动态供应链管理（精选九篇）
动态供应链管理 篇1
1.1 供应链
供应链是由进行物料获取、将物料加工成半成品或成品、再将成品送到客户的一些企业或企业部门构成的网络.供应链中存在着三种流:物流、资金流及信息流, 简称“三流”其中物流从上游向下游流动, 资金流从下游向上游流动, 而信息流则是双向流动的, 这三种流贯穿了企业的全部活动。
1.2 供应链管理
供应链管理是对由供应商、制造商、分销商、零售商、服务商到客户所构成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理, 计划和协调与这三种流相关的所有活动, 使整个过程成为无缝集成的过程。供应链管理可以加快物料流动、减少库存, 并使信息快速传递, 及时了解客户需求, 掌握市场变化, 合理的对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、存储和销售进行总体规划、重组、协调、控制和优化, 以降低成本, 提高服务质量和企业竞争力为目的。
2 动态供应链分析
供应链管理跨越多个企业和供应商边界。通常, 处于供应链环节中的各企业和供应商是松散的, 供应链管理的效率和效果至少受平台异构、分布、模式异构、自治的限制。要实现真正的动态供应链, 目前应做到:软件资源之间的集成必须松散地连按;软件资源的服务接口必须完全公开, 并且可机器访问识别;服务接口必须能够智能发现;当某一服务发生迁移时, 己有的应用能够自动愈合;程序与程序间的消息传递必须遵守开放的Internet标准;核心商业程序可以和外包软件组件/资源整合起来, 构建可重复使用的应用程序;软件可作为服务产品被出售。
3 Web服务体系架构
Web服务体系结构包括3个方面:
3.1 服务提供者。
从企业的角度看, 这是服务的所有者从体系结构的角度看, 这是委托管理访问服务的平台。
3.2 服务请求者。
从企业的角度看, 这是要求满足特定功能的企业;从体系结构的角度看, 这是寻找并调用服务, 或启动与服务交互的应用程序。
3.3 服务注册中心。
这是可搜索的服务描述注册中心, 服务提供者发布它们的服务描述, 在静态绑定开发或动态绑定执行期间, 服务请求者查找服务并获得服务的绑定信息。
4 系统的设计与实现
4.1 采购管理
4.1.1 采购订单管理, 记录采购订货的相关详
细数据, 如供应商、货物、交货日期地点、价格、数量、金额、税率等, 实现对订单的添加、修改、删除和查找操作。4.1.2采购收货单管理。记录采购收货的详细数据, 如供应商、货物、交货日期地点、价格、数量、金额、税率等, 实现对收货单的添加、修改、删除和查找操作。4.1.3采购付款单管理。为企业提供多种付款方式, 归档采购付款信息。公司在采购货物后, 应向供应商按单支付货款, 可采用预付款、预付定金、货到付款或分期付款等形式。4.1.4采购退货单管理。为企业提供退货处理功能并归档退货信息, 可以按订单退货, 也可以人工录入数据, 在货款结算上为用户提供办法, 可以退现金也可以将退货款冲应付款, 根据货物所在仓库相应的减少库存.主要信息包括供应商、货物名、退货数量、退货金额、退出仓、收款方式、收款帐号等。对退货单的管理同时提供添加、删除、查找等服务。4.1.5供货商资料管理。提供供货商的详细档案, 包括交易额、已付款项和未付款项, 提供供货商按地区分类管理, 可以根据业务交流对其信誉度进行管理。4.1.6货品管理。提供货品的品名规格、种类、平均价以及库存等详细信息, 方便订购业务进行查询。
4.2 库存管理
该模块由原料库管理、产品库管理两个模块组成。
4.2.1 原料库管理。
记录领原材料、退原材料详细信息, 对原料库进行分库管理, 可以引用订单入库, 也可以手工入库, 同时提供调拨和修改操作。4.2.2产品库管理。公司生产的产品存放到相应的仓库里, 并记录每次存放货物的名称、数量、批号等相关的数据, 可以按销售订单出库也可以手工出库, 同时提供调拨和修改操作。
4.3 销售管理
4.3.1 销售订单管理, 记录与销售相关的详细数据。
如客户名、产品名、产品代号, 交货日期地点、价格、数量、金额、税率等, 实现对订单的添加、修改、删除和查找操作。销售订单可以通过Web服务获得, 也可以手工添加, 以便在产品开单和销售收款时引用。4.3.2销售开单管理, 记录与销售相关的详细数据, 如客户名、出货仓、发票类型、收款期限、送货地点、价格、数量、金额、税率、退货数量等, 实现对单据的添加、修改、删除和查找操作, 可以引用销售订单, 也可以手工录入数据, 同时实现订购的相应产品的出库操作。4.3.3销售收款单管理。为其他企业提供多种付款方式, 归档销售收款单信息, 公司在产品销售后, 应向客户收取货款, 可采用预付款、预付定金、货到付款或分期付款等形式, 该模块详细记录与销售收款相关的各项数据, 如收款类型 (应收款、预付款、预付冲应收) 、收款去向、收款期限、销售单号、已收款、未收款、总额等, 同时提供查找、删除、查看功能, 可以引用销售订单收款, 也可以人工录入数据。4.3.4销售退货单管理。提供相关企业的退货处理操作, 并退货信息记录归档。其中包括所退的货物及其所在仓库, 可以按销售订单退货, 也可以人工录入数据, 退还货款:可以将货款直接还给客户, 也可以将退货款挂入该客户与本公司的有关账户上, 客户退货后实现所退产品存入相应的库存中, 退货信息包括客户名、退入仓、付款方式、付款账号、产品名、价格、数量、金额、税率等。4.3.5客户资料管理。记录客户的详细档案, 包括预付金额、应收金额、实际欠款、额度信誉, 提供客户按地区分类管理。4.3.6产品资料管理。记录本公司产品的品名规格、种类、单价以及库存, 方便订购业务进行查询, 同时提供添加、修改、删除等日常管理功能。4.3.7销售Web服务接口, 公司为客户提供产品订购的Web接口, 并把此接口文件WSDL注册到UDDI中心, 客户恨据提供的Web服务WSDL文件可以方便的把此接口集成到该公司的供应链管理系统或者ERP中, 如果订购成功则根据订购信息生成新订单。
4.4 系统管理
4.4.1 部门管理:
负责部门的创建、删除、更改以及查询。4.4.2用户部门:根据用户所在的部门和职务为用户提供相应权限, 负责用户的创建、修改、删除及查找。4.4.3数据备份与恢复:负责对数据系统的维护, 实现备份与恢复。4.4.4系统日志:负责对系统得监控和日常维护等工作。
结束语
供应链管理通过网络实现生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动, 加速生产资料流通, 实现快速增值, 提高企业竞争力。该系统基于开放标准的Web服务体系架构, 屏蔽了底层的企业应用平台, 实现了松散耦合、跨企业和跨平台等目标, 为供应链管理系统提供了一个便捷的途径。
参考文献
[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2002.
[2]KNOLMAYER G, MERTENSP, ZEIER A.Sup-ply chain management based on SPA systems[M].Beijing:Machine Press, 2004.
《供应商动态管理办法》 篇2
1.供应商管理模型
一般而言，企业的供应商管理模型企业要结合各原物料的供应风险分析结果，通过建立储备供应商机制确保在供货供应商出现紧急问题的情况下能够实现原物料供应的稳定，储备供应商的标准可以由企业根据自身的需要确定，企业的供应商管理主要由供应商准入、供应商评估、供应商合作、供应商退出四个部分构成，在供应商由准入到退出这一循环中，蕴含着供应商网络的动态性和供应商管理标准、制度的动态调整。
2.什么是供应商动态管理
如前所述，供应商动态管理贯穿于企业整个供应商管理过程中，是通过供应商的合理“新陈代谢”使原物料的供应商队伍满足企业不断发展的需要，具体而言，供应商的动态管理是指：
2.1供应商的主动引入和主动退出：企业根据自身的发展战略、采购策略、采购原物料的特点、原物料供应商现状等制订供应商开发计划，并根据开发计划进行供应商开发工作，定期储备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，提高供应水平。企业对于合作供应商开展日常考评和定期考评工作，并根据考评中发现的问题进行有针对性地供应商合作督促供应商加以改进，对于无法满足战略合作要求的供应商将其降级为普通供应商，对于符合企业供应商退出标准的供应商在不影响供货的情况下果断退出。实现原物料供应商发展同企业发展的动态匹配。
2.2供应商管理办法的动态调整：随着企业竞争环境的改变、企业市场地位的变化、企业发展战略的改变、原物料供应市场的改变、企业采购管理模式的改变等企业内外部供应管理相关环境的变化，企业的供应商管理办法例如供应商准入评价标准、供应商日常考评标准、供应商定期考评标准、供应商退出标准、核心供应商评定标准等也需要进行检核和动态调整，以适应企业不断发展和内外部环境变化的需要。
3.企业为什么要进行供应商动态管理
“流水不腐，户枢不蠹”，“动”是世间万事万物的本质属性，对于供应商管理也是如此。企业与各类原物料供应商的关系要基于企业内外部环境的变化和企业自身的改变动态调整，具体而言：
3.1由于企业规模的改变、企业战略的调整等企业自身的变化，企业需要动态调整与原物料供应商之间的关系，以满足企业发展的需要；
3.2由于原物料供应市场环境的改变等企业外部环境的变化影响到企业与该类原物料供应商关系的定位，影响企业对该类原物料供应商管理的侧重点，企业应该有针对性地调整该类原物料供应商的管理方法，以应对这一变化对企业的影响，实现对供应商的有效管理；
3.3供应商动态管理是企业营造竞争性原物料采购环境的需要：企业的发展过程中，往往与一些供应商形成了长期合作关系，并与这些供应商有千丝万缕的联系，这些供应商即可以推动企业不断发展、解决企业的燃眉之急，又会由于自身的停滞不前、缺乏有效的质量管控等问题严重制约企业的发展，因此企业要想发展，必须营造公平竞争的供应环境，始终与最适合的企
业合作，果断淘汰不合格的供应商。
4.企业如何实现供应商动态管理
企业要实现供应商的动态管理，首先要对采购原物料进行合理分类、界定各类原物料供应商关系类型，并制订相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型的各阶段着手制订和完善相关的供应商管理制度，并有力执行、不断完善。
4.1首先企业要根据原物料的供应风险和复杂性、对业务的影响等对原物料进行分类，并确定各类原物料的供应商关系类型，各类供应商的管理重点，进而确定采购策略，指导供应商管理工作。
采购原物料类别供应商关系类型管理重点
战略型战略合作，与供应商建立长期、全面的合作关系：包括战略投资、研发等，实现广泛信息共享，与供应商进行个性化的流程优化，确保原物料的长期稳定供应
瓶颈型受约束的采购方，尽量减少价格上涨与供应不稳定的风险，主动与供应商开展多方面合作
杠杆型受约束的供应方，通过供应商合作、合理利用采购批量等降低原物料的整体供应成本
交易型市场交换，进行供应商优化，减少供应商数量，简化采购业务流程，提高效率
4.2在供应商管理的各环节，制订行之有效的管理办法，以实现供应商动态管理：
4.2.1供应商准入环节：
企业采购人员要把握各原物料尤其是战略型、瓶颈型原物料的供应市场动态，分析各原物料的供应风险，并有针对性地制订供应商开发计划，根据该计划所示的各种信息来源主动寻找优秀的供应商，这是实现供应商新陈代谢的重要保证；
企业要结合各原物料的供应风险分析结果，通过建立储备供应商机制确保在供货供应商出现紧急问题的情况下能够实现原物料供应的稳定，储备供应商的标准可以由企业根据自身的需要确定，例如某些企业将通过基本资质审查的供应商确定为储备供应商；
根据供应商类型和采购策略制订差异化的供应商准入标准，实现供应商准入的客观、公正、有效；
为确保供应商的动态性，保持原物料供应商的竞争，企业需要对在较长时间内没有发生供应商引入和退出的原物料，根据存在的采购问题有针对性地引入“鲶鱼”供应商，并建立该类供应商的运作机制，为该类原物料的供应体系注入新的活力。例如，企业针对某原物料入库检验合格率偏低的情况，引入质量“鲶鱼”供应商，促进其他企业提高产品质量。
4.2.2供应商评估:
供应商日常评估：供应商日常评估是指每天或者每隔较短周期评估供应商供货的质量、价
格、交期、服务、合作这些动态指标的达成情况，企业根据原物料类别、供应商类型及其对应的采购策略制订差异化的考评标准对供应商的日常供货情况进行分析，并针对供应商存在的问题向供应商发送整改通知单，要求其定期整改。对表现好的供应商根据供应商奖惩办法给予供货比例、付款等政策性倾斜、或者现金奖励等奖励措施。
供应商定期评估：供应商定期评估是评估供应商在一年或者某一固定期间的综合表现。企业同样需要根据原物料类别、供应商类型及其对应的采购策略制订差异化的考评标准，这一标准包括供应商日常绩效情况、各项静态指标(如研发能力、生产能力、质量管控能力等)在最近的固定期间内的变化情况，各项成果指标(如经营业绩、客户构成、行业地位等)在最近固定期间内的达成情况等。企业采用该标准对供应商进行全面评估并对评估结果进行分析，根据分析结果对供应商的处理类似日常评估，但是这里处理会更加严厉，对于无法达到企业要求的供应商要果断执行淘汰处理(参见供应商退出环节)。
核心供应商评定：企业对于需要建立战略合作型供应商关系的供应商，制订核心供应商发展计划，逐步与有合作基础、发展战略相匹配的供应商建立战略合作关系。核心供应商的确定需要制定客观的评价标准，每种原物料的核心供应商标准会有所差异。
4.2.3供应商合作:
供应商战术合作：供应商战术合作主要集中在企业与供应商关于原物料检验标准的合作，原物料采购提前期、采购批量的协商，企业对供应商关于日常评估问题、定期评估问题的整改进行指导、VMI等。通过战术合作解决双方合作过程中发现的问题，提高双方的运作效率，降低运作成本。企业与供应商的战术合作是动态的、循序渐进的，是在互信基础上由浅入深、由点到面的。
供应商战略合作：企业与供应商的战略合作主要体现在企业与供应商的战略协调、签订战略合作框架协议并付诸实施、共同进行战略投资，通过组建专门合作小组开展企业核心数据的共享、优化双方的运作流程等深化双方的合作，提高双方的运作效率，进一步降低供应链成本。战略合作是在广泛战术合作基础上的深入合作。
4.2.4供应商退出:
强制供应商退出：企业根据原物料类别、供应商类型、采购策略制订差异化的供应商强制退出标准，评估指标是供应商日常绩效评估结果、供应商定期绩效评估结果、供应商引起的紧急事件等等，供应商强制退出的客观性和有力执行是供应商动态管理的关键。供应商的强制退出要注意制订严密的切换计划并贯彻执行，确保原物料供应的稳定。
供应商主动退出：供应商由于在与企业合作过程中无法实现利润目标、供应商发生遇到困难、供应商发生紧急事件、无法达到企业的质量要求、找到更好的合作伙伴、战略改变等等原因会提出主动退出，这一动态改变是企业所不愿意看到的，但这一变化不是一朝一夕发生的，企业在与供应商日常合作过程中是可以发现并且预防的，这需要企业采购人员细致的工作，当供应商突然退出时，企业需要制定紧急切换计划，尽量减少因此给企业带来的损失。这也要求企业对关键型、瓶颈型原物料要特别注意供应安全问题。
4.3供应动态管理需要持续改进：以不变应万变不是供应商管理的好办法，企业要根据原物料供应市场的变化、企业发展战略的改变等企业自身、及其内外部环境的改变而调整和完善原物料分类、供应商类型、原物料的采购策略、供应商管理的各项标准、供应商管理制度的某些规定等，这是供应商管理动态性的另一个体现。这一持续改进使企业的供应商管理实现自我调
整、自我完善，企业可通过建立持续改进相关制度并对各项持续改进指标进行考核确保这一改进的有利执行。
5.结语
动态环境下的自适应供应链系统 篇3
[关键词] 供应链 供应链管理 自适应系统
在市场经济环境快速变动的趋势下，制定及时准确的供应链策略可以提高系统运行效率。因此，供应链的适应能力成为衡量供应链系统性能最关鍵的准则之一。
一、供应链环境及适应性分析
自适应系统是控制理论中的一个术语，在机械、航空、工业过程等领域已有广泛的应用。自适应技术适用于动态特性变化范围很宽的对象。系统利用可调对象的输入量、状态及输出量来测量某种性能指标（IP），根据测得的性能指标与一组给定性能指标的比较，自适应机构修改可调对象以保证对象在某种意义上的最优状态。应用自适应原则开展研究，应该讨论两个问题：一是对象环境中有哪些动态变化的因素；二是对象应如何适应环境变化。
1.供应链环境中的不确定因素。供应链结构和系统参数的变化主要来自于不确定环境的影响。经由供应链环境的分析可以理解系统动态变化的原因，判断可能的变化情况。在供应链管理的变化环境中主要包括了五种不确定因素:（1)顾客需求。（2)产品和服务。(3)信息与通讯技术。(4)渠道。(5)物流。
2.供应链的适应性。供应链适应性分为两种模式：主动式适应和被动式适应。所谓主动式适应是指在既有系统的基础之上，进行系统性能的有效分析，创造新的更高效率的管理策略，从而把供应链运作水平提高到新的台阶。被动式适应是指供应链系统能够跟踪运作中的变化，并使自己尽快适应因变化而产生的需求。主动式适应和被动式适应过程共同作用，推动供应链系统的不断发展。
从供应链组成来看，适应性可以分成三个层次：结构适应性、功能适应性、资源适应性。结构适应性：供应链中企业可以既是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，根据企业战略需要和经营状况，动态参与供应链的组建。成员变动的反应能力是结构适应性的主要内容。功能适应性：当供应链组建完成、各成员确定后，供应链的主要任务就是实现各成员企业优化组合，形成支持供应链运作的有序流程集合。流程中各个企业承担功能的一部分，具有相对独立性，当外界环境或内部条件发生改变时，现有系统功能不能满足需要，只需修改流程中规定的规则和顺序，功能本身不变，可以快速重新配置系统流程，从而增强系统的适应性。资源适应性：供应链如何利用各成员企业的资源是由具体的市场需求并充分考虑各种因素所确定的。供应链管理涉及生产技术、生产方式的选择；工厂和仓库分布；运输渠道和运输方式的选择；库存管理各方面问题。这些资源决策的影响因素非常复杂，当其中一部分发生变化，供应链必然对资源的变化作出响应，重新分配和调度资源。
由于供应链的层次性，这3类适应方式的深入程度也是递阶的。组织适应作用于最高层；流程适应作用于系统功能层，在适应过程中要充分考虑到组织的变动；资源适应作用于系统运作过程，同样，在适应过程中，要考虑组织、流程的变动，如图1所示。
因此，系统适应性研究通过分析各种可预知和不可预知的内外因素，形成事件影响序列，并建立事件发生之后供应链采取的策略。在此基础上，本文提出自适应供应链系统的基本结构。
二、自适应供应链的一般原理
1.系统结构。图2中可调系统是根据供应链类型和具体环境选择的某种模型描述，它体现了供应链策略与其状态及结果之间的关系。供应链的运作是一个动态过程，当系统中发生一些新情况、新变化时，供应链根据测得的性能指标与一组给定指标值的比较结果，触发自适应过程。自适应系统通过修定原有策略，重新安排系统的可利用资源，快速响应环境变化，使供应链系统持续、优化地运行。
系统的自适应过程有三种形式。对于可预知的变化，规定事件响应策略。更多的变化是不可预知的，因素错综复杂，在供应链各个环节之中引起关联的变化。环境变化一方面隐藏在很多不变因素背后，另一方面隐藏在诸多变化因素中，因此不必要也无法完全识别所有变化数据和变化类型。这一类变化主要通过对性能指标的监测，决定重新优化的时刻和优化策略。系统还可以设置检查点，主动收集系统运行信息，进行有效的分析和优化。这种形式是更高级别的适应，能使供应链系统创造更高的效率。
系统给定的性能标准规定了变动范围，它是动态的，随着供应链环境的不同状态而调整。可以由历史数据或行业专家的经验知识分析得出，也可以建立参考模型，由参考模型的输出和状态规定一个性能标准。判断是否到达重新调度时刻，是否开始自适应过程，取决于两类监测信息：一类是可预知变化事件的状态，另一类是供应链系统的性能指标值。
2.数学描述。系统可由下列方程式表示：
其中x表示系统状态，u是输入量，是扰动量。
A(t)，B(t)：t时刻系统模型参数
Q：t时刻系统性能指标 Q*：给定的系统性能标准
e：系统实际性能与给定性能的偏差
0到t之间的时刻
:自适应规律，根据f调整系统策略
3.可预知事件序列。这里主要定义那些简单的、经常性发生的可预知事件，不同供应链还可根据具体情况有更多的定义。
市场需求的变化：供应链是拉动型的，生产由需求驱动，根据实际需求进行协调。市场需求作为外生量，激发一次重调度事件。(1)新增的订货。采用调度方案完全再生的方式。保留断点发生时的系统状态信息，重新安排调度策略，将新增订货与原有订货一起进行调度，紧急订单的优先级体现在分配给它们更大的权值。(2)订货取消/修改。采用完全再生的调度方案，删除/修改被指定的订单，并把剩余订单作为调度对象重新调度。
生产能力的变化：当供应链中某生产企业发生故障，不能提供需要的生产能力，可采用修改式的调度方案，将与故障企业有关的任务形成新的要求进行重新调度。
渠道的变化：供应链中供应、运输、生产关系等发生变化以及供应链成员加入或退出时，保留断点的状态信息，将相关任务形成新的要求重新调度，修改原有的方案。
三、结语
现代企业面临的竞争环境异常激烈，产品及市场的变化引起供应链结构及供应链内部的业务流程、运作策略等发生相应的调整。面对需求的变化，客观上要求供应链能够与变化同步。供应链的动态调整过程可以看成一个自适应的反应过程。本文把供应链作为一个复杂的适应性系统展开研究，运用自适应方法进行建模，以期为供应链企业的策略调整寻找一种动态的方法。文章提出的系统是一种探索性的新方法，有待于理论上的进一步完善和实践中的检验。而供应链管理理论、自适应技术、信息技术领域的不断发展，也为这个研究方向提供了许多条件。供应链模型的分类研究;指标函数的确定;优化器设计策略及特定算法，有效的事件响应策略，自适应供应链系统软件体系结构的设计等，将是下一阶段要开展的研究工作。
参考文献：
[1]马士华陈志祥:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000
[2]陈新海李言俊周军:自适应控制及应用[M].西安：西北工业大学出版社，1998，12
[3]J.L. Gattorna, D.W. Walters. Managing the supply chain: a strategic perspective [M]. Houndmills: Macmillan, UK,1996
[4]陈剑蔡连侨:供应链建模与优化[J]. 系统工程理论与实践，2001，21(6)：26-32
[5]李华焰马士华:供应链整体绩效驱动及平衡分析[J]. 决策借鉴，2002，15(5)：13-18
[6]张涛孙林岩等:供应链的系统运作模式分析与建模——基于复杂自适应系统范式的研究[J].系统工程理论与实践，2003，(11)：8-13
动态供应链及其运作指标分析 篇4
关键词：动态供应链,敏捷供应链,Agent模型,灵活性
随着全球一体化进程的加快, 供应链管理的理念得到了人们的广泛关注, 优秀的企业必然具有其各自独特的核心竞争力, 但是一个有效的供应链是保证它们实现竞争优势的必然手段。
1 供应链与动态供应链
1.1 供应链
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 (马世华, 2000) 。
供应链强调了成员间相互作用的行为, 它具有复杂性、动态性、交叉性、集成性、组成成员间有必要进行协同合作以及面向客户需求。其中的动态性即指因企业战略和适应市场需求变化的需要以及其中节点企业需要动态地更新, 使得供应链具有显著特征。知识经济时代下供应链的知识作用加强、协同性、动态性特征更加显著 (施国洪, 王宇艳, 2008) 。
1.2 动态供应链
供应链系统本质上是动态的, 企业运营要求高质量、低成本和快速响应生产和服务。因此, 对于企业供应、制造、批发、零售过程提出实时操作的要求, 就是对于供应链运作提出动态管理的要求。
有效的供应链管理 (SCM) 在不断动态变化的商业环境中扮演着举足轻重的作用, 动态的供应链管理要求在供应链伙伴间有同步的有效的决策信息。通过利用灵活的供应链结构, 来实现更好的表现。同样, 通过在自治供应链结之中明智的使用决定灵活性和伴生的动态控制, 许多改善是可能的 (S.WADHWA, A.SAXENA, and F T.S.CHAN, 2005) 。
2 动态供应链的指标
2.1 牛鞭效应 (Bullwhip Effect)
牛鞭效应最先由宝洁公司发现, 牛鞭效应是指, 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 达到最源头的供应商时, 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差, 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
2.2 顾客满意度
客户满意度是供应链竞争、提高市场占有率的重要指标, 它直接影响企业产品生产和服务的经营效益。动态供应链采用订货误差的均值描述客户满意度。
在激烈的市场竞争环境下, 顾客满意是企业赢得市场, 求得生存的决定因素 (Slater S F1997) 。
2.3 运作成本
运作成本是企业金融财务方面的重要指标, 它包括供应、制造、销售过程中库存、服务、运输、等待等一系列资金状况。运作成本是随时间、位置变化的, 用来刻画动态供应链, 并反映供应链动态资金状况。
2.4 快速响应
快速响应是企业跟踪市场与敏捷制造的重要指标。。由于信息网络技术的快速发展, 供应链管理决策信息来源已远远超过了传统生产计划情况下的单源信息, 来自供应、制造、销售的多元信息增强了快速响应的能力。供应链管理的决策群体性和分布式也为快速响应提供了基础, 信息反馈机制和市场快速响应能力也明显地增强。
2.5 库存波动
库存波动是供应链运作的重要指标。对于标称库存和安全库存, 库存波动直接影响供应链运作的时间、成本和效益 (Perea, 2000) 。另外, 在动态供应链运作过程中, 运作提前期和运作质量等也是重要指标 (George, 2003) 。
3 供应链运作指标的优化
3.1 敏捷供应链
在市场高度的动态环境下, 企业面临的需求不确定性和供应不确定性都属于较大的范围, 由图1可以看到, 市场环境要求企业采用敏捷供应链的思想来实现对供应链动态的控制, 以更好的使用变化的需求和环境。
敏捷性和动态性是敏捷供应链的核心特征, 敏捷性是指适应变化的能力, 它包含响应性 (快速识别变化并做出响应) 、竞争性 (提高企业的竞争力) 、柔性 (能根据不同需要及时调整策略) 和快速性 (能在最短时间内执行任务) 四种特性。供应链中的敏捷性是指适应易变的市场环境、快速响应市场需求的能力。
动态供应链和敏捷供应链的理念有其交叉和叠合的成分, 两者都强调了对动态的重视, 因此, 在动态供应链的控制中引入敏捷供应链的理念, 并加以调整和变化, 可以对动态供应链的运作指标控制具有一定的启示作用。
3.2 灵活性
在动态供应链模型的基础上提出了不同的灵活性选择的作用 (没有灵活性, 部分灵活性和充分的灵活性) 。供应链的灵活性有巨大的潜力, 需要有一个更大的研究注意力。在动态供应链的内容上推动有效的灵活性应用的动态控制的知识至关重要。
目前的经营环境正变得越来越不确定, 不可预测, 因此竞争越来越激烈。越来越多的竞争意味着公司面临的双重挑战, 同时降低成本同时对客户更易响应 (Akkermans, 2001) 。研究人员和从业人员认识到, 虽然可能有不同和具体的办法来解决这些挑战所构成的问题, 灵活性是处理这些变化必不可少的工具。 (Sushil, 2000) 在系统的灵活性的概念上的权衡审议, 基本上强调对不同的情境的反应灵活性内涵的多重性, 在一个不断发展的竞争环境中, 灵活性是解决不同领域的各种问题的重要概念。由于竞争和复杂性增加了, 供应链管理已经成为企业一个日益重要的问题。供应链管理面临的挑战是确定并实施各种战略, 尽量减少成本, 同时最大限度地提高灵活性, 在一个竞争日益激烈和复杂的市场, 灵活性突出成为在制造业和供应链中讨论最多的和应用最多的领域。
3.3 知识共享———多Agent框架模型改进
由于供应链成员是独立的利益和决策主体, 供应链运行往往具有自治性、分布性、并行性等特点, 这些特点都向供应链管理提出了挑战。
供应链间建立知识库是为了实现供应链各节点企业的信息互通, 知识共享, 因此在整条供应链的各个节点处都应该设置相应的知识库。通过对以往信息的收集分类, 构建稳定的数据库, 将每期新的需求信息与以往信息进行比较分析, 找出其中的相似点, 并提取相应的信息供下一个节点企业参考使用, 同时对多次使用的知识进行统计, 用于各节点企业进一步的学习与掌握。通过一系列的循环, 可以提高动态供应链的运作效率 (如下图所示) , 在供应商和客户之间也同样可以构建这样的框架。
供应链之间的竞争已成为企业未来竞争的主流趋势, 企业要在市场竞争中占得一席之位, 就要对其供应、制造、批发、零售过程提出实时操作的要求, 就是对于供应链运作提出动态管理的要求。本文通过对动态供应链的概念、研究现状、运作环境以及运作指标分别进行分析, 在总结前人研究的基础上提出了动态供应链运作指标的优化方案, 并对已有的模型进行了修改, 加入了自己的知识和理解, 以期对动态供应链有更深入的了解。
参考文献
[1][美]大卫.辛奇-利维等.供应链设计与管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2004
[2]Swam inathan JM, Smith S F, Sadeh NM.Modeling supply chain dynamics:a multi-agent approach[J].Decision Sciences, 1998:29 (3) :607-632.
[3]Chen Y, PengY, FininT, eta.l A negotiation-based multi agent system for supply chain man-agement[C]∥Third Conference on Autonomous Agents, Workshop on Agent Based Decision-Support for Managing the Internet Enabled Supply Chain.Seattle:ACM Press, 1999:78-84.
[4]施国洪, 王宇艳.动态协同供应链采购模式探析--基于知识的视角[J].经济与管理, 2008 (4)
[5]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社, 2006
动态供应链管理 篇5
关键词：社会资本,动态能力,创新绩效
技术的迅猛发展,环境的不确定性,使得技术创新的难度上升,作为供应链节点的企业,只有积极和上游供应商、下游客户进行交流,实现信息资源共享,才能提升企业创新效率。学者Eisenhardt认为随着市场的竞争需要引入动态能力来解释资源和绩效之间的关系[1]。资源是企业构建动态能力的基础,通过对内外部资源进行整合和重构,从而提升企业的动态能力,这种适应外部环境的能力才是提升创新绩效的关键因素。由于整合的资源具有很强的时效性,因此企业在整合资源过程中可以逐渐形成持久的能够迅速回应外部环境变化的动态能力。在激烈竞争的市场环境中,高动态能力的企业能够获取更好的创新绩效。
以往的研究,学者肯定了社会资本对创新绩效的正向影响作用。资源是能力的基础,能力才是创新绩效的直接来源。遵循资源—能力—绩效的原则,本研究将动态能力分为技术动态能力和市场动态能力两个维度,详细研究供应链间社会资本、动态能力和创新绩效之间的逻辑关系。
1理论基础与研究假设
1.1社会资本与动态能力
社会资本是存在于企业的关系网络中,并且从这些关系网络中衍生出来的现实的和潜在的资源总和。国外学者Adner(2003)研究指出动态能力受到企业人力资源、社会资本和管理制度3个潜在因素的影响[2]。Danilovic M(2005)指出资源是构成动态能力的基础,企业通过合作网络或者战略联盟关系获取资源,提升企业的动态能力[3]。Wu(2007)实证指出企业家的社会资本越丰富,动态能力就越强[4]。Chang(2011)研究显示横纵向关系对组织柔性有正影响,外部资源的获取可提升企业动态能力[5]。国内学者陈龙真、黄佐钘、周海炜(2005)指出社会资本促进资源的集聚,而动态能力则通过整合内外集聚的资源从而得到提升[6]。杨鹏鹏、袁治平(2008)指出企业家之间在信任和互惠基础上,动员社会网络中的资源,通过和自身资源的匹配、整合和更新,实现动态能力的螺旋上升[7]。张洪兴、耿新、王海祥(2010、2011)实证社会资本对企业市场动态能力和技术动态能力的影响,结果显示商业型社会资本和技术型社会资本对于市场动态能力和技术动态能力都有积极的影响,而制度型社会资本对于两种动态能力影响均不显著[8,9]。
现有文献肯定了社会资本对动态能力的影响,将社会资本分为3个维度研究较少。上下游不同节点的企业有自身的专业化知识和柔性生产的优势,通过互动进行信息交流,使得企业及时掌握前沿技术和主流需求,增强创新产品的适应市场能力。供应链中企业间长期良好的信任会减少彼此之间的机会主义,降低监督成本;共同认知增加企业交流的意愿,促进交流信息的消化和利用,提高资源的整合效率。这种整体非竞争资源互补有利于增加企业运营柔性,促进动态能力的提升。
基于上述分析,本研究提出以下假设:H1a:供应链上下游企业之间的互动对于技术动态能力存在正相关关系;H1b:供应链上下游企业之间的信任对于技术动态能力存在正相关关系;H1c:供应链上下游企业之间的共同认知对于技术动态能力存在正相关关系;H2a:供应链上下游企业之间的互动对于市场动态能力存在正相关关系;H2b:供应链上下游企业之间的信任对于市场动态能力存在正相关关系;H2c:供应链上下游企业之间的共同认知对于市场动态能力存在正相关关系。
1.2动态能力与创新绩效
动态能力对创新绩效的影响得到了学者的认可。Athreye(2005)指出重新组合和配置资源会提升企业的创新绩效[10]。Brady指出高阶动态能力能为企业带来良好的创新绩效,这是企业和市场动态适应的结果[11]。Ellonen(2009)研究显示动态能力三维度都强的企业比较容易进行渐进创新,而动态能力单维度强的企业倾向于进行激进创新[12]。Zheng(2010)指出资源整合能力和外部关系网络对企业价值有积极影响,得出资源整合能力对企业价值的影响随着企业年龄的增长而变强[13]。黄俊、李传昭(2007)实证了汽车行业中企业动态能力对自主创新能力存在显著正相关[14]。徐凯、高山行(2008)分析显示外部社会资本在企业具备技术资源管理能力的情况下才能实现产品创新[15]。钟鸣长(2010)实证结果显示了企业动态能力对新产品开发绩效有直接影响,并且动态能力在两种市场导向与新产品开发绩效中存在部分中介效应[16]。龚一萍(2010)指出企业动态能力是企业成功创新的关键[17]。
现有研究定性阐述了动态能力对企业新产品开发的积极影响,但定量研究较少。借鉴Danneels E(2008)的研究[18],将动态能力分为技术动态能力和市场动态能力。技术动态能力就是识别外部新技术趋势,通过再配置资源和调整内部运作模式,提高新产品的研发能力。市场动态能力就是对市场领域和客户需求进行甄别,评价并构建新市场竞争力的能力。技术动态能力有助于缩短创新周期,提升创新绩效;市场动态能力则有助于企业准确判断市场需求,满足客户需求,提升创新绩效。
基于上述分析,本研究提出以下假设:H3a:技术动态能力对于企业创新绩效存在正相关关系;H3b:市场动态能力对于企业创新绩效存在正相关关系。
1.3社会资本和创新绩效
良好的社会资本可以提高组织之间的信任,提高知识交流和沟通的效率,吸收外部知识源和信息源,提高企业创新能力[19]。Murphy(2000)指出社会网络有利于创新,组织间的信任提高了信息交换质量[20]。Zhao(2005)指出基于供应链合作关系的技术来源对技术创新能力有积极影响[21]。Hsu(2009)发现社会资本对新产品开发的积极影响最显著,且都是通过组织学习能力实现的[22]。Zeng(2010)实证结果显示和供应商、客户和同行业的企业合作对创新绩效的影响优于和研究机构、大学和政府的合作[23]。国内学者张方华(2005)研究显示企业社会资本通过资金、信息和知识的获取影响企业的技术创新绩效[24]。黄秋雯(2009)实证研究发现,人力资本中的工作经验和受教育程度对创新行为有显著的正影响,社会资本中联系人数对创新行为影响不显著,而联系频率对创新行为有显著的正影响[25]。窦红宾、王正斌(2011)指出社会资本对高技术产业集群企业创新具有推动作用[26]。
着眼于供应链间社会资本与创新绩效的关系,细化社会资本的分类研究。供应链间企业互动促进信息流、技术流和资金流的双向流动,企业间的信任会减少信息的失真性,共同价值观则会保证节点企业无摩擦的配合,缩短创新周期,加速创新成果扩散,促进创新绩效的提升。
基于上述分析,本研究提出以下假设:H4a:供应链上下游企业之间的互动对于创新绩效存在正相关关系;H4b:供应链上下游企业之间的信任对于创新绩效存在正相关关系;H4c:供应链上下游企业之间的共同认知对于创新绩效存在正相关关系。
2研究设计
2.1变量测量
社会资本量表采用了Nahapiet和Ghoshal(1998)的维度划分方法,分为结构维度,关系维度和认知维度三个维度。问卷设计参考Yli-Renko等(2001)[27]、韦影(2007)[28]和彭灿、李金蹊(2011)[29]的相关研究。本文的社会资本特指企业与供应链上下游之间的社会资本,结构维度从企业与上下游互动的数量,互动频繁和密切程度三方面测量,关系维度从企业与上下游间的信任,互惠和合作三方面衡量,认知维度从企业与上下游之间的价值取向和共同愿景进行衡量,每个维度包括3个题项,共9个题项。
动态能力参考Danneels E的维度划分,将动态能力分为技术动态能力和市场动态能力两个维度进行测量。具体问卷设计上,主要参考Danneels E、Gibson(2004)[30]和张洪兴、耿新(2011)[31]的相关研究。技术动态能力从新技术的识别评估、引进和开发能力方面衡量,市场动态能力从评估市场需求和开拓市场方面衡量,两个维度共6个题项来测量。
创新绩效主要借鉴吴晓波、高忠仕、魏仕杰(2007)[32]、Chiu Y T H.(2009)[33]和S.X. Zeng(2010)[23]的研究成果,从创新财务绩效和创新流程绩效两方面进行衡量。创新财务绩效从创新的投资回报率、创新利润、市场占有率等方面衡量,创新流程绩效从创新流程优化、经营效率和组织变革等方面衡量,2个维度共包含6个题项。
2.2数据收集
本研究对京津冀地区的企业进行了问卷调查,发放问卷350份,回收245份,回收率70%,其中有效问卷211份,有效率86.1%。行业涉及电子通讯、机械制造、IT行业、汽车行业、生物医药和新能源行业。从企业性质来看,民营企业占到46%,国有控股占16.6%,国有独资占12.3%,中外合资和外商独资分别占12.8%和12.3%。在受访者中,中层管理者占51.2%,高层管理者占22.7%,普通员工占26.1%。
2.3信度和效度分析
本研究通过验证性因子分析发现,结构维度、关系维度、认知维度题项的因子载荷分别处于0.743～0.842、0.744～0.813和0.702～0.797范围内,技术动态能力和市场动态能力题项的因子载荷分别处于0.822～0.895和0.783～0.844范围内,创新绩效题项的因子载荷处于0.739～0.892范围内,且这些标准化系数都达到显著性水平。各潜在变量的组合信度和平均方差抽取量(AVE)见表1。可知,本研究所有潜在变量均具有良好的信度和效度。
2.4整体模型拟合度测量
结构方程模型(SEM)是评价评估理论模型的拟合性,具体解释为理论提出的概念模型是否与收集数据相互拟合及拟合程度如何,并依据选取的拟合指数来验证整体模型。本研究运用结构方程模型分析变量间整体的相互影响关系,通过软件AMOS7.0采用极大似然法对模型进行整体验证,如表2所示,假设检验结果各项拟合指标均达到可接受水平,说明整体模型的拟合度符合要求,验证后的整体理论模型及各变量间的路径系数见图1,变量之间的标准化路径系数及其相应的P值见表3。
注:**表示p<0.01,*表示p<0.05。
由表3可知,互动和共同认知并不直接对企业创新绩效产生显著影响,而是要通过动态能力对企业创新绩效产生显著的正向影响,但信任可以直接影响到企业创新绩效,假设H4a、H4c未得到验证,而假设H4b得到了验证。企业的技术动态能力和市场动态能力对企业创新绩效有显著的正影响,假设H3a、H3b得到了统计检验的显著支持。并且互动、信任和共同认知与企业技术动态能力和市场动态能力有显著的直接正向关系,假设H1a、H1b、H1c、H2a、H2b、H2c得到了统计检验的显著支持。
3结论与讨论
首先,供应链间社会资本的互动、信任和认知三维度对创新绩效的影响各不相同。互动和共同认知对于创新绩效的直接影响很微弱,说明企业间的互动反映企业对外交流状况,可以增加信息的交流和共享,并不能直接作用到创新绩效;而共同认知是反映企业价值认可相似程度的变量,可以减少企业交流过程中的摩擦,增加资源共享的意愿,但也不是提升创新绩效的直接变量。关系维度的中国化色彩较浓,是促进企业建立合作的基础,良好的信任关系可以减少“搭便车”行为的发生,降低交易成本和监控成本,提高企业创新的收益成本比例,从而提高企业的创新绩效。
其次,动态能力的技术动态能力和市场动态能力均对创新绩效有显著影响;且市场动态能力对创新绩效的影响较大,这与国内的市场导向现象相符合。研究结果表明企业要获得良好的创新绩效,必然依托于企业的动态能力。随着竞争形势白热化,企业想创新成功,势必要不断做出战略调整,快速定位新技术的发展方向和市场潜在需求,对快速的市场变化做出有效反应,提升企业的创新绩效。
再次,动态能力在社会资本和创新绩效之间起到中介效应。研究结果强调了资源和能力的依存关系。企业外部能形成良好上下游网络关系,仍要将静态资源进行动态整合,形成新的资源从而更新企业现有能力,优化资源配置,加强资源的协调力度,增强外部市场的适应性,获取良好的创新绩效。
本文证实了社会资本、动态能力和创新绩效三者之间的关系,突出了动态能力在社会资本与创新绩效关系中的中介效应,明确了社会资本影响创新绩效的路径,是对资源基础理论的有益补充。并得出在动态环境下,供应链间的社会资本是企业动态能力形成的关键变量。为此,企业应加强与上下游企业的沟通与交往,增强组织彼此的信任,培育组织间的共同价值观,增加社会资本存量,为动态能力的形成夯实基础。然而单纯社会资本的积累并不能实现创新绩效的提升,企业必须加强对静态资源的动态整合,完善企业内部学习机制,推动跨部门学习交流,化解企业核心能力的刚性,为企业实现创新绩效创造良好的条件。
供应链突发事件动态分级评估研究 篇6
关键词：突发事件,级别,评估
1引言
近年来,随着我国经济社会的迅速发展,各种突发事件也对不同行业的供应链造成重大影响。例如,2013年初,河北、北京、湖南、郑州等各地持续多日的雾霾天气,致防PM2.5的口罩、室内净化器等产品的需求出现大幅增长,直接冲击企业产品的生产企业,同时对下游销售企业营销能力也有一定影响;又如,春节期间,大量城市外来务工人员的“返乡潮”给劳动密集型制造业、电子产品组装企业正常运营造成影响,不少企业不得不停掉部分生产线,库存不足企业供应能力瓶颈逐渐凸显;令人记忆犹新的鞭炮运输车爆炸,致连霍高速断路,由于绕行车辆剧增,沪陕高速、郑卢高速以及301国道通行压力短期内持续增长,增加了入陕冷鲜食品运输企业的运输成本、存储成本,同时增加了零售企业的销售成本,进而影响到产品需求成本。各类突发事件随着时间的推移、应急响应措施的施行,不断衍生变化,对供应链的整体绩效的影响也随之改变,如何在其发展的过程中根据其危害程度来动态评估、动态分级、动态响应是应急管理亟待解决的问题。
2突发事件评估相关问题
2.1 国内外发展概况
突发事件应急管理就是企业在面对不同类型的突发事件时,采取一系列的响应和紧急行动来避免损失[1]。国内外的突发事件的评估研究,总体来说还处于初级阶段,动态分级研究较少,动态分级的方法尚不成熟,更多是停留在静态分析阶段。突发事件的分类是根据事件的特征把各种突发事件划分不同的类别,只有先划分不同的类别,才能找到处理的方法。《中华人民共和国突发事件应对法》主要根据突发事件的性质将其分成自然灾害、事故灾难、突发公共卫生事件、突发社会安全事件、经济危机五类[2]。美国联邦应急体系把突发事件分为紧急事件、重大灾难、灾害、自然灾害、危害等[3],在我国,突发公共事件按照其性质、严重程度、可控性和影响范围等因素一般可以分为四级,即特别重大(I级)、重大(II级)、较大(III级)、一般(IV级)[4],并依次用红色、橙色、黄色和蓝色表示。科学高效的应急管理中,对突发事件的分类分级是尤为重要的,根据分级思想才能更有效准确的制定响应策略。
传统的突发事件分级,集中在公共突发事件领域,主要是通过突发事件的危害程度和救援的紧急程序,决定资源投入的数量,在突发事件的发生、发展过程中,正确、快速选择有效的方案,合理配置资源。传统的分级存在着事后评估、灾后被动救援、划分标准单一等问题。以火灾、地震、洪水等灾害为例,各种灾害各有不同的特点,不是同一个标准,不应该使用同一个划分标准。且大多数是事后、静态的,不能很好的提供科学有效的参考依据,也导致了事态变化时,依靠管理者的经验,没有可靠的动态方案,增加了事件的不确定性。
另一方面,关于分级的指标值往往不是模糊赋值,而是赋予精确值,显然是不符合实际情况的。关于评估的内容、指标、体系和方法还都是借鉴和吸收国外相关经验。
供应链突发事件分级可以借鉴以往经验,结合定性和定量的方法,来分析突发事件的内在规律,提取事件分级的评价指标,将事前分级与事后分级紧密联系,结合实际数据和专家经验分析各个指标因素的重要性,建立科学的分级指标体系和分级方法模型,随事态的发展不断修改和完善。
2.2 国内外突发事件的分级方法及不足
①层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)将复杂问题分解为有序的层次结构,实现决策方案对目标重要性的总排序[5]。这种方法把问题视为一个整体系统,将定性分析与定量计算有序结合起来;但是其各个要素相对重要性是人为赋值,因此主观性较大,存在两个指标重要性难以界定的情况,此外,判断矩阵也往往出现相互矛盾之处,只适用层次较少,因素之间重要性较明确的情况。
②主成分分析法(Principle Component Analysis,PCA)是分析数据样本的一种常用方法,以降维的思想为导向,把多指标转化为几个综合指标,简化了原指标的体系复杂度和信息重叠问题,是一种较客观的多元统计分析方法[6]。但是这种方法假设指标之间都是线性关系,且计算繁琐,对样本数量要求大,且样本量直接影响着结果。
③模糊综合评价法(Fuzzy Comprehensive Evaluation Method,FCEM)根据模糊数学的隶属度理论,把定性评价转化为定量评价,对受多种因素影响的对象做出一个总体评价,解决了判断的模糊性和不确定性问题[7]。克服了结果单一性的缺陷,但是权重的确定带有主观性,指标间评价信息存在重复性,隶属函数的确定有困难,特别是多目标评价模型。
④灰色关联度分析(Gray Relation Analysis,GRA)是根据各因素数列曲线形状的接近程度做发展态势的分析,并对其发展态势做量化的度量,非常适合动态的历程分析[8],此法不需要大量确实的数,计算方法简便,但是求解的关联度都是正值,不能全面客观的反映出事物之间的联系,指标间信息评价有重复性问题。
⑤人工神经网络法(Artificial Neural Network,ANN)是一种通过模仿动物神经网络行为特征,进行分布式并行信息处理的算法处理模型,这种网络依靠系统的复杂程度,通过调整内部大量节点之间相互连接的关系,从而达到处理信息的目的[9]。人工神经网络具有自学习和自适应的能力,可以通过预先提供的一批相互对应的输入-输出数据,分析掌握两者之间潜在的规律,最终根据这些规律,用新的输入数据来推算输出结果,简便、准确、客观性好,但是评价结果解释性差,样本训练中容易出现局部极小,收敛速度较慢。
2.3 改进后的算法
由于以上所列的单一方法都存在缺点,目前评价方法的应用更多的是两种以上的结合。因此,本文以AHP、模糊综合评价法、人工神经网络法相结合,改进现有突发事件的动态分级算法,在专家赋予权重后,用三角模糊数的性质给出期望值与诱因的排序,用ANN法对模糊结果进行检验,避免对模糊结果进行精确评估的不一致性,使结果更加科学合理。例如,常见的AHP算法中的专家赋值,传统决策都假定每个专家都能明确的给出各个因素的相对重要程度,但实际是在判断“重要”、“相对重要”或“不太重要”等层次时,即使是专家也不能确定重要的程度是数值表示的0.8还是0.6,所以在对每个属性的重要程度估值时,不应该用一个确定数表示,而应该用一个完整的模糊数或模糊集来表示,即评价矩阵的元素部分或全部是模糊集;本文的第二点创新之处是采用L-R型模糊数,将一些复杂的模糊量,简化处理为简单的模糊量[10],并保证了模糊数的左、右加权值和核不变,具有一定的合理性、有效性。
2.4 建立简化的评价指标
对突发事件而言,发生原因及其复杂,难以总结出统一的模式和固定的规律,各个事件的发生环境、衍生条件不一样,隐含的不确定性也不同,但是统计结果表明,致使突发事件发生的影响因素还是有共同之处的。突发事件分级不确定性主要集中在事件发生的前期,影响突发事件分级的主要因素有:影响范围、危害、损失程度、扩散要素、时间要素、认知程度、社会影响程度、公众心理承受度和资源保障度等[11]。本文根据近十年来发生的供应链突发事件的案例分析[12],研究因素限定在突发事件的强度α1、企业的损失程度α2、对供应链整体影响程度α3、供应链恢复能力α4四个因素。其中,突发事件的强度的衡量可以从传播速度、扩散范围、波及节点企业的数量三个方面来考虑;企业的损失程度选取未发生突发事件前的生产能力、订单处理能力、营业收入、声誉与发生突发事件后对比来确定;对供应链的整体影响程度主要看突发事件是否影响到供应链核心企业,以及核心企业的受影响的程度、是否有应急预案三个方面衡量;供应链恢复能力则主要从恢复时间、恢复程度两个方面来确定。以上指标基本都是可以定量测度,比较容易获取。
2.5 模糊综合评估
模糊综合评估主要包括三部分:确定模糊权重并对其排序,确定最优方案,计算状态转移概率。
2.5.1 模糊数定义与四则运算
设A是实数域R上的正规模糊集,λ∈[0,1],Aλ均为一闭区间,则称A为一模糊数,简称F数。一个模糊数N是定义在实数域R上的正规凸模糊集,且满足以下条件:
①存在唯一的点α0∈R,具有隶属度u(α0)=1(α0被称为N的平均值),
②隶属度是左右连续的,模糊数N的一般表达式为:
undefined
式中,L(α)为增函数,右连续,且0≤L(α)≤1, R(α)为减函数,左连续,且0≤R(α)≤1。如果L(α)与R(α)均为线性函数,则N称为三角模糊数,简记为N=(l,m,r)。设M、N为任意两个模糊数,则其运算法则可表示为:
模糊加法 [M(+)N]α=[mundefined+nundefined,mundefined+nundefined]
模糊减法 [M(-)N]α=[mundefined-nundefined,mundefined-nundefined]
模糊乘法 [M()N]α=[mundefined×nundefined,mundefined×nundefined]
模糊除法 [M(÷)N]α=[mundefined/nundefined,mundefined/nundefined],nundefined>0,nundefined>0
2.5.2 三角模糊数定义及运算法则
设undefined为三角模糊数,隶属度函数可以表示为[13]:
undefined
式中x∈R,l
undefined
2.5.3 算法的实施
①多个专家组成评判组,对所选因素的重要性以三角模糊数形式进行两两打分,建立专家集C= {C1,C2,Λ,Cq} 和评判标准,确定评价指标集a={a1,a2,Λ,an}
引入0.1-0.9的标度,两两比较各因素的重要性得到判断矩阵,标度含义如下:
由四位专家Ci(i=1,2,3,4)各自给出4个因素两两比较后的判断矩阵,并且根据专家的研究领域、成果相关度、实践经验等方面为专家赋予不同的权重。
专家C1的加权系数r1=0.35,C1的判断矩阵为
undefined
专家C2的加权系数r2=0.25,C2的判断矩阵为
undefined
专家C3的加权系数r3=0.2,C3的判断矩阵为
undefined
专家C4的加权系数r4=0.2,C4的判断矩阵为
undefined
根据
计算专家对各个因素αij的模糊因素权重,计算结果如表2、3、4、5所示:
②用加权方法综合各决策者的偏好,根据公式undefined
计算各专家的评判矩阵权重,式中r为加权系数,undefined。综合后模糊矩阵:
undefined
③计算各专家给出的相对权重及关于方案xi的模糊综合评价值undefined,
综合后的模糊权重如表6所示:
④计算模糊评价值i的期望值
undefined的左期望值为:undefined右期望值为:
的期望值为:undefined
取η=0.5,计算各因素的期望值,如下表所示:
最后,综合后各因素的期望值排序为:undefined即突发事件发生后,供应链突发事件强度的影响因素最大,供应链自身恢复能力次之,企业损失的影响较小,供应链整体受到的影响的程度最小。
动态获取当前各个因素的模糊值,其矩阵如下表:
确定每个专家给出方案因素的右模糊极大集与Hamming距离:
右模糊极大集undefined,其中rinR表示第i个专家方案的第n个因素的右模糊值,具有隶属函数:undefinedsupri=rilVri2V...Vrinundefined计算右模糊集undefined与右模糊极大集undefined之间的海明距离公式为:
undefined,海明距离可以用下图中s1、s2表示:
得出
得出r2max=0.471
得出
得出
由此得出海明距离最小的因素为Cmax=C2,利用模糊数运算规则及Bonissone[15]近似公式计算该方案的最终打分值。
C2的加权和undefined
选择三角模糊数的右模糊值0.427作为最后的评估级别值。利用以往的专家经验和案例确定状态转移矩阵为[0,0.2)为Ⅰ级,[0.2,0.48)为Ⅱ级,[0.48,0.7)为Ⅲ级[0.7,1]为Ⅳ级。当前状态为Ⅱ级,应急措施按Ⅱ级来实施。
对于该种突发事件,按照经验值给出初始状态转移概率矩阵如下:
由初始阶段向下一状态转移得到:
可以看出,突发事件第二阶段由二级向一级转化的概率最高为0.29,大于二级向其他状态转移的所有概率,应确定第二阶段资源需求量,根据各种影响因素的期望值及相应的应急预案,指导下一阶段的工作。
2.6 改进算法的优势分析
在综合决策中,指标因素的权重占有极重要的地位,它反映了各个指标因素在决策中所起的作用,直接影响到决策的结果。但是由于专家经验的局限性、主观性,人脑判断事物的模糊性和不确定性以及事件的复杂性等因素,决策提供的评价采用三角模糊数及排序方法比采用精确数值更具有合理性。
突发事件的发展具有随机性,计算事件级别的时间点也是离散的,突发事件的级别变化具有“无后效性”,在确定未来时刻的级别后,再计算未来时刻的状态转移概率,与计算出来的任一离散时间点的概率对比,验证其准确性,这样一种循环调整验证的思路,使模型更加科学。
3结论
浅析基于供应链合作伙伴的动态监控 篇7
关键词：供应链,合作伙伴,监控
1 前言
在全球激烈的市场竞争中, 越来越多的企业把供应链管理作为获取竞争优势的新手段。市场竞争的模式也由单个企业间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。为了提高供应链的整体绩效, 供应链中的企业就必须进行合作, 这已成为供应链中所有企业的共识。
在供应链管理环境下, 节点企业间建立良好的合作伙伴关系首先可以缩短新产品的上市时间;其次, 可以使总的生产成本降低, 实现企业间的双赢;最后, 合作伙伴关系的建立能够创造具体有效的成果, 提升附加价值, 提高用户的满意度。反之, 不良的供应链合作伙伴不仅会使企业损失利益, 还会使企业失去与其他企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。因此, 科学合理的对供应链上的合作伙伴进行选择的重要性就越发的在现今的激烈竞争中凸显出来。
但从现有的研究来看, 仅仅选出当下适合的供应商是远远不够的, 面对瞬息万变的市场环境, 如今的最佳选择可能在将来成为阻碍进一步发展的阻力, 而现在看似一般的选择在将来却有可能成为企业扭转形势的关键。
2 供应链合作伙伴的选择与监控研究现状
2.1 供应链合作伙伴的选择的研究现状
对供应商的选择问题研究最早、影响最大的是 Dickson (1966) , 他通过分析 170 份对采购代理人和采购经理的调查结果, 得到了对供应商进行评价的 23 项指标, 并按照重要性对其进行排序。Lehmannand & Shaughnessy (1982) 则提出了绩效、经济、整体、适合、守法五项准则;Caddick & Dale (1987) 提出的评估准则有品质、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格等评估准则;Ellram (1990) 提出企业进行供应商选择时, 除了要考虑如成本、品质、交货期等一般化的量化准则之外, 也应该考虑某些管理相容性、目标一致性、供应商的战略方向等所谓的软性准则;Symtka & Clemens (1993) 则提出了风险因素、企业需求因素和可衡量的成本因素三项准则。
我国相关领域起步较晚, 较早的是华中理工大学管理学院CIMS——供应链管理课题组 (1997) 通过对我国企业的调查, 指出目前我国企业选择合作伙伴的标准主要是产品质量、提前期、批量柔性、品种多样性、提前期和价格折中、提前期和批量折中;杨军辉 (2010) 从协同论的思想出发, 建立了协同供应链供应商选择的指标体系, 并针对具有多层次性、信息不完备的评价问题, 利用灰色层次分析法对供应商进行评价;王金强 (2011) 结合质量功能展开 (Quality Function Deployment, QFD) 思想和方法, 提出基于HOQ的供应商选择模型, 以客户需求为基础, 评价和选择供应商;杨耀红 (2012) 基于供应链管理思想, 结合实际情况, 构建了包括8个指标的供应商综合评价指标体系, 将熵值法和多目标加权灰靶决策法相结合, 构造了供应商评价决策模型。
2.2 供应链合作伙伴的监控的研究现状
实践中的合作伙伴关系是个发展的、动态的概念。Robert等人在1998年提出了合作伙伴关系发展的四个阶段:谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶段和战略合作关系阶段。Cristina和Andrea依据关系涉及的时间范围、关系涉及整合性质方面的内容将合作关系分为四种类型。其中, 关系涉及的时间范围是指时间范围可以区分为长期和短期合作关系;而关系涉及的整合性质方面, 是指供应商和用户之间整合性质方面的关系内容, 包括物流目标和战略目标。在以上四个变量的基础上, Cristina和Andrea将合作关系划分为四种类型:短期物流整合关系、长期物流整合关系、短期战略整合关系和长期战略整合关系。
而国内对供应链上合作伙伴的研究大多集中在选择阶段, 而对选择之后的动态控制与基于供应链具有动态性和复杂性这一动态影响供应商选择特点的研究较少。如王国华 (2005) 认为企业间的相互依赖程度、企业间的冲突、企业间的相互信任、企业的信用、合作双方的组织相容性和企业高层管理者愿景的一致性这六点是影响建立合作关系后的合作伙伴变化的制约因素;刘蓉等 (2005) 以驱动力强度和相互满意度两个维度对合作伙伴进行划分;骆文 (2011) 以供应商关系管理方面为角度探讨了企业与供应商之间的独特规律与动态监控。
3 基于供应链合作伙伴的动态监控的建立
相比传统以现状为研究基点, 从合作前景来综合评价合作伙伴关系应该会更有实际意义。因此结合国内外研究基础, 本文从合作双方的物质基础满意度和协同合作能力强度来进行分类, 将其分为挑战型、乐观型、悲观型和安逸型, 如下图所示。
基于此关系综合评价分类标准, 在对合作伙伴进行动态监控时必须考虑以下四个方面:①共同利益的监控;②友谊程度监控;③双方物质基础的掌握评价;④合作范围的拓展程度。其中共同利益的监控和双方物质基础的掌握评价共同构成物质基础满意度, 友谊程度监控和合作范围的拓展程度构成协同合作能力强度。
3.1 对处于矩阵中“悲观型”的合作伙伴
对供应链合作伙伴进行彻底的组织变革或放弃。组织变革不仅包括合作双方组织的结构变化, 还包括对合作双方企业内部员工权利责任的划分及角色的重新界定。但事先要明确每个项目的优先顺序, 从最小的项目开始, 随着企业员工变革意识的增强, 逐步加大变革的力度和范围。同时, 对于那些失去合作价值的伙伴, 或者继续合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适当的淘汰也是正确的决策。
3.2 对处于矩阵中“安逸型”的合作伙伴
一方面, 企业间相互信任与否对企业间的协作能力会产生极大影响。因此, 各个节点企业要自觉建立起高度的信用, 以赢得合作伙伴的信任, 并辅之建立信用记录, 加大对失信者的惩罚力度, 逐步建立起供应链合作伙伴间有效的信用评价体系;另一方面要提高企业间的相互依赖性, 越高的依赖性越容易建立起长期战略合作伙伴关系, 也越容易提高企业绩效。只有这样, 才会更有效地调动企业间相互的积极性, 从而提高相互间的协调合作能力。
3.3 对处于矩阵中“挑战型”的合作伙伴
建立有效的绩效评价体系和激励机制。只有使供应链中各个企业都从供应链管理中受益, 它们才能自觉维护供应链的整体利益。要对那些对供应链作出较大贡献的企业进行重点激励, 整个供应链才能充满活力。使其更好的向“乐观型”转化。
3.4 对处于矩阵中“乐观型”的合作伙伴
此类合作伙伴是企业保持持续发展的重要基础, 应保持并不断完善相应机制使其合作机制不断升级, 更好地促进企业发展。
4 结论
供应链合作伙伴关系一般都有很好的延展性和扩展性。这就需要企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划, 也就是说要考虑得尽量全面、具体, 并要充分照顾到供应链未来的发展, 以方便合作伙伴关系的升级, 这也是企业供应链的可持续发展问题。那种把合作伙伴当做冰箱、彩电一样旧了就扔了、扔了再买的想法是不正确的。因为供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系统工程, 对于可以进一步发展的合作伙伴弃之不用, 不仅会浪费企业的资源, 还会产生巨大的浪费。因此, 基于时间要求、资源利用和发展要求等因素, 企业在进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划, 然后在此前提下分步实施, 把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来, 把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行连接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾, 对于那些确实失去合作价值的合作伙伴, 或者合作也不能提高企业供应链绩效的合作伙伴进行适时的淘汰有时也是正确的决策。因此, 如何正确评价对待当前正在合作的合作伙伴是一个战略性的决策问题。本文以中外研究现状为基础, 初步建立评价矩阵, 以期对企业间合作伙伴的动态监控提供参考。
参考文献
[1]Vokurka R J, et al.Supply partnership:a casestudy[J].Production and Inventory management, 1998 (1) .
[2]Buzzell R D, Ortmeyer G.Channel partnerships streamlined dis-tribution[J].Slogan Management Review, 1995 (1) .
[3]Grahamis, Daughertypt, Dudley W N.The longterm strategic impact of purchasing partnerships[J].Internation Journal of Purchasing and Materials Management, 1994, 30 (4) .
[4]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.
[5]杨军辉.供应链协同中的供应商选择研究[J].物流技术, 2010 (12) .
[6]王金强.闭环供应链环境下供应商选择研究[J].重庆大学学报, 2011 (3) .
[7]杨耀红.基于多目标加权灰靶决策的供应链供应商选择[J].人民长江, 2012 (5) .
[8]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社, 2005.
[9]刘蓉, 张毕西, 廖朝辉.供应链合作伙伴的选择、评估和动态监控[J].系统工程, 2005 (5) .
[10]骆文.供应商管理探索[J].现代经济, 2011 (24) .
[11]张娟, 齐晶, 潘海军.供应链合作伙伴关系研究[J].金融经济, 2009 (4) .
动态供应链管理 篇8
供应链协同管理打破了企业的边界, 将供应链上的各个信息孤岛连接在一起。协同是供应链管理思想的核心, 供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。然而, 一般层面上的供应链协同管理还远难达到预期的理想效果。2008年5月12日, 一场突如其来的大地震, 顷刻间将汶川及周边地区与外界联通的链条破坏。在这个链条上连接的还有汽车的主机厂和供应商。只要任何一家供应商的物流出现问题, 就足以让远在千里之外的主机厂心急火燎。面对残酷的现实, 我们不得不重新思考, 究竟怎样的供应链才是企业的生存之道, 以及真正的竞争力所在。
二、传统供应链协同的本质
与一般的供应链管理相比, 供应链协同管理具有以下本质:
1. 为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效, 各节
点企业树立“共赢”意识, 变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。
2. 加强了各节点企业及部门的内外联系, 实现“你中有我, 我中有你”的紧密联系局面.
将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。
由此可见, 协同管理思想就是以协同技术为支持, 以信息共享为基础, 始终从全局观点出发, 采取一种“共赢”的原则, 使整个供应链中的个体更加亲密。
三、传统供应链协同的弊端
这种简单层面的供应链协同未能解决如下问题:如何在供应商不能供货的情况之下, 满足来自各方的需求?如何快速修补被突发情况撕裂的供应链?
由于诸如地震此类突发自然灾害的影响, 会造成某些关键零部件的供应中断, 进而影响后续生产。此次汶川大地震中, 据广州本田一位内部人士透露:“这类关键零部件供应一旦中断, 将直接影响到第八代雅阁批量生产, 而这正是本田对抗丰田凯美瑞的王牌产品。”
从四川一汽丰田采购部门获悉, 柯斯达客车的11家关键零部件供应商中, 其中最为关键的车桥部件生产商就在重灾区都江堰。
位于产业链上游的零部件供应商一旦出现问题, 势必波及产业下游的主机厂。然而, 如果这家零部件商又同时为多家主机厂配套, 后果则可能引发多米诺骨牌效应。
从此次突发事件中暴露出来的问题来看, 为了保障供应链中各企业的正常运作, 必须重视这些不确定因素, 并且做出尽快的准确反应, 通过动态协同来保持整个供应链的敏捷性。
四、构建动态协同供应链的措施
21世纪是信息时代, 市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律, 企业必须与供应链的上下游企业动态协同, 整合整体的竞争能力和资源, 实现共赢。
1. 加强供应商绩效管理。
供应商绩效管理是通过完善的供应商绩效指标评估体系, 对供应商绩效进行全面评估, 帮助企业制定供应商发展策略, 并对供应链进行动态优化。从源头抓起, 尽量降低风险。总的来说, 可考虑在下面七个方面设立指标:质量、成本、交货、服务、技术、资产管理、员工与流程。
(1) 质量指标。简单易行的方法是百万次品率, 缺点是一个螺丝钉与一个价值5000美金的发动机的权重一样。
(2) 质量成本。质量成本比较复杂, 基本概念是同一次品, 出现在供应链的不同阶段, 成本不一样。例如, 坏在客户处, 影响最大, 坏在供应商的生产车间, 影响最小, 所以相应的成本 (权重) 不一样。
(3) 按时交货率。按时交货率计算方法很多, 例如, 按件、按订单, 或按订单行计算等。
上面的三大块指标可客观统计。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观, 但是全面评价供应商的一部分。
(4) 服务。服务没法直观统计。但是, 服务是供应商给公司增加价值的重要一环。服务是无形的, 涉及到很多人, 所以可以通过问卷调查的方式来统计。
(5) 技术。对于技术要求高的行业, 供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等, 而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。
(6) 资产管理。资产管理直接体现公司的管理水平。作为供应管理部门, 定期审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。
(7) 员工与流程。供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况 (例如跳槽率) , 确保供应商的人员比较稳定。
2. 信息协同。
信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享, 才能保证客户需求信息在传递过程中不失真, 提高供应链整体绩效。
企业必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的各方面信息。一旦整个市场刚刚发生变化, 变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来。
3. 分配协同。
供应链动态协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础。因此, 供应链各个节点应该建立起一系列的机制, 真正实现供应链的利益共享、风险分担, 保证供应链的顺利高效进行。
五、结语
只有从以上几个方面实现了供应链的动态协同, 整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险, 以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
摘要：供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。本文结合震后汽车业供应链断裂的实例, 在对供应链协同理论相关文献综述的基础上, 提出了供应链动态协同理论体系的新发展方向。
关键词：供应链,动态协同
参考文献
[1]于海斌朱云龙:协同制造[M].清华大学出版社, 2004
动态供应链管理 篇9
一、动态环境及供应链的相关基本概念
一般来说, 环境有动静之别, 这也是客观的规律。当然, 动态环境与静态环境都是相对而言的。针对目前的市场来说, 这就是一种动态的环境, 因为市场的的形式, 在每时每刻都在发生着明显或者微妙的变化。大到市场运行过程中的社会、政治、文化等方面都是环境的一种。小到市场中的每个组成部分, 每个公司企业自身经历的内部调整与发展变革。总之, 对于动态环境来说, 它的最大的一个特色就是它一直处在演变的过程中。我们只有随时关注这种市场形势的变化, 才会在市场运行过程中处于一个有利的竞争地位。
供应链是新鲜名词, 但它的发源却有着比价悠久的历史。在贸易文明发生之初, 它就已伴随着贸易的成长而不断成长。我国古代早期的“丝绸之路”就属于这种供应链的具体表现形式之一。只不过当时的供应链条相对来说比较单一, 供应链的功能也不是十分的完善。随着工业革命的到来, 人们的经济交往活动与交往层次变得更加频繁与复杂。当前的供应链已经作为一种重要的市场运行的组成部分, 在人类的社会发展与进步中扮演着越来越重要的角色。这种目前常见的供应链主要包含物品的畅通与信息的畅通两个层面。但是流通的宗旨或者说宗旨和以前是大致相近的。也就是如何在最短的时间内, 用最快的速度, 在保证安全的情况下, 以最低的商业成本, 把需要运送的物品如数的送达指定的运送地点, 这就是现在供应链的基本内涵。
二、供应链的风险来源及主要类型
从全球的视野来看, 国外物流研究的高度与水平还是领先于我国当下的理论研究的。我们首先来大致对风险存在的原因进行初步的认知。从原因的来源上来看, 供应链的风险主要存在着内部与外部两个方向的来源。所谓的外部原因, 就是由于在动态环境中存在的不可控制的环境要素。例如在上文提到的, 市场政策的调整, 国家与政局的变动以及不可抗拒的自然环境等方面。在这种环境中所出现的供应链风险就属于不可把控的风险。另外一种风险产生的原因是由于供应链条中某一具体的环节出现了问题。例如供应公司自身制度的缺陷造成供应时间的延期, 或者由于供应企业的具体员工缺乏相关的业务知识, 或者较高的职业责任感而造成的供应货品的损毁等等。后者的风险由于是一种人为的风险在具体的日常供应链的操作过程中可以进行有效的规避和预防, 因此, 这样的风险可以归类为可控制的风险。
也有国内的学者和研究专家从我国的具体国情出发, 把供应链中的风险归类为关系的风险与绩效的风险, 这种归类主要的依据是合作关系。简单来说, 由于在供应链条中有无数的企业间存在着彼此的信息的互通有无。因为相互信赖干系的不稳固很轻易造成信息交换不顺畅而造成的供应链的潜伏危害。另一种风险主要是来自于除信任关系之外的其它的所有的风险, 其中就包括上文所提到的供应链企业的制度的不完善以及员工的业务素质。当然也有学者从风险的产生来源将供应链风险归类为内有的与外在的两种风险类别。内在的风险主要归因于供应链中的企业与员工本身, 包括员工的思想修养, 道德水平, 以及法律观念等方面。外在风险就是上文所提到的动态环境中的变数, 包括相关政策与法律的调整以及政治与政局的具体变化等。
无论是外在风险, 还是内生风险, 可控的风险还是不可控的风险其本质都是基本一样的。那就是, 这种风险严重地影响着整个供应链的完整与健康发展。这种风险的存在不仅会波及链条中的上下游企业的运营与发展, 还会对于整个市场经济的运行造成很大的冲击与损失。所以有效地识别与控制这种供应链中的种种潜在风险具有非常重要的现实意义。那么如何能在相对动态的环境之中, 进行供应链风险的有效识别与控制呢?本文通过查阅相关的研究文献, 尝试从以下几个方面来进行数据链风险的有效识别与控制。
三、动态环境下供应链风险的识别与控制
1. 动态环境下供应链风险的识别
对供应链风险的准确识别是有效控制其潜在风险的关键环节。在相对动态环境下, 风险的存在的主要原因之一是供应环节中出现的一些不稳固的因素。其中有人为的因素, 也有物体本身的因素, 所以供应链风险有效识别的第一步就是识别和判断风险的具体来源。
首先, 按照上文关于供应链的产生原因, 我们可以发现:在供应链系统中存在着上下游各个环节的风险。具体来说, 在整个物流环节中, 由于各个环节的衔接不当都会影响到整个供应链系统的稳定性。例如, 在原材料的采集上, 由于商品质量的把关不严等原因, 会导致以次充好的产品原料混入产品的生产线, 从根源上导致整个批次的产品的质量问题, 为今后的物流埋下了巨大的隐患。因此风险识别的一个关键步骤是从源头上严格把关产品原材料的质量。
其次, 对于供应链中的信息传递过程中可能存在的风险进行科学的识别。对一个完全的供应链系统来讲, 一方面要包罗供应链中上下流的物品的畅通。另一方面, 也应该包括上下游之间的供应信息的有效沟通。这种风险的识别需要在不断扩大的供应链规模上, 不断地提升信息传递渠道与平台的稳定性, 从而保证无论是产品上游的生产企业还是产品下游的消费者个体, 包括整个物流企业的各个环节都会规避因为这种信息的不畅通而造成的潜在的供应链风险。
再次, 提高对于供应链企业员工中的道德风险的有效识别度。制度和章程虽然在供应链的体系中起着一定的约束与限制作用。但是由于具体的实施个体职业道德素质的不同, 特别是在当前的经济转型期, 我们的供应链的很多企业内部还存在着一些比较严重的官僚行政主义作风。因此, 在具体的供应链的道德风险的识别过程中, 要把握员工的职业道德表现, 并且通过量化的方式进行道德风险的数值评估。这一点虽然在详细的操纵阶段还存在必然的实际难度。但是在欧美等发达国家, 这种针对员工的道德风险的评估已经当作一项比较成熟的技术与工具在供应链企业中得到了很好的推广与使用。通过对这种道德风险的识别, 可以避免一系列的因为违反相关的操作章程而引起的商业合作伙伴中存在的造假与欺诈等恶性的风险行为。
最后, 物流过程中的风险进行识别。产品从工厂出厂到最后送达目的地, 中间经历了一个复杂的物流过程。当然随着现在物流企业中普遍应用的全球定位技术, 以及以激光射频扫描为代表的物联网的技术上文不断进步与成熟。这种在物流企业中出现的风险更加容易被供应链系统所监管与识别, 在这过程中的包括选择分销商与可跟踪的商业行为。例如, 在分销商的日常操作行为当中, 由于自身的业务素质与市场把控等方面的原因, 导致产品的行销渠道出现变窄甚至塞滞的局面产生。物流的具体操作风险包括对库房的管理与产品的存储与调动, 还包括交通工具的选择与安排, 由于缺乏全盘的规划与管理, 极易造成某一具体批次的货物运输的不畅, 最后影响着整个供应链企业的声誉与发展。
上述这些风险的识别是在一定的客观数据的分析基础上, 通过科学的计算模型而制定的风险识别机制。当然由于在动态的环境中, 还存在很多不可控制的环境等诸多方面的因素, 但是如果从原材料的采集, 到产品的生产以及分销商的选择和物流的配送等诸多环节都进行有效的风险识别, 将会为未来的供应链的风险的控制提供具有参考价值的数据进行分析, 从而降低供应链的风险控制难度。
2. 动态环境下供应链风险的控制
由于市场的动态开放性, 风险会伴随着整个市场供应链的运行, 存在一定的风险也是不可避免的。但是正是由于这些风险的存在, 也激励着供应链企业不断地通过科学地分析与判断来为今后的风险控制提供可靠的参考数据。随着供应链体系的日趋完善, 我们发现虽然在动态环境下, 市场中存在着更多的不可控的因素, 但是只要建立一整套的供应链的风险控制体系于预警机制, 那么由于市场的波动而带来的一系列的风险所带了的潜在的损失将会降至一个较低的水平。
首先, 要注重提高供应链参与企业的风险识别与控制的主动性。从上文的风险识别我们可以看到, 对供应链的整个供应企业的风险管理是最重要的环节。每个参与供应链的相关企业, 应该从企业发展的长远角度来考虑对供应链存在风险识别与控制的重要性。从目前来看, 由于企业之间缺乏有效的沟通与协作, 很对供应链企业的发展处于一种无政府的状态, 而且一旦被短期的商业利益所吸引就会背离商业的从业守则, 最终影响和破坏了整个供应链企业的长线运营与发展。所以, 从供应链参与企业的自身角度出发, 提高企业的风险识别与控制意识, 才会有助于整个供应链体系的健康与稳定的发展。
其次, 在供应链体系中建立行之有效的风险识别与控制的预警机制。预警是在危机与危险还未发生以前, 通过一系列的有效的举措与应对方案来将潜在的风险降低在萌芽状态。从目前的供应链的体系来看, 这种预警机制具有非常重要的现实意义。一方面, 通过这种协同合作的预警机制, 一旦当市场发生大的变动, 可以发挥整个行业的力量来实现对危机与风险的有效抵制。另一方面, 这种风险预警机制的存在, 可以最大限度的发挥行业的整体优势, 产生规模效应。随着行业间竞争的不断加剧, 这样的以行业为竞争单位的趋势将会成为未来市场竞争的主要方式。特别是, 竞争的局面将会在未来的世界市场中更加激烈。在这套预警机制中, 最为关键的是为行业的风险设立一个最低警戒线, 或者最低的承受阈值。一旦这样的风险阈值设定, 那么一旦市场中的变动触及这一最低的警戒线, 那么一系列的报警机制与各企业间的沟通与协调机制就会展开, 共同应对即将到来的风险。
再次, 加快信息发布平台的设置速度。在动态环境下, 市场中的波动信息可以说是每一秒钟都不一样。随之而来的是供应链中风险具体内容的改变。只有设立信息发布的平台, 做到供应链信息的及时公开与共享, 才会避免由于市场的滞后性而带来的企业间彼此的猜测甚至行业内部的不正当竞争的存在。这种公开的信息应该包括从产品的出厂到物流的中间环节以及产品的最后的反馈等一系列环节的重要信息。只要疏通这一供应链过程中的上下游的信息沟通渠道, 就会避免因信息交流不畅而造成的物流过程中的错误等不好的后果。这种不良的后果会带给企业与市场带来一系列的反应, 就像市场推开了一套多米诺骨牌一样, 在这中无序竞争的背后是供应链的信息不通畅以及企业间合作的不通畅所导致的。因此, 公开行业信息具有非常关键的价值与意义。
最后, 严格提高供应链环节中的企业准入门槛。随着市场经济的不断在经济的各个领域铺开, 很多企业也看到了物流供应这一未来发展的蓝海中间蕴藏着巨大的发展潜力。所以导致了供应链中的很多企业的资质与服务水平并没有达到行业与国家制定的相关标准。所以, 从市场经济的长远的发展角度, 国家相关部门应该从具体的国情出发, 抬高我国供应企业的门槛, 并设定相应的考察标准, 从企业自身来为供应链的健康有序的发展谋求更大的发展空间。当然这种门槛的调高应该从当前的具体实际情况出发。鼓励具有一定的市场竞争力并且在供应链只表现比较积极的中小企业参与进来。通过这种企业本身到行业约束的机制的确立的方面, 为供应链中的风险控制做到保驾护航。在这种行业门槛的设置时, 要注意一定的灵活度与柔韧性, 因为动态环境的特性已经决定, 没有可以适用于一切的行业准则。所以把这种企业的门槛的抬升与行业的灵活性进行一定的优化组合, 最终实现行业秩序的健康发展。
四、结语
动态环境是市场经济在发展过程中的一个必然的表现, 这种处于不断变化的环境为经济的发展带来了机遇的同时, 也带来了挑战。供应链作为商品流通的重要方式与渠道对于整个国民经济的发展具有非常重要的现实意义。只有从风险的有效识别入手, 通过从商品流通的源头做好供应链的监管以及预警机制的设立, 最后达到行业的整体优势。在这一系列的措施与对策下, 供应链中的风险就会得到最大水平的抑制。当然, 这种基于动态环境下的供应链风险的识别与控制, 并不是一蹴而就的, 它需要在未来的市场中不断地提高与完善。
摘要：在经济高速成长与进步的社会, 商品供应的畅通构成为了当代物流的基本要义。在当前的市场环境下, 物流与信息流已交叉在一起, 形成为了一个极其庞大且精密的供应链体系。由于市场的开放性以及环境的动态变化等原因, 在这个系统中风险的存在是不可避免的。如何在动态的环境下对供应链体系中存在的风险进行有效的识别与控制是当前物流领域研究的重要课题。
关键词：动态环境,供应链,风险识别与控制
参考文献
[1]李晓英, 陈维政.供应链风险形成机理研究[J].中国流通经济, 2003 (09) .
[2] (美) 唐纳德·J.鲍尔索克斯 (Donald J.Bowersox) 等著.供应链物流管理[M].机械工业出版社, 2002.
[3]刘伯超.供应链风险特征与防范措施分析[J].商场现代化, 2009 (02) .
[4]李书芳, 张雪芹.供应链的风险管理研究[J].商场现代化, 2010 (19) .
[5]张存禄, 黄培清.数据挖掘在供应链风险控制中的应用研究[J].科学与科学技术管理, 2004 (01) .
[6]时晓, 张毕西.基于模糊评价的供应链风险评估[J].科技咨询导报, 2006 (09) .
[7]张立君, 范丽君, 赵雪峰.RFID技术在供应链风险可控环节中的应用研究[J].东北财经大学学报, 2010 (04) .
[8]丁玲.对供应链突发事件防御的思考[J].北方经贸, 2006 (05) .
[9]周渝霞, 李望春.如何有效管理供应链风险[J].现代经济信息, 2009 (05) .