内控体系

内控体系（精选十篇）

内控体系 篇1

内控环境是企业内控实施的土壤, 是完善企业内控体系不可忽视的前提, 具有决定性作用, 本文即是针对企业内控体系建设中有关内部环境议题展开。

一、内控环境对于企业内部控制体系的重大意义

从简单的层面上讲, 内控分为内控制度建设和内控实施执行两个层次, 两个层次相辅相成, 互相作用, 而连结这两个层次的关键就是内控环境。所谓内控环境, 就是治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施, 企业内控环境在内控实施效果和效率方面起着决定性作用, 如果企业管理层不重视内部控制, 企业就建立不起来合理的、符合企业实际情况的内控制度, 进一步, 企业管理层不重视内部控制, 即使建立了好的内控制度, 实施起来也如一纸空文, 不可能得到一贯而有效的执行, 起不到应有的作用。内控环境决定了企业内控实施的基调, 对于企业经营管理以至生存发展有着特别的意义:

第一, 内控环境植入了企业管理层的总体意志。在日常经营管理中, 领导者的风格、经营理念总是通过各种形式呈现出来, 不断灌输到员工头脑中, 体现到员工的具体行动中。领导者重视内部控制, 强调稳健经营, 必然会经常组织对企业面临的各种风险进行评估, 并相应制定了具体的风险应对措施等等, 这就向员工传达了一种经营作风, 避免了实际业务人员为了短期利益而违规操作, 也相应减少对自身的业绩考核指标产生的压力。例如, 经营人员在经营目标实现与否的博弈中, 会因为领导层的经营理念而放弃短期行为, 减少企业经营失败的风险。

第二, 内控环境能强化员工对控制制度的认知。对于内控制度执行层次的人员而言, 明确的知道自己所处的岗位、执行的每一项流程是维护企业正常运作避免企业风险和仅仅停留在执行层次, 对于内控执行的效率和效果相差甚远。良好的内控环境营造了从管理层到执行层重视各个管理链条的氛围, 强化各个管理环节对于内控体系的认识和理解。特别地, 在众多企业, 由于控制人工成本, 在人员用工方面大多有限制, 存在一人多岗的情形, 甚至是一人担当不相容岗位, 在良好的内控环境中, 由于管理层的重视, 员工清晰地知道自己所在岗位的控制点, 从内部角度会权衡个人利益和企业利益, 从外部角度会权衡企业利益和外部利益, 避免“不知道”而“犯错”, 就能很大程度上解决由于岗位设置上可能产生的错误和舞弊。

第三, 内控环境能较好处理管理过程中的“灰色地带”。日常管理中, 我们通常遇到这样的情况, 办一件事情开支10元钱可以算做“合规”, 办同样一件事情开支5元钱可以称“合理”, 从勤俭、高效办企业的角度来说, 用合理的开支办有效的事情是企业管理应当存在的理想状态, 也是企业管理的最终目标, 但具体的规章、制度永远无法约束人把事情做得更“合理”, 这个时候, 内控环境就起到一种文化导向的作用, 好的内控环境, 由于领导者的言行和出台的各种措施处处传达了高效管理的理念, 领导者通常也“以身示范”, 在企业形成了处处精打细算的作风, 员工通常会保持与领导办事风格一致, 处理业务时能更好的将“合规”与“合理”很好的结合起来, 达到高效管理的目的。相反, 领导者不重视内控环境建设, 从上自下没有形成正面的导向, 企业就无法形成有效执行内控制度的氛围, 员工的行为就很难向高效、有效的管理目标靠近。

第四, 良好的内控环境能产生自下而上的监督力量。由于领导人已经充分表达了经营理念, 这对领导人本身是一种约束, 员工已经熟悉并习惯了按照内控制度规范自身行为, 并自觉按照内控制度维护企业在正常的轨道运行, 在出现企业企图通过违规获得利益的特殊情况下, 会出现上下意志不一致的情形, 企业内控流程会出现业务流程的执行障碍, 这时企业在违规之前会有一个风险自动提示的机会, 减少风险的发生。

二、当前企业内部控制管理较为突出的问题

一是内控的维护和健全主要依赖上层。一些成长中的企业比较容易出现这种情况, 这类企业各项管理制度尚在建立健全中, 由于人员素质参差不齐, 在部分企业基层, 内控仍停留在执行层面, 内控的维护和健全缺乏原动力。笔者所在的企业就属于此类, 我公司采用三级架构、两级法人的治理结构, 作为治理层的总、分公司相对集中, 直属企业数量众多且分散, 还承担了国家许多重大的政策任务, 直属企业的执行效果显得非常重要, 特定时候会出现“一棋下错、满盘皆输”的局面。因此, 治理层非常重视企业内部控制的完善和执行有效性, 但从这几年内控的维护和修订情况来看, 直属企业都已经建立了符合本单位的内控制度, 在实际业务中能够执行绝大部分控制制度, 但来自企业管理方面的风险的防范绝大部分还是依赖员工职业道德和行为习惯, 建立和完善内控制度主要还是依靠治理层即总公司, 往往是外界或内部出现了风险苗头或者风险事件, 治理层开始意识到业务流程的漏洞或管理的风险点。应当说, 良好的内控体系完善是来自基层日常管理的需要, 它是完善企业整个内控体系的基础, 是内在动力, 缺少了内在动力, 内控的完善或多或少显得滞后和低效。

二是内控管理的成本效益关系未能较好兼顾。部分企业为了做到“现代化”管理, 在内部控制方面花了大量的人力、物力, 一些集团化的公司组织了专门人员, 自上而下发布内部控制指引, 每年或相隔几年对内部控制进行修订, 并大范围内印刷, 为了能最大限度达到“同一人不能担任不相容岗位”的要求, 很多企业还增加了管理人员职位, 内控管理大幅增加了企业运行成本。从内控对企业管理效率和效果来看, 以央企现行管理模式为例, 在很多企业中, 从每一年外部审计要求的内控自我评价, 到事务所出具企业内控评价报告, 到企业对内控存在问题的整改, 内控的执行情况及反馈工作目前绝大部分成为单纯的财务工作, 企业一线管理人员对内部控制的理解和认知还处于初级阶段, 各部门或部门之间很少就企业内部控制管理现状及管理效益进行充分沟通、评价、改进。所有这些都表明, 我们为内控所做的工作量没有对于内控对于企业起到的应有作用, 内控还未能完全达到优化企业管理的目标。

三、对如何优化企业内控环境的几点思考

一是企业管理层应着力加强对员工诚信和道德价值观的沟通和落实。管理层应建立符合企业实际情况、专属于企业独特文化的价值体系, 这种文化价值的作用在于凝聚所有员工的才智。一方面, 管理层的言行就代表了企业所崇尚的价值观, 管理层在日常的言行中要注重向员工传达班子的管理意识, 在管理总要渗透班子诚信经营、稳健操作的理念, 在宣传正面思想的同时, 明确指出违反这些理念对于企业和个人的危害以及由此带来的惩罚, 良好的内控环境是人人敬畏制度, 遵守制度, 并享受由此带来的好处;另一方面, 管理层要加大实物载体的文化宣传, 实物载体的文化宣传好处在于正式的文本往往能体现领导人对某一事项的重视程度, 对于员工领悟企业文化起到系统归纳的作用。

二是管理层应当重视各岗位人员的胜任能力。这种胜任能力一方面是在技术层面是否有相应的专业知识, 另一方面是思想层面是否能够适应粮库独特的企业文化从而遵守各种管理制度, 当员工明确了自身岗位的具体要求的时候, 有利于员工自我督促, 自我向岗位要求靠拢。相反, 如果领导者对胜任能力放任, 员工会放松自我, 放松对制度的执行。离开了胜任能力, 企业就无法形成来自内部的内控执行力量。

三是管理层应当重视授权的适当与充分。内控制度设置的基本理念包含了通过权限制衡、各司其职、互相牵制来防范企业风险, 以实现企业治理层的管理意志。内控制度建立起来后, 领导者的授权就显得非常重要, 授权除了体现其参与具体业务的程度, 还有一个功能就是权限互相牵制。适当的授权, 可以使各个部门各行其职, 提高效率。授权不当可能造成部门制约失衡, 部门之间具体任务和责任互相推诿, 很难实现按照既有的程序办事情。授权不当, 还可能造成员工很难自觉承担责任, 大小事情均要等待领导人拍板, 久而久之失去了独自处理业务的职能, 内控制度形同虚设。

四是企业管理层应当重视企业有关用人制度的各项政策。员工录用应当严格遵守国家和相关部门招录员工的相关规定, 不存在领导人的个人偏向, 对于在职员工应当分别岗位建立员工培训计划, 让员工有成长的途径, 对员工的工作和贡献的奖励按照统一的标准落实到位, 提升人员是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”, 为员工营造了一个公平、公正的工作氛围, 员工自然愿意自觉执行和遵守各种内部管理措施, 内控制度将得到不折不扣的执行。

内控体系学习心得 篇2

近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从XX年安然公司、XX年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，XX年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、XX年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，XX年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。

《企业内部控制应用指引》全文一共有18个主题，涵盖了企业管理的方方面面。通过阅读《指引》，发现其运用的语言非常浅显易懂，但是蕴涵的内部控制思想却非常深刻。学习报告会简要介绍了《指引》出台的背景、内容和意义，我通过参加报告会，对其中几点很有感触的部分，也产生了一些自己的体会：

一、内部控制建设是一个循序渐进的过程

企业内部控制建设的第一个阶段是“监督管理阶段”。在这个阶段，企业还没有系统的内控制度体系，还停留在以人管人、以人监督人的阶段。这个时候企业发生了经营、资金、市场等风险状况时，往往采取的是“救火”的方式去解决问题，即哪里着火了就去救哪里，缺乏系统的、全面的制度体系建设。这一阶段强调的是对关键风险的监督，即对已经发生的或可以预见将要发生的风险点进行监督管理。我公司目前应该也是处于对关键风险进行监督管理的阶段，通过近半年来各部门对流程制度的编制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度体系框架，对其中的一些风险点也有了一些认识和防范。但是总体而言，仍然处于看火救火，缺乏系统管理的层次上。

企业内部控制建设的第二个阶段是“融入管理阶段”。在这个阶段，强调的是对运营过程的管理，即所谓对关键过程的控制，将内部控制的思想体现在运营过程管理活动中，实现日常化、体系化的风险管理。它与上一阶段不同的是，不再强调“着火”这个结果，而是强调通过各岗位人员规范化操作避免“火灾”的发生，因此更强调经营过程的合规性。目前我公司正在推行的生产部门二次革新、内部审计活动，也是往这个方向发展的一个体现。而通过阅读《企业内部控制应用指引》也可以发现，其中的内容也是引导企业建立有效内控制度，也是强调的对企业运营过程的规范。它其实也在告诉我们，如果做一件事情它的每个步骤和重要环节都是合乎规范的，那么这件事情的结果至少不会出太大的偏差;如果其中一些步骤是不合规的，那事情的结果就有可能蕴藏巨大的未知风险。比如最近我公司发生的某销售人员挪用房租的事件，仔细分析事件的`整个过程，会发现其中经过的很多环节都是因为贪图一时方便或其他人为原因而没有按规范流程操作，因此埋下了重大的隐患，不得不引起我们的重视和反剩因为风险的始作俑者的一个重要行为特征是，他总是千方百计地找出种种理由阻扰正常流程按规范操作，总是在不断强调特殊原因从而绕过流程制约，最终达到自己的目的。

企业内部控制的第三个阶段是“提升管理阶段”。在这个阶段，企业已经达到一定规模，并且内部控制体系已经有了相当的基础，这时企业就可以以战略为核心、以集团管控为手段、以实现稳健运营为目标，进行全面综合的风险管理。这个阶段的重要特点是，内部控制要充分体现企业集团战略，将内部控制以战略为核心贯彻到集团的各个事业部、体系或子公司中，并且建立风险预测、评估和应对过程管理系统等更高级管理手段，对企业所有运营过程进行信息整合和分析。

二、关于采购业务内部控制

《企业内部控制应用指引》第7号主题是采购业务，无疑是每个企业都非常关心的内控环节。《指引》中指出了采购业务可能面临的三个风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。

比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。

另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换;重要的采购业务应组织专家进行论证;除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程;建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。

三、关于销售业务的内部控制

《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：

1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。

2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。

3、对于应收账款催收，催收记录(包括往来函电)应妥善保存;财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。

对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是“麻烦”、“不切实际”、“影响办事效率”。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业;而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率“高”，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。

四、关于研发活动的内部控制

《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：

1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。

2、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。

3、企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。

4、企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断改进和提升研发活动的管理水平。

以上方面引起我注意的一个重要原因是，我公司可能在研发资料保密和核心研发人员控制上还需继续完善。比如目前的研发人员邮箱、聊天工具均未实行外网隔离，存在信息安全的风险;核心研发人员如未按国家规定签署保密协定，可能也隐藏了一定的风险。因此个人认为，我公司应在这些方面按照《指引》要求持续完善起来。

五、关于预算活动的内部控制

《企业内部控制应用指引》第15号主题是全面预算。应该说，我公司的预算活动做得是很不理想的，主要原因可能还是对预算的认识不足，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。很多人都认为，预算一定会对企业经营活动产生束缚，会影响工作效率，实际上这种观点是一种误解。刘司长也介绍到，经过他走访的几千家大中小型企业，凡是预算活动做得较好的，通常都是经营管理水平较高，经营绩效也很好的企业;凡是没有预算管控或预算很弱的企业，往往都是经营费用特别高、浪费严重、利润很低的企业。这几乎已经成为一条定律。因此，那种认为预算会束缚企业经营的观点，可能还是对预算认识不到位造成的错觉，甚至反映的是一种管理上的惰性。大量实践证明，只要企业认认真真下目标，运用预算实行严格的管理和考核，就一定会对企业经营起很好的推动作用。

内控体系建设促企业发展 篇3

内部控制是指在一个单位内部，为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误，保证会计资料的真实完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括必要的制度和措施，旨在为实现该组织的某种目标而提供合理保障。内部控制的目标：一是合理保证企业经营管理合法合规；二是维护资产安全；三是保证财务报告及相关信息真实完整；四是提高经营效率和效果，五是促进企业实现发展战略。五十四所从2012年开始按照集团公司要求，探索建立和完善内控体系，规范管理制度，要通过持续优化，使内控制度趋于结构更加合理，执行更加有效，并从风险控制角度出发，优化梳理，去繁就简，逐步健全内控制度体系。

加强顶层设计、形成上下一致、各有特色的内控模式。根据全所管理框架，将内控制度体系框架设计为：横向划分成多个子体系，覆盖所有业务领域的各个环节，纵向划分为基本制度、管理办法和操作细则三个层级，覆盖所有业务流程和关键控制点，落实所有关键控制点的责任岗位。其中，基本制度是内控制度体系的第一层级文件，是制定管理办法层级、操作细则层级文件的基础和依据。管理办法是内控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。操作细则是内控制度体系的第三层级文件，是依据管理办法编制的，指导具体操作的制度文件，由文字描述、业务流程图、内控活动列表组成。各所属单位按照所里的统一部署，建立本单位的内控制度体系，总体要求上与所里保持一致。

整体设计、全面梳理、整版发布。制度建设打破部门界限，由制度体系管理部门按体系要求统一组织梳理，改变各部门各自出台制度的“政出多门”的管理习惯。从内控整体角度系统梳理、分析、整合原有各项管理制度，对制度文件统一设计、统一编号、统一发文，规范同类同质业务流程，避免产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、有歧义等问题。

专职管理、克服“短板”效应的内控职能。设置内控制度的专职管理机构，负责统一涉及制度框架，组织起草、发布、贯彻、检查、修订内控制度。专职管理加快了推进内控制度体系化的步伐，避免了业务部门独立制定制度、独立解释制度的“球员兼任裁判”现象，同时便于推行风险管理理念、复制经验、克服“短板”效应。

把握好制度建设的思路和原则。继承性，在制度建设的过程中，不是推倒重来，而是在原有基础上整合完善，同时将原来好的做法沉淀下来，加以发扬。

系统性，即内控制度必须涵盖所有业务领域。制度出台前做到系统规划，既重视制度系统本身的规律，又注意各特定业务间的关联，既构建企业层级的管理制度，又为各单位建立相应的操作细则预留空间。

合规性，必须符合国家法律法规的要求，满足政府、监管机构和行业的管理要求。结合企业特点、管理发展趋势量身定制。

先进性。充分借鉴ISO9000成熟的经验，吸收其他先进的管理经验，保持制度的先进性。

内控体系 篇4

一、强化内控环境的重要性分析

(一)内控环境影响企业的综合竞争力

纵观国内外的优秀企业,不论是国外优秀企业,还是中国BAT三大企业巨头,都可以发现,这些企业都拥有着十分健全的内控制度,完善的内控体系。

完善的内控体系能促进企业更好地进行生产经营活动,使得企业的生产经营活动有规可循、有章可依,使得企业的工作人员在明确的制度规定下完成自身的工作内容,积极热情地对待自身的工作,使得企业各个方面实现良好运转,促进企业的综合竞争力的提高。

(二)内控环境影响企业的管理水平

就我国现状而言,许多中小企业在企业的原始资源积累期实现了快速的发展,当企业的发展步入稳定期后,却难以实现进一步的发展,甚至面临着破产的危机。究其原因,就在于这些企业没有完善内控环境,使得企业的管理水平难以得到提高,从而导致企业发展遭遇瓶颈。

内控环境影响着企业的管理水平,拥有良好的内控环境的企业,会不断促使管理层思考企业发展的方向与策略是否正确,如何更好地实现企业的发展;而缺乏良好内控环境的企业,其管理者往往没有意识到内控的重要性,难以实现管理方式的更新,管理水平将逐渐落后于社会经济发展的需要。

(三)内控环境影响企业工作人员工作状态

据英国斯嘉顿学院调查,拥有良好的内控环境的企业,其工作人员往往有着更为高涨的工作热情,良好的内控体系有助于工作人员更加积极、主动地对待自身的工作。

一个拥有良好的内控环境的企业,必将是管理到位、管理严禁、管理科学的企业,其工作人员在这样的企业中进行工作,必将认真遵守企业的规章制度,切实履行自身的工作职责,积极对内控制度提出自身的观点与建议,促进企业不断地发展。

二、我国企业内控环境现状

(一)内控意识尚待增强

诚然,随着经济的发展,企业不论是管理人员,还是工作人员,都逐渐意识到内控环境在企业的发展过程中所发挥的重要作用。许多工作人员都意识到了内控体系不仅仅影响着其自身的发展,更是通过其自身的发展推动企业的发展,可以说内控体系是企业实现发展的前提条件。

然而,就我国生态环境建设行业来看,部分企业对于内控环境的重视程度仍待增强。主要体现在企业的管理人员在制定企业的生产经营计划时,没有将完善内控环境作为企业发展的重点,仅将其作为一般性的工作进行。如在制定企业的阶段性经营目标时,仅将内控制度的建设作为企业发展的辅助手段,而非重要手段。

(二)内控体系尚待进一步完善

当前,我国企业逐步建立了内控制度,实现了对企业的管理。然而,当前的内控制度仍然存在着部分不足之处,其中,最为突出的就是尚未形成统一的、科学的内控体系。

内控体系不是一个独立的体系,而是连接企业生产经营的各个环节,影响着企业的市场经营活动的。在内控体系中,不容忽视的就是财务管理制度,可以说财务管理制度发挥着十分关键的作用。要认识到财务管理在内控管理中发挥的重要作用,首先要对财务管理制度的特殊性。财务管理制度在内控制度中处于核心地位,这是由于财务管理制度关系着企业的核心命脉,影响着企业的所有生产经营活动,内控制度的开展,都需要围绕着财务管理制度的运行。因此,必须重视财务管理制度与企业其他制度之间的配合,将会计制度、审计制度与其他行政方面的制度加以结合。

三、强化内控环境,完善内控体系策略

(一)强化内控意识,实现企业上下一心

许多企业不能很好地建立内控体系的重要原因,在于企业不能上下一心,没有做到企业全体工作人员重视内控体系的建立。在我国许多企业,尤其是中小型企业,往往是管理层意识到内控的重要性,而基层工作人员尚未认识到内控在企业的生产经营中所发挥的重要作用。

如腾讯公司,在进行公司管理时,建立了完善的内控制度,并重视内控制度的宣传与培训。对于腾讯公司的新员工,都会进行内控体系的相关培训,使得员工了解公司独有的内控制度及内控制度在公司的生产经营中所发挥的重要作用。

鉴于此,企业应当强化内控意识,实现企业上下一心,增强企业凝聚力,实现全面加强内控体系的建设。首先,企业应当对所有工作人员进行定期或不定期的培训,通过邀请外部专家进行专题讲座、企业内部管理人员培训等方式,提高工作人员对内控的认识。其次,加强内控的宣传。通过公司OA平台、官方网站、内部宣传栏等,加强对内控的宣传,使得工作人员认识到内控体系在企业的经营过程中所发挥的重要作用。

(二)完善制度,加强财务内控

企业现有的内控制度存在着或多或少的缺陷或问题,为了进一步完善内控体系,建立良好的内控环境,需要对现有制度进行不断地完善。据调查,在2008年次贷危机后,倒闭的企业中,有63%的企业缺乏健全的内控制度,即使建立了内控制度,也仅仅存在于企业的规章制度中,最终流于形式,没有真正发挥其作用。由此可见,完善的内控制度对于企业的生存与发展起着十分关键的作用,必须对其加以极大的重视。

首先,完善企业的管理制度。内控制度的建立离不开企业管理制度,为了实现内控制度的完善,必须对企业现行的管理制度进行进一步的完善。明确企业的组织结构,对企业的董事会、总经理、监事会的分工进行进一步的明确与细分,使得企业的内控制度制定主体、决定主体、监督主体得到明确。

其次,加强内控制度与企业其他制度的联系。为了加强内控制度与企业其他制度之间的联系,必须加强企业的财务管理,加强财务内控。首先,转变财务管理制度的观念。充分重视财务内控的作用,重视财务分析工作定期召开财务分析会议,充分利用财务报告反映的综合信息,全面分析企业的经营管理状况和存在的问题,不断提高经营管理水平。其次,提高对非财务信息的影响,完善财务内控。将非财务信息与财务信息联系,结合财务报表分析企业的现状,为管理层提供供应商的经营状况、客户的财务状况以及评价竞争对手的盈利能力和财务状况,获得盈利质量、资产质量和现金流量等信息,提高财务内控在内控制度中所发挥的作用。

(三)重视企业文化建设,营造良好的内控环境

良好的内控环境的营造,仅通过制度的建立难以实现,还需要通过企业文化建设提高企业凝聚力,增强工作人员的工作热情与工作责任心,推动企业内控体系的不断完善。

企业凝聚力是推动企业发展的软实力之一,在企业的生产经营中发挥着越来越重要的作用。企业应当重视企业的内部文化建设,通过进一步完善员工的激励考评制度、绩效考核制度,提高工作人员的工作热情。另一方面,及时进行企业文化教育与文化宣传,通过企业文化推动企业实力的发展,增强工作人员的企业凝聚力。

四、小结

强化内控环境,完善企业内控体系需要企业全体工作人员的不懈努力,通过增强内控意识、完善制度、加强企业文化建设,实现企业内控环境的优化,内控体系的完善,促进企业综合实力的不断增强。

参考文献

[1]张长胜.企业内部控制[M].北京大学出版社,2012.

[2]欧阳宗书,王海瑛,万文翔,米传军.我国小企业内控规范体系建设若干问题的思考[J].会计研究,2015(08).

[3]徐翔.国有企业内部控制机制及运行研究[D].西南财经大学,2014.

电力企业会计内控体系研究 篇5

1、缺少约束机制。

新时期的电力企业为了能在市场经济的冲击下站住脚,不得不搞活经济,要搞活经济就必须有一定的费用作为启动资金,而目前由于没有好的约束部门经理的策略,

对业务经理的约束机制和监督作用无法进行正常的考核,无形之中给一些部门经理有了“自我发展”的机会,用钱随意性较大,浪费现象时有发生,致使有些电力企业亏损严重。

2、资产流失严重。

就目前来说电力企业对物资购销的管理计划性不强,制度欠缺,对物资的采购、运输、验收、付款及保管等职责没有进行严格的界定,出入库的相关手续混乱,加上会计记录核对工作的缺乏有效监督,

一直沿用传统的记账法,所以资产短缺、毁损、滞销、报废或积压等问题时有发生,资产流失惨重。

另外加上线路改造费用和设施维修费用等,致使企业存在潜在的亏损。

3、出现会计信息失真现象。

一是有些电力企业在会计核算时账目混乱,加上核算不规范,造成“账帐不符”,致使会计信息不能及时反映企业经营成果;

二是就目前来说电力企业“账实不符”现象大有“人在”,固定资产和存货没有能够按照会计制度要求进行固定盘点,就更不用提年清月结,致使电力企业的资产管理混乱。

三是有些电力企业出于自身考虑做假账或者设置“账外账”,甚至打着给企业职工谋福利的幌子隐瞒、截留、转移资金,私设“小金库”,造成企业资金的体外循环,给国家和企业造成一定损失;

四是由于电力企业管理者自身不正当的追求业绩,往自己脸上“贴金”,更有甚者地方政府部门为了“政绩”也暗示企业做假账,会计人员迫于多方压力“编撰”利润,在一定程度上是混淆是非,对电力企业的是个“误区”。

4、会计监督“失效”。

一是财务收支失控、电力企业私设“小金库”现象存在。

二是存在会计工作无章可循,出现不完整、不真实会计数据,最终出现财务报表的不真实。

三是会计工作由于领导的不重视,企业会计工作缺乏权威性与独立性,难以真正发挥会计内部控制作用。

四是部分电力企业的会计人员综合素质不高,忽略了《会计法》的强制性和财经纪律的严肃性,有时存在个人利益或者领导意图,出现会计数据的人为造假。

二、建设新时期的电力企业会计内部控制体系

1、建立健全电力企业内部控制体系。

新时期的电力企业要按照可持续发展的要求,建章立制,强化财会部门的管理职能,对电力企业发生的一切有经济往来的事务进行参入管理,并在管理中及时发现解决问题,化解各种风险。

一是事前参入内控。

在电力企业各种经营管理过程中,建立相互制约、相互预防、相互牵制的“互控体系”,在互控体系中确保财务控制手段能够参入到企业管理的各个内部岗位;二是事中始终参入内控。

在日常会计业务核算的基础上,加强对日常业务核查力度,建立“以堵为主”的财务管理防控网;三是事后参入核实评价。

由企业主要负责同志牵头,会同企业内部水平高、业务精、有正义感、责任心强的工作人员组建内部控制体系建设“核评”委员会,定期对内部控制落实情况进行核查与评价,确保会计内部控制的有效发挥。

2、企业购销存控制体系建设。

一是在物品采购环节,由相关部门牵头,会计跟进采取“库存定额”方法,确保库存定额的合理性。

也就是说在记账准确、确保正常生产的前提下,根据账面库存量情况决定采购量。

特别是需要采购大宗材料时,应以订单询价的形式,采取公开招标或者邀标的方式,完善询价机制,做到“货比三家”;二是在电力企业的销售环节,要完善内部管理机制,

由会计和相关部门定期制定销售计划,并报高层管理者召开“计划审题会”审核,确保整个经营过程都在企业管理层的计划管理范围内;做到货销款到,并于会计及时核帐对账。

三是电力企业要加强对货币资金流量的控制,同时对所有付款业务都需要经办人员签字,经过会计人员的审核后,报分管财务人员签章,最后由主要负责同志签字后方可到出纳员处领款。

3、电力企业财会人员的体系建设。

新时期电力企业财会队伍的素质要与时俱进,方可不被时代淘汰、落伍。

一是定期对会计人员的业务进行业务知识的考核,并根据考核结果采取“优胜劣汰”形式,打破电力企业会计人员的“铁饭碗”,让财会队伍有“忧患”意识,以此优化队伍建设;

二是注重选拔、培养复合型管理人才到会计工作岗位,新时期会计人员的素质不只是简单地会算账就可以了,还要懂计算机、会管理策划等等,所以企业应为相关人员提供更多的学习与深造机会,从而培养一支既懂会计、审计专业知识,

又掌握现代计算机技术、管理策划等的复合型人才队伍;三是鼓励财会人员积极参加进修和继续教育,只有这样的财务人员才不会落伍,因为锦绣和继续教育的过程就是学习新知识、掌握新的企业管理理论、方法、手段的过程。

4、电力企业内控监督体系建设。

一是针对新时期电力企业营销业务状况和企业的实际情况,在企业设置相对独立的、有权威的内部审计部门是时代发展的需要。

有了这个内审部门后,要根据业务特点定期不定期的.对企业额营销业务进行审计,并做好审计报告呈交相关管理部门和有关领导,为领导决策提供建议和依据。

二是要加快建设电力营销系统的内部集成、营销系统、财务系统的内控管理工作,同时内控部门要监管审核结算电费和汇总电费的过程,便于领导对此项工作的指导。

5、电力企业内部会计考核与评价体系建设。

企业内控管理体系建设分析 篇6

【关键词】企业内控管理；体系建设

企业内控管理水平直接影响着企业的发展，如果企业内控管理水平较差，则该企业的会计信息可能存在不真实的情况，企业经营失败的可能性增大，不利于企业的可持续发展。因此，企业应加强对内控管理体系的建设，提高企业内控管理水平和效率，从而为企业的发展奠定良好的基础。

一、我国企业内控管理中存在的问题

我国20世纪90年代开始实施企业内部控制，颁布了一系列的相关法律法规，如《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》、《内部会计控制规范——基本规范（试行）》、《内部会计控制规范——货币资金（试行）》、《内部审计具体准则第5号——内部控制审计》、《内部审计具体准则第16号——内部控制中的风险管理》等。但是，我国企业内控管理质量仍较差，存在一定的管理漏洞和局限性。其主要包括以下几方面的内容。

1.企业内控管理意识薄弱

我国大部分企业缺乏内控管理意识，对内控管理的认识不足。部分企业甚至认为内控管理的作用即为内部牵制。我国多数企业内部组织结构较复杂，权责划分模糊，缺乏有力地约束制度，如企业缺乏有效的制约制度来约束职业经理人等，使得企业内部控制难度较大。企业通常将精力放在企业生产以及投入成本方面，但是对管理方面的控制力度明显较弱。企业管理人员缺乏风险意识，没有掌握科学评估企业风险的方法，缺乏合理的风险预警机制，没有科学的审批机制来评价投资项目，盲目地进行投资，使得企业风险增大。

2.企业内控管理制度不规范

部分企业制定了关于内控管理的相关制度，但是多数企业所制定的制度并不规范，没有从企业整体管理的角度设置内控管理制度，缺乏整体性和统一性。不仅如此，企业实施的内控管理措施存在漏洞，控制力度较弱，风险管理方式不当，没有从支持企业业务流程的角度来制定管理制度，最终导致企业内控管理水平低下。

3.企业内部控制流程不合理

经完善的内控管理流程和内部审计，并将该过程记录在案，是评价企业内控管理是否有效的直接依据。但是，我国多数企业内控管理流程不合理，无法审计该企业内部控制设计和运行情况，最终无法确定该企业的经营是否合理。部分企业制定了多种关于内控管理的制度，但是各项管理制度的落实情况并不确定，使得企业的内控管理评价无法进行。

4.我国缺乏有效的外部监管体系

外部监管力度和效率是企业内控管理有效的重要基础。我国存在企业外部监督体系，如社会监督和政府监督等，但是外部监督职责和权限划分不清，监督要求不一致，不同的监督主体采用的监督方式不同，且各自为政，监督管理没有形成合力。外部监督缺乏一致目标，没有将促进企业良好发展放在管理目标首位，且甚至出现以创收和平衡预算的不合理监督，没有及时汇总、分析、上报企业内控情况。不仅如此，会计行业管理力度不强，存在不当市场竞争，缺乏有效监督管理会计师的相关规范等，这些情况均直接影响企业内控管理质量。

二、加强企业内控管理体系建设的意义

企业内控管理体系是防范经营风险的有效保障。随着社会经济全球化，市场经济格局产生了较大变化，企业之间的市场竞争愈加激励，市场风险大幅提高。在此新的经济形势下，企业只有不断提高自身抵抗风险的能力，才能在市场中占有一席之地。而企业内控管理是有效提高企业抗风险能力的方法。以往企业在高利润和机遇的驱使下，没有对投资过程中存在的风险进行科学评估，结果导致投资失误，使得企业承担重大经济损失，部分企业甚至无法继续经营下去。由此可见，企业抵抗风险的能力是企业经营者应当注重的方面。我国相关管理部门在企业工作会议上曾指出，尽管我国经济在持续增长，但是我国企业的核心竞争力并不强，与发达国家相比，我国企业的创新意识、能力均有所欠缺。因此，我国企业需要加强内控管理，合理控制企业经营过程中出现的各类风险，从而为企业的健康发展奠定基础。

三、建设企业内控管理体系的方法

2008年6月28日，我国保监会、银监会、审计署、证监会、财政部联合于颁布了《企业内部控制基本规范》，该规范的实施有效推动了我国企业内控管理体系的建设，为企业管理水平的提高提供了基础。

1.强化企业内控管理意识

相关管理部门应积极采取有效措施强化企业内控管理意识，使企业经营者、管理者正确地认识内控管理，使企业了解到内控管理在企业经营过程中发挥的重要作用。企业经营者、管理者通常非常注重企业财务预算、项目实施、资金统计、物资采购、产品销售的环节，认为这些环节的合理控制就是推动企业发展的全部内容，没有认识到企业可能存在的风险，缺乏规避风险的能力，使得企业经营存在缺陷。对此，相关管理部门应通过对比企业经营失败案例以及实施内控管理经营成功案例来说明企业内控管理的重要性，加强《企业内部控制基本规范》的宣传，促使企业科学建设内控管理体系，强化企业管理，提高企业抵抗风险的能力，从而保证企业健康发展。

2.科学建立内控管理机制

合理的管理制度是管理工作顺利进行的基础。相关管理部门应科学建立企业内控管理工作的相关规范，设置内控管理相关标准，从制度层面改善企业内控管理水平，引导企业科学建立内控管理体系，促使企业合理开展内控管理工作，使企业内控管理质量得到提升，从而为企业顺利经营打下坚实的基础。企业建立内控管理体系时，应严格按照相关规范，结合企业自身的实际情况，科学、合理地制定内控管理制度。部分企业的规模较大，企业内部结构组织较复杂，层次较多，各个部门、机构等数量较大，整个企业管理难度大，但是部分企业结构简单，部门较少，管理简单。由此可见，不同的企业应用的内控管理制度通常存在一定的差异，因此，企业应积极汇总各个部门的相关信息，分析各个部门、机构管理的重点、难点，并提出合理的管理措施，制定对应的内控管理制度，从而形成合理的内控管理体系。企业建立内控管理体系后，有专门的管理组织来实施内控管理相关措施，对各项管理制度的落实情况进行核实，保证内控管理有效运行，从而改善企业管理水平，推动企业良好发展。

3.科学建立法人管理机制和监管体系

企业内部法人管理机制的建立主要对企业岗位权利和义务、企业管理制度的合理性等方面进行管理。企业内部法人管理机制的建立表示企业经营决策机构与内部管理机构相分离，企业经由经营决策机构和内部管理机构共同管理，且二者相互促进、相互监督，促使企业整体管理质量得到提升。企业建立内部审核机制，根据内部审核结果来发现企业内部中存在的问题，及时解决相关问题，并不断完善管理体系，提高企业内部管理力度，从而保证企业内部各个机构、部门均能有效地完善各项工作。

4.加强企业内控管理人才培养

企业经营者、管理者和企业员工对企业内控管理的认识和掌握程度直接影响着内控管理体系建设的成败。对此，相关管理部门应积极开展企业内控管理人才的培养工作，组织企业管理者、员工参加内控管理知识的学习，邀请相关专家对企业内控管理的相关知识进行解读，邀请具有内控管理经验的企业管理人员讲解内控管理的实践应用，从而提高企业整体员工素质。

四、结束语

随着我国经济的发展，社会市场竞争日益激烈，企业面临的经济形势日益严峻，投资经营风险发生的可能性逐渐提高。对此，企业需要加强内控管理，科学地建立企业内控管理体系，为企业发展目标的实现提供有效途径，从而推动企业尽快适应当前经济环境，促进企业健康发展。企业建立内控管理体系时，应从人才培养、监督体系建立、内控管理制度建立等方面着手，从而保证企业内控管理体系合理。

参考文献：

[1]杨晴.装备制造业企业内部控制体系建设研究[D].北京交通大学，2014.

[2]邵启德.基于风险管理下的施工企业内部控制管理策略研究[D].云南师范大学，2014.

[3]刘芳羽.中石油昆仑燃气西北分公司内控管理现状及改进研究[D].兰州大学，2013.

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内控体系 篇7

一、内控体系构建工作的部门和内控工作小组的定位与人员构成

根据企业内控基本规范, 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的, 旨在实现控制目标的过程。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。

具体至亚普公司, 公司章程规定:董事会负责制订公司的各项基本管理制度;公司董事会秘书工作制度明确:董事会秘书应协助公司董事会加强公司治理机制建设, 包括建立健全公司内部控制制度。在构建内控体系之初, 内控建设牵头部门曾有两种不同选择意见:亚普控股股东偏向选择公司财务部, 而公司另一股东方在宣贯内控推进经验时, 认为以总经理办公室、战略规划部等综合部门为牵头部门开展内控推进比财务部这样一个具体业务部门协调性更强, 更能体现内控体系构建涵盖整个公司范围, 而不仅局限于与财务报告相关风险防范。

最终基于公司实际状况, 亚普公司管理层认为公司财务部具有建立财务内控体系构建成熟经验, 并且财务内控体系是公司内控体系的重要内容。将公司内部控制体系构建牵头部门确定为财务部, 负责财务内控大纲编制的财务部副总监作为内控建设推进工作的具体负责人, 同时成立内控构建领导组与工作组, 领导组成员由公司管理层和董秘组成, 保证本次内控推进的权威性, 工作组由各业务部门总监与各部门业务骨干担任工作组成员, 保证此次内控推进落地。各部门业务骨干的加入使工作组具备梳理与构建公司总体内控架构的能力, 内控工作组作为跨部门项目小组成立。

二、公司内控工作组与聘用外部服务机构的关系

企业内控体系建设离不开外部中介机构的帮助, 但如何处理内控工作组与中介机构关系是一个难题。中介机构具有全局观念, 眼界宽广, 具有多个企业内控体系实施经验, 但同时, 由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所出身, 其控制活动基本出发点为财务角度, 无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。如果依赖外部机构设计构建内控体系, 企业业务人员参与不足或应付了事, 建成的内控体系必然实用性不足, 缺乏与公司业务的结合, 降低了企业运营的效率, 甚至与企业原有管理流程有较大冲突, 也不利于内控骨干的培养。

亚普公司考虑到内控体系构建必须与业务相适应, 全员内控应着重培养员工的内控意识与技能, 决定以公司内控工作组成员作为内控手册各业务循环具体编撰人, 依据公司实际业务操作、《企业内部控制基本规范》及配套指引中涉及业务关键控制点、股东方内控手册中对下属企业控制要点进行内控手册草稿的首次编写, 财务部牵头统稿后依据对内控指引的理解组织工作组初次修订, 后续再根据内控自我评估与外部中介机构测评结果进行再次修订。

内控手册编制前, 亚普公司引入中介机构对公司现有组织架构与重要业务流程进行了梳理, 对亚普公司现阶段管控特征进行分析, 并对管理的深度、幅度进行明确定位。依据亚普公司现阶段业务现状, 中介机构认为公司集权型管理特征明显, 采购、销售、研发, 重大投融资决策权均集中于母公司总部, 生产分厂作为生产基地存在, 子公司财务由总部直管。集权型企业意味着企业的主要内控集中于总部管理中。

三、如何使内控要求与现有业务流程、管理体系高度契合

内控手册编制提供了一个梳理、构建企业整体内控框架的机会, 企业可以以此为契机, 全面梳理企业内控环境与具体业务控制, 达到推进内控建设的目的。

在内控手册编制过程中, 内控构建人员首先要认识到脱离实际业务的内控只能阻碍业务发展, 不但达不到控制风险目的, 还可能降低企业运营效率。其次要认识到内控体系与企业现有其他管理体系是对企业相同业务不同角度的认知与控制, 相互间存在交叉。构建内控体系, 对于有管理基础的企业不需要重起炉灶。

亚普公司成立多年, 管理基础较好, 各方面管理制度较多, 但对照内控要求, 未能达到流程顺畅、制衡有力的要求。企业在进行内控体系构建时, 对照内控关键点与规范要求, 对采购、销售、存货、招投标、基建、风险管理、重大事项授权等重点业务流程进行细致讨论, 形成修订意见, 上报管理层讨论。在梳理业务流程时, 充分尊重现行业务操作。如采购付款业务原内控规范中, 要求采购人员核对订单、入库单、发票三单一致性后, 将三单送交财务, 财务核查后付款。在实际业务操作中, 亚普公司采取作法是:采购员经批准下达供应商采购订单、仓库保管员负责核对系统内订单与入库数量一致性, 供应商送货后直接将发票 (后附入库单) 寄送财务部, 财务负责核对发票与入库单数量一致性, 同时核对发票价格与订单价格无差异后直接入账, 将相应付款记入应付账款, 信用期到后直接付款。实际作业流程与内控要求不完全相符, 但同样达到岗位间监督与制衡目的, 且为ERP系统内固化流程, 不必为了教条地执行内控规范, 而将现有流程更改。

亚普公司目前已通过QS16949、OHS14001等质量、环保、安全生产、研发管理体系第三方认证, 在质量、环保、安全生产、研发业务模块的管理流程清晰, 风险控制全面, 能满足大部分内控要求, 在直接引入同时补充部分内控措施与流程 (如废旧回料处置招投标流程) 即可。

四、如何使内控建设与推进成为公司长效行为与风险管理的重要防线

如何避免内控体系建设成为运动式行为, 除了以上提及的领导重视, 提高内控建设的权威性;内控建设与业务活动相适应外, 还应坚持进行内控体系的自我评估与内控测评监督, 将内控缺陷与缺陷整改作为内控体系更新维护与绩效考核的重要依据。

亚普公司自2009年以来, 已连续五年来在集团公司范围由财务部牵头进行内控自我评估, 审计部门对重大业务活动进行内控审计测评, 并在此基础进行了系列管理整改, 优化管理流程, 修订管理制度, 确保内控体系建设良性循环。连续五年来, 外部中介机构均对公司内控出具了无保留鉴证意见。内控体系成为亚普公司风险管理的重要防线, 成为公司近年来跨越式发展的体系保证。

建立健全内控体系“六步法” 篇8

然而, 如何理解和把握内部控制规范体系的内容和精神实质并加以运用, 建立健全内部控制体系, 使之既能符合外部监管机构的要求, 在资本市场树立良好的形象, 又能以此为契机来强化内部管理, 对企业来说既是机会, 也是挑战。

笔者在实践过程中总结了建立健全内控体系的“六步法”, 具体如下。

第一步:内控组织搭建与人员培训

首先, 组织保障是建立健全内控的首要条件, 根据《基本规范》的定义:内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程, 只有有了全员参与, 内控方能行之有效, 如图1所示, 明确了各机构在内控决策、执行以及监督中的工作职责。

构建内控体系最大的挑战是如何与生产经营相结合, 将控制无缝嵌入企业的生产、销售、管理等各环节的工作中, 所以除了成立专/兼职部门负责组织内控的建立与持续改进外, 搭建内控组织很重要的一环就是在各部门指定内控人员来负责本部门的内控建立与落实。

其次, 内控建设要得到企业各层级员工的大力支持与配合, 宣贯与培训是必不可少的, 通过宣贯让各利益方了解内控的意义, 通过培训让内控人员理解和掌握内控的理念和方法论, 在企业内营造管控的氛围, 为内控建设奠定基础。

第二步:确定内控建设的目标与范围

内控涵盖企业的方方面面, 是长期持续改进的过程, 并非是一蹴而就的, 笔者建议, 在初期主要围绕财务报告真实准确的目标来构建内控体系, 再逐步进化为全面风险内控体系。

内控建设围绕公司层面、业务层面、信息系统层面三个层面展开, 企业根据自身的战略规划、经营目标、基本业务类型、组织架构、职责分工来确定内控体系的建设范围。

公司层面建设以解读战略目标为起点, 如某公司的战略目标之一是“为把公司建设成长健康、业绩优良、回报理想的上市公司而努力奋斗”, 相应的经营目标是“公司组建为上市公司”, 那么“公司治理”与“合规管理”就是公司层面重要事项。

业务层面建设范围采用定量与定性相结合的方法来判断。定量方法从财务报告出发, 确定重要性标准, 如税前利润的5%或资产总额的1% (企业可以根据自身的情况调整) , 对超出此标准的会计科目再辅以定性判断。如:是否存在较大的错误和舞弊的可能性, 是否具有较强经营风险, 管理层是否关注, 往年审计是否有重大发现等。将所确定的重要会计科目映射到相应的业务流程, 如“收入”映射到“销售”, “成本”映射到“生产”与“采购”, “工程物资”与“在建工程”映射到“工程项目”, 再对这些重要的流程进行梳理, 确定内控建设的子流程/事项, 示例如图2所示。

信息系统层面建设包括系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。

第三步:风险评估

确定了重要的流程/事项后, 要充分考虑对其目标的实现可能造成不利影响的内外部因素, 真正认识到这些风险, 再根据风险评估的结果设计经营管理的关键控制活动, 从而将风险降低到可控且可接受的范围内。可以说风险评估师内控建设的依据。

具体实施可由内控专/兼职部门牵头, 组织相关专业人员, 采用“调查问卷”、“头脑风暴”等方法来识别风险, 并从风险发生的“可能性”和“影响程度”两个维度来评价风险, 对风险进行排序如图3所示, 企业对不同水平的风险采取不同的态度和措施, 从而将主要精力放在可能产生重大风险的环节上, 而不是关注企业管理中的所有细小环节。

第四步:设计关键控制活动

根据风险评估的结果设计关键控制活动是内控建设的核心环节, 笔者建议推进方式如下: (1) 针对第二步中确定的重要流程/事项, 分析企业内控现状, 确定现有控制点, 描述现有的控制措施与方法, 并相应归集有关的规章制度; (2) 根据业务流程/事项中存在的风险, 参照五部委的监管要求与最佳实践, 分析内控设计中的差异。确认现有的控制环节与方法是否可以规避存在的各种风险, 找出现有控制措施中的缺陷与遗漏, 设计整改方案; (3) 落实到相关部门/责任岗位, 固化到内部控制手册中; (4) 补充完善相关制度。如某企业合同评审与审批流程中, 现有的控制措施是企业财务部门和相关专业部门对其经济、技术条款进行评审, 报领导审批执行, 对法律风险的控制缺失, 针对这种状况, 建议在合同评审时由总经办合同管理岗对法律条款进行审核, 出具专业意见后报领导审批。以流程和风险控制矩阵形式固化在内控手册中, 并相应修订《合同评审程序》及相关实施证据《合同评审表》, 如表1所示。

需要注意的是, 控制活动设计不仅包括业务层面的设计, 也包括内部环境、信息与沟通、内部监督等公司层面以及信息系统总体控制的设计。

第五步:内控有效性测试

在建立内控体系后, 需要对内部控制运行的有效性进行测试:

(1) 企业在测试内控有效性时, 可以采取多种方法:询问、观察、检查、重复执行或者是以上几种方法的组合。根据风险的大小和某一内控程序消除风险的重要性, 应该采取不同的测试方法, 这样可以节约测试的成本以达到最佳效果。

(2) 选择进行测试的时间。为了确定截至财务年度日期间的内控运行的有效性, 测试程序应该在充分早的时间进行。并且随着新的变化, 在接近年底时, 还要进行更多更新的测试。

(3) 确定测试的程度。在确定内控测试的程度时, 应该考虑内控对实现企业目标的重要性, 需要考虑的因素包括以下几个方面: (1) 企业计划在何种程度上依赖某一控制的有效性; (2) 控制 (例如, 内部环境或信息系统总体控制) 在何种程度上支持其他控制的有效性。通常, 管理层应该更广泛地执行程序以评估这类控制的运行有效性; (3) 控制的执行是人工操作的还是自动操作的。如果存在人工的监督或参与, 管理层的评估程序应该更加广泛; (4) 人工控制执行的频率; (5) 控制的复杂程度; (6) 以下方面是否存在变化:可能负面影响控制设计或运行有效性的交易量或性质;控制设计;执行控制或业绩监控的关键人员。

企业在确定每个控制需要进行测试的项目数量时, 需要运用判断。总体上讲, 要求至少应该执行和外部审计师通常进行的测试量一致的测试, 以支持其控制有效性的结论。

(4) 针对测试结果进行补救。企业的内控经过测试之后, 也许会是有效的, 但有可能在某些方面还存在缺陷或没有考虑到的地方。那么我们需要针对测试后的结果进行补救, 对不完善的地方再进行改进。这将是一个反复重复的过程, 直到测试结果令人满意为止, 可以为管理层对保证内控有效性发表声明作基础。

第六步:内控体系的维护与更新

内控体系建设是一个动态过程, 并不是一劳永逸的。在测试整改阶段完成之后, 只能说针对当前的情况, 所建立的内控体系是有效的。但外部环境和企业自身的情况是不断变化的, 业务流程与风险也是在不断更新的, 这就需要随时关注内部控制体系建设, 维护更新, 以适应具体情况的变化。管理层每年都需要出具自我评价报告, 来证明企业内部控制运行的有效性。所以, 为保证建立的内控体系长期有效运行, 需要根据外部环境和企业内部管理状况的不断变化, 持续建设企业的内部控制体系, 不断改进完善。

浅谈企业财务内控体系 篇9

一、构建企业财务内控体系的意义

完善的财务内控体系一方面可以促使企业进行更有效的经营活动,另一方面,可以提高会计质量,具体而言,其重要意义如下。

1、有利于国家法律法规的贯彻落实

企业的财务活动必须在国家法律法规允许的范围内进行,其中《会计法》、《企业会计准则》和《公司法》是基础。由于企业财务内控制度是在合法的前提下结合企业实际情况制定的,所以建立健全财务内控体系可以引导和规范企业的行为,使其在经营活动中遵纪守法,不逾越法律的准绳。

2、有利于加强企业的经营管理

财务管理是企业管理的核心,规范化、程序化的财务内部控制能调节和制约企业的内部经营管理。一方面,它可以保护企业资产的安全完整,在错误发生时能及时的发现并纠正,真实完整地记录企业的经营活动,从而促使企业进行更有效的经营。另一方面,有效的财务内控系统可以使企业的会计工作渗透到内部管理的各个环节,规范并监控企业的经营活动,从而加强经营管理,提高经济效益。

3、有利于提高会计质量

财务工作由于其性质的特殊性,必然会涉及到多方面的利益,如果企业的财务内控体系不健全,很容易导致违法违规案件的发生,这样不仅会损害国家和社会公众的利益,还会给企业未来的经营发展带来不良影响。建立健全企业财务内控体系,可以引导和监督企业的会计活动,起到预防和纠正的作用,进而达到加强财务管理能力、规范会计行为、提高会计工作质量的目的。

二、企业财务内控体系的构建

财务内控体系的构建主要由应遵循的原则、要达到的目的和体系的框架这三部分内容构成。由于目的和框架这两部分的内容比较简单,大家对它们的认识已经基本达到了统一,所以在这里只是简单列示这两方面的内容,不再进行过多的探讨,本文以下主要分析构建原则。

1、财务内控体系的构建原则

构建企业财务内控体系首先要清楚了解其原则。财务内控体系的建立既要以国家相关法律法规为基础,又要结合企业的实际情况,这样才能制定出一套既切合实际又行之有效的内控体系,以确保企业经营目标的实现和内控制度的有效实施。构建财务内控体系时应遵循的原则主要有以下四个方面。

(1)合法性原则。符合国家法律法规是财务内控体系建立的基本要求,违背了法律规范的内控体系,不论其设计有多合理,都是没有任何意义的。企业必须在国家法律允许的范围内构建自己的财务内控体系,如果做不到这一点,不仅会给国家和企业带来损失,造成社会上的不良影响,还会给企业未来的经营带来极大的负面影响。

(2)针对性原则。不同的企业有不同的经营特点和管理模式,其财务状况也必然各不相同,所以企业在建立财务内控体系时必须密切结合自己的具体情况。有的企业在建立内控体系时,出于经济和方便等方面的考虑,仅仅是照搬那些财务内控进行得比较好的企业的操作模式,而完全忽略了自身的实际情况,这样的内控体系不仅达不到规范和指导财务工作的目的,反而造成了企业财务状况的混乱。因此,企业应针对财务工作中的薄弱环节,着重注意易出错的环节和细节,结合自身的财务状况和经营特点,制定出一套切合企业实际情况的财务内控体系,以提高企业的财务管理水平。

(3)全局性原则。企业在建立财务内控体系时一定要有全局观的概念。首先,该体系不仅要注重企业的短期目标,更要符合企业的长期目标,由于企业是在不断发展的,不同阶段的目标必然有所不同,所以在制定财务内控体系时要同时兼顾企业的长短期发展目标,不能因近失远。其次,由于财务内控体系涉及到企业内部方方面面的事情,因此一定要站在全局的角度全面考虑,不能仅从单个或某几个方面考虑问题,否则会造成很大的局限性。最后,企业的财务内控系统不能轻易随外部环境的变化而改变,即要有一定的稳定性,这样才有利于企业整体工作的顺利进行。

(4)经济性原则。企业在建立财务内控体系时要有成本效益的概念,即要充分考虑付出的成本与得到的收益之间的关系。如某些方面的改变可以使内控得到更有效的执行,但如果为此付出的成本高于得到的收益,那么这些改变就没有必要。

2、财务内控体系的目标

根据财政部颁布的《企业内部会计控制———基本规范》中的规定,内部控制的目标主要表现在以下几个方面:一是确保经营目标的实现,防止、发现、纠正错误和舞弊;二是保证企业的财产安全;三是保证企业会计资料真实完整;四是确保各项法规及内控制度顺利的执行;五是要积极建立风险控制系统,强化风险管理,确保单位各项业务活动的健康运行。

3、财务内控体系的框架

从理论上说,内控体系框架一般包括七个方面的基本财会控制制度:真实可靠的凭证制度、完整系统的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计政策和程序、科学合理的预算制度、定期的资产盘点制度、规范适用的监督考核制度。

三、企业财务内控体系中存在的问题及建议

1、企业财务内控体系中存在的问题

(1)整体意识薄弱。企业财务内控体系在构建时要遵循全局性原则,在实施过程中同样要有整体性概念。要想充分发挥财务内控系统的作用,就必须与企业的其他制度相互协调、相互合作。目前很多企业存在“短视症”,只将财务内控看作是财务部门的工作任务,没有将内控系统和企业中其他各部门的工作有机结合,在工作时往往就事论事,考虑问题时仅从财务这一个方面出发,很容易造成顾此失彼、与其他内控制度产生冲突的结局,不仅使工作难以顺利进行,而且还遭到了员工们的误解,从而使内控体系名存实亡。这种狭隘的财务观念不仅使内控系统失去了完善的机会,而且严重阻碍了财务内控制度的健康运行,从而发挥不了改进企业内部管理、促使企业更积极稳定发展的作用。

(2)执行力度不够。有些企业拥有健全、完善的财务内控体系,但由于管理人员或员工对内控体系认识不到位,没有充分认识到财务内控制度对企业的重要性,以致于该体系在实际工作中执行力度不够。如此一来财务内控制度变成了一种形式,失去了它本身的权威性和严肃性。此外,在内控制度具体执行过程中,还缺乏有力的监督。首先是内部监督。目前不少企业的审计部门属于企业内设部门,不论在物质上还是在精神上都缺少独立性,要想审计人员对内控系统进行客观、严格的监督是很困难的,因此内部监督基本形同虚设。其次是外部监督。我国虽然有政府和社会机构两大外部监督机构,但政府重点监督的是企业对法律法规的遵循,顾及不到财务内控系统这么细的方面。社会机构主要指注册会计师事务所等机构,他们主要监督企业财务信息的真实性,也很少涉及内控系统。由于外部监督系统不够完善,导致外部监督也缺乏力度。

(3)信息失真与沟通不畅。信息与沟通指的是在人员能够有效履行职责的方式和时间范围之内,识别、取得和报告关于企业经营、财务及法律遵守的相关信息的程序和系统。企业必须及时而准确地收集与自己的经营管理相关的各种信息,并向适当的人士传递,否则企业的经营会受到很大的影响,财务内控体系的贯彻与实施也会大打折扣。目前信息方面存在的问题就是会计信息失真,严重影响了企业的发展。企业的管理者制定决策需要关于企业的各种信息,其中会计信息是很重要的一个方面,虚假的会计信息会扭曲财务内控系统的功能,并对管理者起到误导作用,对其决策产生不利影响,直接影响企业经营。沟通的不顺畅也会阻碍内控体系的健康运行,因为体系出现问题后得不到及时准确的解决。有效的沟通必须在企业内以全方位方式进行,管理者向员工传达清晰的信息,使其明白自身在内控体系中担当的角色和需认真履行的责任,员工还必须有把重要信息向上级汇报的渠道和方法。有效沟通使内控制度在出现问题时能得到及时处理,也能得到不断的补充和完善。

2、措施建议

一是加强对企业管理层和职员的培训。首先,对管理层的培训。要让他们深刻理解构建和实施财务内控体系的好处,并在脑海中树立牢固的全局性概念。由于财务内控系统是一个贯穿企业全体的系统,其工作涉及到方方面面,难免会调整、改变或是触碰到某些方面的利益,刚开始肯定会遭到一些人的不理解以致反对,这时就需要管理层作出有力的解释和调解,所以内控制度的实施首先必须得到管理层的认同,在他们的支持与推动下才能顺利开始。其次,对员工的培训。内控具体是由员工来操作的,如果他们的认识不到位,技术上不达标,那么内控制度肯定没办法顺利进行,所以应加强对员工的培训。

集团企业内控体系建设探讨 篇10

关键词：集团企业,企业管理,内部控制

集团企业在市场中, 是经过中小企业逐渐发展起来的, 在集团企业中通常是由很多的二级企业组成的, 这样就使得集团企业的人员和业务非常多。为了更好的进行集团企业的管理, 企业内部控制体系是非常重要的, 内部控制的体系建设也是非常重要的, 但是内部控制体系的建设一定要符合集团自身发展的情况。在集团企业中进行内部控制体系的建设将是一个非常漫长的过程, 在进行创建的时候, 需要更多的支持, 而且在执行的时候, 一定要确保其执行力度。

1 集团企业建立内部控制体系的重要性

在企业经营过程中, 实行内部控制体系可以更好的实现企业资产的保值和增值, 同时对企业会计信息的真实性也是重要的保障。内部控制体系可以更好的确保企业的经营活动更加的科学, 同时可以受到有效的监督。在企业中, 实行内部控制体系, 是非常重要的, 它的重要性体现在以下的几个方面。

1.1 有利于企业实现经营目标

企业加强自身规范的建设, 需要制度进行保障, 内部控制制度是最好的, 在企业的日常经营活动中, 使用科学合理的制定对企业内部各个部门的权利和责任进行划分, 可以保证企业的经营管理活动更加的有序, 同时不断健全和完善企业的内部控制制度, 可以为企业的经营创造出良好的环境, 使得管理的可以得到最大程度的发挥效果。在内部控制制度建设的时候, 配套的监督机制对企业实现经营目标是有很大的推动作用的。

1.2 有利于企业更好的开展财务工作

集体企业因为自身组成部分较多, 所以在进行财务管理的时候也是十分复杂的。在企业的财务管理工作中, 涉及到的部门会非常的多, 同时人员数量也是非常多的, 企业在经营活动中使用的资金数量也是非常庞大的, 这些都给财务管理工作带来了很大的困难。在集团企业中, 财务管理工作如果不到位的话, 是非常容易发生贪污的问题的。为了更好的进行财务管理工作, 在集团内部建立完善的内部控制制度是非常必要的。内部控制制度可以实现企业内部更好的控制管理, 使得各个部门之间都是相互制约的, 在进行财务管理工作的时候, 可以更好的进行监督和评价, 避免出现一些经济上的问题。

1.3 有利于集团内部沟通协调

现在, 进行企业内部控制制度的建立要和现代的科技相结合, 企业信息化网络可以给企业的管理体系带来很大的影响, 使企业的管理更加快速和高效。完善企业信息化网络管理体系的建设, 可以更好的进行企业内部各个部门的沟通, 使得企业的工作氛围更加融洽。在企业内部沟通越来越好的情况下, 企业内部控制的制度更加容易实行, 特别是在员工责任和义务方面。

2 集团公司内部控制管理现状分析

2.1 缺乏执行力

虽然, 我国的很多集团企业在内部控制方面已经有了很大的改进, 但是同样是存在很多的问题的。在企业内部, 内部控制制度在执行上还是存在着很多的问题, 非常缺乏执行力。内部控制制度发挥作用和其是否被执行是有很大的关系的。在企业的内部, 各个部门和工作人员在内部控制制度方面的执行是十分缺乏的。很多企业为了改变内部控制的现况, 对内部控制制度在不断的完善, 但是在执行的时候并没有得到很好的效果, 这和企业的执行能力差是分不开的。在执行能力上存在着问题和企业的结构是分不开的, 企业在权利结构上实行的是集权和分权并存的管理模式, 在集团企业管理中, 总公司进行集权管理, 同时分公司也是有一定的权利的, 在经营管理上是有独立性的, 这样就会使得集团企业在内部控制制度的执行上也会按照权利的模式来推行, 这样就会使得集团企业在内部控制制度上出现管理制度不同的情况, 使得企业员工在执行内部控制制度的时候出现不同的观念。

2.2 观念陈旧落后

集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者, 年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验, 但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响, 而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言, 管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性, 直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视, 从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念, 难以发挥积极作用。

3 加强集团企业内部控制体系建设的思考

3.1 加大执行力度

集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度, 要切实执行账目核对, 做到账实相符, 要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作。加强配套制度的建设工作, 全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

3.2 提升思想认识

集团企业结构复杂、人员众多, 想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力, 还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。企业要从根本上树立以人为本的管理理念, 切忌简单轻浮的教育宣传, 一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中, 重视企业普通员工的意见建议, 重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化, 现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了, 同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效, 所以要建立全方位立体化的内部控制制度, 让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。

3.3 加强配套制度建设

内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。加强内部控制管理的责任落实制度, 将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上, 担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度, 让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系, 让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性, 同时要建立科学合理的奖惩制度, 人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩, 激发员工的内控管理参与积极性与自律性。

4 结束语

集团企业是我国经济市场中重要的组成部分, 集团企业的发展对经济的影响程度也是非常大的。为了更好的促进集团企业的发展, 对集团企业进行管理水平的不断提高是非常必要的, 在管理水平提高方面, 可以通过加强企业的内部控制来实现。在企业发展过程中, 内部控制制度可以使企业在经营上得到更大的发展, 但是在集团企业内部实行内部控制制度还是存在着一些问题的, 对出现的问题进行分析, 找到解决的方法, 保证企业可以更好的发展。

参考文献

[1]李云丽.企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融, 2009 (1) .[1]李云丽.企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融, 2009 (1) .