建筑企业施工预算

建筑企业施工预算（精选十篇）

建筑企业施工预算 篇1

全面预算就是以实现企业经济效益为目标, 通过货币的计算来反映出企业在预算阶段全部的经营活动。全面预算主要包括业务预算、财务预算、资本预算三部分, 它们之间互相联系, 缺一不可。

全面预算管理是企业管理的重要组成部分, 是实践证明了的企业行之有效的管理方式。企业实行全面预算管理, 不仅可以提高企业的经济效益, 也可以实现对市场中的各种资源实现优化配置, 它是把业务、信息、人才综合到一起并实现了优化配置的管理系统, 它以实现战略性管理为自身发展的目标。

2 施工企业做好全面预算管理的分析

2.1 企业领导必须对全面预算管理认识

到位, 并能够在企业中大力的宣传并加强推行这项管理制度的力度, 使之成为企业发展的一种长效的管理机制

全面预算管理是企业在制定某一个目标所进行的全面的综合的财务计算。它作为企业发展中的一种比较有效的管理模式, 主要是通过对人才、业务、资金、资源的有机结合来实现企业资源的优化配置、企业战略目标的加快实现、发展的各个方面的协调做业、实现企业经济效益的提高等等目标, 全面雨伞管理主要是通过对企业每项经济活动都进行预算、分析、监督来进行科学的管理, 这既是企业活动的开始, 也是企业活动的终点。企业要想保证自身内部管理的科学化, 就必须实现好企业的全面预算管理工作, 只有这样才能实现对企业自身的发展了如指掌, 避免出现企业管理不严甚至超出控制之外的现象。企业的决策人必须首先重视全面预算管理, 这样才能够引起企业上下人员的重视。企业可以通过各种方式来宣传全面管理的重要性及相关的内容, 使人人了解全面预算管理, 人人重视全面预算管理。

2.2 制定科学可行的、符合实际的全面预算目标

企业应该根据自身的发展现状及特点, 制定出符合自身发展的全面预算管理目标, 这也是制定全面预算管理步骤方法的重要依据。企业应该根据自身想要达到的发展目标来选择所需要的资源, 并根据资源的种类和数量进行优化配置。企业发展目标的制定是有严格的要求的。从企业当前发展情况来说, 预算管理目标的制定应该与自身的发展相协调, 使各个方面都在促进企业发展的前提下能够有机的结合, 这有利于实现全面预算管理对企业内部发展的调控。从企业发展的长远角度来说, 目标的制定必须和企业自身的发展战略相一致, 满足企业在不同阶段的发展需要, 能够把不同阶段的预算衔接起来。

企业必须把全面预算管理和企业的目标成本管理有机的结合在一起。由于全面预算管理涉及到企业发展的中心目标———利润, 所以必须加强企业的目标成本管理, 从企业自身发展的实际情况出发, 找出影响企业经济效益的具体因素并提出相应的解决措施。根据自身发展所需, 引进外国的先进技术, 制定出科学合理的企业发展计划, 并采取有效减少企业成本的措施, 通过提高企业工作人员的专业素质和科技创新来达到降低成本的目的, 对于企业发展的支出费用要严格的控制, 实现企业经济效益最大化。

2.3 建立权威、常规的全面预算管理机

制企业在发展全面预算管理的同时必须保证企业人员组织共同实施。全面预算的重点不仅仅是预算, 而是旨在在企业中建立一种常规的共同的科学合理的管理机制。有些人认为实行全面预算管理就只是在企业内部设立一个部门开展这项工作就可以了, 这是一种误区, 全面预算管理是需要企业上下部门人员一起来完成的, 所以施工企业应该在企业的各个部门都设立专门负责这项工作的管理人员, 并组织专业人员来开展全面预算管理的日常工作, 而且也要经常与其他部门的人员沟通交流, 实现企业人人参与其中, 处处有预算管理的理想状态, 使企业内部形成一张全面预算管理网, 进而使全面预算管理深入人心。

2.4 建立一套针对施工企业特点的纵横

交错的三级责任中心指标体系, 使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控。

全面预算管理是通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行情况及各项经济活动运行情况。全面预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器, 经营管理活动发生到哪里, 全面预算指标就应该反映到哪里。全面预算管理是企业的内部管理手段, 没必要像财务报表那样符合通用的准则, 应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向:指各责任中心的各业务部门 (如:财务部、人力资源部、工程部等) 。纵向:指不同的责任中心, 即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位 (如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等) 。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位 (如具有相应决策权力的三级单位等) 。成本中心是指决定生产要素的投入组合, 而不能决定产品产量的大小 (如施工项目部) 。只有这样, 全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难, 伸向施工企业的各个层面、各个角落, 做到经营管理活动发展到哪里, 全面预算管理指标就反映到哪里。施工企业集团的战略决策才能被层层分解落实, 企业的各项经济活动运行情况才能得到充分、及时、有效的反映。

2.5 加强对全面预算执行情况的分析, 注重分析的质量

全面预算管理作为一种企业管理模式, 能不能真正发挥指导改善企业的经营活动, 为企业的领导提供决策依据, 主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确, 企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后, 每个责任中心 (集团、公司、项目部) 、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。企业经营管理活动通过指标反映出来后, 各业务部门和各责任中心应该对反映出来的指标, 进行全面、客观、正确地分析, 分析产生各种数据的真实原因和对策。对全面预算管理执行情况分析, 不同业务部门应该加强沟通, 各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关, 对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。

结语

综上所述, 建筑施工企业的全面预算管理是一种“制度规则”, 是一个主动的管理决策过程, 关注过程控制, 也关注结果考核。在经济全球化的今天, 建筑市场的竞争日趋激烈, 客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高。因此, 建筑施工企业必须高度重视抓好企业的全面预算管理工作, 采取切实有效的措施, 堵塞漏洞, 规范制度, 严格监管, 从而提高建筑施工企业的经济效益。

摘要：随着我国实行市场经济以来, 各行各业为了适应经济制度的发展开始进行自身制度的改革。在建筑行业, 工程的施工安装都实行了工程投标的方式。某些国有施工企业在发展的过程中长期的受到计划经济的影响, 自身的发展不是很快, 企业的经济效益也没有太大的提升, 企业要想在新型经济制度条件下发展就必须进行制度上的改革。全面预算管理作为适应市场经济发展的现代施工企业的管理机制, 可以有效的控制企业的成本, 提高企业的经济效益, 增强企业的市场竞争力。全面预算管理已经在我国的建筑行业中被广泛的应用, 其取得的成绩也是十分显著的。本文阐述了企业怎样提高自身的全面预算管理的能力, 这也是整个建筑行业关注的焦点。

关键词：施工企业,企业管理,全面预算,成本控制

参考文献

建筑施工企业的工程预算管理论文 篇2

摘 要：建筑企业对建筑项目进行预算，是对建筑项目投资的一种控制手段，也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。本文简要介绍了工程预算管理中的控制因素，指出我国目前在建筑施工企业中预算管理上所存在的问题，并针对这些问题提出相关的加强措施和手段。

关键词：工程预算；建筑工程；控制因素；预算管理

建筑施工企业的工程预算管理的概念，就是指建设施工程序的前期，依据国家相关文件规定的指标和各种费用的取费标准，按照建设项目设计文件的具体文件，预先制定出相关工程的修建、扩建、重建和改建中所有的全部投资总额。工程预算是工程项目建设过程中的必然前提和重要的组成部分，它作为确定项目总投资额、进行招投标、签订建筑合同以及工程决算的重要参考依据，同时也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。

一、工程预算管理的控制因素

加强工程预算管理,控制和合理确定预算总额,是工程预算管理的关键控制因素。工程预算总额是工程项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程预算总额决定着工程项目的收入、费用以及项目的可行性,是工程项目决策首要考虑的问题;工程预算总额是筹集工程施工所需资金的依据,以保证工程施工有充足的资金供应,工程项目顺利完成;工程预算总额是评价工程业绩考核的重要指标,利用其自身的相关数据为评价工程业绩考核提供多种评价指标,同时收集相关的价格信息,为今后类似项目的预算提供参照。

二、建筑工程预算中存在的问题

工程预算工作是基本建设中的一个重要环节,它是通过以“形”到“量”,再转化成价值的过程,贯穿建筑施工的各个环节。近些年我国施工企业工程预算取得了很大进步,但是目前还有许多工程出现了投资失控。分析原因主要有以下几方面:

（一）、预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识

我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通,工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理,很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算,但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束,导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段,标底和标价估价不准,使得工程在实施阶段,或者由于资金短缺,或者成本管理不严,导致投资管理失控,工程不能按期完成。同时由于贷款利息不断增加,致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行,给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。

（二）工程预算确定方法滞后

由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现,编制预算时,需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法,定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,并且新增补的定额往往缺少代表性,造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法,已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格,无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。

（三）、预算管理人员素质不能达到要求

一般来说各建设单位都是自我组织建设、审核工程预结算、实行监督管理,因此需要建设单位配备这方面的`专业人员才能胜任此类工作。但实际上除了大中型企业有这方面的专业人员外,大部分企事业单位根本没有这方面的专业人员。常常是进行工程建设时才开始筹集人员,等这些人刚刚熟悉业务,又随着工程竣工交付生产或使用单位而终止业务。如果预算管理人员的业务素质不能满足工作要求,就很难准确地进行预算管理。

三、加强工程预算管理的对策

（一）、对工程预算人员进行严格的资质审查

如果预算管理人员素质不能满足造价管理工作的需要,就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,也不能很好地进行投资预控,更不能组织协调工程项目各主体间的关系,后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查,把好工程预算第一道关。对没有能力进行工程建设项目管理监督而又要进行项目建设的建设单位,应委托有能力的部门代理,最好是成立一个建设监理组织。当然这个组织必须经有关部门核实批准,由有经验的专业人员组成,直接受聘于建设单位,并代表建设单位进行建设工程全过程的管理。这样一来,既节约人力、物力、财力,也使建设单位的管理向科学化、高层次的方向迈进。

（二）、合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额

工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响:一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说,生产力水平提高了,单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求,能最大限度地降低劳动消耗。但是目前基本建设的立法、工程建设管理体制、企业的管理水平、劳动人事制度及建筑市场的规范化等方面,尚存在着诸多不完善的地方,它们在不同程度上影响着建筑安装产品生产消耗量标准的制订。

（三）、加强工程预算的监督和校审

工程预算环节需要进行监督和校审,防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督,防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作,对合理确定工程造价、提高投资效益,对建筑工程预算进行科学管理和监督,对维护建筑市场的正常秩序,对维护国家的财经纪律,都起着重要作用。做好工程预算校审工作,首先要分清工程预算校审的阶段和重点,制定出工程预算校审程序,明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律,防止工程预算校审走形式,造成工程预算校审形同虚设；再次,工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验,有能力承担起工程校审的职责。

参考文献：

[1]李玉芬.建筑工程概预算[M].机械工业出版社,,09.

建筑企业施工预算 篇3

【关键词】建筑施工；全面预算管理；绩效考核

全面预算管理是企业构建的一种管理系统，目的是为强化自身管控，增强风险抵御能力，提高自身参与市场竞争的能力，实现最终的战略目标，这是一种新型的管理理念。全面预算管理推动企业内部控制与绩效考核等工作的开展，增强单位经营活动的组织性与协调性，创造巨大经济效益。全面预算管理是对公司整体经营活动一各种量化的计划安排。整体看，国内建筑施工企业内部管理水平有待提升，管理不够精细，全面预算管理的实施，能够提高企业管理水平，有效控制各项运行费用，提高经济效益。

一、建筑施工企业全面预算管理体系的构建

1.全面预算管理的定义及功能

构建全面预算管理体系，要求建筑施工企业通过预算管理将企业的各类经济资源调控在特定范围内，协调经营、财务与人力资源三者间的关系，致力于企业经营目标的实现。建筑施工企业实施项目具有期限长，投资大的特征，这就要求内部各部门间具备良好的协调性，互相配合，一旦产生耽误工期抑或工程质量等问题，将会影响企业经营，给企业带来重大损失。建筑企业实施全面预算管理，不但要积极落实施工预算，还要借助各种预算，如，投资、财务与经营等的各方预算，相互配合，推动企业各项管理活动的开展，从而优化企业内部管理，为实现企业最大效益奠定坚实基础。

2.建筑施工企业全面预算管理体系的制定

建筑施工企业以系统角度审视，全面预算管理工作的实施，特别是全面预算管理指标体系的制定，要兼顾绝对指标与相对指标，统筹实物量指标与价值量指标，全面考量，才能形成全面预算体系。同时，要兼顾共性与个性，处置共性与个性问题，对部分个性指标的设置，不宜过于具体化，如果指标太过细化，导致未来执行预算工作无法体现较强的操作性。

企业要构建完善的预算责任体系，在责任体系构建的中融入成本发生原则，以成本发生原则为中心，制定责任体系。具体划分责任负责对应的各个预算指标。使预算指标精细化，要求执行指标人员清楚自身职责。确保预算管理各项执行工作具体到每个人身上，如果产生问题，要追究到有关负责人。指标体系的细化设置、要统筹两个方面：预算体系与财务体系，财务指标体系设置的主要指标包括应交税费与利润率等，预算指标体系需将工程现金流与资产负债率考虑在内，预估投资效益及各类管理成本等。

3.建筑施工企业全面预算管理的执行与完善

全面预算管理主要工作在于预算执行，在通过企业董事会与预算管理委员会认证后，企业制定的全面预算计划才能执行。预算执行，细分预算，划分为具体时间段，跟踪各个时间段内预算的执行状况，在跟踪过程中，结合预算要求，比较实际发生的费用，对于超出预算的费用，要认真分析原因，如果确实是客观条件发生变化，为满足企业经营活动需求，履行相应的审批程序后，进行预算调整。

建筑施工企业为平稳推进全面预算管理工作的开展，要构建完善的预算体系，此外，需要企业提供其余工作的配合，如，优秀的企业文化助推了企业全面预算管理工作的开展。国内施工企业的全面预算管理工作尚不成熟，还需深入探究，找寻契合自身实际的发展道路。

二、建筑施工企业绩效考核制度的分析

1.建筑施工企业项目管理人员的考核

每月对项目管理人员工作情况实施考核，考核结果与管理人员工资待遇相挂钩，在人力资源部门协助下，及时、合理、有效分配有关项目部门工资，按照人力资源部门有关规定，开展考核工作，如：基本工资与日常出勤时间相关，结合项目开展情况，分配绩效工资等。详细地规定依照项目工期及项目工程质量的不同，具体分配绩效工资。如：如果施工工期偏长抑或施工周期在3个月以上，需要半年审核1次，根据结果分配各阶段的工资，如果施工工期小于3个月，有关工程结束后，开展绩效考核工作。如果项目利润较高，可适当调整绩效工资，进行分配，调动项目工程人员积极参与其中。如果具有经济效益考核，还要将安全性的考核加入其中，具体分析安全性考核，如，部分工程项目制定的绩效管理条例给出了明确规定，如果出现1次工伤事故，要从项目负责绩效中扣除5%的工资，如果产生1次死亡事故，全部绩效工资被扣掉，用作风险准备金。

2.建筑施工企业经营者的考核

在经营者预期目标考核中，建筑施工企业要通过多种指标开展考核工作，如经营收入与资产回报率等一些指标，还要配合以下指标实施，如收入贡献比与人员结构等一些指标。另外，承包指标考核与利润指标考核也是工作内容。对承包指标中的管理费用与工程收入的考核，通常建立相应的奖惩机制开展工作，如，当收入减少时，降低1个点，就要扣减相应的奖金收入，如果超标严重，将会被取消承包资格。利润指标的考核不仅是收入完成方面的工作，还衡量着企业成本的减少方式及管理费用的降低，以获得更大的利润，在预算评价过程中，当降低相应的成本还得不到应有的利润时，将根据绩效考核制度取消掉承包工程资格，严格管控亏损的项目，追究相关责任人的责任。经营者的考核不仅是经济利润的考核，而且还需考虑工程项目的安全性，主要基于建筑施工企业行业的特殊情况而定。

3.建筑施工企业绩效的分配与管理

在建筑施工企业看来，奖惩制度决定了全面预算管理与绩效考核工作的开展，按照工资制度，调整奖惩考核机制和相关制度。企业以绩效考核结果为依据，推行科学有效的奖惩制度，激发员工积极参与工作。绩效考核有助于企业发现管理中存在的不足，凸显人力资源的价值，当奖惩制度不科学，也就不能显出绩效考核的效果，导致员工不重视绩效考核，员工敷衍应对工作。所以，企业务必构建完善的奖惩制度，激发员工工作积极性，对员工形成良好的约束能力。如，根据考勤，发放高层管理及辅助等人员基本工资，人力资源部门统计完有关绩效指标后，测算绩效工资，严格遵照全面预算管理的规定，开展绩效指标考核工作，扣除有关成本费用。

此外，绩效指标考核透明公正，凸显激励功能，带给企业巨大的经营绩效。年终奖问题的处置，考核辅助人员，将切入点定位在有关管理费用的控制上，当企业管理费用远远超出预算控制范围，需要扣除一部分年终奖。对项目管理人员形成的绩效工资，借鉴部分企业先进的规定，在人力资源部门结束有关绩效考核前，先发放一部分工资，剩余部分在每季度考核项目部门的成本费用预算后，抑或项目工期完毕后，结合项目盈亏状况发放工资。如果项目亏损比较严重，要扣除所有绩效工资，以作为工作未能有效实施的惩处。建筑施工企业在项目工程中因为自然抑或人为等一些原因而出现停工情况，只发给员工基本工资，并归入有关成本，惩罚相关责任人，务必让有关人员承担相应的法律责任。

三、结束语

对建筑施工企业而言，全面预算管理有助于企业成本控制，健全绩效考核制度，推动全面预算管理活动有效开展。建筑施工企业工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助预算的约束及绩效考核的支持。所以，在施工企业看来，应构建健全的全面预算管理体系，明确预算指标，体现精细化，在执行预算的过程中，密切关注预算与实际的状况，采取行之有效的绩效考核，维护预算工作的顺利开展，以实现企业经营活动的调控，确保企业稳定运营，具备应对市场竞争的能力。

参考文献：

[1]党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考[J].甘肃科技，2012，15：105-106.

[2]王学锋.建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（9）：263-264.

建筑施工企业全面预算管理浅议 篇4

一、目前我国建筑施工企业全面预算管理实施现状与不足

1、预算制定与企业战略脱节

全面预算管理要以企业的战略目标为导向, 是企业战略目标分解的有力工具。然而, 很多建筑施工企业的预算制定与战略目标脱节, 尤其是在整个行业受国家宏观经济调控影响较大的背景下, 缺乏战略指导编制出的全面预算, 更容易把重心放在短期经济活动上, 而忽视长期的经营目标, 使企业的战略目标无法落地。

2、全面预算内容单一, 制定方法不科学

从过程上来看, 全面预算管理是通过预算的编制、执行、控制和考评等预算循环的过程, 保证企业目标利润的实现。从内容上来看, 应该涵盖业务预算、财务预算和资本预算等不同的内容。很多企业在实施全面预算管理的过程中, 忽略了全面预算管理需要全员参与, 认为预算编制仅仅是财务部门的事情, 因而往往只包括财务预算, 业务预算和资本预算缺失。部分建筑施工企业把全面预算管理和工程进度预算混为一谈, 以工程进度预算代替全面预算管理。

另外, 很多企业的预算编制缺乏科学的制定方法, 制定过程中缺乏科学的测算和估计, 编制出的预算缺乏弹性, 没有可操作性。

3、预算执行随意性强, 缺乏合理的控制

预算执行是全面预算管理的重要环节, 执行过程中的控制与监督则是整个预算管理体系的关键。很多企业对于全面预算管理重编制、轻执行, 在执行过程中随意性强。一些建筑施工企业的管理模式仍然相对比较粗放, 内部管控运行无效, 甚至企业管理层轻易突破预算的限制, 使全面预算管理流于形式。

4、预算分析不足, 基于预算执行效果的绩效考核制度缺失

预算执行结果可能会偏离最初制定的预算。根据实际情况分析差异原因, 并向相关部门反馈, 对于企业持续改进有重要意义。同时, 预算分析还为绩效考核提供了一定的依据。很多企业忽视了预算分析的作用, 也没有建立完善的考核机制和奖惩机制, 绩效考核制度缺失。给员工造成了预算指标完成与否与自身绩效无关的错误理念, 也使全面预算管理的执行效果打了折扣。

二、完善建筑施工企业全面预算管理的建议

针对建筑施工企业实施全面预算管理中存在的一些问题, 作者建议从以下方面着手, 以改善全面预算管理的实施效果。

1、预算制定以企业战略为导向, 和企业战略互为支撑

众所周知, 建筑施工企业受国家宏观调控影响较大, 宏观投资规划、货币政策、财税政策等的变化都会导致企业的战略目标难以实现。全面预算管理作为一种集系统化、人本化的管理模式, 具有优化资源配置, 促进部门协调联动的优势。因此, 制定企业战略的前提就是熟知企业战略目标, 建筑施工企业也不例外。通过全面预算的制定, 将企业战略横向分解到各个部门, 纵向分解到每一位员工, 这同时也是企业战略目标落地的过程。可以说, 企业的战略是全面预算的灵魂所在, 而全面预算的制定与实施为战略目标的实现提供了有力保障。建筑施工企业有必要以战略为导向制定全面预算, 从而加强抵御宏观经济政策变动的能力。

2、完善全面预算体系, 以科学的方法制定全面预算

全面预算管理的编制需要全员的参与。可以采用自上而下、自下而上、上下结合的编制流程。具体来说, 由企业高层根据企业长期战略确定本期经营目标, 并将关键业绩指标分解到基层各个单位, 基层各单位根据实际情况, 结合高层下达的指标, 召集相关部门制定本单位的预算方案, 呈报预算委员会, 预算委员会通过审查各基层单位预算草案, 进行调整和综合平衡, 制定整体预算方案。通过这样一个全员参与的过程, 将业务预算、财务预算和资本预算都纳入到预算体系中来, 同时使基层每一个部门、每一个员工明确自身的指标, 保证企业目标利润和长期战略的实现。

建筑施工企业预算制定和其他工业企业相同, 都是从业务预算开始。工程进度预算为全面预算的编制提供了一个良好的参考。建筑施工企业往往有比较明确的预算定额标准, 在制定业务预算时, 可以参考制定相应的人工费预算、材料费预算、机械费预算等。财务预算和资本预算中资金收支的测算可以说是个难点。部分建筑施工企业往往由于业主支付不及时, 资金收入难以确定, 因此, 以收定支在财务预算方面显得尤为重要, 在制定收入计划时, 更需要其他部门的配合, 同时要加强与业主的沟通, 以确定相对准确的收入计划。

3、以资金管理为主线, 以成本管理为重心, 加强预算控制与监督

对预算项目进行事前、事中、事后全过程控制与监督直接影响到全面预算管理的实施效果。在控制模式上, 可以采用上级控制与自我控制相结合的方式, 上级控制主要通过业务审批与资金审批进行事前控制, 自我控制主要由基层单位进行事中与事后控制。

从具体的控制方法来说, 作者建议以资金管理为主线, 以成本管理为重心。建筑施工企业通常工程造价较高, 资金占用金额庞大, 但是整个行业的盈利水平并不高, 属于微利行业。企业资金链的有效运转关系到企业的生死存亡, 同时, 成本管理水平高低则直接关系到企业的可持续经营。因此, 在预算的控制方面, 采取“收支两条线”的控制方法, 使预算控制和资金管理相辅相成, 保证资金链的正常运转。适度引入“作业成本法”等成本管理模式, 改善粗放的管理模式, 提高企业的成本管理水平, 使成本控制在预算范围内, 为目标利润的实现创造条件。

预算执行过程中, 还要考虑预算调整。预算执行可以适当结合行业的外部环境, 作出适当调整。但是, 调整要有依据, 并坚持适度原则, 以保持预算的严肃性。只有在宏观经济环境发生重大变化的情况下, 预算才能做出大幅度的调整。从调整程序上看, 还要经过具有相应管理权限的部门的 (如预算委员会) 的审批。

4、加强预算分析, 完善绩效考核体系

全面预算管理是一种系统化的管理模式, 预算制定、执行、分析和反馈构成了完整的管理流程。通过科学的预算分析, 结合实际情况对预算执行结果进行分析, 有助于为企业寻求持续改进的空间, 进而提升企业的管理水平。同时, 也为绩效考核提供一定的依据。全面预算的考核既是对整个预算管理系统的考评, 又是对预算执行者的考核。为了确保全面预算各项指标的完成, 企业应该制定相对合理的预算考核办法。在客观分析差异原因的基础上, 将预算执行效果和员工绩效考核相挂钩, 是完善全面预算管理, 调动员工积极性和创造性的重要举措。

5、建议大中型施工企业引入ERP管理软件, 实现预算编制、执行、控制和分析的实时管理。

传统的全面预算管理由于没有IT环境的支持, 在预算涉及面广、部门繁多、数据冗杂和外部环境多变的情况下, 在编制、执行、控制、分析等方面都存在较大的难度, 全面预算管理难以发挥应有的作用。科技进步和ERP管理软件的逐渐普及, 为全面预算管理的完善和发展创造了技术上的条件。以科技手段推动管理进步已经是很多企业的共识, 建议有条件的大中型施工企业引入ERP管理软件, 通过建立与全面预算管理相配套的信息化服务平台, 把财务、技术、市场、供应等企业资源重新整合, 优化信息传递, 从而实现企业集中管控、业务协同、风险预警、实时控制和及时分析的功能, 为企业目标利润的实现提供保障。

全面预算管理的实行有利于提升建筑施工企业的整体绩效和综合管理水平。上述内容只是阐述了建筑施工企业的一些共性问题。但是各个企业特点不同, 也要结合自身的实际情况, 形成适合于本企业的全面预算管理模式, 从而通过资源整合、系统控制, 最终实现本企业的管理战略。

摘要：全面预算管理作为一种先进的现代管理模式, 已经在很多企业中得到不同程度的运用。部分建筑施工企业也引入了全面预算管理模式, 但实施效果参差不齐。本文针对实施中存在的一些问题, 分析其原因并提出一些解决办法, 以改善全面预算管理的实施效果, 提升企业的管理水平。

关键词：建筑施工企业,全面预算管理

参考文献

[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策[J].经济研究导刊, 2012 (33)

[2]勇晖, 冀亚楠.浅析企业如何实行全面预算管理[J].中国商界, 2013 (1)

[3]武振华, 张艳琴.浅议建筑设计企业全面预算管理[J].会计之友, 2012 (7)

建筑施工预算科实习报告 篇5

一、实习目的：

1.通过实习对工程造价和建筑施工有更进一步的认识，了解工程造价的基本操作程序、工作方法，了解施工工序、施工过程。在实训工作中重点解决建筑施工工艺、材料及机具类型，了解人工单价、材料单价、机械台班单价构成及常用材料单价、机械台班单价，了解管理费构成。

2.通过理论联系实践加深对已学理论知识的理解，毕业后能更好的适应市场的需求和社会的发展。

二、实习时间

XX年XX月XX日~~~XX年XX月XX日

三、实习地点

XXXXX

四、实习单位

XXXXX

五、实习部门

预算科

六、实习单位介绍

xxxxxx项目管理有限公司成立于xxxx年x月，具有工程造价咨询、工程建设监理、工程招标代理资质，在xx市工商管理局注册的具有独立法人资格的工程项目管理公司。

经营范围：工程造价咨询：招标控制价、投标报价、工程量清单及计价、预算、结(决)算、概算、投资估算、项目经济评价报告的编制与审核;建设项目(工程)全过程或若干阶段造价管理与服务;工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询;提供工程造价信息服务等。

工程建设监理：市政公用工程、水利水电工程、房屋建筑工程等建设监理咨询与服务。

工程招标代理：各种工程招标代理咨询与服务。

七、实习岗位介绍

我所在的单位实际工作人员并不多，我主要从事预算工作，需要时会去现场看一看，有的时候会做一下尺寸测量，以便于算量。实习期间算是为以后的工作打基础，基本功为第一首要。手工算量是第一步，也是必经之路。看懂图纸当然是重中之重，其次最为重要的是对定额里计算规则的熟记，对各种图集的识别与使用。预算时需要的辅助工具也很多，excel对数据的记载，广联达软件的图形算量，求实软件的计价……

八、实习内容及过程

由于自身的需要，前段时间刚刚参加完xxx考试，并刚刚得知自己如愿以偿，虽然还会上学，但四个月的假期自己还是不能闲着，实习对我来说还是必要的，因为实习阶段是我们积累工作经验的重要阶段。它让我们把理论和实践结合起来。是我们从学校走向社会的重要坡道。减少自己将来踏入社会的一些盲目性，让自己在今后的工作道路中能够走的更自信。

我在实习过程中有不少的收获,实习结束后有必要好好总结一下。在工程部领导的教育和培养下，在同事们的关心和帮助下，自己的`工作、学习等方面都取得了一定的成绩，个人综合素质也得到了一定的提高。在实习期间，我时刻严格要求自己，吃苦耐劳，努力工作，在完成领导交办的工作同时，积极主动地协助其他同事开展工作，并在工作过程中提高自身各方面的能力。使自己得到更多的锻炼。

实习中我主要做了看图纸、熟悉规范定额、清单，并依据定额和清单规范做简单的造价，预算，和在施工现场实践。现在回头看，我还是做了很多工作。首先刚进公司的第一天，就是先拿一个较为小的工程进行手工算量，我的第一份图纸是九台市土门岭蓝莓基地办公楼，一个2层砖混结构的工程。

因为自己并没有实际经验，所以只能在文字上对各种结构加以了解：砖混结构是指建筑物中竖向承重结构的墙、柱等采用砖或者砌块砌筑，横向承重的梁、楼板、屋面板等采用钢筋混凝土结构。也就是说砖混结构是以小部分钢筋混凝土及大部分砖墙承重的结构。砖混结构是混合结构的一种，是采用砖墙来承重，钢筋混凝土梁柱板等构件构成的混合结构体系。适合开间进深较小，房间面积小，多层或低层的建筑，对于承重墙体不能改动，而框架结构则对墙体大部可以改动。

框架结构是指由梁和柱以刚接或者铰接相连接而成构成承重体系的结构，即由梁和柱组成框架共同抵抗适用过程中出现的水平荷载和竖向荷载。采用结构的房屋墙体不承重，仅起到围护和分隔作用，一般用预制的加气混凝土、膨胀珍珠岩、空心砖或多孔砖、浮石、蛭石、陶粒等轻质板材等材料砌筑或装配而成。框架结构构件截面较小，它的受力特点类似于竖向悬臂剪切梁，楼层越高，水平位移越慢，高层框架在纵横两个方向都承受很大的水平力，这时，现浇楼面也作为梁共同工作的，装配整体式楼面的作用则不考虑，框架结构的墙体起围护和分隔作用，框架结构的特点是能为建筑提供灵活的使用空间，但抗震性能差。

建筑企业施工预算 篇6

1.建筑施工预算与项目成本管理的概述

1.1建筑施工企业的特点。建筑施工企业与其它企业不同，由于特殊的工作性质和工作环境导致其在实际的运行过程中表现出独特的特点。第一，建筑施工对象单一性。建筑施工的对象可以是普通住宅楼、商业楼，也可以是道路桥梁。但无论是哪一种类型的建筑物，都具有单一性的特点，即便同是住宅楼也会有不懂的施工要求;第二，建筑施工的工作场地不固定。建筑施工单位的工作地点会随着施工对象的不同而逐渐变化，没有固定的场地，存在跨地区工作的可能性;第三，建筑工程项目成本管理复杂。一般建筑工程项目的施工周期都比较长，涉及到的资料数据较多，而每一个施工对象又有其单一性的特点，最终导致项目成本管理的复杂性;第四，施工人员流动性大，增加了人力资源管理的困难。

1.2建筑施工预算与项目成本管理的概念。建筑施工预算就是在建筑工程项目计划阶段，根据以往的工作经验、设计图纸、工程量以及相关建材的价格等信息，对该工程项目在实施过程中需要消耗的资源提前进行计算，初步掌握工程项目的成本信息。建筑施工预算可以根据不同的标准而划分成不同的类型，如较为常见的是依据施工阶段分成初步设计概算和施工图设计预算。项目成本管理控制就是在工程项目施工过程中，在保证工程质量和工程交付时间的前提下，按照管理的相关理论控制工程项目的成本，及时发现其中存在的偏差，并找出偏差出现的原因，消除偏差，确保项目成本在施工预算的范围内，避免给施工企业带来较大的损失。

1.3建筑施工预算与项目成本管理的意义。建筑施工预算与项目成本管理的实施将对项目管理具有重要意义。第一，施工预算与项目成本管理是建筑企业管理水平的综合体现。建筑企业管理的目标是不断降低项目成本，实现企业收益最大化。而在市场经济的体制下，建筑企业又要承受同行业竞争的压力。科学合理地进行施工预算与项目成本管理不仅会大大降低项目成本，增加企业收益，还能提高企业的管理水平，从而提升建筑企业的行业竞争力;第二，进行施工预算与项目成本管理控制可以提高企业员工的工作积极性。项目成本管理的实施涉及到企业员工的奖惩，进而可以提高其工作的积极性，从而实现提高企业工作效率的目标;第三，施工预算与项目成本管理控制可以为企业提供借鉴依据。对建筑工程项目进行前期的成本预算和施工过程中的成本管理控制有利于建筑企业更好地掌握相关的数据信息，有助于企业总结经验教训，以便于为以后的工作积累经验和提供历史信息。

2.建筑施工预算与项目成本管理控制的策略

2.1完善建筑施工企业内控机制。建筑企业成本管理的首要工作就是完善企业内部的管理机制。完善建筑施工企业内控机制的第一步就是要做好施工预算与项目成本管理控制的工作小组组建工作。企业应根据施工项目的具体情况，设定专门的成本管理控制工作小组，明确小组成员的职责，做到责任到人，确保项目成本管理控制小组工作的有效性。此外，企业还应完善企业相关的施工预算与项目成本管理控制的制度。建筑企业应根据项目的实际情况和成本管理控制的相关要求，制定合理全面的成本管理制度，明确规定在施工过程中成本管理控制的执行方法、奖惩标准等信息，確保在实际施工过程中成本管理控制小组具有执行成本管理控制的依据。

2.2培养具有较高水平的专业人才。施工预算准确度的提高以及项目成本管理控制效果的提高都有赖于企业员工专业水平的提高。建筑企业应高度重视施工预算与成本管理专业人才的培养和引进工作。首先，要对预算员进行定期的专业培训，确保其能全面掌握施工预算的相关知识，提高其工作效率和工作质量。其次，要加强对预算员和项目成本管理人员信息网络技术的培训。在信息网络技术逐渐普及的今天，建筑行业的很多工作都依赖信息网络技术完成，预算员和项目成本管理人员必须熟练掌握信息网络技术的使用，才能满足现代建筑行业施工预算和成本管理的要求，实现提高工作效果的目标。最后，建筑企业还应根据企业的实际情况适当引入专业人才。很多企业的现有员工专业水平较低，不是短时间就能提高的，企业可以从外引进具有较高水平的专业人才，通过“一带多”的帮带形式实现提高企业员工专业水平的目标。

2.3确保施工预算的精度。为了保证施工预算编制的精度，预算员应严格按照相关的规定进行编写。首先，要做好合同交底工作。合同交底要涉及到有关施工项目各个方面的内容，从而让项目经理对施工项目有一个宏观的了解，并要将前期的招标文件、中标通知书、合同等妥善保管，确保项目资料的完整性。其次，要依照相关标准进行施工预算的编制。第一，要根据设计图纸和其它相关文件确定项目的工程量，把项目预算控制在中标合同价以内，并为以后的索赔提供数据支持;第二明确材料单价。材料价格的确定要分成不同的部分，对于那些大宗材料价格的确定主要依据市场行情，而普通材料的价格则按照投标时的价格确定。但对于业主提供的材料，要充分考虑市场的波动、材料管理费用等信息，确保材料价格的准确性;第三，谨慎选取定额。企业定额存在则依据企业定额，不存在则要依据行业定额，并参考市场情况。最后，要加强对施工预算的评审。对于已经编制完成的施工预算，企业高层管理人员要组织评审小组对其合理性进行审核，及时查找其中存在的缺陷或者因施工项目变更需要进行调整的地方，并将信息传递给项目预算负责人，督促其对预算进行修改，项目预算负责人再将修改后的预算反馈给评审小组，按照上述过程不断进行信息反馈循环，直到预算的编制符合项目的要求。

3.总结

浅谈建筑施工企业实施全面预算管理 篇7

众所周知, 建筑施工企业行业特点是点多、面广、战线长, 成本管控难度大, 恶性竞争, 利润薄, 且属于资金密集型企业, 每年要进行很多固定资产投入, 所需资金非常庞大, 一个项目动辄需要千万元的资金, 管控稍有不慎, 就有可能亏损和形成坏账, 因此做好建筑施工企业的全面预算管理极其重要。按照工程项目做好开工时间计划、估价入账计划、计提折旧计划等, 以及对于企业的统筹安排和银行贷款计划都有很重要的影响。由于预算管理在企业经济管理中处于核心地位, 加强建筑施工企业的预算管理, 不仅能够有效地增强企业经济管理水平, 还能对企业内部控制产生积极作用和深远影响。但是目前, 我国很多建筑施工企业在预算管理方面还是存在很多问题, 这不利于企业对经济的有效防控, 因此本文对出现的问题进行了分析, 并且提出有效的改进建议, 希望能有所帮助。

二、预算管理的概念和必要性

(一) 预算管理的概念

营业预算、资本预算、财务预算及筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。全面预算管理是围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心, 以价值形式对集团公司预算期内的经营活动、投资活动、筹资活动及财务活动, 进行全面规划、预计、测算和描述, 并对预算执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。

(二) 预算管理的必要性

1. 预算管理是建筑工程项目顺利开展的保证

首先是工程筹备阶段。目前, 建筑工程普遍采用投标竞标的方式展开, 建筑施工企业为了能在竞标中获胜, 需要准备一份有竞争力的投标文件, 而预算管理在此过程中结合了企业自身的实际情况和整个工程的报价, 对于企业竞标提供了很好的参考, 助其竞标成功。而在竞标成功以后, 施工企业还需要就预算结果跟甲方签订书面合同, 以便规范双方的权利和义务, 从而保证工程的顺利完成。

其次是项目施工阶段。在施工进行过程中, 需要以预算为参考, 对施工中遇到的各种工序和过程进行组织和规范。只有步步按照预算中的要求实施, 才能确保施工工作在时间和空间上的协调性, 使工人、原料和机器三者形成最佳配置, 以便在最短的期限内, 以最少的成本按部就班地顺利完成施工任务。

最后是工程竣工结算阶段。在施工完成后, 建筑施工企业需要将施工实际消耗的物资和预算进行对比, 做出差额计算, 根据计算结果对预算做出相应的调整, 以便及时地与建设单位进行竣工结算事项的办理工作。

2. 预算管理是经济核算和成本管理的基础

工程预算能够对企业经济活动和施工方法进行考察, 建筑施工中的各项工程造价和成本都是通过预算来完成的, 因此, 预算管理是企业进行成本管理的重要依据。建筑施工企业通过预算管理进行成本控制, 可以对施工中需要的人力、材料和机器进行预算评估, 力求做到以最小的成本创造出最科学合理的施工安排, 从而提高施工效率, 促进建筑施工企业的发展获得最大收益。

3. 预算管理促进分包管理工作的开展

在建设项目实施过程中, 建筑施工企业能够通过预算管理对分包队伍进行评估, 对于一些施工速度快、施工质量高的队伍进行奖励, 通过巧妙利用预算管理来促使分包队自觉地降低施工成本, 有利于提高建筑施工企业的经济效益。

4. 预算管理可以对施工主体进行监管

企业利用预算管理对施工主体进行绩效考核, 从而可以提高施工主体对于高效利用现有资源进行施工的积极性和自觉性, 为施工企业节约施工成本, 赢得更丰厚的利润。在此期间, 预算管理可以作为对施工主体的监督控制, 以便保证施工计划井然有序的高效运行。

5. 预算管理已经成为衡量一个现代企业管理水平的重要标志

从国内外知名企业运用的实践看, 预算管理控制已经成为企业财务管控的主要抓手和落实全年经营目标的一个重要手段, 起着不断提升各级管控能力和资源配置能力的作用。从前不久中施企协召开的施工企业全面预算管理研讨会会上看, 宏观经济环境的变化, 对施工企业带来了很大挑战, 国内优秀施工企业已在或正在积极推行全面预算管理, 以使企业在更高的水平下发展。

三、建筑企业预算管理中存在的问题分析

(一) 建筑施工企业预算管理意识缺乏

目前, 很多企业在经营管理和预算管理方面存在误区, 将企业发展的重点放在经营管理上面, 认为企业经营的好那么预算方面就不用管了。实际上, 经营管理和预算管理存在很大的差别。经营计划只是对企业某一阶段内的某一目标进行计划, 是大体上的描述, 而预算管理是将企业的经营计划进行细化, 并使用会计语言对该计划进行组合、解释。这样的预算管理较经营计划更加具体、严谨, 因而在贯彻计划时能够更加具有执行度和权威性。此外, 预算和管理的分离现象普遍存在。当前很多建筑施工企业普遍的管理模式是根据项目部的职责划分, 技术岗位的人员只负责搞技术, 整理资料和材料的人员就只负责资料的收集和材料的采购, 而财务只负责会计核算。表面上看起来职责分明, 实际运作起来时财务部门根本得不到其他部门的配合, 更加不可能实现项目讨论、调研, 预算管理的作用发挥不出来。

(二) 建筑施工企业预算管理组织体系薄弱

一方面, 受我国传统计划经济体制的影响, 当前我国不少建筑施工企业缺乏完整的预算管理组织, 甚至有的企业根本没有设立专门的预算管理部门, 如此导致很多预算管理工作难以展开。即便少数企业正在企业内部推行全面预算管理, 但是在实际编制时, 只有财务等几个少数部门参与, 并且编制时只是简单地进行一些数据的展示, 没有真正把预算当作一种重要管理方法来实施。另外一方面, 项目预算与企业整体预算不匹配。建筑施工企业的项目部一般数量较多, 分布范围也广, 但是具体的运作模式和管理方法也千差万别。实际运作中, 项目的生产经营大权集中在项目部经理身上, 项目预算部门需要听命于经理指挥, 导致预算管理流于表面, 项目预算往往名存实亡。这些现状的后果是导致企业预算失真、资金混乱、资金流失严重。

(三) 建筑施工企业预算管理监督不到位, 缺乏考评措施

一套完善制度的顺利实施需要一套完整的监督机制作为保障。当前, 不少建筑施工企业虽然制定了一系列的预算管理措施, 但是由于缺乏完整的监督机制, 使得预算管理无从真正发挥作用。与此同时, 企业没有建立起一套行之有效的考评与激励措施, 具体表现是:考核部门不明确、考核内容不具体、考核结果没有及时进行评价, 考核无法形成制度化, 考核标准的随意性较大。企业没有科学的考核制度和相应奖惩措施, 无法调动预算部门人员工作积极性, 同时对于员工的约束力自然失效, 整个预算工作徒有虚名。

(四) 建筑施工企业项目预算与期间预算不统一

当前的预算管理分为中长期预算和年度预算。对于单个承建的项目而言, 存在从资金投入到回收的一个全过程预算。由此看来, 想要达到企业中长期目标和年度战略目标的实现, 需要协调项目预算和中长期预算和年度预算的包容性。然而, 当前很多企业的年度预算为项目预算所制约。往往建筑施工企业过分重视短期活动, 缺乏目标的前瞻性和长远性。为了应付企业年度预算考核, 很多企业对项目预算采取不合理的干预措施, 最终导致建筑施工项目未能按时完工, 或者存在为了赶工期而带来建筑质量的隐患。这些现象都影响了预算之间的衔接性, 原本利于项目预算的中长期预算和年度预算, 现在反而成为束缚中长期预算和年度预算实施的绊脚石, 因而预算难以取得预期效果。

四、建筑施工企业实施全面预算管理的对策

(一) 加强建筑施工企业对全面预算管理的认识

建筑施工企业应该认识到经营计划和预算管理的实质区别, 树立起正确的预算管理意识。预算一旦编制完成, 所有的相关部门都必须严格按照预算的计划开展各项工作, 并且预算管理不仅仅是财务部门的事情, 而是对企业所有部门都有约束力的机制, 是企业内部各项资源的充分整合, 是系统性和战略性的措施, 因此企业内部所有部门人员都要遵循预算管理的制度。企业领导层首先要特别重视全面预算管理的重要性, 其次参与编制的人员需要科学求实的态度谨慎进行编制, 项目部经理要起到带头模范作用, 把预算和成本作为主要的各种目标去执行, 财务人员是整个预算管理中起到直接执行作用的人员, 需要积极与财务部门沟通, 遇到问题及时反映和解决, 只有企业内部所有人员齐心一起重视预算管理的重要性, 相信项目预算管理工作可以真正的顺利进展起来。

(二) 健全企业预算组织机构和预算网络

完整的企业预算组织机构包括以下几个机构, 分别是:预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算监控机构。企业预算部门应健全这几种组织机构, 具体组织机构在职能上的设置可以参考如下方案:股东大会作为全面预算的审批机构, 负责对企业的中长期和年度预算进行审批;董事会则为决策机构, 下设的全面预算管理委员会负责年度预算方案的制定;企业总经理是预算组织机构, 设立全面预算工作办公室, 其办公室可以直接设在财务部门。财务部门作为预算关门工作的牵动部门, 对全面预算工作办公室负责, 其他各个部门及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构;财务部门和综合监察部门为全面预算的监控机构。

(三) 匹配好项目预算和整体预算

首先, 企业应建立健全一个有权威的预算管理委员会, 将财务预算、物资预算和人资部门预算做出一个系统性的规划, 不仅发挥出财务部门的协调作用, 而且还要调动各个责任部门的积极主动性, 使全面预算发挥实际作用。确保全面预算的顺利实施, 需要从成本预测、成本控制和费用预算的角度来贯彻实施。所谓成本预测就是通过借鉴历史数据, 预测整个项目各分部, 单项以及单位成本的数据。成本控制实施中, 需要将责任落实到相关的部门和责任人, 通过敏感性分析, 掌握各目标成本的变动敏感点。在费用预算方面, 应在借鉴历史的基础上完善费用开支标准和约束机制, 对费用进行有效控制。

(四) 与绩效管理相结合, 建立健全考核与激励机制

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系, 与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩, 可以有效的避免预算执行流于形式, 提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性, 达到预算管理的目的。在考核的方法上, 可以利用比较分析法、比例分析法、趋势分析法以及结合市场和企业实际状态进行考核。

(五) 注重信息化建设

全面预算管理必须有强大的计算机网络系统支持, 实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制, 保证预算的编制、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。

五、总结

综上所述, 建筑施工企业的预算管理是企业管理的重中之重, 企业要想在激烈的市场条件下获得竞争优势, 形成良性发展, 必须下大力气建立健全企业预算管理体系。总之, 全面预算管理是一种控制系统和管理工具, 它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天, 建筑市场的竞争日趋激烈, 客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高, 通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变, 并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程, 也促使企业从原始的、经验的、人为的管理, 向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平, 增强企业竞争力, 实现企业发展战略目标。

参考文献

[1]姜春英.浅谈建筑施工企业预算管理[J].中国经贸, 2012 (08) .

[2]张娟.浅谈建筑施工企业预算管理的影响因素及措施[J].商品与质量 (学术观察) , 2012 (05) .

[3]焦璇.浅析建筑施工企业预算管理中的问题及加强措施[J].经济视野, 2013 (12) .

[4]温权.建筑施工企业预算管理探析[J].现代经济信息, 2012 (03) .

建筑企业施工预算 篇8

一、建筑施工企业财务预算管理的概念与意义

实际上, 建筑施工企业财务预算管理活动不仅仅是一种控制财务目标的方法, 同时还是进行其财务控制目标管理的一种重要手段。建筑施工企业的财务预算管理是一个具有战略性, 同时又需要企业全员参与的管理机制。如若一个企业要想驾驭其行业市场, 首先就要对企业资源进行优化配置, 尽最大尺度地使用资源、节约资源。另外, 企业还要具有灵活、快捷、准确的财务预测的企业决策者, 企业的财务预算管理人员要不断的提供市场中真实有效的信息, 只有这样, 才能努力创造出一个永远不会倒下的企业。

单从财务预算的定义来看, 财务预算是以每个企业的业务预算管理与资金预算管理为基础, 企业的财务人员根据预测期间资金流向与企业的发展计划, 合理安排规划、预测统筹企业的各项财务的利润表、财务的负债表以及资金流量表。所以, 努力加强和完善企业的财务预算管理是建筑施工企业的一项十分重要的基础工作。良好的财务预算目标和控制手段可以有效地降低和减少企业的内部与外部市场的金融财务风险, 增强企业的金融风险规避能力。施工企业在进行财务预算时, 要求企业内部多个部门要积极紧密配合, 增强各预算编制部门的良性互动, 激励大家共同为企业的发展做出应有的贡献。

二、建筑施工企业财务预算管理的现状

(一) 建筑施工企业财务预算的管理机制仍需要进一步完善

在一部分建筑施工企业中, 由于企业管理层对财务预算管理的认识不足, 导致了建筑施工的过程中, 各项施工项目的经济指标严重超标, 给建筑施工单位带来的巨大的经济损失。再加上, 有些建筑施工企业的财务预算管理机制仍不完善, 缺乏正确的管理手段与管理意识, 使得企业的预算编制部门所编制的预算明显缺乏具体可实行性与随意性, 导致各个部门得到的资金支持标准不统一, 使得建筑施工作业的有些建筑部门由于资金不足而导致质量出现问题, 大大影响了工程的质量, 如果这种现象得不到及时的制止, 影响企业在群众中的可信度, 降低了施工单位在市场的竞争力。

(二) 建筑施工企业财务预算管理存在局限性

据目前来看, 一些施工企业的财务预算仍处于初级阶段, 部分企业的财务预算往往只停留在控制日常费用的层面, 并没有深入的调查每个项目的具体可实行性与上报数据的真实性, 在预算管理中没能正确处理好与企业战略管理、企业风险控制、绩效评价和企业资源分配等管理活动的关系, 导致了企业的财务预算管理具有一定的局限性, 使得财务预算管理的质量大大下降。

三、建筑施工企业财务预算管理存在的问题

首先, 大部分的建筑施工企业使用财务预算控制的手段仍处于初级阶段, 企业的财务预算管理方面存在着诸多的问题, 例如:对市场灵敏度不够, 使企业不能够顺利地规避市场的金融风险, 导致企业的经济受到巨大打击;不能够合理的进行市场预测与控制企业成本, 导致企业经济效益低下等等。其次, 有相当一部分建筑施工企业的财务预算管理的编制的数据来源由于事前没进行调查研究而缺乏真实性和针对性, 使得部分项目实际发生数比财务预算大大超标, 使得企业的财务成本大大上升, 影响了企业的经济发展。最后, 建筑施工企业的财务管理机制仍存在问题, 使得财务预算不能够顺利进行, 导致企业成本预算缺乏真实性。

四、加强建筑施工企业财务预算管理的措施

建筑施工企业要想改变现在财务预算管理的现状, 就要建立科学的财务预算管理机制, 在企业推行全面预算管理的体系, 使得现在粗放的财务预算管理逐渐演化成集约型财务预算管理, 将市场和企业的内部资源有机地结合起来, 并以此为依据合理配置企业内部资源, 以求最大限度满足市场需求, 达到可以长期在市场上获得最大收益的战略目的。

(一) 构建健全的财务预算管理机制

无论是国家财政部门还是企业的财务管理部门, 都要求自身要严格按照国家与企业的要求管理财务预算。企业都要构建一个相对完善的财务预算管理机构, 只有在一个完善的预算管理机构的领导下才能更好的开展和执行建筑施工企业的预算管理, 才能使企业内部的各预算编制和执行部门进行有机合作, 为建筑施工部门提供及时有效的财务报表和最终实现企业整体战略目标。

(二) 财务预算部门要严格围绕经营战略与发展规划编制财务预算

建筑施工企业在编制预算时, 要确保预算的真实性, 必须进行认真的市场调研, 结合企业本身的资源、资金分析。只有在这双重保障下, 才可能有效地保障企业中的运营成本的真实有效性。建筑施工企业的财务预算管理基本上都是以报表的形式上呈给建筑施工企业, 所以就必须保障报表数据的真实性、及时性, 要尽量避免预算工作的片面性与盲目性。

(三) 建筑施工企业要以市场为导向编制财务预算报表

在市场竞争激烈的今天, 建筑施工企业的财务预算管理报表要以市场导向为根本, 努力使不适合企业发展的不良环境与低质的预算管理因素从企业中除名, 我们要严格控制资金投入, 保证施工项目的经济产出。财务人员要依赖严格的预算管理体系, 开展最合理的建筑施工预算编制与管理, 努力加强财务管理人员的市场调研能力和预测能力, 要使编制出来的预算指标与市场外部环境兼容, 具备对市场的适应能力。

(四) 建筑施工企业的财务预算管理必须遵循财务预算编制的基本原则、程序和方法

建筑施工企业的财务预算管理必须要尊重财务预算编制的基本原则、程序与方法。只有按照国家和行业的标准进行严格制定和执行, 才能在本质上保障财务预算的可行性与科学性。

(五) 强化建筑施工企业的资金与材料采购管理

对于建筑施工企业来说, 企业的基本成本都投资在材料采购方面, 所以我们要抓好建筑施工企业的资金预算和成本预算, 减少建筑施工企业材料与费用乱投放、资金分散、管理混乱和利用效率差的现象。

(六) 建立财务预算的分析考核和奖惩激励机制

对施工企业预算执行情况考核是施工企业绩效评价的主要内容, 应当结合年度内部经济责任制考核进行, 并视财务预算执行情况落实奖惩措施, 企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集相关信息资料, 从定量和定性两个层面充分反映预算执行单位的现状和发展趋势, 在预算年度终了时, 预算管理部门应向董事会或总经理办公室报告预算执行情况, 并依据预算完成情况对预算执行单位进行考核, 肯定成绩, 找出不足, 分析原因, 奖惩分明, 以此激发全体员工参与预算管理的积极性和主动性, 激励他们共同努力, 确保企业财务预算目标的最终实现

综上所述, 建筑施工企业的财务预算管理不仅能够促进企业的计划工作, 更能够使建筑施工企业的计划更加的完善, 而且还能有效地减少企业的经营风险和财务风险, 财务预算能够促进企业内部各部门之间的合作与交流, 减少相互间的矛盾和冲突, 调动了部门的积极性, 所以, 作为企业的领导层一定要完善自身企业的财务预算管理体系, 努力把建筑施工企业事业发展到最好。

参考文献

[1]杨秀凤.试论建筑施工企业财务预算管理[J].经营管理者, 2011, (6) .

建筑企业施工预算 篇9

对于市场难题,除了需要政府管理部门和整个行业来破解之外,就建筑施工企业来说,面对激烈的市场竞争.建立全面预算管理体系是提高经营管理水平、提升组织能力、加强财务监督和提高经济效益的重要手段之一。

一、全面预算管理体系的定位

全面预算管理体系是一种全新的管理机制,企业全面预算如同一部内部“宪法”,各责任单位必须执行。预算本身不是目的,预算的目的是为了控制。建筑施工企业全面预算体系既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是企业的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心。其通常是以企业目标利润为预算目标,以销售前景为预算的编制基础,综合考虑市场和企业生产经营诸因素,按照目标明确的原则,以由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域,并将各个预算统一于总预算体系之下。全面预算管理不只是财务部门的事情,还是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制。

二、全面预算管理体系的组成

全面预算管理体系是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励等组成的可运行、可操作的管理控制系统。建筑施工企业全面预算管理体系主要由全面预算组织设置、预算编制、执行和控制、分析、调整与考核等体系组成的。

1. 构建全面预算的组织体系。

完整的全面预算组织体系,包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。企业可以按照以下方案进行设置:股东会为全面预算的审批机构,负责审议批准公司的年度全面预算方案;董事会为决策机构,下设全面预算管理委员会,全面预算管理委员会负责制定公司年度全面预算方案;总经理部为预算组织机构,下设全面预算工作委员会,全面预算工作委员会设置工作办公室,办公室可以设在财务部门。

财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门、常设机构,接受全面预算工作委员会的直接领导,对全面预算工作委员会负责;各部门以及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构;财务部门以及综合监察等部门为全面预算的监控机构。

2. 全面预算的编制。

全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算,一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等;资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算;筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业编制全面预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。

全面预算的编制应当采取“上下结合、分级编制、横向协调、逐级汇总”的程序进行。其顺序如下:(1)由企业管理层根据企业战略及跨年度的战略行动计划,提出预算年度的战略目标和企业运作计划以及预算思想与目标;(2)下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;(3)由全面预算工作委员会进行初步协调和汇总,并报预算管理委员会审议;(4)预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等协调各级预算,形成最终预算并审批通过;(5)对通过的预算方案以内部文件的形式下达到子公司、二级单位执行。

结合建筑施工企业的特点,主要应做好收入预算、成本预算和现金流量预算。收入预算是全面预算的起点,要做好跨年度结转工程量的统计、待开发任务的预测以及全年能够流入的现金流量情况的预测;成本预算要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年预算实际执行情况等做好工程直接成本的控制以及现金支出情况的预测;现金流量预算要在业务、资本预算的基础上重点关注应收账款的变化情况。

3. 全面预算的执行与控制。

预算一经批复下达,企业内各单位必须认真组织实施,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成“全员参与,全面覆盖,全过程实时控制”的全方位预算责任执行体系。各单位应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,同时,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

各预算部门和全面预算管理工作办公室分别从业务和财务角度对全面预算的执行情况进行及时、准确记录,为全面预算执行的信息反馈提供基础。

4. 全面预算的差异分析。

建立季度预算分析制度,定期召开预算分析会议,对预算执行过程中存在的问题及时查明原因,提出改进意见和措施。通过预算分析,一方面,对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层;另一方面,结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。企业可以采用因素分析法,为有效的管理决策提供支持。

5. 全面预算的调整。

全面预算的调整必须基于一定的规范,如果稍有变化便调整预算,企业目标便无法实现,预算也就失去了本身的意义。

企业全面预算调整可以分为两类:预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响企业的战略目标,因此,对这种调整必须规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外,一般只在每年7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,因此,只要履行规定的超预算审批即可,调整频率为每季度一次。

6. 全面预算的考核。

全面预算考核遵循可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则和公开公平原则。全面预算的考核方式分为两种:动态考核和综合考核。

动态考核是在经营过程中进行的,是对全面预算执行情况和全面预算指标之间的差异所做的即时确认和即时处理,通常每季进行一次。综合考核是对各全面预算执行主体的全面预算完成情况进行的整体分析评价,其考核内容以收入、成本、利润、投资报酬率等财务指标为主,一般在全面预算年度次年的1月份进行。动态考核是过程控制的重要手段,综合考核则主要体现为结果控制。

至此,建筑施工企业建立起了全面预算管理体系的完整管控流程,即:以企业战略为出发点,经过预算组织、预算编制、预算执行、预算监控、预算考核到绩效评价(明确是否最终实现企业战略目标)的管控流程。

三、对建立全面预算管理体系的思考

1. 建筑施工企业推行和实施全面预算管理体系的有利前提是建立完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样,才能具体明确企业内部的权力机构(股东会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制,企业全面预算是这种关系和机制的纽带。同时,全面预算管理也能够更好地促进企业不断完善现代企业制度和法人治理结构。

2. 明确的企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

3. 企业领导的重视,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作。因为全面预算管理涉及到企业内部的全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥的好坏离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出。

4完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益,必须有一套适合企业自身的管理制度。建筑施工企业确定实施全面预算管理的工作思路后,就应制定《全面预算管理办法》以及《全面预算管理实施细则》。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

建筑企业施工预算 篇10

一、建筑施工企业资金管理存在的问题

第一,由于建筑单位工作性质的因素,工作地点有着很大的不确定性,要跟随工程项目而不断的改变,这就给企业的资金流动带来巨大的不稳定性,不能保证资金利用率,而且由于多种因素的影响,部分工程款不能按时的收回,给企业的资金周转也带来了巨大的不利影响。

第二,由于我国当前市场经济发展仍然存在缺陷,导致工程招标过程出现诸多漏洞,很多工程并没有达到招标前的预期价格,不能保证建筑施工单位资金来源的可靠性和稳定性。 部分工程发包方不能按照合同和施工进度支付工程款, 很多建筑承包方不得不自己先行出资解决建筑材料资金问题,长期如此循环,必定会给企业的资金运转带来诸多不便之处。

第三、建筑施工企业内部管理机制不完善,导致企业财务管理存在很多不合理之处。 建筑施工单位资金不到位的现象是我过现阶段普遍存在的问题,建筑方为了能够保证施工的正常进展,常常自行解决资金短缺问题,最主要的解决方法就是企业间的互相借贷,甚至于用借新债来还旧债来保证施工的正常进展和企业的可持续性发展。 企业间互相贷款程序不规整,具体细节也没有统一的规定,缺乏强有力的监督管控手段,这种混乱状态下对公司的资金风险管理带来了困难。

二、建筑施工企业资金预算管理体系的构建

资金预算管理是资金管理的核心内容, 构建资金预算管理体系对企业资金运作和周转发挥着重要的作用。

(一)资金预算功能作用

任何单位和企业都要有完善的资金预算体系, 对于建筑施工企业来说,建立资金预算体系能够保证企业的稳步发展,能够有效的提高企业的经营管理能力。 资金预算体系在企业生产和发展中发挥着重要作用:一是规划设计,资金预算的初衷就是有效控制和监管企业的资金流动,通过控制资金的流入与支出,合理规划企业在本年度的资金使用和利用率,为企业的发展提供坚实的资金保障;二是计划作用,为了确保施工项目能够按时保质保量完成, 企业要根据实际的工作计划制定资金流动预算报表, 保证企业资金能够按照实际工作进度有计划地合理运用,对企业资金的收支状况做到完全的掌控和了解;三是管控作用, 资金预算体系的最终作用就是通过合理的管理和控制方法实现企业资金的合理有效利用。 高效资金管理方式主要体现在对资金来源和支出的动态掌控,并能够根据工程进展程度及时发放资金,保证高效的资金利用率。

(二)资金预算管理的原则

制定完善的资金预算管理体系还要遵循一定的原则, 这些原则主要表现在:第一,以企业业务为基础。 任何计划都要有针对性和可行性, 企业资金预算管理体系要立足于企业已有的任务量制定资金预算指标。 在制定预算指标时,不仅要考虑到企业现有的工程合同和工程材料费,而且还要对工程施工方案和施工措施有较全面的了解,只有基于上述考虑,才能保证资金预算取得实质性的效果,确保预算和实际工作相结合;第二,确保资金预算的完整性和全面性。 建筑施工单位工作人员较多,工作任务繁多,资金使用量大,人员、资金和工作任务是相互结合并互相影响的统一体, 任何一方出现差错都会给企业施工带来比例的影响。 所以,制定资金预算体系要有全面性和综合性思维,把所有预算单位可能接触的自己收支途径归入统一的集体的预算体系中, 实现重点突出,统筹安排的大局观。

三、资金预算管理的组织构建

为确保资金预算管理体系能够有效的发挥其应有的作用, 建立一个完整的管理组织是很有必要的, 真正地把资金预算管理体系纳入到组织机构的统一管理中。 首先要筹建资金管理委员会,由建筑施工单位总经理和财务经理组成,负责制定工作资金使用和流通的章程,审查并批准企业资金预算方案,监督检查实际的资金使用情况;其次要有专门的资金预算执行机构,主要负责具体资金使用情况的管理,最大限度的实现项目和资金的合理配置, 并根据实际工作过程中出现的不足之处提出改进措施和方案;最后还要设立专门的项目经理部,对外以企业名义签订工程合同,负责工程款的回笼,维护企业的权利和义务,而且还要根据具体工程项目合理分配资金,根据预算发放和支付资金。

摘要：资金管理是企业在市场竞争中有效控制风险,保证企业资金往来安全的管理体系,一直以来,企业大都以现金进行贸易交易,因此如何保护企业现金往来安全就成为企业资金管理的重中之重。资金预算在整个资金管理体系中又处于最基础的位置,有完整的预算体系,可以更好的保证企业资金运用的有效性和实质性,进而保障企业资金能够最大限度的发挥作用。

关键词：资金预算,资金管理,建筑施工

参考文献

[1]郭海华.浅析建筑工程项目的资金预算[J].现代经济网,2009-11

[2]程栋.关于加强建筑施工企业管理措施探讨[J].山东建筑,2006-09