企业员工薪酬体系设计

企业员工薪酬体系设计（精选十篇）

企业员工薪酬体系设计 篇1

关键词：劳动力市场,新生代劳动者,需求,薪酬体系

一、引言

在市场经济环境中, 劳动者通过转让劳动力的使用价值来实现其交换价值。因此, 劳动力作为一种商品, 薪酬是其交换价值—即“价格”的体现。而商品的价格通常由其供求关系决定, 这意味着劳动者的薪酬首先由劳动力市场的供求情况决定。

除了作为劳动力的供给者, 劳动者的另一身份是“社会人”, 社会人的“需求”一直是一个重要的社会科学研究课题, 1943年, 美国心理学家Abraham H.Maslow (1908-1970) 通过对人的行为和心理的系统研究, 建立了一个从生存、安全、社交、尊重到自我实现的需求模型, 即马斯洛需求层次理论。劳动者为了满足这些生存和发展的需求, 就必须获取足够的劳动力交换价值, 这对劳动力的价格将产生一定水平上的要求, 因此, 劳动者的需求是劳动力价格的重要影响因素。

而且, 供求关系和劳动者的需求之间存在着相互影响, 当供求关系不紧张, 劳动力市场供大于求, 劳动者处于“竞争上岗”的地位时, 劳动者的需求首先是满足基本的生存需求, 其他更高层次的需求会被暂时压缩甚至放弃;而反之, 当供求关系紧张, 劳动力市场供小于求时, 劳动者处于“待价而沽”的地位, 这意味着劳动者的基本生存需求将很容易得到满足, 此时, 劳动者将提出更多的安全、社交甚至更高层次的需求。因此, 劳动力的价格, 即劳动者的报酬, 实际上意味着在供求关系和人的需求的相互博弈中寻求着合理的平衡。

二、生产工人的供求关系和需求研究

1. 从“民工潮”到“用工荒”

上世纪80年代, 随着国家经济改革措施的推进和一系列宏观调控政策的颁布, 大量农民工进入东南沿海等经济相对较发达的大城市务工, 当时农民工的这种进城务工风潮被称为民工潮”, 从市场供求关系来看, 民工潮意味着大量的劳动力进入市场, 供求关系处于供大于求的状态, 丰富的劳动力供给企业的发展壮大提供了强有力的帮助, 给城市的经济发展注入强劲动力。

2004年以来。我国沿海地区逐渐产生用工荒现象, 2004年7月15日《南方周末》报道《中国国情重大变化:遭遇20年来首次“民工荒”》, 文章介绍, 2004年春节后福建省晋江市工业企业开工率80%-85%, 其中陶瓷行业的开工率不足50%, 珠三角加工制造类企业的工人缺口2004年高达200万人;而长沙3月份以来进城做保姆的农村妇女减少了70%……。此后十年间, “用工荒”现象愈演愈烈, 在历年的春节前后表现尤为激烈, 且用工荒的现象逐渐从沿海地区向内地扩大, 缺工类型也在逐步多样化。

2014年, 根据经济观察网2月28日《刘福垣:用工荒是很正常的》文章报道:据广州市人力资源市场服务中心调查, 广州今年节后用工缺口将达12.33万人。而中部城市武汉市也面临同样的问题, 据武汉市人社局调查统计测算, 今年武汉企业缺工9万到11万人, 比去年增加1万到2万人。而参考人社部网站7月17日发布的《2014年第二季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》发布的部分城市岗位需求和求职排行榜数据 (表一) , 用工荒的严峻形势可见一斑。

而在愈演愈烈的用工荒现象中, 技工荒的矛盾尤为突出, 国际劳动组织的研究成果显示, 目前发达国家技术工人构成中, 高级技工以上者已占35%以上, 中级占50%, 初级占15%。相比之下, 2010年底我国高技能人才占技能劳动者额比例仅为25.6%, 与发达国家的水平相比还有明显距离。高技能人才的短缺已经是国内各行业、各地区普遍存在的现象, 例如, 2010年, 苏州市全市技术工人初、中、高级比例为36:56:8, 与制造业发达国家高技能人才比例相去甚远。而有关调查显示, 今后两三年中, 北京市的技能人才缺口总量达60万人, 其中, 高级技工、技师、高级技师的缺口约为13万人, 产业发展与升级受到制约。

用工荒、技工荒的形成有经济发展、政策导向、劳动者结构变化和需求变化等多种因素, 但其直接导致的一个结果是使得地区和企业不断提高劳动者的薪酬福利水平, 尽可能的吸引和稳定劳动者, 缓解用工缺口。

资料来源:国家统计局网站, 年度数据-就业人员和工资

2.“新生代”劳动者的显著变化

劳动者结构变化和需求变化是催生用工荒的一个重要原因。当前构成劳动者主体的16岁-30岁的人群, 主要出生在上世纪80年代、90年代, 他们成为当今的“新生代”劳动者, 他们在社会特征上与上一代劳动者 (上世纪60-70年代) 有着明显不同。

(1) 受教育程度普遍提高。自1985年提出9年义务制教育以来, 从1990年到2010年, 我国劳动人口以小学文化程度为主体提升为以初中文化程度为主体, 据有关统计资料, 1990年高中及以上文化程度劳动人口总规模为8400万人, 仅占劳动人口总数的13%;而2010年同口径人口总规模达到1亿8000万人, 占劳动人口总数的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代劳动者的基本素质有所提高, 同时, 这也使得新生代劳动者提高了对外界的感知程度, 产生了更多的社会渴求和个人意识。

(2) 就业动机发生显著变化。随着社会经济和政治条件的持续改善, 大量的新生代劳动者就业动机不再是家庭生计, 而是个人在城市中的生存与发展。家庭经济的持续改善, 使新生代劳动者不必承担过多的维持生计和养家糊口的压力。而受教育程度的提高、城市的快速发展、网络生活的飞速进步、以及对传统的农业技能的不熟练, 都使得使新生代劳动者更加倾向在城市中能够获得稳定的生存、持续的发展和更多的个人成就。

(3) 法制、权益、制度、公平意识明显加强。随着新生代劳动者基本素质的持续改善, 对社会认知程度的明显提高, 以及网络信息的快速传播, 使得新生代劳动者在法制、权益、制度、公平意识上明显加强。显而易见的是, 新生代劳动者比上一代劳动者更清楚的知道如何通过法律手段维护自身权益。根据浙江省高级人民法院与劳动人事争议仲裁委员会2012年12月26日发布的《劳动争议仲裁与审判白皮书》显示, 自2008年-2012年, 浙江劳动争议案件收案数呈现井喷式增长, 2008年新收案件19193件, 同比增长159.61%, 而全国的平均增长率为93.93%。2012年, 浙江新收此类案件25512件, 创历史新高。此外, 各级劳动争议调解组织和仲裁机构受理此类案件497405件, 也比前五年增长了97.1%。

(4) 薪酬福利方面的需求发生变化且明显提升。上一代劳动者在薪酬福利方面的需求主要围绕维持生计产生, 且其中大量农民工的务工所得薪酬通常会作为家庭农业收入的补充, 另外对福利方面的认知和接受程度较低, 对社会福利的需求 (例如社会保险) 较少甚至没有。而新一代劳动者因其教育程度、动机、个人意识上的显著变化, 尤其在用工荒的大背景下, 对薪酬福利方面产生了更多需求:

(1) 城市消费水平的持续提高迫使新生代劳动者需要更多的薪酬以保证其在城市中的稳定生存和发展;对于举家在城市务工并怀揣城市梦想的劳动者尤为如此。

(2) 对薪酬的合法性、合理性和公平性有更多要求, 例如对企业在最低工资标准上的符合性要求、进而要求企业建立适当的保底工资水平、还包括同工同酬、多劳多得、依法计薪等各方面的直接诉求。

(3) 当个人的技能水平和生产效率显著提升时, 要求从薪酬上能有更直接的体现, 这一方面是对薪酬合理性和公平性的要求, 另一方面也是对个人成就和发展的满足。

(4) 对经济性福利和非经济性福利提出更多要求。经济性福利如社保投缴、公积金投缴、工龄工资、带薪假期等;非经济性福利如住宿、餐饮、工作时间、文化活动等。诸如此类在新生代员工选择就业时已逐渐成为其考虑的重要内容。

三、生产工人的薪酬体系设计

1. 生产工人薪酬水平设计要素

薪酬水平设计是薪酬管理中的重要任务, 通常受到企业所处行业、地区的经济政策环境、企业经营战略和所处发展阶段、劳动力市场状况以及企业成本效益情况的影响。

(1) 生产工人薪酬水平设计, 首先参考的是当地最低工资标准和人社部门正式发布的社平工资指导线。最低工资标准是对薪酬水平合法性的最低要求, 而社平工资指导线则能够在一定程度上反映当地劳动者的平均薪酬需求, 围绕着这一需求, 才能结合企业发展战略和成本效益状况设计合适的薪酬水平和薪酬机制。

(2) 企业的经营战略和所处发展阶段是确定生产员工薪酬水平的决策因素。企业的经营战略决定企业实施何种人力资源战略, 对生产员工而言就是针对企业经营战略的要求, 在不同的发展阶段配置合适数量和质量的生产员工, 为达到这一目标, 就需设计合适的薪酬水平及合理的薪酬机制。例如对新建企业, 为满足其初建期的用工需求, 通常对各生产岗位均采取较富有竞争性的薪酬水平和富有刺激性的薪酬机制, 其中对技工岗位薪酬水平的竞争性要求更高。对已处于稳定期的企业, 对普工则多采取人工成本控制策略, 限制其薪酬水平过高, 同时可根据实际情况采取减员提薪的激励机制, 而对多能工和技工的岗位薪酬水平仍要保证其竞争性。

(3) 劳动力市场状况对生产员工薪酬水平的确定有重要影响, 企业不仅要对比当地劳动力市场状况和当地劳动力薪酬水平, 还需要对可以获取劳动力资源的目标地进行劳动力状况调查和薪酬水平调查, 使企业在设计生产员工薪酬水平时, 能够进行针对性的竞争力设计。

(4) 在制定企业生产员工配置规划和薪酬规划时, 必须考虑企业的成本效益情况。在企业的成本控制中, 哪一部分生产员工的薪酬水平应合理控制, 那一部分应具有竞争性;如何让生产员工为企业的成本和效益作出更多努力, 在企业产生效益时如何分配……都是企业薪酬水平和机制设计时必须考虑的重要方面。这也对未来生产员工的薪酬实际达成情况有着至关重要的作用。

2. 生产工人薪酬机制设计

(1) 封顶工资和保底工资。在新生代劳动者的需求变化中, 对在城市稳定的生存生活提出了基本的薪酬需求, 因此, 在设计生产工人的薪酬机制时, 首先考虑的是如何满足劳动者的保障性需求。在惯常使用的计时工资和计件工资基础上, 越来越多的企业在实践中设置了“封顶工资”和“保底工资”作为薪酬机制的重要补充。

结合地区、行业一定的较高的薪酬水平, 企业针对生产旺季可设置封顶工资, 实际工资超过封顶工资时, 超出部分将转移至淡季发放。公平合理的封顶工资设置既能满足员工在生产旺季时较高的薪酬需求, 又能保证淡季时员工的保障性需求, 确保淡旺季工资不会过度失衡。

保底工资设置主要为满足生产员工的保障性需求, 在当地最低工资标准、社平工资标准和企业历史薪资水平之间, 结合员工较低的保障薪酬心理预期设定。对淡旺季明显的生产企业, 封顶工资和保底工资的结合使用, 对保证生产员工的稳定性, 尤其是淡季时的稳定性将有明显效果。而对于持续处于生产低迷状态的企业, 保底工资的设置意味着企业成本的持续增加, 此时, 需结合对企业、行业行情发展的判断考虑是否需减少一部分人员配置以控制成本。

(2) 固定薪酬和变动薪酬。计时工资和计件工资是对生产员工群体惯常使用的计薪方式, 但计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别, 不能全面反映同等级员工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差别, 在一定程度上造成平均主义。所以, 企业在实行计时工资时, 普遍实行奖励制度, 以弥补计时工资制的不足。

计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式, 一般分为直接无限计件、间接计件、累进计件、集体计件等工资形式。计件工资因与员工的劳动成果和创造的价值直接相连, 计薪方法简单易算, 从而在诸多制造企业中被更为广泛的使用。

但无论是计时工资还是计件工资, 参考各种薪酬理论和模型, 都必须考虑岗位价值的差异、技能熟练程度的差异, 以及所创造价值的差异, 即工作量和工作成果的差异。其中围绕岗位价值的差异和技能熟练程度差异定薪即体现了公平需求, 也能够促使员工追求更高价值的岗位和更加熟练的生产技能, 满足其成就和发展的需求。而围绕工作量和工作成果的差异定薪则集中体现了“多劳多得, 少劳少得”的公平需求。结合岗位价值和技能熟练程度的相对固定性, 以及工作量和工作成果的变动性, 在企业实践中, 逐渐产生了“固定薪酬+变动薪酬”, 并与封顶工资和保底工资相结合的计薪方式。结合企业不同的经营战略和发展阶段, 区分为以固定部分为主的计薪方式和以变动部分为主的薪酬方案, 以H公司为例, 不同的薪酬方案为:

有时, 结合企业经营战略和发展阶段, 为更直接的促进劳动者创造更多价值的积极性, 变动部分和固定部分的比例将有所调整, 岗位的差异化将直接体现为变动部分单价的差异化, 如下表所示:

(3) 激励与补贴

(1) 生产人员的薪酬结构中, 通过计时、计件等多种方式, 将生产人员的直接作业绩效反映在薪酬结构中, 这属于常规的绩效工资, 而在此之外, 有时为促使员工必须达到一定的绩效目标或者超额、超标准的完成绩效目标, 企业会采取补充激励的方式, 它是对企业薪酬结构的重要补充, 对薪酬机制中的问题和不足有明显的调整作用, 同时作为一种更为灵活的补充薪酬机制, 它会有更明确的导向作用, 且能够带给劳动者更多的成就感和满足感。

通常激励和负激励会同时设置, 例如设置某个绩效目标, 对超出部分采取正常绩效外的适当激励, 但当低于一定的绩效目标时, 则对不足部分将采取负激励。同时, 激励和负激励不仅使用在直接的生产作业目标上, 有时在生产管理的各个方面上设置一定的激励机制, 也能显著发挥其导向作用, 例如全勤奖、5S奖、合理化建议奖、特殊贡献奖等。

(2) 补贴是经济性福利项目中的一类重要组成, 主要分为普惠制式的补贴项目, 如工龄补贴、防暑降温补贴等, 其享受对象通常是企业的所有员工, 而且员工与员工之间的差别并不是很大。另一类主要针对特殊劳动环境下作业的劳动者设置的特殊劳动津贴, 如高空作业津贴、有毒有害岗位津贴等。

(4) 生产员工薪酬体系设计的基本要求:公平公开、简单清晰

(1) 公平不是绝对、单一的平等, 即结果公平, 而是具有丰富意义, 与绩效挂钩的公平, 即过程 (机会) 公平。首先, 公平是企业之间的薪酬公平, 又称为外部公平。其次, 公平是企业内员工之间的薪酬公平, 又称为内部公平。最后, 公平是同种工作岗位上的薪酬公平, 即个人公平。由于不同员工的绩效、技能、资历等存在差异, 在此原则下, 同种工作岗位上的不同员工, 所获得的公平的报酬在数量是有差异的。

(2) 生产员工具有明显的群体性特征, 在生产员工群体中, 由于信息交流的公开性, 薪酬保密的要求很难实现, 也并无实现之必要。公开的薪酬机制和薪酬水平更能保证生产员工对薪酬体系公平性的认知, 同时为生产员工树立起明确的作业导向、成就和发展导向, 使员工直接了解如何获得更多的报酬, 使员工直接了解到岗位和技能上的持续进阶会带来更多的收入、成就和发展。

(3) 生产员工的薪酬体系力求简单清晰, 易于核算。过于复杂的薪酬体系与生产员工的知识层级和作业特征不匹配, 薪酬体系越简单清晰, 生产员工对它的理解和执行程度就越高, 这也更符合生产员工操作的重复性和目标的单一性特征。而且员工如果能够迅速准确的核算出本人的长短期收益, 尤其是每日工资的迅速核算, 将会对员工形成持续有效的心理激励, 促使员工保持作业的热情和积极性。另外, 简单清晰的薪酬体系也将也将使员工更加准确的了解薪酬体系的公平性和薪酬导向。

参考文献

[1]韩永江.中国高技能人才队伍发展现状及对策研究.中国人力资源发展报告 (2011-2012) , 北京:社会科学文献出版社, 2012:254

[2]张海水.中美劳动人口受教育程度的现状比较与启示.复旦教育论坛, 2014.Vol.12, No.1:, 37

[3]邱立强, 王猛.薪酬管理案头手册.广州:广东经济出版社, 2012:103

中小企业薪酬体系设计 篇2

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

企业薪酬体系设计分析 篇3

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

企业员工薪酬体系设计 篇4

绩效考评, 作为现代企业管理的重心, 是一种有效的现代管理方法。绩效考评的应用重点在薪酬和绩效的结合上, 薪酬与绩效在人力资源管理上是密不可分的环节。

二、企业员工绩效考评体系

1、绩效考评的基本理论

员工考评的目的:考核员工工作绩效, 为招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。

员工考评的原则: (1) 透明原则。采用公开、公平、公正的原则, 使员工对考评结果保持认可的态度; (2) 真实性原则。应制定明确的考评规则进行考评; (3) 差别化原则。对不同考评结果在工资、晋升、使用等方面体现明显差别, 鼓励员工的上进心; (4) 权、利相结合原则。绩效考评与奖惩相结合。

绩效考评因素:主要的考评因素有:工作成绩、工作能力、工作态度等。

2、绩效考评的内容和评定要素

考评的内容包括:思想品质考评、工作态度考评、知识技能考评、工作能力考评。

考评的评定要素:评定的要素是可变的, 要因地制宣, 依照自身的管理理念来选择合适的具体要素。

3、绩效考评的方法程序

(1) 确定绩效考评项目:依据工作目标确定好绩效考评项目是考评的基础依据。 (2) 制定考评标准:绩效考评标准是考评的参照系, 考评标准会直接影响到考评的最终效果。 (3) 制定考评方案:方案内容包括被考核者、考核者、考核标准、考核的内容以及考核的步骤等。 (4) 考评的实施:运用多种调查方法, 收集各种资料, 尽可能全面地了解被考核者。 (5) 面谈:相关主管人员要及时与被考核的员工针对考核的结论进行面谈, 以达成共识。 (6) 改进辅导:通过改进辅导来改进员工的绩效是每个主管人员的重要责任。

4、传统的企业绩效考评存在的问题

(1) 绩效考评没有建立完整的配套体系。科学性、系统性、长期性以及实效性等严重缺乏。 (2) 考评标准不明确, 目标任务也不具体。平时员工的工作表现、业绩考核等缺乏明确的依据, 很容易主观且不公正的现象出现。 (3) 考评的针对性较弱, 其方法操作困难且实用价值不高。这些直接导致考评的形式主义泛滥, 取得的实际效果不明显。 (4) 考评的透明度不明显, 不能体现公平公正的原则, 容易产生负面效应。

5、解决绩效考评存在问题的对策

综合上述, 考评问题的存在直接影响考评的结果, 如果不能做到公平公正, 就体现不出绩效考评的真正作用。所以, 为了保证考评结果的合理性, 应做好以下点:

(1) 树立科学绩效观, 重视绩效考评。 (2) 建立科学考评制度, 制定科学的绩效标准。 (3) 合理的选择考核者和考评信息。 (4) 注重绩效沟通和绩效反馈。 (5) 做好相关人员的培训工作, 克服绩效考评过程中考评者心理作用, 提高员工对绩效考评支持度。

三、薪酬体系设计

薪酬管理是企业管理的一个重要方面, 是对员工进行激励的重要手段和方式。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。因此, 建立科学合理的薪酬体系是一项非常重要的工作。

1、薪酬体系的建立要求必须充分体现企业内部分配的公平性、竞争性、经济性、激励性以及合法性

(1) 公平性。外部公平性, 指薪酬水平与同行业内的其他企业所提供的相比较, 该企业提供的薪酬具有吸引力;内部公平性, 指每位员工企业内能够认同自己的薪酬与企业其他员工的薪酬相对公平。 (2) 企业的财力、所需人才的可得性等因素决定了竞争性企业的薪酬水平在市场中处于什么位置。 (3) 薪酬标准以经济性提高为主, 所以, 薪酬制度还受经济条件的制约。 (4) 激励性要求在企业适当拉开差距, 以体现按劳分配的原则。 (5) 薪酬制度必须符合党和国家相关的法律法规。

2、职位分析与评价

确定薪酬制度的基础是职位分析。所以, 结合企业的经营理念、发展目标, 在业务、人员分析的基础上, 明确职能与职位的关系, 编制好企业员工职位详细的说明书。并在此基础上, 确立好各职位相互之间的重要性, 得出职位等级序列, 为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准, 并由此构成薪酬结构的基础。

3、市场调查的程序及其方法

(1) 调查准备阶段:选择调查类型;确定进行调查的基准企业以及基准职位;确定需要收集的信息内容;编制调查问卷。 (2) 调查的实施阶段:收集数据。数据的收集方法包括邮寄;电话访谈;面谈;会议等。 (3) 调查的分析阶段:调查结束后, 要对收集到的数据进行整理和分析。 (4) 应用阶段:根据调查所获数据编制薪酬调查报告, 归纳调查结论和建议。

4、薪酬结构的确定

(1) 外部市场薪酬调查; (2) 职位评价; (3) 薪酬外部市场竞争性与内部一致性的平衡; (4) 职位价值体系; (5) 薪酬结构设计。

5、员工薪酬分配原则

(1) 总额调控原则。做好企业工资总额的宏观调控工作, 以利于企业经济持续、稳定、协调地发展。 (2) 工效挂钩原则。企业年度产销量和利润与员工薪酬相挂钩的原则。 (3) 相对固定原则。在相当一段时期内, 岗位基本工资、加班工资等相对固定。 (4) 按劳分配原则。打破企业内的平均主义和大锅饭主义, 实行多劳多得的原则。

6、薪酬体系设计优点

(1) 薪酬结构合理。薪酬体系使企业实际经济效益情况得到综合考虑, 保证内部公平及分配的计划性, 有利于公平竞争的健康氛围。 (2) 战略意识强。薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化, 增强企业凝聚力, 有利于培养人才、激励人才和留住人才。 (3) 激励作用。正常合理的薪酬分配, 有助于调动员工的积极性, 加强激励作用。 (4) 可操作性强。体系以“多数受益”的基本原则, 保证了方案的可操作性。

总而言之, 理论上, 薪酬设计体系是全面、科学、合理而可行的。

7、薪酬体系设计缺点

理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中, 仍然存在一些问题, 主要表现为:

(1) 从表面上看, 似乎体现着公平。但实际上, 由于员工在经验、效率、技能等方面存在差异, 只能体现一部分真正的能力。 (2) 由于企业员工职位系数清晰, 档次鲜明, 导致部分员工会认为被划分为“三六九等”, 工作主动性更加难以调动。

8. 薪酬体系改进方案

(1) 薪酬结构要合理, 中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。加强对中、高层领导的管理培训, 使其一言一行都能成为下属的榜样。 (2) 注意执薪公正, 同工同酬, 调薪要有依据。适当的时候将企业利润与员工适度共享。

四、绩效考评与薪酬体系有机结合

通过对绩效考评和薪酬体系分析得知, 在现代市场经济中, 企业只有将绩效考评和薪酬管理体系有机地联系起来, 才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用。

1、绩效考评与薪酬挂钩的优点

(1) 体现公平性。通过绩效考评将员工的收入与个人的工作业绩做出有效的关联, 员工的工作业绩将直接决定薪酬的数量。这种方式可以让很多员工感觉很公平。 (2) 有效激励性。当员工的工作业绩提升的时候, 由于其和薪酬直接关联, 势必会导致员工的收入上涨, 而薪酬作为员工最在意的东西之一, 显然其激励性是不言而喻的。 (3) 员工的努力方向得到指引, 同时企业文化得到发展。

2、绩效考评与薪酬挂钩的缺点

(1) 一个严密、精确的绩效考评体系才能真实且准确地反映员工的努力程度和产出成果是否相挂钩, 然而准确衡量员工的工作成果是很困难的, 所以在此基础上的薪酬就可能存在一定偏差。 (2) 会对团队合作造成不利的影响。员工所能分享的绩效份额, 不只取决于个人的绩效, 还取决于其绩效在企业中考评的相对水平。这样会造成在团队合作时, 员工之间的恶性竞争, 从而阻碍企业整体目标的实现。

3、应对绩效薪酬体系的挑战

对于绩效考评和薪酬体系结合的优缺点, 还需要企业良好的把握才行。公平有效的绩效考评体系决定最后薪酬分配的公平合理性;公平合理竞争力强的薪酬体系, 是整合激励手段的管理工具。有效结合绩效考评和薪酬体系可以最大化使员工的利益与企业利益保持一致。

五、结束语

在人力资源管理中, 绩效考评与薪酬分配密切联系、相互作用, 构成相互制约的一个整体。合理建立绩效考评体系和薪酬体系并将两者有机结合, 是企业保证竞争活力以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要因素。

摘要：随着市场竞争的日益激烈以及科学技术的迅速发展, 人力资源的理念被人们日益接受, 人事管理的传统模式必须进行创新, 特别是薪酬体系设计和员工的绩效考评方面越发凸出, 如何有机结合二者成为人力资源管理部门当前核心的问题。本文主要对绩效考评的内容、程序进行相关论述, 以及从职位分析、薪酬市场调查等方面阐述薪酬体系的设计过程。通过对绩效考评和薪酬体系设计中各自存在问题的分析, 提出了薪酬体系设计与绩效考评挂钩的设想。

关键词：企业管理,绩效考评,薪酬体系

参考文献

[1]廖泉文.人力资源考评系统.山东人民出版社, 2008.10

[2]梁钩平.人力资源管理.经济日报出版社, 2003.8

中小企业薪酬体系设计方案 篇5

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。

解决方案

1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

高校后勤企业绩效薪酬体系设计研究 篇6

关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计

中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02

高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。

1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义

薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。

2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容

企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。

企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。

3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点

高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。

3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性

3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能

高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。

3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍

近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。

3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力

高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。

3.2 同工不同酬现象长期存在

高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。

3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距

由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。

4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理

高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。

4.1 内部公平性

薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。

4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价

高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。

4.1.2 强化薪酬体系的保障性

高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。

4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率

高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。

4.2 外部竞争性

受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。

4.3 激励性

高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。

4.4 管理的可行性

高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。

总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。

参考文献：

企业员工薪酬体系设计 篇7

1 高科技企业知识型员工的界定与特点

知识资本理论和人力资本理论认为,知识型员工是指从事生产、创造、扩展和运用知识的活动,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人员。笔者认为,知识型员工是企业中掌握并运用知识进行创新性工作并创造财富的人。他们主要从事脑力劳动,思想有深度,具有独立性和创造性。

结合国内外专家的看法和高科技企业的特征,本文认为高科技企业知识型员工的特点包括以下几点:①个人素质较高。高科技企业的知识型员工具有较高的学历,对于专业知识和经济、管理等都有较深的认识,掌握着最新的技术。②独立自主。高科技企业的知识型员工由于拥有知识资本,在企业中有很强的自主性和独立性,是企业中的活力细胞体。③有较强的创造性。在高科技企业中,知识型员工所从事的工作是在易变和不完全确定的环境中主动创新,运用自己所掌握的知识和技能,发挥智慧和灵感,使产品和服务获得更多附加价值。④流动意愿比较强。高科技企业的知识型员工拥有知识资本,追求职业发展前景,往往忠诚于专业而不是忠诚于雇主,有较强的流动意愿。⑤劳动成果难以衡量。在高科技企业中,知识型员工往往组成工作团队或项目组来获得集体优势,因此,劳动成果多是团队努力和智慧的结晶,这使得个人业绩难以衡量。

2 高科技企业知识型员工薪酬设计的影响因素

市场竞争程度的加剧会使企业对知识创新能力的重视程度越来越高,企业对知识型员工的需求会越来越大,薪酬制度也会越来越完善。同时,高科技企业出于提高知识创新能力对知识型员工的需求越大,薪酬水平越高,薪酬结构就越合理。此外,有效的员工选拔机制和淘汰机制可以度量知识型员工的知识存量,这将影响薪酬体系的设计。

知识型员工的教育程度、在企业所处的职位类别、员工的生命周期、团队能力、个人经验等内在因素会使知识型员工对企业的贡献程度有很大的不同,这是企业衡量知识型员工薪酬水平和进行薪酬体系设计时应该考虑的因素。

3 高科技企业知识型员工薪酬设计

在高科技企业中,知识型员工因工作性质的不同主要分为高层管理人员、中层管理人员、研发人员3种类型,每类人员的不同特点和需要决定了高科技企业知识型员工的薪酬模式需要分类别来设计。因此,本文将高科技企业的知识型员工的薪酬设计按以上3种类型分别进行。

3.1 高层管理人员薪酬设计

高层管理人员是指公司副总经理级以上的高级管理人员,他们是企业的核心经营团队,在企业中具有特殊地位,同时他们的工作业绩主要通过企业的经营成果来体现,其成果通常具有较长的周期。因此,高管人员的薪酬宜采用年薪制,主要依据企业经营业绩来衡量其对企业实际贡献的大小,同时辅之以长期激励及优厚的福利待遇,由此形成对经理人员有效的激励和约束。

年薪是由基本年薪、年度激励、长期激励及福利待遇的总和构成。基础年薪是用于保障高管人员的基本生活所需,与企业的经营绩效无关,为纯刚性收入,是对经营者付出劳动的回报。年度激励是随高管人员工作努力程度和经营业绩的变化而变化的部分,其表现为用奖金来对高管人员经营业绩进行短期激励。企业可以根据自身的性质和产品等设计总资产薪酬率、资本保值增值率、成本费用利润率等指标来评价高管人员经营业绩。长期激励薪酬可以以股权激励的形式(如股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票等),即让高管人员持有股票和股票期权,使其成为企业股东,将高管人员的个人利益和企业利益联系在一起,以激发高管人员通过提升企业长期持久发展能力来增加自己的财富,达到长期激励的效果。福利及其他非货币薪酬方式,包括带薪假期、在职培训机会、荣誉奖励等,用以满足高管人员对社会地位和被尊重等方面的需求。

3.2 中层管理人员薪酬设计

中层管理人员作为公司各项战略的最终落实者,对公司政策的执行、高层决定的贯彻起重要作用。中层管理人员的稳定和高效,关系着公司的业务能否顺利开展,关系着业务范围能否不断扩大,关系着企业业绩能否提高,所以对他们的薪酬设计也要考虑运用多重方式,用公平、公正的绩效考核来激励他们。结合各中层岗位的特点和贡献大小,中层管理人员的薪酬模式应该由“基本薪金+奖金+福利”构成。

在进行中层管理人员的基本薪金设计时,应根据岗位性质的不同而设定不同的岗位工资,然后将岗位工资细化为基本工资、绩效工资和年龄工资3部分。岗位工资应根据管理岗位的岗位描述,对照相应的考核评价标准量化打分,依据得分的多少确定岗位上限值。由于中层管理人员之间存在能力差别,并且所在部门对公司的贡献程度不同,经过岗位评价确定岗位工资后,应给予总经理一定比例(如10%)的再核准权,这样,在保证主管人员平均岗位工资不变的前提下,激励那些能力较强、贡献较大的主管级人员。基本工资是刚性工资,保障主管人员的基本生活。绩效工资属弹性工资,与主管个人考核结果挂钩。一般是根据岗位工资标准的一定比例确定岗位绩效工资标准,每月进行上级领导的绩效考核打分,按打分乘以相应的绩效工资,得到本月应得的绩效工资。年龄工资是根据参加工作时间的长短来确定其工资收入的一种方式,按参加工作的年限计算工龄工资,这样对稳定主管员工队伍具有一定的积极作用。中层管理人员的奖金是指中层管理人员通过管理创新为公司带来了工作效率的改进或管理制度的完善等现实的收益而获得的报酬。鉴于某些管理创新的收益难以量化,这项激励性薪酬由总经理办公会议进行评审并核准发放。该奖金所需的资金从总经理基金中提取。在福利方面,企业应设置带薪休假的计划,或者安排各种旅游等活动来完善管理人员的福利,稳定核心管理团队。

3.3 研发人员薪酬设计

高科技企业里直接从事高科技技术工作的人员,主要包括研究和维护人员,如软件、硬件、结构及工艺设计等的研究开发人员。研发人员的工作过程不易检查,工作业绩不容易被衡量,工作时间很难估算,即研发人员是稀缺资源,其薪酬设计应体现其市场价格差别,具体可由工资、奖金、津贴、福利、长期激励等方式组成。

研发人员的工资由职称工资和绩效工资组成,职称工资取决于员工综合业务水平的高低,不同的公司职称分类标准各异,员工可根据对应的职称获得相应的职称工资。绩效工资结合员工个人日常绩效考核而定。研发人员奖金总额度的核定依据为项目及技改任务的标准工作量,实发放数目可直接与项目的考核结果挂钩。研发人员的津贴是针对研发人员在其他部门工作或承担相应责任而给予的一种补贴和鼓励。具体可按照从事相应的工作依据企业的规定发放。研发人员的福利可纳入企业的统一福利体系。对于研制出新产品、新技术的员工,企业应给予长期的激励,以奖励其对企业的贡献。

4 结语

高科技企业知识型员工应结合企业和知识型员工的特点,因地制宜地设计自身的薪酬体系。本文给出了高科技企业知识型员工薪酬体系设计的总体思路,并根据员工类别进行薪酬设计,希望对高科技企业在设计知识型员工薪酬方面能有所帮助。

摘要：文章以激励理论为基础,结合目前高科技企业知识型员工的特点,对高科技企业知识型员工的薪酬体系进行设计,以期为高科技企业开展知识型员工薪酬设计和激励机制建设提供借鉴。

关键词：高科技企业,知识型员工,薪酬设计

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2003.

[2]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

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[4]汪卫东.人力资源管理理论与方法[M].北京:经济管理出版社, 2002:245-260.

企业员工薪酬体系设计 篇8

关键词：能力,企业,知识型员工,薪酬体系

薪酬指的是员工付出自己的劳动为企业创造财富后得到的回报, 合理的薪酬能够使员工具有安全感和价值感, 对于企业来说, 更能够保证企业具有高度的凝聚力和竞争优势。所以, 建立起一套科学合理的薪酬奖励机制并加以实施, 有利于企业树立自己的企业文化和良好的企业形象。对于薪酬体系的构架, 应该建立在正确评估人力资源的基础之上, 保证员工生产生活的需要, 优化企业经济利润的分配方式。一直以来的薪酬制度都是依照工作内容和工作职位来确定, 也叫做职位薪酬体系或者绩效薪酬体系。可以发现, 处于管理岗位的脑力劳动者是无法用绩效来衡量的。所以, 随着我国经济的不断发展, 产业结构也在不断调整, 如何在复杂的社会分工背景下设计一个符合我国知识性人才发展的薪酬奖励制度对于保证企业的稳定推动社会的发展具有积极的现实意义。

1 知识型员工的概念

知识型员工这一概念是美国著名的管理学家彼得·德鲁克最先提出的, 并为此做出了以下定义:知识型员工就是指那些能够学习并吸收先进的科学技术知识, 并能将这些知识运用到工作中从而代替体力劳动的人。知识型员工都具有较强的知识创新的能力。除此以外, 知识型员工主要进行的是脑力劳动, 他们会根据社会发展和外部条件的不断变化, 更新并完善自己所掌握的知识体系, 具有很强的社会适应能力。由此可以看出, 知识型员工的特点是:拥有先进的知识, 能够不断创新, 并具有很强的灵活性。加拿大著名的学着弗朗西斯·赫瑞曾用一句话形容知识型员工:他们用自己的大脑来创造财富, 并用自己的思维加以分析判断, 最终创造性地设计出具有极高附加值的产品。

由此可知, 判断企业的员工是否为知识型员工的一个标准, 就是看他用脑力创造的财富是否高于其体力工作。比如说企业的管理人员, 产品的研发人员就是典型的知识型员工。在后工业经济发展的现代, 企业已不再采用传统劳动密集型产业加强自己的核心竞争力, 而是向优化人力资源并将其转为人力资本的方向发展。企业只有拥有了大量优质的人力资本, 并能够最大程度发挥他们的优势, 才能够在激烈的竞争中立于不败之地。

2 我国知识型员工薪酬管理的现状

从目前来看, 我国的企业在薪酬奖励机制上也做了一定的工作, 以期能够从内外两方面拥有更多的知识型员工, 当然成效是有一些的。但是随着科学技术的飞速发展以及经济全球化趋势的加深, 我国的企业对于知识型员工的薪酬管理方面还是有很大的不足之处, 最严重的就是薪酬激励不够。以下从八个方面进行分析:

第一, 企业支付的薪酬普遍偏低, 在市场竞争中没有优势。第二, 现行的薪酬制度以绩效考核和实际操作能力为主, 知识型员工所创造的价值在薪酬制度中得不到正确的评价, 薪资水平较低, 很大程度上伤害了知识型员工的工作积极性和上进心。第三, 很多企业的薪酬管理能力不强, 运用的薪酬管理手段还停留在陈旧落后的阶段, 对于许多职位、工作的评估方式都跟不上时代的发展。第四, 对于知识型员工采取的奖励措施太少, 虽然有五花八门、名目繁多的奖金和补贴, 但发放的时候并不以员工贡献为标准, 而是笼统地采用平均主义, 任意性也大, 从而失去了奖励的意义, 也浪费了奖励资源。第五, 没有建立公平合理的绩效考核机制, 主要是中国的企业不能够准确地认识到知识型员工的价值, 绩效考核显失公正使得企业员工对企业产生意见, 没有归属感和安全感。第六, 企业对于知识型员工和普通员工用同样的标准来衡量, 甚至很多企业都没有知识型员工的概念, 导致知识型员工得不到应有的重视和与自身创造价值等同的薪酬待遇, 从而不愿意继续为企业出力。第七, 企业经常使用同一种计薪方式对待所有的知识型员工, 而知识型员工也分有销售、科研、高级管理等不同种类。但中国的很多企业并没有把它们区分开来, 进行合理地评价。第八, 中国的很多企业在管理知识型员工的薪酬方面只要求结果公平即可, 却忽略了程序的公正。

3 针对知识型员工的能力素质薪酬体系及其优势

一直以来的薪酬制度都是依照工作内容和工作职位来确定, 也叫做职位薪酬体系或者绩效薪酬体系。所谓的职位薪酬体系, 就是按照所处的职责、工作中的难易程度、工作量的大小、工作时间的长短和工作环境的好坏来评判这一职位在企业中的价值高低, 从而对不同的职位定以不同的薪酬。而绩效薪酬体系, 顾名思义, 就是业绩决定薪酬, 一般依照员工及其所属团队的业绩水平决定薪酬的多少, 属于价值分配种类里的结果导向。这个薪酬体系对于周期较短, 业绩可以直观表现出来的职位较有优势, 比如说销售人员。但是对于在企业中主要负责管理方面的知识型员工, 用绩效薪酬体系是无法确定的。

面临着科学技术的飞速发展, 经济发展的结构也越来越呈现出高科技密集型的趋势, 随着大批知识型人才的出现, 产生了一种以能力素质为评价标准的新型薪酬体系 (简称“能力素质薪酬体系”) 。它按照以人为本的原则, 兼顾其所在职位的价值, 通过考核知识型员工在本职位上所具有的专业知识、技术水平、经验能力、以及道德素质等等方面评估员工能够为企业创造的财富。能力新素质薪酬体系弥补了职位薪酬体系和绩效薪酬体系的不足, 极大程度地激励了知识型员工的上进心与工作热忱, 保证了他们能够最大限度地将自身的能力运用到工作中去, 并不断地学习发展提升自身的能力水平, 以提高自己的薪酬待遇, 自然而然提高了企业的凝聚力和竞争力。它的主要特色有以下方面。

3.1 提供更加宽广的职业发展路径

职位薪酬体系的建立, 得益于具有多层组织的塔式结构的大型企业的存在, 在这类企业中, 员工能够有足够的晋升空间, 通过努力达到更高的职位, 就能有更多的薪酬。但是对于当代社会大力发展的知识密集型企业等扁平化组织来说, 因为没有过多的层次, 没办法使员工通过提职来获取更多的薪酬, 而能力素质薪酬体系恰恰能弥补这一不足, 有助于员工进行更深入地研究发展。

3.2 支持扁平化的组织结构

扁平化结构, 作为一种组织形式, 它流程少, 管理层级少, 方便更直接地面对客户, 迅速采取措施。与此同时, 扁平化组织要求内部的员工能够掌握更为广泛的知识和精湛的技能, 同时员工也要为整个组织的运行管理出谋划策, 这就导致了职位薪酬体系作用失灵, 因为它主要是为了保证员工各安其职, 便于层层管理形成严格统一的体系。所以, 对于扁平化结构组织来说, 能力素质薪酬体系更加适用。

3.3 鼓励员工持续学习, 对自身发展负责

在能力素质薪酬体系下, 因为员工自身的能力决定了他的薪酬水平, 所以员工会想方设法努力学习、不断进步从而提升自己的能力水平;而且员工也能够发现, 自己的发展程度完全取决于自己的主观能动性, 这就鼓励了知识型员工在职业道路上更加积极上进, 开拓进取。

3.4 构建学习型组织, 保持组织的竞争力

因为能力素质薪酬体系能够让知识型员工更加上进, 从而使整个组织都有一个良好的学习氛围, 为建立学习型组织打下了坚实的基础, 使组织能够在激烈的竞争环境中脱颖而出。

4 能力素质薪酬体系构建流程

4.1 能力分析

如何判断一个人的能力大小, 一直以来都没有一个统一的观点。实际上, 对能力的界定会因组织运用能力的不同方式而有所改变。迈克尔·茨威尔的观点是, 决定工作成绩长期水平的质量和特性就是能力;米尔科维奇则解释为职工能够进行工作的职位所要求的知识水平, 技术能力和行为等特性。不管是个人还是组织, 能力是实现成功的根基。

这些对于能力的解释, 虽然各有不同, 但是都认为能力是能够衡量、能够现实感知的, 所以能够加以评估。以此为前提, 能力素质薪酬体系才有了建立的基础。在此体系下, 员工的发展由自己决定, 而对于最佳绩效的重视, 又能够使员工提升自我能力, 更加符合市场的需求, 使组织和员工个人达到双赢的结果。所以, 能力就是员工必须具备的如下几个方面的素质:

(1) 知识:其中不仅指专业知识, 还需掌握和本职位相关的法律法规、竞争形势、行业标准 (环境知识) 以及企业文化、内部结构、工作流程 (公司知识) 等。 (2) 技能:其中包含业务上的创新能力、工作能力、以及人际交往能力。 (3) 专业经验与成果:专业经验是指员工在一定领域中的工龄和进行的各项工作内容, 专业成果是指员工在工作中取得的成绩。 (4) 专业规范:职工需要做到组织机构设立的关于工作流程和操作步骤上的各种规章制度的要求。

4.2 能力分级

每个组织的经营活动都是由不同的部门分工合作的。所以需要把组织里每类职业区分开来, 比如说:行政管理类、技术类、专业类等等。而每一类职业里又有许多不同的职位, 比如说专业类里就有人力资源、出纳、策划等职位。这些职位最终还会分为初、中、高三个等级, 不同的等级薪资待遇也不一样。比如说, 初级水平只要求员工具备最基础的能力, 对工作熟悉, 能够把所具备的知识和技术运用到工作中去;中级就要求员工要有专业强项, 工作非常熟悉, 能够把理论知识和技术充分运用到工作中去;高级水平则需要员工完全能够驾驭该职位, 具有核心能力、关键能力和业务能力, 比如说能够很好地分析和处理工作中所遇到的问题。从而形成职业、职位、等级、薪酬标准这一系列严密的逻辑体系。

4.3 对能力进行评估和评价

对能力进行合理的评估, 是能力素质薪酬体系建立的重点。因为能力属于共性内容, 所以评价起来不是那么具体形象, 难度也比简单直观的技能鉴定更高。但这并不代表能力不能够被评价。能力的四个方面的素质是能够加以评价的, 与此同时, 评价也要有公信力和现实作用。比如说, 通过招聘环节, 就可以评价一个求职者的能力, 从而找出符合组织要求的试用员工。在员工通过使用之后, 就需要评判员工的能力, 确定员工适合的职位以及相应的薪资。以后采取定期的考核制度进行能力测试, 评估出员工能力水平。水平不够的再加以培养训练提升其能力, 然后进行再一次评估测试, 循环往复, 就能够以此来提升员工的综合能力。

4.4 能力薪酬结构

能力素质薪酬的实施一般是和一定范围的工资相结合, 也就是说, 每一个职位等级就对应一个工资段, 所以经常可以看到一个企业中有初、中、高三个不同的工资段。每一个工资段包含所有的职业类别, 在企业每一个职业类别中, 平均工资水平又是不一样的, 但是最低等级的工资水平要与市场上相关职位的整体水平保持一致。所以, 就算是能力薪酬体系也是与职位薪酬模式相联系的, 首先要评估职位价值, 然后根据市场的普遍水平确定工资;最后按条件加以排列。

总而言之, 对于我国现行的企业的薪酬管理体系所产生的问题, 要从实际情况出发, 在此基础上不断地健全完善知识型员工的薪酬体系, 才能够弥补相关的缺陷。在薪酬体系的构架中, 要坚持以人为本的原则, 保证知识型员工的个性化需求, 要将能力素质重点纳入到薪酬衡量的标准中去, 从而提高知识型员工对于企业的忠诚度, 使薪酬激励机制有长久稳定的效果, 以此提高中国企业对于知识型员工的薪酬管理能力, 使企业在提升其市场竞争力的同时也能够使员工实现其自身价值。

参考文献

[1]弗朗西斯.赫瑞著.郑晓明等译.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]王吉鹏.知识型员工人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2008.

[3]顾建平.战略薪酬——知识员工薪酬理论与实证研究[M].南京:南京大学出版社, 2006.

[4]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

企业激励薪酬体系设计探讨 篇9

一、激励薪酬

激励薪酬也叫业绩薪酬, 是指为了鼓励员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所承诺增加的收入部分, 它是以短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言, 激励薪酬具有一定的可变性, 是和业绩密切联系在一起的, 因此, 它对员工的激励作用更强。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬, 也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。由于激励薪酬是额外的薪酬给付, 同时不具有普遍性, 当激励薪酬增加的时候, 员工的积极性通常会因受到激励而提高。现实中的激励方案更为复杂具体, 是效用、风险和决策等因素的精妙组合。本文从效用性及风险的角度来分析怎样规划有效的激励薪酬方案, 使企业追逐到最大化的利润, 同时, 稳固会计人员的主要竞争优势。

二、激励薪酬有效性分析

西方经济学研究表明劳动供给曲线的形状表现为一条向后弯曲的曲线, 它表示劳动供给曲线呈现出的劳动供给量随着工资上升先增加后逐渐减少的特征。劳动供给取决于工资变动所引起的替代效应和收入效应, 即随着工资增加, 由于替代效应的作用, 家庭用工作代替闲暇, 从而劳动供给增加, 同时, 随着工资增加, 由于收入效应的作用, 家庭需要更多的闲暇, 从而劳动供给减少, 当替代效应大于收入效应时, 劳动供给随工资增加而增加, 当收入效应大于替代效应时, 劳动供给随工资增加而减少。一般规律是, 当工资较低时, 替代效应大于收入效应, 当工资达到某个较高水平时, 收入效应大于替代效应。因此, 在薪酬激励方案设计的时候要注意这一规律, 不能单一地认为薪酬和效益成正比。

三、激励薪酬的风险分析

管理人员需要对不可观察的努力进行激励就必须因其隐蔽性而承担风险。和所有理性人一样, 管理人员也是风险厌恶型, 也会权衡风险和收益。他们自然期望用最低的成本去激发员工最大的潜能, 因此, 合理地规避风险在薪酬方案设计中显得尤为重要。

(一) 激励薪酬计划的制定风险

1. 激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。

企业在制定激励薪酬计划时, 必然面临的是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用一定比例的现金模式, 基本工资高的人将得到更多的奖励, 会影响大量的低收入员工积极性;若采用固定的现金模式, 基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪, 而管理层会强烈不满。显然, 选择其中任何一种方式都意味着风险。

2. 激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。

二八定律告诉我们, 组织中20%的员工创造80%的业绩, 而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的, 因此, 人们发现总是那20%的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说, 激励薪酬未必总能起到作用, 因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说, 却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。

(二) 激励薪酬的执行风险

爱德华兹·戴明将企业的效益原因分为两种:普遍原因和个体原因。然而, 过分激励个人会使奖励显得非常随意, 过于推崇英雄主义, 致使团队合作意识差, 共同协作能力下降。奖励团体时, 容易产生“绝对平均主义”, 惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”, 难以责任到人。因此, 在设计薪酬制度时, 如何协调个人与团体的关系, 既激励个人潜能又保证团队效用最大化, 这是一个重要的平衡问题。

同时, 内部员工之间也存在着矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。有得到机会的, 就有失去机会的, 而失去机会的人往往会心理失衡, 对工作产生负面影响。因此, 激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大, 而且, 奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性, 奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升, 引发员工之间互相攀比, 形成恶性循环, 不但达不到激励效果, 反而会削减企业凝聚力。

(三) 激励薪酬的外延风险

激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险, 而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱, 就可以让员工努力地为他干活。然而, 现实并非如此。据美国学者迪桑·詹克斯及其同事的调查, 虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首, 但另外l3项非金钱因素, 如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时, 也更加注重自我实现的需求。

四、激励薪酬的风险规避

管理人员并不能规避薪酬激励计划中所连带的所有风险, 关键是如何把风险降到最小程度。在设计激励薪酬计划时, 应综合考虑组织的内外部环境, 体现现金与非现金的平衡、短期与长期的平衡、个人与团队的平衡以及风险与回报的平衡。同时在执行激励薪酬计划时, 应强化沟通工作, 并定期作出调整, 应让员工一同参与方案的制订与调整工作, 使员工有机会真正了解计划。本文就以上分析给出几点建议:

(一) 宽带薪酬

所谓宽带就是把工资分为多级多档, 一职多级, 一级多等, 形成一个宽带区间, 每一个区间都有平均工资、最高和最低工资, 薪酬级别越高, 区间值就越大, 而且上下级区间薪酬有部分重叠, 使工作出色的员工薪酬比上级高成为可能。由于技术人员的评估分数高于大多数中层管理职位, 因此, 他们的薪酬相应的也就高出一些。也就是说不同的岗位要体现薪酬差异, 通常的方法是系数调节法, 解决内部公平性问题。薪酬调整要实行分类管理, 调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定, 以实现薪酬管理由人治向法制的转变。同时, 薪酬管理要对薪资保密作严格的规定, 一般来讲企业薪资管理纵向透明, 横向保密。

(二) 动态工资

宽带薪酬体现了职位的价值, 但它必须是付出努力后得到的结果。为了突出业绩和薪酬的关联, 我们把宽带结构进行调整, 薪酬主要部分是工资, 另外还有少部分福利、津贴和奖金。其中工资又分为静态和动态两部分。静态是为了保障人员的日常基本生活, 而动态则主要是起激励作用, 它与员工的绩效考核挂钩, 随绩效的变化而变化。动态工资导向灵活设计, 以职位担任的责任越大动态工资越大为主要原则, 真正体现出多劳多得的贡献度。而静态薪酬又提供了必要的保障, 势必会给企业整体业绩带来正面的影响。薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果, 绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核, 引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效, 也要关心组织绩效, 借此强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数, 在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数, 因此, 员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数。突出个人绩效体现了企业的价值分配取向, 按照个人的价值创造结果来获取报酬, 以激励员工实现持续的最佳业绩表现。

国内企业薪酬体系设计分析 篇10

薪酬体系是指薪酬的构成。我们将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬, 用以吸引、保留和激励员工。员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬 (即本薪) 、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

2 研究的意义

设计一种适应企业需要的薪酬体系, 重新界定企业和员工之间的关系, 用以强化企业精神, 提高企业的竞争力和活力, 已经成为许多企业变革的重要内容。通过对国内外有关薪酬问题的研究, 我们可以发现绝大部分的研究是极不符合新经济下我国企业的。因此, 对此进行研究, 对于企业薪酬体系的管理和设计的研究, 对我国新经济下的薪酬体系的建立有一定的指导意义, 有利于提高我国企业的国际竞争力。

3 薪酬体系的实例

当前的企业薪酬体系有许多模式、许多评判标准, 但不同的企业有不同薪酬评判标准。由于每个企业都有其独特的企业文化、历史传统、组织政治、人力资源结构和竞争环境, 使得不能存在一个普遍的管理标准体系适用于所有公司的薪酬体系, 所以只能找一个相对合理的薪酬结构。对此, 利用数学方法来求得各个薪酬评判指标在员工薪酬中所占的合理比例, 使得员工得到合理的薪酬。

例如:某公司第二层管理人员薪酬体系如下:第一层, 总经理;第二层, 副总、部门经理、部门副经理:薪级1级薪金3000元、薪级2级2500元、薪级3级2000元;第三层, 技术人员;第四层, 职员。

其中:总薪酬=基础薪酬A+绩效薪酬B+津贴福利C, 即员工实际薪酬=A+B+C。将相关的数据汇总后, 再将政府指导价a, 行业平均价b, 相关行业价c, 加权平均得到M。计算公式:M=a×35%+b×50%+c×15% (为计算方便起见, 我们取三者的比例分别为35%、50%、15%。企业可以根据企业的实际, 科学合理地选取权重) 。员工实际得到的工资为N, 计算公式:N=A+B+C。我们用员工实际的工资与外部加权平均值M进行比较得到Q, 即:Q=N/M。Q值的大小反映了企业员工工资的相对水平。一般说来Q=l, 说明内部工资水平与外部环境工资水平持平, 能够使员工感到基本满足。Q>l, 能够在一定程度上激励员工更加努力工作。Q<1, 此时员工会感到不公平, 工作积极性会下降。值得一提的是, Q值只是企业的参考数值, 并非越大越好, 每一个企业可根据自身发展现状适时调整。

在此, 对该公司人力资源部经理工资标准进行评价。对于人事经理 (月薪) :政府指导价2000元, 行业平均价2103元, 相关行业价1473.4元。根据计算公式得到M=1972.06元。而第二层管理人员的月薪N为2000-3000元之间。我们以最低N=2000元计算, 容易得出, Q=l.01>l。因此我们说, 这个薪酬体系是在分析企业内外环境基础上, 通过了薪酬标准的评价模型, 是相对科学合理的薪酬体系。

4 设计企业薪酬体系

4.1 薪酬体系的模型设计

在此模型设计中, 我们把薪酬结构的整个层次分析结构分为三层, 具体建立如图1所示的层次分析结构。

就层次分析结构中各种因素两两进行判断比较, 我们采用德尔菲法所构造判断矩阵如下 (其中, 引入1-9比率标度方法构成判断矩阵) 。

(1) 判断矩阵A-C中, C1相对于C2、C3、C4的重要性比值为:1/3、5、5.C2相对于C3、C4的重要性比值为:5、5.C3相对于C4的重要性比值为:1/3。

(2) 判断矩阵C1-P中:P1相对于P2, P3, P4的重要性比值为:1/3、1/5、3。

P2相对于P3, P4的重要性比值为:1/3、3.P3相对于P4的重要性比值为:1/3。

(3) 判断矩阵C2-P中, P2相对于P3、P4的重要性比值都为:1/3.P3相对于P4的重要性比值为:3。

(4) 判断矩阵C3-P中, P1相对于P5、P6的重要性比值为:1/3、5.P5相对于P6的重要性比值为:5。

(5) 判断矩阵C4-P中, P2相对于P3、P5, P6的重要性比值都为:1/3.P3相对于P5、P6的重要性比值都为3.P5相对于P6的重要性比值为:3。

通过计算:各判断矩阵的随机一致性比率CR<0.10, 故层次单排序的结果有满意的一致性。

层次总排序一致性检验如下:CR<0.10, 故认为层次总排序结果具有满意的一致性。

由表1可知, 对于建立良好薪酬体系的总目标, 所考虑决定几种薪酬的六个指标的相对优先排序为:P3, P4, P2, P1, P6, P5。企业可根据上述分析结果, 灵活地调整各指标的合理比例, 得出较合适的薪酬结构, 这样才能使得岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利各部分起到应用的激励作用。

4.2 薪酬体系模型分析与评价

通过对各指标的优劣排列结果来看, 职位与其他几项指标相比在薪酬结构中所占的比例最大。这是因为职位的高低不仅仅依据个人在公司的声望、技术能力和处事能力来确定, 学历、工龄和工作绩效也可以作为确定职位的标准。学历则是一个人学识和能力的认证, 越高学历的员工意味着越有可能给企业带来效益, 所以, 学历在决定薪酬的各指标中所占权重很重要。而工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富, 代表着实力或潜能的提高, 工龄与其他指标相比所占比例也是比较高的。

工作绩效则反映员工个人绩效, 承认个人贡献差异。没有任何两个雇员的绩效完全相同, 也没有任何两个雇员可以把工作做得同样好, 一个设计得很好的薪酬体系应当能够确定员工贡献的界限, 使得员工薪资的多少能反映员工对企业发展贡献大小的差距, 从而增强公司保留有价值员工的吸引力。

由于责任和工作环境在薪酬体系中对员工存在着普遍的约束力, 所以其在决定薪酬的指标中所占比例较小, 这里不赘述。

现在的企业薪酬体系还存在很多弊端。例如, 学历和工龄并不能完全证明一个人的实力和能力。评价一个薪酬体系所用的指标并不能过于单一, 这样就把得出的薪酬体系个人主观化了。所以, 评价薪酬体系的指标应多元化。

5 结语

在现代企业的薪酬体系管理中, 岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利之间比例的合理分配, 才能使得员工对企业制度的公平性产生信服感, 继而影响企业的长足发展。但由于每个企业的文化、规模、战略、环境存在差异, 所以企业还要根据自身的特点来建立良好的薪酬体系。

摘要：薪酬体系在现代企业经营工作中起着强大的支撑作用, 体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动, 继而也影响着企业的竞争力和凝聚力。运用层次分析法求得决定岗位薪、实力薪、绩效薪和津贴福利各指标的权重, 从而得出构成良好薪酬体系要素的合理比例。

关键词：现代企业,薪酬,薪酬结构,层次分析法

参考文献

[1]赵静, 薪酬满意度影响因素的量化分析[J].山东经济, 2007.