企业服务供应链（精选十篇）
企业服务供应链 篇1
一、公共部门电子公共服务供应链的内涵分析
电子公共服务是电子政务和服务型公共部门相结合后的产物。服务型公共部门是公共部门改革的目标, 而电子政务是公共部门实现转型使其自身成为服务型公共部门的重要手段。服务型公共部门强调以公众需求为导向, 以向社会提供高效优质的服务为宗旨, 以提高服务绩效为目标。电子政务的核心内容在于使公共部门管理和服务借助于现代先进信息技术手段能够被集成, 以实现更高效、务实和阳光的公共部门管理与服务。两者结合在一起就主要表现为电子公共服务的供给。电子公共服务为不同于传统公共服务的、公共部门应用电子政务系统面向社会提供公共服务的一种全新业务模式。
电子公共服务是服务型公共部门建设的重要内容, 其服务效率和质量直接关系到公共部门形象的树立, 因此如何提升电子公共服务的水平已经成为亟需解决的问题。已有学者分析认为对电子公共服务的供给流程实行供应链管理思想是有效解决问题的途径之一。实际上, 在公共部门公共部门中, 电子公共服务供给的整个流程早已把相关的各个部门连接成一个电子公共服务供应链。从而, 公共部门电子公共服务供应链是指以提升公共部门电子公共服务效能为目标, 依托电子政务平台, 围绕核心组织, 通过对服务过程中的服务流、信息流、物流等的集成控制, 将各级服务提供者以及最终用户连成一个整体所形成的功能网链结构。
需要明确的是, 本文所探讨的是公共部门通过电子政务提供的公共服务所形成的供应链, 这里的服务包括政务信息服务产品和政务服务项目, 其提供者是政务职能部门和有政务职能的事业单位, 文章探讨的问题限于公共部门电子公共服务领域, 既从公共部门通过电子政务提供服务产品到实现对公众的电子公共服务的整个过程。
二、电子公共服务供应链与企业服务供应链在网络结构上的比较
公共部门电子公共服务供应链与企业服务供应链在网络结构上有相似之处, 其结构呈立体状态, 均涉及垂直结构、水平结构以及各主体在供应链上的水平位置三个结构纬度, 以各个部门的服务生产为节点, 以工作数量为缓冲, 以直接或间接服务供应组织、服务集成组织、直接或间接服务客户为成员组成的复杂拓扑网络。但公共部门电子服务和企业服务作为不同性质社会组织的不同产物, 其服务内容和服务性质各不相同, 从而导致提供服务的各主体组成的网络拓扑结构也有所不同, 文章在借鉴学者宋华关于企业服务供应链的基础上以及结合学者对江苏税务、财政等部门的实地考察总结, 现从以下几方面对两种服务供应链的网络拓扑结构给以比较。
1. 两者在网络主体方面差异
根据学者宋华的研究, 处于企业服务供应链网络结构中的各主体具有很大差异性, 其中包括产品制造企业、产品经营企业、专项物流企业和客户等, 这些主体又是以服务型企业为焦点而聚集在该服务网络中, 每一个主体都通过自己的活动为供应链创造自己特定的价值, 从而使得供应链的总体价值从上到下逐级得到递增。然而作者实地调研得知处于公共部门电子服务供应链上的各主体主要是公共部门各职能部门以及有政务职能的事业单位及其各部门, 因此企业服务供应链的参与者一般会超越公共部门电子公共服务供应链网络结构中的成员规模, 显得更加错综负责。
2. 两者在网络构成方面差异
企业服务供应链的网络是混合了两种和多种网络的具有高度复杂性拓扑结构, 即其通常是把产品制造网络、物流服务网络、技术服务网络、信息网络和知识网络等中的两种或多种网络融汇在一起, 并由这些网络把各个节点成员相互连接在一起而构成的有机体。公共部门提供的服务产品主要包括信息服务和办事服务, 一般不涉及实物的制造, 并且大多数电子公共服务很少甚至几乎不涉及实物流动, 因此公共部门电子服务供应链主要由服务网络、信息网络和知识网络这几个部分交织在一起而构成。
3. 两者在网络中成员关系方面差异
企业服务供应链网络结构中各主体都具有独立的决策权, 他们之间的合作关系主要是依靠契约来建立和维持的, 这种契约建立的基础是经济利益, 契约主要表达的是一种互惠互利、相互协作、相互信任和相互支持的利益机制, 一旦利益不存在了, 彼此之间的关系也就断裂。公共部门作为一个整体是公共利益的代表者, 因此公共利益始终应被置于公共部门及其各部门利益之前, 基于这样的原则, 各个主体之间在原有的行政隶属关系基础上更容易形成一种正式的利益协调关系, 从而使得各主体之间更易达成让双方互利互惠且稳定的合作关系。
4. 两者在网络结构模式方面差异
企业服务供应链是由服务供应组织 (包括间接服务供应组织和直接服务供应组织) 、服务集成组织、服务客户 (包括直接服务客户和间接服务客户) 组成的网络拓扑结构, 从而呈现X形, 其中X形的交叉点即为服务集成组织。公共部门电子公共服务供应链也是由服务供应组织、服务集成组织以及服务客户组成, 但其服务流到服务客户这里就结束, 这是因为公共部门电子公共服务供应链的服务客户一般包括公众和企业, 他们就是公共部门的直接服务对象和最终服务对象, 从而公共部门电子公共服务供应链一般呈现出比企业服务供应链更加间短的Y型网络结构。
5. 两者在服务集成组织在网络上的位置的差异
在企业服务供应链中, 服务集成组织是整条供应链的核心组织, 它连接着直接服务供应组织和直接服务对象, 负责预测客户需求和管理客户关系, 为服务供应组织提供需求信息, 主导供应链系统的构建和供应链资源的管理, 从而提升供应链的整体服务水平, 所以其根本作用就是提升企业服务供应链的总体效益, 使其在与其他供应链的竞争中获胜。公共部门电子公共服务供应链的服务集成组织的基本职能是通过信息技术把服务打包, 最后提供给服务客户, 所以其根本作用是简化服务对象的负担, 为服务对象提供方便。然而, 公共部门电子服务供应链上的核心组织并非一定是服务集成组织, 它是由具体服务流程的自身建设决定的。一般主动提出某项服务供给或需求项目的组织, 其主动性强, 对该项目能起主导作用, 整条供应链也就由该组织来确定该项目的需求拉动关系, 其他环节或组织均以其为核心组织组成该项服务的供应链。同时, 以该核心组织所在的主体环节为核心, 拉动供应链的服务流程, 并由该核心组织实施对供应链的管理。可见公共部门电子服务供应链的组织构成比企业服务供应链的组织构成更具动态性。
三、电子公共服务供应链可借鉴的方面
电子公共服务供应链与企业服务供应链在网络结构上存在的上述差异表明, 公共部门不能简单地照搬企业服务供应链管理的理论与方法, 但是电子公共服务供应链可以结合公共部门自身的各方面因素有选择的学习企业服务供应链管理中已经比较成熟的理论和方法。
1. 借鉴企业服务供应链上的价值链分析
企业服务供应链中的价值链主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系, 从而识别它们分别为顾客创造的价值, 并在供应链各个成员间进行合理的价值分配, 如此才能有效激励各成员努力提升供应链总价值, 从而增强供应链的整体竞争力。同样, 在公共部门电子服务供应链的管理中, 价值链的提升, 不应以牺牲价值链的某一方利益为代价获取另一方的价值提升, 否则必将打击供应链成员的积极性, 不利于供应链整体服务能力的提升。
2. 借鉴企业服务供应链的客户需求至上理念
企业服务供应链中的综合需求管理和客户关系管理都体现了客户需求至上的理念。企业服务供应链管理的成功实践证明, 一旦供应链各主体一致遵从客户需求至上的理念, 则他们必将赢得客户的忠诚, 从而在与其他供应链的竞争中获胜。公共部门在提供电子公共服务的过程中也应该以客户需求为导向, 增强对客户需求的回应力, 重视自身服务能力的提升, 使电子公共服务由公共部门导向向客户导向、权力本位向社会本位转化, 切实地提升电子公共服务供应链的服务效率和质量。
3. 借鉴企业服务供应链成员间合作与竞争并存的关系模式
在供应链环境下, 企业为了突破自身资源的限制, 与供应链上其他成员在技术和管理上进行协调合作, 使企业之间由传统的单纯的买卖或竞争关系转变为新型的合作与竞争并存的伙伴关系模式, 从而降低外部交易成本和内部生产成本, 并增强了供应链的整体竞争优势。公共部门也应该改变传统的各自为阵、条块分割局面, 从整体和全局出发而形成协调一致的行动计划, 如此才能降低公共部门电子公共服务供应链的整体服务成本, 提高供应链的服务质量, 提升电子公共服务供应链服务对象的价值。
参考文献
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餐饮企业供应链分析 篇2
一、企业介绍
A餐饮连锁有限公司位于内蒙古白治区包头市,于1999年8月成立。主营业务为“羊肉火锅”，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售。是国内餐饮企业进行“直营+特许经营”模式的典范。A公司是我国著名的上市餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。目前已经拥有一个调味品生产基地、两个肉业加工基地、一个物流配送中心、一个外销机构。在国内拥有直营连锁店161家，特许经营餐厅293家，同时在海外拥有20多间餐厅。A公司的发展,有效拉动了内蒙古当地的GDP，贡献了财政收入,带动了更多的人就业，形成了股东、股民、员工、农牧民、加盟商等各个环节的利益链条。
二、供应链构成（一）餐饮企业供应链管理的“上游”一供应商管理
供应商管理是餐饮企业供应链管理的首要环节,是餐饮企业供应链管理的“上游”，对于餐饮连锁企业的供应链来说，通过高效的供应链管理，来保证“产、供、销”一体化。马罗尼对将供应链合作关系的定义为:“在供应链连接两个独立成员，形成的一种互相依存的稳定关系”。餐饮企业的原料供应商是供应链的“上游”，对供应商的管理是否到位，直接关系到原料供应的质量、速度、成本。从餐饮企业对原料需求的复杂性和重要性的角度上看，餐饮连锁企业不同于一般的企业，必须将供应链延展到对上游供应商企业的统筹安排，通过供应商的选择、管理，能够为企业提供保质保量的原料、高效快捷的供应体系。按照原料本身的重要性与稀缺性，可以将原料的供应商分为“战略性物料供应商、重要物料供应商、瓶颈物料供应商以及一般物料供应商”。对于供应商的管理，餐饮企业可以选择“结盟一伙伴”的方式，进行框架协议的签订，建立长期稳定、互惠互利的关系，也可以选择“自建原料基地”的方式。但是当前随着餐饮行业的细分化与客户需求的差异化，依靠“结盟一伙伴”的方式对供应商进行选择与管理，已是一种大势所趋。
（二）餐饮企业供应链管理的“中游”一物流配送管理
物流配送管理是餐饮连锁企业供应链的“核心环节”，是餐饮企业供应链管理的“中游”。物流配送包括了物品的“挑选、加工、包装、分割、组配、运输、存储”等多个环节，物流配送管理的是否到位，直接关系到运输、仓储、加工等各项环节的成本控制，充分反应了企业总部对链上各个节点的管理与调控能力。对于餐饮连锁业来说，其物流配送的“及时性”特点极为突出，要求物品在配送过程中，必须能够在保鲜期和保质期范围内，因此对于冷链的要求较高。
（三）餐饮企业供应链管理的“下游”一顾客关系管理
顾客关系管理主要是指餐饮连锁企业供应链流程中的“餐饮分店一顾客”的环节，是餐饮企业供应链管理的“下游”。是指企业通过有效管理消费者的信息资源，提供顾客满意的产品和服务。通过不断培育客户的忠诚度，来提高企业的市场占有率。对于餐饮连锁企业的供应链的目标来说，让客户满意是永恒的追求。与顾客建立一种相对稳定和密切的关系，实现餐饮连锁企业对消费者个性化需求的快速响应，时刻了解顾客最新的消费需求动态，则能够有效的促进供应链的改进，而供应链的改进，又能够反作用于客户的满意度和忠诚度。餐饮企业供应链的客户关系管理是一项系统工程，需要企业以客户为导向，根据客户的需求，时刻对供应链的不足之处进行改善。
三、企业该产品的供应链战略
（一）企业供应商管理战略
目前由A餐饮连锁有限公司两个肉类加工基地，进行原料的采购。其中，锡盟基地成立于2004年4月，主要业务是进行冷鲜、冷冻羊肉，及其羊副产品的加工。巴彦淖尔盟肉业加工基地成立于2005年9月，主要加工对象是乌拉特滩羊，主要生产冷鲜羊肉与冷冻羊肉。由两个肉类加工基地选择原料供应商，目前A餐饮连锁有限公司在锡盟拥有26家原料供应企业（牧业合作社)，在巴盟有31家原料供应企业（牧业合作社)。从供应商的角度看，A企业存在的主要问题有以下几点:一-是原料的供应不足。A餐饮连锁有限公司在发展过程中，将北京、上海、广州等一线城市的分店实施“直营”模式，而在二三线城市则是以“特许经营”的加盟店为主。
（二）顾客管理战略
顾客关系管理是餐饮连锁企业供应链的最后一环，也是最为重要的一个环节，但是当前A餐饮连锁企业却存在着许多问题。一是不注重顾客服务的创新。餐饮市场瞬息万变、火锅行业竞争极为激烈，从行业外部看，有海底捞四川火锅、重庆火锅作为重要的竞争对手，从本地行业内部看，每个地方基本都有自己本土火锅店。当前，消兮费者的需求也日益个性化，而当前A餐饮连锁公司在服务创新方面明显不足，仍然沿用传统火锅的“老路子”，品种单一，不注重服务的差异化与细分。例如;四川的海底捞连锁火锅餐饮店按照消费动机把餐饮客户划分为“求快、求廉、求实、求新、求味”等不同的就餐者，然后针对每个类别的顾客提供个性化的餐饮服务。由于A餐饮连锁公司的运营的根本在于依赖“规模经济”，通过规模化的服务才能够实现平均成.本的降低[。在A公司的运营中，平均成本的高低在很大程度上取决于分店的数量，“数量越多、服务的标准越趋同，就越能够达到降低成本的目标。因此，并没有将主要精力放在顾客的细分化与服务创新上面来。二是不注重企业与顾客的沟通。企业不注重与顾客的沟通，导致其不知道顾客想的是什么，顾客的需求与期望的重点。对于餐饮连锁企业来说，顾客的期望就是最重要的服务质量的改进内容，而忽视与顾客的沟通，使得企业在餐饮产品的服务中“我行我素”。
四、企业该产品的供应链管理存在问题
（一）供应链的不完整
我国餐饮连锁企业供应链的不完整，是面临的突出问题。从供应链的模型来看，包括了原料供应、配送、分店、消费者等各个不同的模块，各个模块间通过订货与供货来进行衔接，充斥了资金流、技术流、人流、物流等要素。当前我国餐饮连锁企业在供应链方面的问题主要表现在供应链的各个节点间配合程度不够、统筹与协调力度不强，使之供应链不完整。从供应商的选择与管理上看，许多餐饮企业在供应商的选择过程中，没有进行深入的筛选，对原料的把关不严，而原料的供应商在利益的驱使之下，使得原料供应出现问题。例如:必胜客、肯德基等企业在2012年11月出现的“速成鸡”事件，就是由于对供应商的把关不严所造成的，给企业带来了巨大的损失。一些连锁企业在供应商的选择过程中，将价格进行较大的压榨，使得供应商之间产生价格竞争，虽然为企业降价了成本，但是却更容易使得原料供应出现问题。从餐饮企业产品的仓储与包装上看，与供应链的其它节点还存在“不协调”的现象。例如:2012年沈阳老边饺子馆连锁店出现的“乙酸餐盒”问题，就是在产品包装的过程中出现的重大漏洞。
（二）缺乏快捷的物流系统
根据《中国2012年物流产业发展报告》统计，我国2012年限额以上连锁餐饮企业总店数521个，门店总数为14738个，营业面积751.56万平方米，从业人员70.32.18万人，营业额为1013.32亿元，各项数据同比均有所增长。限额以上餐饮连锁企业的统一配送比率为78.2%，同比增长6.5%。其中，自营配送中心与第三方配送比例分别为:51.3%和26.9%。而欧美、日本等发达国家餐饮企业物流的配送率为95%，上述数据表明:我国餐饮连锁企业存在的突出问题就是“统一配送”模式的应用率还不高，与西方国家的差距还较大。一些企业没有建立起统一的配送中心，没有对辖区内连锁分店的货物配送进行统一的调度，餐饮连锁企业的统一配送中心的短缺，使得物流系统的效率低下，对于餐饮连锁企业的分店来说，不但得不到快捷的物流支撑，而且也使得大批量进货的“规模化”效应大打折扣。同时，在物流配送体系中，受交通、仓储等条件的影响和制掣较为强烈。据统计，农产品在物流过程中，物流的成本要占到农产品总成本的30%以上。对于以使用农产品为主要原料的餐饮连锁企业来说，总部对于分店的配送频率不合理、配送中心调度能力有限，使得成本增加，在一定程度上使得供应链更加繁冗、低效。
（三）信息支撑体系不健全
当前在我国餐饮企业供应链的运作过程中,仍然存在着信息支撑体系不健全的问题。全聚德、大娘水饺、嘉旺、汉堡王、功夫小子、乡村基、金德利等当前知名的餐饮连锁企业虽然建立了自己的网站，但是仅限于自身的宣传，在产品的供应过程中,信息化的程度仍然不高，物流配送、仓储效率不高，服务水平低下等问题仍然是缠绕我国餐饮企业的重要问题。目前在欧、美等发展国家的物流管理中，大规模地使用了ICT、EDI、JIT等新技术，利用物流行业协会的力量在全国范围内进行技术推广。相对于国外对于技术的广泛应用,我国在这些方面则明显滞后,在当前全球条形码、GIS、GPS等技术广泛应用的形势下，我国没有广泛的应用。传统的“手动”物流仍然占据着重要地位，使得信息技术条件下的订单管理、货物跟踪、库存查询控制无法发挥应有的作用。同时，餐饮企业的重要原料―农产品，具有季节性强、地域性突出，并且易腐易烂的特点，因此对于信息方面的灵敏度要求较高，在原料的采购过程中，由于信息化程度不高，直接导致了原料供应商与市场需求间的信息不对称，缺少对市场需求信息系统的对接,导致了物流效率低下，甚至产生“效益背反”的结果。同时，对于像小肥羊、全聚德这种餐饮连锁企业的原料来说，在流通的过程中，对保鲜、冷藏等技术要求较高，但是当前我国在这方面却较为落后。从“田间采摘(动物出栏)、仓储管理、物流运送、终端销售”等环节原料污损严重，做到类似国外的“全程保鲜”有难度。
五、解决建议
（一）由传统的供应链向价值链的转变
从供应链与价值链的理论研究上看,价值链是在供应链的“产品原料供应、采购、产品储运、市场营销和售后服务”这些基础上，又增加了企业的人力资源管理、技术研发、信息技术应用等方面的辅助性增值活动。中国连锁经营协会会长郭戈平曾经说过:“当前，我国连锁企业的市场化和社会化发展步伐不断加快，企业必须探索更加高效快捷的物流方式，通过供应链的管理实现成本的降低，来提高企业的核心竞争力”。从当前我国餐饮企业供应链的现状来看，存在问题的症结就在于企业没有正确处理好“全局”与“局部”、“整体”与“个体”的关系，导致各个部门间功能割裂，在餐饮连锁企业中分店、原料供应商间也片面追求自身利益的最大化。因此，必须树立起价值链的理念，用“系统”的目光看待问题，进行物流的总体策划，优化物流流程。平衡好系统中各个“子系统”的关系。目前国际上应用“物流树”理论来诠释物流系统论的观点，该理论认为物流就如“树状”系统，产品的“仓储、运输、流通、包装”等各个环节子系统就是树根、树干、树叶与树皮的关系，只有每个子系统充分发挥自己的功能，才能使大树更加健康茂盛。首先，要合理设置物流价值链目标。长期以来存在诸多问题的很大的原因就是目标设置的不合理。例如:原料的供应商总是将降低成本作为自己的第一要务，而过于重视数量产出，忽视产品的质量。仓储部门总是把降低仓储数量做为自己的目标，而不顾及运输部门的利益。因此，要按照“服务性、快捷性、有效性、规模适当性、库存控制”等“来进行物流管理各环节间目标的重设。以保障整体为前提，追求中小企业整体物流效益的最大化，而不是单个子系统效益的最大化。其次，要建立各部门间的协调与反馈机制。通过整合组织结构，促使其更加“扁平化”，及时解决企业各部门在物流管理中存在的问题，实现连锁餐饮企业部门间信息的有效沟通，消除由于“信息不对称”对企业物流系统带来的不利影响。再次，合理设计优先权与策略组合。物流管理是一门复杂的科学，在实际应用中，可以用运筹学的“组合优化、排队系统、模糊理论”等相关原理来对物流各子系统间的“优先权”与“策略”进行千预。通过顺序的优化来设计物流子系统的优先权。可通过产品的供应量、销售量及产品性质来大力探索“策略组合”，进行整体物流供应链的优化。要通过合理设计优先权与策略组合来改善餐饮连锁业的物料管理，对物料采购的管理进行细分化，对物流系统中的供应商、采购、配送等各个要素进行统一的协调与分配，建立灵敏的响应机制。
（二）建设快捷的物流体系
对于餐饮连锁企业物流来说，通过服务这种“无形”的产品，可以来塑造自己的形象，并且在产品的流通过程中，为客户带来便捷、快速、舒适的服务享受，使企业保持良好的核心竞争力。因此，要不断提高餐饮连锁企业的统一配送率，餐饮连锁企业要根据自身的需求选择自营物流或者第三方物流，通过物流配送中心的统一调度,打造更加富有弹性的供应链条。从宏观的角度对配送中最优化的路线、频率、次序进行统一安排，为原料的供应提供保障，增强供应链的快捷性，保证各餐饮分店原料的连续供应。通过快捷的物流体系建设，来降低物流的总成本。优化供应链条，使得餐饮原料在生产、采购、配销、运输、库存管理、加工处理的过程中时间最短，以最快的效率到达消费者手中。在充分整合供应链各大节点要素的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等手段，组织供应链过程中的信息流、物流、人流、资金流等各大要素，通过合理的调控与优化，使之达到最佳的组合。要大力推进餐饮连锁企业物流节点的网络化,充分考虑餐饮连锁企业供应链中的基础设施、地理区位、资源分布特点、以及原料供应商情况的前提下，对物流节点进行合理规划。逐步形成以现有各原材料供应企业为基础、以中小型配送站为支撑、以区域性配送中心为骨架的多功能、信息化、服务优质的餐饮供应链物流网络系统。
（三）积极进行信息技术推广
企业供应链优化 篇3
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、 ERP的供应链计划
ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于APS的供应链优化
1、基于APS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、APS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
APS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、APS与SCM、ERP的关系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。
综上所述： 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后， 实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。
作者单位：徐州工业职业技术学院
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注释：
1、APS：高级计划与排程(Advanced Planning System) 它是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素;不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。
优化供应链生态服务企业 篇4
我想就我国在供应链发展上究竟面临着怎样的挑战,呈现什么样的发展趋势等谈谈个人的看法。
面临智能化挑战
我认为我国供应链面临最大的挑战是怎么分配线上线下的库存。其次是网络要求在提高,配送网络已经从一级城市到了农村,而配送的量和配送的时效并没有降低。最后是逐渐升高的人力资源成本。这三个挑战也带来了智能物流的机会,意味着今后很多的人工操作将会被自动化设备、机器人所取代,这应该是物流业的发展趋势。
大型企业的物流基本是外包的,它的物流计划是自己来做的,但是那些物流企业的信息化水平参差不齐、信息沟通不畅、效率不高,也是一个非常大的挑战。从固定资产投资来讲,很多企业也不敢投很多的钱去买车,而且一旦有了运输工具,车辆使用效率上不去就很难盈利和生存。
还有一个问题,任何一个大的货主企业外包给多个物流服务商服务的时候一定需要KPI的考核,一定要知道哪家的服务更好,考核的依据就是我们运作的数据。但是以前没有办法采集这些数据,基本上是用人工报表,这样的数据是不够客观的。所以这又是一个挑战。
价值互补的生态圈
现在移动互联网非常发达,许多卡车司机都能用智能手机,物流的作业模式、沟通模式、合作模式都在发生变化。供应链的范畴正在扩大为除了供应商和客户外的合作伙伴,这些合作伙伴包括信息服务商、金融、装卸设备等,他们都成了可以外包的“小三方物流”,我把这个定义为价值互补的生态圈。现在我们发现这些生态圈大家抱团,价值互补,竞争或者合作,这两种都有可能发生。
如果这个生态圈没有信息的传递和沟通,它就是一个无效的圈子。要让生态圈更有效,就需要链接和协同。当然,这个生态圈也包括大的制造商、大的零售商、大的经销商,也包括中间提供服务的所有伙伴,比如第三方物流,比如专线公司,比如小的零担公司,甚至包括消费者。
这好比微信的朋友圈,你熟悉的几个人就可以建一个圈子,你还可以参加其他的圈子。所以平台与平台之间一定也是互通互联的,没有封闭平台。
唯智公司是一家信息服务商,我们在倡导物流生态圈的建立,其实就是把价值互补的合作伙伴叫到一起,用我们的技术让大家能够互联互通。
大数据打通平台
什么样的技术才可以把这么多的企业联通起来?我们作为一个信息服务商,建了一个H U B的接口,它是一个很大的路由器,大企业会把订单推到中间的e HUB,中间的e H U B就会询问你希望把订单转给谁,通常都是跟他有合约关系的合作伙伴,所以这些订单会推到第三方物流。第三方物流有两种情况,一种中小企业,完全没有信息系统,推给他也没有用,这时候我们就提供云化的TMS系统,他们在帐号里面可以直接接到订单。如果中小企业自己也有信息系统,那非常好,你也可以挂到我们的e HUB上面,这时候两家就打通了。而且这样的互联互通每家公司只需要对接一次,比如沃尔玛下面有近100家第三方物流,以前衔接成本太高,要做100个接口是不可能的,所以完全没有链接,信息是割断的。现在通过系统链接到e H U B,只要一个接口,就链接了100多家企业,效率非常高。
我们除了链接几百家物流公司,也链接了非常多的快递公司。大家都知道电商物流的末端配送,大多数是走快递,可能走E M S、顺丰,同样的问题,以前我的电商系统要对接三四十家快递公司,否则没办法知道末端配送的状态。现在只要对接e HUB,因为我们已经将所有的快递公司对接了,你要哪一家的信息,你把订单号给我,我就直接把状态推给你,直接一次,就是落地配,B2C的订单也搞定了,这很重要。
总之,唯智的平台是对所有物流企业提供大数据服务,把平台全部打通。
路径优化的效率
谈到智慧物流和智能物流,这方面我们也做了非常多的投入,我们做了路径优化系统。做市内配送的一定会有这样的挑战:一辆车每天要配送上千张订单到几百家门店,每个门店的收货时间不一样,某些门店去早不收货,去晚就关门了;有些门店在小胡同,大车进不去,只能小车去;有些道路是单行线不能逆行。所以最有经验的调度,把每天的订单配送做完也需要三四个小时。现在我们推出基于人工智能的带有路径优化的软件工具,三分钟就可以做完这一切工作。
通常我们优化算法做出来的配送路径是最短的。大家知道油耗跟路径成正比,跑的路越远、油耗越高、成本越高。我们针对一些小的企业开展新的B2C业务,在每个小区配送生鲜水果,已经在上海铺垫了200多家门店。以前工人要用4个小时才能够把车辆派出去,现在5分钟这个事情做完了。以前需要20辆车才能把所有订单做完,优化后,可能只要18辆车。不要小看2辆车,成本降低了1 0%。如果你一年的配送费用是5000万元,10%还是很可观的数。而你要花的成本,就是付出一分钟50块钱的信息服务费。
唯智公司也有司机的手机A P P端,它不是做车辆跟踪的,它是用来做订单跟踪的。功能很简单,既可以接收订单,也可以对订单进行修改和监控,还可以做车辆调度,甚至可以用手机做在途跟踪。也就是说,我们不需要再安装GPS这样的设备。
我们现在调度已经不需要坐在办公室里面,只需用APP手机端,当司机和车辆进入仓库的时候,一个键盘就可以捆绑订单信息、车辆信息和司机信息。一旦APP手机端在司机那安装起来以后,就可以做一个非常方便的地图搜车,也就是说在仓库周围,如果有临时的一票货需要找司机,就像现在滴滴打车一样可以找到一辆车。这个调度没有任何复杂的菜单,所有的司机只需要按键,就是按键收消息,完全是基于微信的感觉做的,我们就是就要让司机用着方便。
在仓库环节,司机的手机端有GPS定位功能,我们定义了一个电子围栏,司机进入仓库的时候,自动抓取它的时间和经纬度,然后仓库的管理版对司机的手机进行交互扫码,记录开始装车时间,装车完毕再次互扫记录。沃尔玛就是用这个模式来记录一辆车的装载时间和配载效率。
最后介绍一下唯智:它是中国成立最早的专门聚焦于供应链优化和执行解决方案的企业,现在也运营一个云平台。今年唯智已在新三板上市。唯智主要目标是搭建物流生态圈,提供技术的支撑。唯智有最全的物流管理平台和软件,现在还推出了公有云平台,上面有几个云产品,如云的TMS、云的路径优化、云的盒子和云的H U B。唯智的云产品和软件,是非常具有前瞻性的。唯智的客户涵盖了几乎所有行业,汽车、家电、通讯、烟草、零售、分销、电商、第三方物流等,每个行业的第一名几乎都是唯智的客户。在唯智的云平台上,有众多的企业现在都实现了跟大企业的对接。
(本文由本刊记者潘国尧根据陈梦槐在“2016(第十四届)中国物流企业家年会”上的发言整理,未经本人审核,内容有删节)
构建智慧物流生态圈论坛
时间:2016年11月5日下午
地点:杭州国际博览中心二层大宴会厅1厅
企业供应链解决方案 篇5
供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
SCM系统实施需要具备五个关键条件：
1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。
2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。
3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。
4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。
5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。
SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：
1.确保供应链技术支持公司策略
实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估
单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。
3.确定投资的具体目标和时限
健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。
4.最佳方案制定和实施
快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。
5.匹配的项目管理资源准备
不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。
6.供应商尽早参与
如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。
7.I+SCM系统解决方案测试
测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。
8.用户培训
未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。
企业的供应链涵盖了从原材料的采购、加工、存储、销售到最终发送到客户手中的价值增加的全过程以及为保证一过程的顺利进行而必要的各项支持功能。供应链管理的目的是要通过对供应链各环节之间信息流、物流和资金流的管理、协调和控制使整个供应链产生的价值最大。
企业供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。
企业级供应链管理解决方案由6个解决方案组成：
网上采购解决方案帮助企业对仓储进行有效的管理。
分销管理解决方案行业内的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作。
协同化生产管理系统-做到计划的生产与控制。
物资编码管理系统-帮助企业实现对物资编码的统一规范的管理。
具体方法
1）供应商管理
供应商管理是供应链体系中重要的一部分，通过增加和删除供应商及对应采购物品、录入和维护供应商基本信息，及时定义和细化企业采购范围，实现对企业供应商群体的动态管理。
供应商供货信息管理以购货价格为中心，对供应商供货业务资料的记录和控制信息进行了比较完善的管理，包括对不同供应商、不同物料、不同数量段、不同币别的价格和折扣信息进行了详细记录、业务传递、自动更新、数据分析，同时进行采购最高限价的控制和预警管理。
根据公司产品的生产特性，针对某些特殊的供应商，将生产线上的实际生产状况和整车的配置信息传递给相关供应商，要求供应商根据车型的配置和上线顺序，将自己货物排序后送到江淮汽车生产线旁，实现同步生产，有效降低供应链的库存。
2）协同采购
协调供应商和制造商之间的信息通信，提供多种信息的查询服务，为供应商提供生产咨询，使供应商可以提早安排自身生产计划来配合供应需求。
生产计划查询。系统将生产计划发布到网上给供应商查询，让供应商可以随时看到最新的生产状况，然后根据公司的生产计划提早做生产、送货等准备工作，提高双方的作业效率和协作效率。
订单管理。系统将采购订单发布在网上，采购人员与供应商随时随地都可以通过Internet进行相关作业处理。系统会对供应商的确认时间做监控，供应商在规定时间内未做回复的，系统会主动向相关人员示警，通知其进行处理，从而缩短采购订单的确认周期，提高双方的作业效率和协作效率。
3）市场需求预测
供应链管理系统可以根据历史信息，结合销售点反馈的订单状况以及销售部门的销售策略，对于销售需求进行一个精确的预测，同时结合当前的库存信息，生产能力，供应商状况，制定一个高级计划安排。高级计划安排可以安排生产什么，在何时何地进行生产，同时考虑到原料供给、生产能力以及企业实现的商业目标等。高级计划安排可以用于生产中的详细生产安排、执行生产计划。同时实行相配合的供应链计划来使生产、配送、运输、采购达到最优化，从而最好地满足需求。
4）库存管理协调系统
SCM系统解决方案通过库存管理协调系统可以对江淮汽车各环节的库存进行优化管理，可以实时查询库存状况，通过对于库存情况的记录和分析，也可以找出一些潜在的需求规律。可以通过对需求预测，成本，利润以及服务水平的分析，然后提出一项库存策略，方便公司在库存成本和清仓成本之间做出权衡，并且可以很方便的提供实时的库存水平查询，监控库存状况。
5）配送管理系统
SCM系统解决方案通过配送管理系统可以对当前的零部件或成品配送状况进行分析，可以在不同承运人、不同运输方式、不同运输路线之间进行比较和选择，决定在何时何地运输多大数量的货物，并制定货运计划，从而达到运输费用的最优化。
6）供应商评价系统
公司的采购部门，根据需要定期对供应商进行考核。选择要考评的供应商，启动评估，系统会自动根据事先定义的评估策略，将定义为系统自动评估的部分根据相应的评估规则将实际业绩资料进行运算，得到实际的评价：对于主观评估项，则可自动生成问卷，并发布给相关的人员。对于问卷的完成情况可以进行跟踪和监控。当问卷系统自动计算都完成后，系统会自动根据业绩评分规则生成最后的评估结果。
评估的结果从网上直接发布给各评估的供应商，供应商自行上网查询评估结果、及下期的绩效目标，不断改善提高。系统还应对评估结果进行分析，包括目标达成情况分析、供应商比较分析、供应商历史绩效，趋势分析、和下期目标设定等。
7）综合查询系统
财务报表查询：系统可将对帐单、付款清单等资料通过Internet发布给供应商，供应商可以直接进行查询和下载对帐使用。
质量报表查询：该部分主要是针对跟质量有关的部分信息的统计汇总与计算，目的是统计有关质量问题的信息，以及时发现问题，并采取相应措施、解决问题。
其他报表查询：系统提供给公司内部及其供应商能够通过查询报表管理，分别查询ERP库存、寄售仓库库存、供应商库存、以及库存的进出库查询和月度的进、销、存统计等资料，让供应商随时都能够了解到最新的资料。企业级I+SCM主要功能
企业级供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。I+SCM系统的软件开发与设计中，为企业设置了综合信息管理、采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、存货核算等核心业务的I+SCM系统的模块结构，帮助企业全面管理供应链业务。
企业服务供应链 篇6
一直以来，我国汽车行业的“整零“关系时好时坏，最近几年全球经济下滑，我国汽车工业发展速度减缓，汽车供应链上下游的“整零”矛盾逐日突出。有媒体甚至认为，供应链有可能成为汽车产业发展的下一个瓶颈。
“在一辆汽车总成本中，零部件成本要占到70%左右，其技术和质量水平的高低直接影响着汽车产业的效益水平。所以，发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。”中国汽车零部件工业公司总裁陈康仁这样认为。
目前看来，我国汽车生产供应链之间严重缺乏沟通，供应链环节不够透明，给物流产品和服务供应商施加了不少压力。同时，前些年汽车大发展时期，汽车销售额和全球产量的快速增长导致供应链变得冗长而复杂，在经济衰退下，可以说供应链有些不能维持。
汽车生产企业抱怨自主品牌零部件质量跟不上本土整车的发展。在国际化竞争形势下，汽车生产企业的日常运营依赖于从全球采购产品，同时也经常将问题和成本推给下游供应商及供应商的供应商。零部件企业对整车商更是有着很深的怨言，但多数表现为“敢怒不敢言”。
在2012中国汽车零部件行业年会暨中国汽车零部件发展论坛，以及其他同类型的汽车论坛上，我们总是能够听见，整车企业之间谈论我国汽车零部件的质量问题，零部件企业之间大吐苦水，抱怨整车企业“不给他们活路”。
整车企业眼中的零部件
长城汽车看供应商
长城汽车股份有限公司副总裁赵国庆认为，国际品牌零部件公司在中国缺乏技术研发上的投入。这几年才刚开始建设本土研发，从阶段竞争结果来看，凡是投入早的，投入大的，都有了很多的回报预期。对于生产线设备和模具，还相对投入的比较规范，但也是有一些国际品牌零部件厂商，在这上面也相对于总公司打了折扣，认为能够通过自己的管理实现质量的控制，最后的结果可想而知，都付出了沉重的代价；要么丢失了客户，要么损失了品牌声誉。
自主零部件企业多数在技术研发、生产线及设备投入上严重不足。把各种项目的投资回收期定很短，总想弯道超车，快速到达目的地，但结果都是欲速则不达。中国劳动力成本很低，这种思想一直占据着主导地位，把低成本作为自主零部件企业竞争上的最大优势。时至今日，不夸张地说，我们为自己挖掘的坟墓就快完工了，转变慢的，很快就会被市场竞争所埋葬。在中国这样一个浮躁的市场环境下，我国的零部件企业确实需要一定的勇气。战略性投入是我国零部件企业的唯一出路。选择了这一行，就要耐得住寂寞，它不是金融，也不是房地产。我们要想成功，要想把汽车大国转变为汽车强国，我们也别无选择！
另外，我国零部件产品的一致性比较差，可靠性不足。主要原因：一是缺少合格的材料。零部件行业但凡涉及高要求材料，肯定会跟着“进口”二字。中国要发展零部件，材料是基础，材料由于距离整车终端市场比较远，传递的市场压力不够，这几年提升得相对较慢，这样就给零部件的发展带来了一定的难度。汽车产业发达地区，无论欧美，还是日韩，在材料方面，都有自己值得骄傲的地方，他们不只是与汽车工业同步发展，有很多甚至走在了行业的前端。中国有句老话，巧妇难为无米之炊。中国原材料的发展应该引起行业的高度重视，这是我们发展汽车工业的基础。二是缺少规范工艺，很多零部件企业重视度不够。从策划开始就存在不足，再加上生产线及设备的投入资金少，自动化水平较低，客观上增加了工艺要求的难度，理念又不到位，综合多种因素，致使过程的控制能力严重不足，最终又要反映到零部件的质量上面。这恰恰又是自主零部件企业的一个短板。零部件企业的最高管理层们，理念上不要停留在口头上去重视，看看投入了多少资源，给予了多少关注，理念缺少的都会反映在产品质量上。三是缺少真正执行的体系。在中国很少能听到哪个零部件企业没有通过TS16949标准认证，但严格执行的很少，体系要求和执行层面两张皮的现象比比皆是。快速增长的市场给了我们无限的机会，不执行也能生存，而且表面上看生存的还不错。可是风大了猪都会飞的时代，不会再有了。从世界到中国，汽车行业到了理性发展的时候，竞争充分的时候到了，我们必须清醒地认识到这个现实。体系是我们企业生存的保证，是我们从经验管理到规范化的必经之路，没有捷径可循。
最关键的是，零部件企业缺乏诚信合作的基础。一是竞争与合作不能共存。我们的竞争经常是非理性的，不是价格战就是诋毁对手的口舌之争，同行就是敌人，老死不相往来。二是没有长期合作思想，同时诚意不够。既然是长期合作，就是要把自己的最新的技术，最高的品质和服务向客户开放，由客户根据自己产品的定位来选择使用。三是不敢充分暴露问题，这一点在自主品牌零部件企业表现得比较突出，外资品牌也有，合作双方很难形成合力快速的解决问题，不能把问题的真正原因公开出来，解决问题停留在表面。当然，自主品牌零部件企业确实有能力的问题，自己并不具备找准问题真因的能力，不是不暴露，是自己也不知道。有一些国际品牌零部件企业，从企业经营的角度缺乏诚信。因为它什么都清楚，知道问题的真正根源所在，也知道如何才能彻底解决，可是他们不愿意投入，不愿意降低自己的利润，所以很多问题迟迟得不到彻底的改善。当然这一切除了竞争不充分之外，关键在于中国索赔成本太低，中国有最宽容的用户，即使质量差一些，也不会像在国外那样，付出高昂的代价。
奇瑞汽车看供应商
奇瑞汽车董事长尹同跃认为，一辆汽车从新产品开发设计，到零部件采购、生产制造和最后销售及售后服务，零部件企业在整个过程中起到举足轻重的作用。中国汽车工业发展这二十多年来，中国的整车企业和跨国品牌相比差距在缩小，但因为零部件工业起步晚，在人才、技术和管理等方面缺乏足够的沉淀，与国外供应商相比，中国本土品牌汽车零部件的发展速度显然滞后于汽车整车企业。
他表示，一辆整车中，大概有30%的核心零部件得到整车企业重视，被作为战略性采购，在开发过程中就已确定供应商，整车企业与零部件企业同步发展；另外70%左右的零部件被作为竞争性采购。大部分本土零部件企业因局限于自身水平不足，很难进入30%的战略性采购队列中。
零部件企业眼中的整车
万邦看采购商
浙江万邦汽车动力系统有限公司董事长陈春沐对物流供应链深有体会。他认为，以前公司与国营企业打交道，主要给汽车生产企业也就是主机厂做产品配套，但这些给我们留下很深的后遗症。
目前公司80%的客户是外资企业，如此转型是逼不得已。国营主机厂对供应商利益的抹杀太严重。比较典型的是，整车厂的评审和管理处于一种粗放的状态，他们每年只管砍价，不管企业的现状和发展情况，有没有利益空间。他们要求我们每年按规定降价，如果你不降，份额就减少，且每年多次降价。还有，无端的索倍，很多供应商敢怒不敢言，这种情况很多。另外，卖不掉的车辆抵现款等。
恒隆看采购商
湖北恒隆企业集团总裁助理韩裕生认为，现阶段我国主要的供应链体系有门当户对、命运共同体、内部交易三种类型。门当户对型，是指整车企业与零部件企业建立战略伙伴关系。我国自主品牌的零部件商与自主品牌的整车商建立战略伙伴关系少之又少；命运共同体，是指整车企业与供应商在产品策划阶段已将各自的责任与利益划分清楚，为一个目标实现而建立的共同体，它不以某种利益最大化为表现形式，而是以团体利益最大化为核心。这种类型在日韩企业中表现较为突出；内部交易型，在中国较为典型。比如，奇瑞、比亚迪等大型汽车集团公司，旗下专门成立配套零部件企业。他们只会采购旗下零部件企业的配件，其他企业很难进入。
企业服务供应链 篇7
供应链的研究始于20世纪60年代。传统的供应链管理主要作用于制造业,但是随着服务业的快速发展以及服务外包的兴起,供应链管理已作为一种新的管理模式应用于服务业。服务企业正在以市场为导向,实现从企业与企业的竞争向供应链与供应链的竞争过渡[1]。服务供应链管理是指在专业服务中从最早的供应商到最后的客户中发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理[2]。由于服务与产品的巨大差异,传统的产品供应链架构已经不能满足服务企业的业务流程运作。
近些年的服务供应链研究集中于将新的信息技术与服务供应链设计相结合,其中面向服务架构(Service Oriented Architecture)成为最受期待的IT信息技术架构。SOA代表的是一种开放的、敏捷和可扩展的架构,它是一种IT策略,可以将企业中离散的功能服务组织起来,成为可互操作、基于标准的服务。这些服务可以被快速组合和重用以满足业务需要[3]。鉴于SOA与服务供应链的价值取向的内在逻辑一致性,本文将重点探讨如何将SOA应用于服务供应链模型的设计中。
2 文献综述
随着服务业与IT技术的发展,基于SOA的服务供应链框架研究成为一种趋势,同时研究的重点从基本的的服务供应链模型设计转向了新的服务供应链架构设计。国内的相关研究也比较多。吕新艳[4]设计了基于SOA的物流服务平台的通用框架,其框架中包括了注册中心、物流信息服务提供商、物流运作实体,并实现了加盟服务、信息共享服务以及基础物流服务三部分。李学军[5]以物流信息系统架构为研究对象,提出一种基于SOA物流信息系统架构。在其研究中,他认为SOA能有效解决现有物流系统中存在的问题,另外,当前的SOA的解决方案主要是以技术改良为核心,并未在供应链中得到广泛应用。王先平[6]提出了面向服务架构的企业间物流信息系统的集成思想及其结构模型,以实现企业间信息互通。通过构建供应链快速响应系统,张启文[7]证明了基于SOA的企业服务总线(Enterprise Service Bus,ESB)系统集成架构是解决异构问题的有效方法。同样的,孙利[8]通过在某公司的基于SOA的物流信息系统中构建企业服务总线并对子系统进行服务封装,实现了信息不受限制的互相互通和业务的灵活变更,从实例的角度验证了SOA在解决异构问题的实用性。
3 SOA理论在服务供应链设计中的适用性分析
3.1 面向服务架构
面向服务架构是一个组件模型,它为企业提供了一种构建IT系统的标准和方法。SOA不同于早期的基于组件的框架,它具有以下几个特点:(1)服务的松散耦合性:SOA鼓励松散耦合的服务,即独立运行服务及较大的功能范围的服务模块。(2)不同平台间的可互操作:不同平台的可互操作由SOA中的服务接口定义及基于XML的数据依赖来完成。(3)服务的透明性:SOA中的企业消息总线避免了点对点的链接,它可以将消息传送到合适的端点通道。(4)服务组合:SOA的一个主要目标是将服务组件作为建筑单元生成组合服务及协同。(5)服务注册与发布:SOA采用Web服务技术,Web服务结构中核心元素UDDI提供一个中立于平台的注册表。
3.2 面向服务的服务供应链架构优势
面向服务的服务供应链架构的优势包括:(1)基于SOA的服务供应链能解决异构环境下的不同应用以及企业之间的通信问题,所以构建基于SOA的服务供应链结构可以以现有系统为基础,不需对整个系统进行大规模的修改。(2)SOA的重用性使整个架构具有强的可塑性和重用的可能性。基于SOA的架构能够组合松散耦合的物流业务中的独立服务,提供优质和快速的服务响应,使供应链变得更加敏捷、动态,以便更好的满足各种物流业务需求。(3)良好的架构设计可以提高整个系统的开发速度。在统一的架构下,当作为新成员的服务应用或者服务企业需要进入该架构,统一化的开发环境和对服务组件的重用性,使设计、开发、测试时间大大减少。(4)从长远的开发的角度来看,SOA降低了整个系统的开发成本。(5)在SOA的架构中,服务对于企业来说是透明的。企业能容易的发现、调用、组合服务,形成一个高效灵活的业务流程,从而大大降低了服务供应链中遇到的风险。
3.3 服务供应链的基本结构模型
服务供应链理论尚未成熟,相关的结构模型尚处于争议之中。本文应用产品供应链管理思想来构建服务供应链模型,如图1所示。该模型融合了实体流和信息流。模型中的节点包括了服务供应链的终点---最终客户,特定服务能力的若干经营单位---间接服务供应商、直接服务供应商、整合服务集成商,核心产品---服务。整个服务供应链的活动包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、能力管理、服务传递管理等。不同于制造业,服务产品本身具有不可触摸性、不可分割性、易逝性等特性,这些特性决定了服务供应链并不能像产品供应链那样实现多层次化。服务提供商不能跨过整合服务集成商直接面向客户,同时服务集成商若无法单独提供给客户服务解决方案,它选择的服务提供商应是整合服务集成商。
4 面向服务的服务供应链设计
4.1 面向服务的服务供应链层级模型
不同于以产品为主要活动导向的产品供应链结构模型,服务供应链是以服务为核心、实体信息流为渠道的一种特殊的供应链。所以服务供应链的设计必须考虑以下几个因素:敏捷、动态、面向客户需求、网络性、服务的可重复利用。结合服务供应链的特点,在服务供应链基本结构模型的基础上,本文尝试构建出面向服务的服务供应链层级模型,如图2所示。
其中,服务组件是独立的可实现某服务功能的基本单位,企业是提供服务活动的基本单位。独立于服务供应链层级的服务中心有:信息服务总线,服务注册中心。每部分具体内容如下。(1)信息服务总线:采用了SOA概念中的企业服务总线的概念,其目的是为整个企业的信息流建立独立的传输通道,避免与服务流相冲突,提高信息流传送的效率。同时,信息服务为整个供应链共享信息,为供应链中的所有实体企业提供信息服务。(2)服务注册中心:主要负责管理整个服务供应链的服务确认、新服务的添加、服务的删减、服务查询、服务安全保证等。在服务供应链中,它充当服务代理和服务信息提供的角色。服务注册中心将其提供的功能以服务的形式对外开放,供服务集成层、服务组合层、服务组件层发现和调用。同时其数据供信息系统使用。
面向服务的服务供应链层级架构共分5层,包括:实体层、服务组件层面、服务组合层、服务集成层、客户层。每部分具体内容如下。(1)实体层:实体产品层与其它层协同合作,目的是为客户提供更为全面的服务。(2)服务组件层:该层包涵了整条服务供应链所有独立的单位服务活动。它是最底层的服务提供商的层级。其不对服务做组合或者分解活动,所有的服务是单独的可重用的单位服务。其服务作为基本服务单元需要在服务注册中心进行注册。(3)服务组合层:该层对应服务供应链模型中的直接服务供应商。服务组合层将服务组件层中的一个或者多个服务组件缝合在一起,包装成组粒度较大的服务,并将新的服务功能组合成新的服务组件。另外,服务组合层也可在本层中组合服务,类似于业务流程。与面向客户服务层相同,服务组合层所提供的和创造的新的服务都需要在服务注册中心进行注册。(4)服务集成层:在该模型中,服务集成层是整条服务供应链模型的核心。服务集成作为一个关键节点,它分别链接客户层和服务组合层。该层有三个主要功能:一是接收分析客户层传来的服务需求,将需求分解并通过信息服务请求调用服务组合层的服务;二是整合服务组合层的服务,提供完整的服务方案给客户层;三是管理自己已整合的服务和其它层发送过来的服务,并通过服务注册中心将所有服务进行注册管理。(5)客户层:客户层主要成员是客户---服务的接收者。客户将自己的服务需求发送给信息服务总线,信息服务总线将服务需求信息发给服务集成层,然后服务集成层对需求进行分析,再由服务集成商提供特定服务给客户。在此过程中,供应链中的服务信息在所有相关企业共享,并记录在服务注册中心。同样的供应链中的利益相关者也可以通过客户层对整个服务供应链进行访问,进行常规操作。
4.2 面向服务的服务供应链企业级架构
根据所设计的服务供应链模型,本文构建了面向服务的服务供应链的企业级架构,如图3所示。该架构将企业中的应用程序的不同功能单元,通过服务间定义良好的接口和契约联系起来,利用EBS将服务封装并发送到业务流程层,在业务流程层中进行重组提供给前台业务系统用户使用。
(1)服务提供层:服务提供层包含企业基础服务及基础设施。它是一个异构环境,其中包括由不同技术组成的服务系统,例如,ERP、CRM、数据库、内部网、遗留应用等。也有服务信息和贸易伙伴的接口,通过此接口可以扩展架构。(2)ESB(Enterprise Service Bus):提供不同通信协议之间互相操作的中间件应用程序。ESB通过不同的适配器---HTTP、FTP、JMS等---连接不同的业务程序与路由,对经过其的数据及消息的进行XML转换并加密解密。同时ESB还对服务进行管理,实时监控文档和信息流并对特定节点做日志记录。(3)业务流程层:该层通过业务流程的建模、开发、部署和监控实现企业战略。它包括基础服务与业务服务。业务流程层通过对基础服务的再组合,创造业务服务以满足企业目标。(4)前台业务系统:通过Web技术建立前台业务系统。该系统是连接用户与服务的窗口。系统根据不同的用户及不同的服务请求提供不同的服务。
5 结束语
近些年来,SOA作为一种有新兴的、有效的、高适应性的企业级系统架构逐渐被人们所接受。面向服务架构从IT系统架构逐步推广并适用于供应链的设计中,如何将面向服务架构和服务供应链较好的结合应用是一个热点研究。本文将面向服务架构的思想应用于服务供应链,设计出面向服务架构的服务供应链层级模型,拓展服务供应链研究内容。但是,本文的服务供应链设计的研究仍有一些不足,缺少实例证明其有效性。另外基于SOA的服务供应链企业架构尚处于理论研究中,如何将理论和实际结合,需要在将来的研究中进一步探讨。
摘要：随着服务业与IT技术的发展,面向服务架构的服务供应链研究已成为一种趋势。文中的研究目的在于设计面向服务架构的服务供应链运作框架以满足服务业的发展需要。在已有的服务供应链基本结构模型基础上,提出了面向服务架构的服务供应链层级模型和企业架构。其中层级模型包括实体层、服务组件层面、服务组合层、服务集成层、客户层;企业级架构包括服务提供层、ESB、业务流程层、前台业务系统。
关键词：服务供应链,面向服务架构,层级模型,企业级架构
参考文献
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[4]吕新艳.SOA在通用物流服务平台设计中的应用[J].计算机系统应用,2006,(11):33-36.
[5]李学军.基于SOA的物流信息系统架构研究[J].物流技术,2007,(1):104-107.
[6]王先平.SOA在物流系统中应用研究[J].计算机工程与设计,2008,(2):303-305.
[7]张启文,徐琪.基于SOA和ESB的供应链快速响应系统集成研究[J].计算机应用,2009,(09):24-26.
企业服务供应链 篇8
近年来, 笔者所在的航空工业企业通过整合, 形成了一家大型集团公司, 集团公司旗下诸多制造分公司都相继成立了供应链管理部门, 目的是降低运行成本, 加强对供应商的质量管理, 提高产品质量和经济效益。但质量和效益的提高, 又必须以库存、成本的增加为前提, 如何实现供应链总体效益最高, 过程又面临哪些问题, 都值得探索。
一、传统物流模式下逐步推行JIT配送
传统模式是指企业根据长期预测分析或销售订单后, 采购部门会提前一个或几个计划周期向供应商发出采购申请, 这就会造成库存积压, 增加仓储成本的问题。JIT模式是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代采用的一种生产方式, 1973年以后引起了其他制造企业的重视, 并在全球推广。JIT强调准时性, 即在客户规定的时间, 准确的数量, 将合适的产品送到指定的地点。其特点如下:1.小批量、高频次送货。JIT配送目的在于消除原材料和外购件的库存, 为了保证需要什么时候购进, 需要多少购进多少的要求, 配送的批量一定是小批量, 这对供应商提出了更高的要求。2.准时性。JIT配送的一个重要特点是要求交货准时, 以满足准时生产的条件, 提前交货和延迟交货都违背了JIT配送的目标, 因此对供应商的生产和运输提出了更高的要求。3.供应商较少, 甚至是惟一供应商。JIT认为最理想的供应商数目是每一种原材料只有一个供应商。4.强调信息交流的准确性和实时性。JIT配送要求供应商与需求双方信息高度共享, 保证供应与需求信息的准确性和实时性, 只有供需双方进行可靠而快速的双向交流, 才能保证所需要的原材料和外购零部件的准时按量供应。在JIT配送过程中, 供应商工作人员可以根据制造企业的需求计划信息系统, 结合库存计算出订货数量并发出建议量订货通知, 由企业进行确认, 得到企业确认后, 制订本企业生产计划并编制配送计划, 按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。而制造企业仓储人员对看板计划信息和物料库存信息核对后, 直接将货物暂放在仓库配送区, 对货物验收, 并直接配送至生产线。这样既节省了出入库的繁琐步骤以及人力和资金, 也减轻了企业内部仓库的库存压力并很大程度上减少了货物出入库的损坏频率。
可见, 企业通过JIT配送, 可以改善企业的库存管理, 供应商在指定的时间送达刚好需求数量的特定质量的某物料, 生产部门就不用到自己的库存中去领料, JIT配送结合先进的库存管理方式使用, 可以使得企业降低库存成本, 甚至实现零库存。这使企业降低了库存成本, 减少了不必要的浪费。但由于其单源供应等特性, 给企业埋下了一定的风险隐患, 同时供应商的库存大大增加, 对供应商掌握的信息要求更高了, 为此供应商将增加较大的成本。
二、在集团公司内部成立采购中心, 同时采用物流外包策略
笔者所在的航空企业的材料和零部件有下列特点:1.材料品种多样性。材料包括原材料 (金属和非金属) 、毛坯、外购等零部件, 数万种之多。2.批量小。大部分材料和零部件用量都非常小, 甚至是国内惟一使用单位。3.品质要求高。笔者认为, 处于供应链核心的母公司可以成立采购中心, 根据下属公司的具体情况和特点, 将有共性的战略性物资进行集中采购, 并与第三方物流签订长期配送关系。因为运输批量越大, 运输费率越低。一方面运费的节省可抵消基层仓库的费用, 另一方面制造企业可以专注自身的核心业务, 不仅不用为了采购问题与供应商直接谈判和协调, 与供应商的交易费用也大大降低。通过统一采购、合并运输, 在制造成本难以压缩的情况下, 通过对供应链的整合、管理, 降低采购、流通成本和库存成本。
三、异地仓储
制造企业可以先选定一部分提供重要材料或关键零部件的供应商作为战略合作伙伴, 本企业提供仓储区域, 并负责管理, 供应商将其产品存放于此, 企业可以随取随用, 并定期将库存动态传递给供应商。但战略合作伙伴关系不是一朝一夕能建立起来的, 需要一个从战略配合到战略交互的发展过程, 即从互不了解, 逐渐认可, 实践检验到最终接受的过程。这种方式, 本企业实现了零库存, 但供应商的成本却大幅增加, 风险加大。制造企业将由此带来的收益与供应商进行一定比例分享, 从而实现“双赢”, 以维持长期合作关系。
制造企业不论采取上述何种方式, 都降低了库存等成本, 但企业自身也必须开发信息系统来减小误差, 企业为此需投入一定的人力、物力、财力。同时, 供应商的库存压力大大增加, 根本原因就是制造企业将库存压力转到了供应商, 造成供应商的成本大幅提高, 并且提高了供应商的信息化要求, 为此, 供应商需付出较大代价。制造企业由此带来的收益与供应商如何进行分摊, 实现“共赢”, 以维持长期合作伙伴关系, 都值得深入探索。
参考文献
[1]陈骏.供应商管理下的JIT配送研究[J].集团经济研究, 2007 (6) .
[2]陈建华, 马士华.基于集配中心的供应链物流整合方式[J].当代经济管理, 2006 (4) .
基于服务模块化的服务型供应链研究 篇9
供应链管理的研究始于20世纪80年代后期,这些研究重在探讨以制造企业为核心的制造型供应链,较多的关注制造业中实体产品的转化过程,为提升供应链上的企业利益提供了巨大的潜力。近年来随着互联网的发展和全球制造的出现,供应链管理的思想在服务业中也得到了快速发展,成为服务性企业的一种新型管理模型。运输公司、仓储公司、包装公司及第三方物流企业之间通过整合资源形成服务型供应链提高效率、降低成本是供应链管理模式在服务行业应用的典范。尽管对制造型供应链的研究已相当成熟,但由于服务业和制造业的显著差异,使得大部分制造型供应链管理的相关理论无法应用于服务业。虽然很多国内外的学者已注意到这个问题,也开始了对服务型供应链的理论研究,但研究尚不成熟,大部分研究重在描述供应链理论在一些服务行业的应用,因此有必要构建适用于整个服务业的服务型供应链的模型。
1 服务型供应链的研究概述
自从2004年Ellram提出服务供应链的概念以来,对于服务供应链的特质与结构,理论界有不同的理解和认识。大体可以分成以下三种:Waart和Kemper(2004)提出服务供应链是为了支持企业产品的售后服务而涉及的物料的计划、移动和修理的全过程和活动;Youngdahl,Loomba(2000)、Saccani,Johansson,Perona(2007)等对全球供应链的研究强调如何低成本地提供高质量的售后服务;这些学者将服务型供应链定义为制造型供应链中与服务相关联的环节和活动,在此基础上试图寻找到兼顾最优服务和最低成本的方式来经营服务供应链。Sengupta、Daniel、Lori(2006)采用实证的研究方法将制造业供应链的发展战略应用于制造企业的服务部门,得出很多有效的制造业供应链管理模式并不适用于服务型供应链的结论,最终提出并验证了适用于服务部门的供应链模型;Akkermans、Voc(2003)对电信行业供应链中的强化效应和制造型供应链中的牛鞭效应进行了比较,找到了服务业供应链中的强化效应的渊源;他们将服务供应链理解为与制造业供应链相对应的服务业的供应链,并对比两种供应链的异同点,从而找到适用于服务业的供应链管理方式。另外一类学者将服务供应链理解为以服务为主导的集成供应链。当客户向一个服务集成商提出服务请求后,服务集成商立刻响应客户请求,为客户提供系统集成化服务方案,与此同时分解客户服务请求,向其他服务提供商外包部分的服务性活动,于是就构成了一种供应关系,同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全过程管理。宋华、于亢亢(2008)用案例研究的方法总结出了服务集成商成功的关键要素。
从以上的分析可以看出,大部分关于服务型供应链的研究还是以制造产品为核心,服务仅仅只是产品增加值的一种体现。而本文认为服务型供应链是专门为服务行业构建的满足消费者个性化需求的链条,它是由服务提供商、服务集成商、客户组成的协同型供应链。
2 服务型供应链和制造型供应链的比较分析
对于供应链的研究和应用往往集中在制造业,强调供应链上传递的是有形实体,但随着服务业比重的不断增加,供应链管理研究开始从制造型供应链走向服务型供应链,服务型供应链已经成为供应链研究的新趋势。
由于服务型供应链和制造型供应链的管理重点分别是服务和实体产品,因此服务型供应链与制造型供应链又有着明显的区别。两者的区别表现在组织架构、运营模式、绩效评估和稳定性四个方面。
2.1 组织架构
如图1所示,传统的制造型供应链是以生产制造为核心,重在研究企业间实体产品的传递关系。其组织架构是原材料供应商-制造商-经销商-最终消费者等较长的渠道,各成员只需参与与自己直接相连的活动。而服务型供应链是指在专业服务中从最早的供应商到最后的客户中发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。
如图2所示,服务型供应链的基本架构是专业服务提供商——服务集成商——最终消费者,链上各成员参与服务的全过程。在该结构模型中,服务提供商是指那些能够提供标准化、单一服务类型的企业,比如物流服务供应链中的运输企业、包装企业等。服务提供商有很强的合作能力,能够根据服务集成商提出的特殊要求,对自身服务能力和服务过程作适当的调整。服务集成商是服务型供应链上的核心企业,它具有高效的信息处理技术,有强大的服务设计能力,能够将服务提供商提供的服务进行整合和集成,形成顺畅的服务流,组织协调服务提供商,能够根据消费者需求提供定制化服务。服务集成商是整条服务型供应链构建和管理的核心企业,通过对客户需求的预测和客户关系管理,把握客户需求的变动和更新,不断开发和寻求新的价值增长点。通过对服务提供商绩效的评价和供应商关系管理,整合各服务提供商的资源及能力,创造增值服务,减少对于客户而言不需要了解的业务流程细节的显现,向客户提供完善的一体化服务,构建以服务为节点和信息流通的网络。
2.2 运营模式
制造型供应链链条上的各个结点企业依靠库存来解决消费者需求的不稳定性,其核心企业可以是多个,如图1所示。而随着服务经济的不断发展,为满足客户不断变化的需求,需要动态、快速整合成一个有效的服务流程,所以供应链逐渐演变为一个以客户为中心、以服务为主导的服务型供应链,链条上以一个服务集成商为核心企业,由服务集成商来评估各个结点企业的服务能力,并通过快速高效的服务能力来满足不确定的客户需求,如图2所示。
制造型供应链采用拉动式和推动式相结合的运营模式,对于功能型产品匹配效率型供应链、创新型产品匹配快速响应型供应链;而服务型供应链采用市场拉动型的运营模型,具有快速响应供应链的特征。服务型供应链管理模式强调集成管理,它是以某一服务集成商为核心,集成、整合链中服务提供商的优势资源来满足用户需求,其根本目的是提高服务水平,降低服务成本。
2.3 绩效评估
由于制造型供应链上主要流动的是实体产品,该产品的质量、品种、规格是能够测量和评价的。核心企业对供应商的绩效评价可以标准化、能够被准确和合理的定量测定。而服务型供应链上流动是无形服务,由于服务的无形性(Intangibility)、异质性(Heterogeneity)、生产和消费的同步性(Simultaneously)等特征导致服务质量的评价比较困难,难以制定服务评价的标准,所以服务型供应链的绩效评价指标是主观的,服务标准不一致。
2.4 稳定性
制造型供应链强调基于信任基础上的全面合作,具有较高的系统稳定性。服务型供应链由于最终消费者的不稳定性和异质化的客户服务需求导致服务供应链的稳定性较低。
尽管制造型供应链和服务型供应链有很多不同点,但是从图1、2可以看出,信息流是这两种类型供应链的基础,信息流包括销售时点信息、库存数据,是服务型供应链上的关键所在,服务型供应链各成员通过信息系统实现实时交流和共享信息,减少和消除信息不对称,准确掌握服务的实际需求,降低供应链面对的风险和不确定性。
由于服务型供应链与制造型供应链有着本质上的差别,很多适应于制造型供应链的管理模式和方式并不适合于服务型供应链,因此有必要构建能够提供个性化服务的服务型供应链模型。
3 基于服务模块化的服务型供应链构建
服务型供应链上的服务提供商一般规模较小,能够提供单一品种服务,服务型供应链上的服务集成商和服务提供商一旦形成战略合作伙伴关系,服务集成商则制定客户服务标准,要求各服务提供商提供标准化的模块服务,服务集成商则通过过程管理,较好的控制服务提供商的服务质量,保证满足客户个性化服务需求,如图3所示。
3.1 服务模块化
模块化这个概念并不是一个新概念,为了提高生产效率,实现规模经济,同时满足顾客的个性化需求,模块化的思想已经广泛应用于实体产品的生产。本文将模块化的思想应用于服务行业,制定服务标准,在为顾客提供定制化服务的同时,提高服务效率。
服务模块化是将供应商提供的单一功能服务标准化,并封装成一个个服务模块,每一个服务模块包括:服务接口、服务活动、服务目标、服务资源。其中,服务活动是指服务的基本内容;服务目标是对该服务模块可以实现的标准化功能描述;服务资源则是对服务活动顺利运行的环境要求,如服务人员、设备要求等,是根据顾客需求在封闭环境下实现的,与此同时,各个服务模块之间通过标准化的服务接口进行开放式沟通,实现耦合。具体结构如图4所示:
每个服务模块都可以实现一定功能,由于服务模块提供了服务接口,服务接口可以和其他服务提供商提供的服务模块进行对接,实现分工的专业化和合作的高度耦合,多个服务模块组合成不同的服务流程,每个服务流程在调用服务模块时可以不限定在单个企业范围内。为了提高服务型供应链的服务效率,服务集成商可以选择调用由最优的服务模块组成的服务流程来满足消费者的个性化服务需求。
3.2 服务供应链的概念模型
服务模块是服务供应链构建模型的主要组成部分,如图5所示。将服务提供商提供的单一服务模块化,由于每一个服务模块都有通用的服务接口,可以和其他服务模块进行组合,形成不同的服务流程,服务流程的设计和组合是依据该服务供应链已提供的服务为依据的。
服务型供应链模型以需求为主线,通过服务集成商调用服务流程实现对消费者的个性化服务。服务型供应链建立的过程是服务不断被分解、搜索、筛选、整合、调用的过程。服务型供应链从消费者发起需求开始,服务集成商将需求信息在整条供应链上共享,同时在其服务提供商提供的服务模块中寻找与需求相匹配的服务,对搜索到的多个服务模块进行评价、链接,筛选出最符合消费者需求的服务流程。
4 案例分析
香港某港口企业与码头、仓库、堆场、运输、包装和流通加工等服务提供商组成了一条提供国际物流服务的服务型供应链。
该香港港口企业的业务流程如图6所示:首先接受客户请求,对客户需求进行详细的过程描述,然后根据客户的具体需求设计服务流程,由于每个服务流程都是由不同的服务模块组成,因此只用调用已组合的服务流程即可,最后对客户服务进行评价,该评价结果作为与香港港口企业合作的各个服务提供商的绩效考核指标之一。
香港港口企业作为服务集成商,专注于组织协调服务提供商,根据用户需求设计全程运输费用最少、运输时间较短、清关手续的效率最高的服务流程,为客户提供定制化服务。不仅提高了客户服务水平,降低了企业经营风险,更有利于香港港口物流产业链的形成和港口企业一站式服务能力的提高。
5 结束语
国内外对于制造型供应链的相关研究已经相当成熟,但对于服务型供应链的研究才刚刚起步。本文通过对制造型供应链和服务型供应链的比较,提出了服务模块化的概念,并构建了服务型供应链的概念模型,服务集成商对于服务提供商的选择协调问题以及服务型供应链上服务质量的评估则需要进一步研究。
摘要：文中首先通过比较服务型供应链和制造型供应链的组织架构、运营模式、绩效评估和稳定性,认为服务型供应链是一条由服务提供商、服务集成商、客户组成的协同供应链,然后描述了基于服务模块化的服务型供应链的结构模型,提出了服务模块化的概念并构建了服务型供应链的概念模型,最后以香港某港口企业为例对服务型供应链的概念模型作出了详细说明。
关键词：服务型供应链,服务模块化,定制化服务
参考文献
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企业供应链管理探讨 篇10
关键词：供应链管理,价值链,系统集成,虚拟企业
供应链管理是企业价值链管理中的一个重要增值环节。价值链是一系列分工不同的创造价值的活动的总和。每个企业内部都存在属于本企业的价值链, 企业之间的联系也就是一个企业价值链与其它企业的价值链之间的联系。在产业竞争中, 任何企业的价值链都存在于一个由许多价值链组成的“价值体系”中, 而且该体系中各价值行为之间的联系对企业竞争优势的大小有着至关重要的影响。供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到, 任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业, 只有优势互补, 才能共同增强竞争实力。
一、供应链的形成
在传统的管理模式中, 采购、生产、配送等是独立的管理环节, 企业通过增加库存来防备市场需求的不确定性。70年代中期, 面对市场竞争和经济萧条的压力, 企业不得不将供应、生产配送等环节进行统一的计划、协调和控制, 以使企业的整体资源达到优化利用。这一物流在企业内部的完整流动过程就构成了企业内部的供应链。80年代后期, 在激烈的市场竞争中, 为了缩短从原材料供应到销售点的物流流通时间, 减少社会库存、降低成本, 快速反应消费者的需求, 形成了以供应商、生产商、批发商和零售商为整体, 进行计划和控制的管理方式, 这就是企业外部的供应链管理。
国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式, 转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系, 与他们形成一种长期的战略联盟, 结成利益共同体。例如, 美国福特汽车公司在推出新车Festiva时, 就是采取新车在美国设计, 在日本生产发动机, 由韩国的制造厂生产其他零件和装配, 最后再运往美国和世界市场上销售, 制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量, 最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售, 采用的就是”横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程, 从设计、制造直到销售, 都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业, 形成了一个企业群体。在体制上, 这个群体组成了一个主体企业的利益共同体;在运行形式上, 构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点 (企业) 都是一种供应与需求的关系, 因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益, 并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力, 就必须加强对供应链的构成及运作研究, 由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系, 委托这些企业完成一部分业务工作, 自己则集中精力和各种资源, 通过重新设计业务流程, 做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作, 这样不仅大大地提高本企业的竞争能力, 而且使供应链上的其他企业都能受益。基于此, 供应链的管理将成为21世纪企业管理的发展趋势。
二、供应链管理思想的内涵
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理, 就是指在满足一定的客户服务水平的条件下, 为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是借助网络技术, 使分布在不同地区的供应链合作伙伴, 在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成, 力图通过各个组织之间相互的责任分担、利用共享等机制来共同获得收益。供应链管理的基本思想是:如果把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理, 就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费, 就有可能在更短的时间内, 用更少的总成本实现企业的增值。供应链管理的主要特点有以下几个方面:
第一, 信息的共享性。供应链管理中对于物流的精确控制依赖于准确、及时的相关信息。供应链上的各成员不仅需要知道下游客户的需求, 还需要了解上游供应商的供应能力。信息的充分共享是企业及时安排生产、响应市场需求的首要前提。“用信息取代很费钱的库存”是供应链管理的突出特点。
第二, 系统的集成性。供应链管理思想是科学技术高度发达的条件下产生的现代管理理念, 强调整体性的全局观念, 它以整个链为出发点、而不是以某个或某几个组织为出发点, 以整体的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。这种管理过程实质是在一种全局集成思想的指导下, 使供应链上所有企业关联集合成一个整体, 在对物流的精确控制中实现系统整体优化。
第三, 快速的响应性。供应链管理改变了传统的按订单组织生产的管理模式, 它及时反馈用户端不断变化的需求信息, 并据此调整计划, 迅速组织生产, 这缩短了从生产到消费的周期, 促进了各个企业对市场机遇的共同把握, 提高了企业快速响应市场的应变能力。
第四, 组织的虚拟性。为了实现某一目标, 从供应链上有条件地选取一些厂家, 以最佳的动态组合方式组成一种比较紧密的供应、生产、销售的联系, 就形成了虚拟企业。基于供应链的虚拟企业根据市场机遇的变化不断的重组和优化, 它随任务的出现而形成、随任务的终结而消失, 这种动态的虚拟性保证了供应链的形式灵活、构造快捷和迅速响应市场。
第五, 利益的协同性。企业的各种行为都是围绕企业价值最大化这一最终目标展开的。供应链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致。没有共赢的利益协同机制, 就会使个体成员目标背离整体供应链目标而导致最终个体行为的偏离。供应链建立在共赢的利益基础上, 各个成员之间平等合作、取长补短、互惠互利。
三、供应链管理的应用前景
目前, 我国企业普遍处于传统的计划、生产和运作阶段, 供应链管理在我国还没有得到广泛的运用。但是, 随着我国企业与世界的接轨和面临国际市场的挑战, 传统企业的运作模式必将在国际上受到严重的冲击, 供应链管理将成为我国企业管理发展的必然趋势。
1. 供应链管理是企业小型化和专业化发展的必然趋势。
我国企业的“大而全”、“小而全”现象还十分突出。但随着社会的进步和科技的发展, 产品的生命周期越来越短, 市场需求的不确定性增加, 这对企业的应变能力提出了很高的要求, 适应这一要求的必然趋势是我国企业的小型化和专业化。知识经济时代企业之间的竞争在于科技创新实力的较量, 将具有知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源的企业联合起来也是必然趋势。企业的小型化和专业化必然导致供应链管理的广泛应用。
2. 供应链管理是全球经济一体化的必然选择。
随着我国加入世界经济贸易组织和标准化制度的实施, 提高产品质量、降低生产成本、改变传统粗放型的生产方式成了我国每个企业面临的主要问题。供应链管理有效地满足了这一要求而必将为我国企业所广泛采用。在供应链上, 每个专业化的企业致力于最擅长的业务范畴, 企业之间优势互补、扬长避短, 避免了产品生产的薄弱环节, 使产品总体质量得以大大提高。在供应链集成管理的协调下, 所有成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务, 较少的库存又会带来减少资金占用量、削减管理费用等结果, 从而降低总成本。
3. 供应链管理是企业组织架构走向扁平化的必然发展。
面对我国大量企业的机构臃肿、职能效率低下、决策缓慢等问题, 剥离非生产性经营机构、取消不必要的中间环节和部门, 使企业组织走向扁平化代表了企业改革的发展方向。在供应链管理中, 企业的小型化和信息化使企业能够减少许多中间协调传送指令的机构, 这可使企业的组织结构由传统的金字塔形向扁平化方向发展。供应链管理符合企业改革发展方向, 必将成为我国未来企业管理的主要模式。
四、实施供应链管理的原则
我国经济体制改革30年, 市场经济发展很快, 但仍然不发达, 企业的信誉、管理观念、信息化程度以及员工的素质都有待提高。由此, 实施供应链管理存在以下几项原则:
第一, 供应链管理应在有条件的企业实施, 不能盲目推行。供应链上这种随任务需求而产生、随任务完成而消失的动态表明, 对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业, 频繁的组织协调工作会导致成本的加大。由此, 供应链管理必须结合企业实际情况, 不能“一刀切”。
第二, 加快企业信息化建设步伐。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链, 而且在各个成员间信息交流充分、反馈速度快, 整条供应链也会具有较高的应变能力。我国企业信息化程序不高也是实施供应链管理的主要障碍。因此, 必须加快我国企业信息化建设的进程, 为现代管理方式的运用积极创造条件。
第三, 合理选择供应链长度和合作伙伴。供应链上合作伙伴越多, 则可能产生规模经济效益, 提高整体的竞争实力。但由于供应链的增长会导致协调工作和快速响应难度的加大, 因此企业必须根据实际情况, 权衡利弊得失, 合理选择供应链长度。企业应以保证整条链有效高速运行为基本要求, 精心选择合作伙伴, 对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等应有比较细致的了解。
第四, 要建立规范的供应链内部约束机制。建立在共同协议基础上的供应链管理在有效减少存货、降低成本的同时也加大了企业的风险。如果一个成员的行为偏离了整体目标的要求, 这种行为的结果会通过供应链放大, 会对其他成员造成巨大危害, 甚至可能使整个供应链崩溃。供应链的这种风险性要求必须明确各个成员企业的权利和义务, 企业之间必须建立起规范的内部约束机制, 对于合作范围、工作方式、对外保密机制、违约情况处理等要有明确协议和规定。
第五, 注重企业文化和价值观念的塑造。企业管理成功与否, 关键在人。供应链管理是一种全新的管理理念, 它要求企业着眼于长远利益, 以整条供应链为出发点, 要求各成员树立起集体协作、信息共享、友好配合的团队精神。
参考文献
[1].[美]森尼尔.乔普瑞 (Sunil Chopra) , 彼得.梅因德尔 (Peter Meindl) 著.李丽萍等译.供应链管理——战略、规划与运营.北京:社会科学文献出版社, 2003
[2].[美]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社, 2005