企业员工招聘

企业员工招聘（精选十篇）

企业员工招聘 篇1

一、贫困地区民营企业招聘存在的主要问题

第一, 没有长期的人员补充计划。目前, 贫困地区民营企业大多规模小、管理水平档次低, 招聘人才缺少长远计划, 在一定程度上尚未摆脱随意用人状况。由于没有长期的人员补充计划, 许多企业对于未来一段时间的人员需求量心中无数, 只能“等米下锅”。这种招聘方式会造成所需要的人迟迟不能到位, 影响了工作的开展。

第二, 岗位任职缺乏全面的认识, 盲目追求高学历。大多民营企业经营者对空缺职位需要什么样的人, 工作职责是什么, 工作内容是什么不清楚, 在招聘中无的放矢, 工作流于盲目。由于企业对岗位描述不清, 只能提出一些不切实际的条件, 如学历起码“本科以上”且“越高越好”等。温州市有一家民营企业曾提出招聘硕士服务员, 一度引起“轰动”;类似的事情在贫困地区民营企业也有, 忻州市一家鞋业集团为吸引人才高薪聘用一名硕士研究生担任办公室主任, 但高兴劲只维持了一个月, 这位硕士就因职务不适应而提出辞职。盲目追求高学历, 一方面造成社会上缺乏高学历的人才;另一方面“大材小用”, 造成人力资源的浪费。

第三, 招聘人员的素质被忽视。我们经常会在招聘现场发现, 招聘主管竟是刚从学校毕业的“新手”, 而他们也是在无人愿意出差的情况下“被迫”来到招聘现场的。事实上, 应聘人员接触的不是企业本身, 而是企业招聘人员, 选择一流的招聘人员至关重要。但是在贫困地区很多民营企业却忽视这一点, 认为企业招聘就是让闲着的人去收集简历、筛选简历。再加上有些招聘人员在与应聘人员面谈时居高临下、机械呆板、敷衍了事, 容易使应聘人员认为该企业死气沉沉、缺乏朝气, 从而失去加盟该企业的兴趣与信心, 严重影响招聘效果。

第四, 招聘方式欠选择, 就业歧视现象严重。当前, 民营企业运用的招聘方式可谓五花八门:利用各类媒体刊登招聘启事, 委托中介机构获得人才, 到大专院校录用应届毕业生, 或者直接到各地人才市场上设摊招聘等, 但经常会遇到招聘企业为招不到合适的人才而发愁。此外, 就业歧视现象较为普遍, 如在招聘广告中, 经常提出年龄限制、性别限制、户口限制、及工龄限制等。

第五, 面试不规范, 存在侵犯他人隐私等法律问题。许多民营企业录用员工, 一般是看学历、翻简历, 更多的是凭招聘者的经验和直觉判断, 但这些并不能很好地了解求职者。根据太原人才市场与多家民营企业合作的经验, 发现大多数情况下企业往往是根据招聘人员的感觉来决定是否录用一个人, 而不是系统地评估一个人是否具备能力成为企业的录用对象。尤其在一些家族管理的民营企业中, 常常出现老板随意拍板, 应聘者无所适从的事例。

第六, 背景调查被忽视。在市场经济条件下的今天, 劳动力作为商品, 同样也存在着质量问题。求职者提供的个人资料往往成为用人单位取舍的依据之一。然而近几年, 有的求职者通过伪造学历、工作经历来获取竞争优势。尤其是伴随着劳动力市场的形成, 社会上出现了赎卖、使用假文凭现象。日益泛滥的虚假材料严重影响着招聘质量, 同时也给用人单位带来隐患。一些民营企业在招聘过程中并不进行背景调查, 特别是贫困地区的一些民营企业界, 背景调查几乎没有。许多老板认为:背景调查要花费很多精力、时间、金钱, 得不偿失。然而, 用错人会给企业带来更大风险。

第七, 缺乏招聘评估。对招聘工作的效果如何评价, 对大多数民营企业来说还比较陌生, 有的企业对招聘结果的成本核算和效果评估做得不够, 只关心招到多少人, 花了多少钱, 有的根本没有意识到对招聘结果评估的重要性, 没有对招聘开支和收益是否合理进行分析和总结, 无法为下一次的招聘活动提供有效的经验和借鉴。

第八, 招聘制度不完善, 造成人才流失。很多民营企业抱怨员工跳槽太过频繁, 缺乏对职业的忠诚和献身精神。但反思其自身, 企业没有给员工长期安全的雇用承诺, 没有完善的招聘制度。从人才市场招聘现场了解到, 民营企业将招聘制度建设作为揽才关键性工作来做的为数不多。特别是一些贫困地区的民营企业, 招聘制度没有或不完善, 这使许多应聘者心存不安、缺乏“托付”之后的安全感。在今天这个讲诚信的社会里, 招聘制度不仅是企业筛选人才的标尺, 而且也是给应聘者留下“第一印象”的关键, 更是民营企业留住员工的保障。

二、解决贫困地区民营企业招聘的主要措施

第一, 依据民营企业战略目标, 做好人力资源规划工作。人力资源战略从属于企业整体战略, 只有在明确整体战略布置的基础上, 才能对企业人力资源管工作做出战略规划。对于民营企业来说, 必须明确自身使命是什么, 企业发展的目标是什么, 企业当前的任务是什么等等一系列问题, 在此基础上规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划。

做好人力资源战略规划:一是分清主次。一般而言, 关系企业发展的关键技术, 关键管理岗位都是很重要的, 必须放在首要位置来考虑, 其他岗位人员可暂时置于次要地位。二是处理好“即用人员”与“储存人员”的关系。如初创企业很多工作需要人立刻能上任, 所以即用型人才成为其主要招聘对象, 但也决不可忽视储备型人才的吸收。三是区分专业与非专业。专业人员供应源少, 素质要求较高;一般人员供应源多, 素质要求一般。所以要把精力集中在专业人员招聘上。四是认清“学历”和“能力”的辩证关系。能力不仅包含人的智力, 还包含其他许多非智力因素, 所以在招聘时, 既要重视学历, 又不能唯学历论。人力资源规划工作主要包括:设立职能部门确定岗位, 确定岗位职数。这些都要根据企业战略目标, 运用正确的方法来科学规划。

第二, 精选招聘人员, 强调招聘人员的综合素质。招聘人员是企业的一面广告, 代表着企业的形象, 同时, 招聘人员决定着招聘质量, 所以招聘人员需要对本企业非常了解, 需要诚恳、热情、富有同情心。而作为民营企业, 在安排招聘人员时, 应综合考虑使其合理搭配, 形成理想的层次分布, 全面提高招聘人员的综合素质, 以此增加对应聘人员的吸引力。一是民营企业应当从思想上高度重视选聘工作, 严格精选招聘人员, 选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作, 把招聘工作纳入日常化管理。如一些外资企业专门设有招聘经理职位, 民营企业结合自身实力在条件允许的情况下, 也可考虑和借鉴。二是加强培训, 提高招聘人员的专业化水平, 增强现代招聘意识。在招聘开展前, 企业先要对招聘工作人员进行相关招聘知识培训。真正使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识, 做到专业化、科学化。三是建立招聘人员考核评价机制。所谓考核评价机制, 就是指在招聘时欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价, 鼓励应聘者对招聘人员在招聘过程中存在的问题进行投诉, 企业在收集相关评价内容并经总结分析后, 将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。考核评价机制运用到招聘工作中, 对提高招聘人员的综合素质, 做好招聘工作具有积极意义。

第三, 依据企业需求, 选择合适的招聘渠道。在信息技术高速发达的今天, 获得招聘信息的渠道众多, 选择恰当的且适合本企业的招聘方式会起到事半功倍的效果。

首先, 选择时主要根据企业自身需求, 不局限于广告媒介招聘、校园招聘、人才市场招聘、猎头公司招聘等传统渠道, 可以创造性地选择一些捷径方式来招聘员工。国际上近年来也出现了许多“临时雇员”租赁公司, 他们用收费服务的方式来解决企业“急着用人, 没有时间试用”的问题。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国, 一些民营企业在结合自身实际的情况下也可以考虑和借鉴。如企业招聘短期员工选择向租赁公司租赁的方式, 签订数月的合同, 任务繁忙时租人, 任务清闲时则退回租赁公司。这样降低了招聘成本, 减少了去人才市场招聘的麻烦。

其次, 民营企业可以考虑以实习方式招聘人才。启动在大三学生中招聘实习生计划, 如果表现优秀, 在毕业时正式聘用, 也可邀请他们假期到企业参观实习, 让他们了解企业经营理念、企业文化等情况, 双方合意, 毕业时签约。这种自荐方法节省招聘成本、降低用人风险, 有助于吸引人才。

再次, 一些有条件的民营企业可考虑利用互联网招聘人员。企业在网上发布招聘信息, 让应聘者在网上填写相关资料, 这种途径可以以一种更为低廉的方式招到合适的人才, 而且能够淘汰掉计算机能力一般甚至不及格的人。

第四, 加强员工招聘过程中的背景调查。求职者进行面试后, 企业对那些有望被录取人员进行背景调查:一是民营企业应首先根据自身的规模、经济实力决定背景调查的强度。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平, 责任较大的岗位要求进行准确、详细地调查。对于管理人员、关键岗位上的人员, 背景调查显得尤为重要。二是调查内容和侧重点要通过工作性质确定。比如对招聘的财务人其调查重点应放在核查信用情况和品质方面。对招聘的业务人员则侧重于工作业绩、社交能力等。三是调查内容确定后, 下一步进行核实。

第五, 加强招聘后的评估, 完善招聘后续工作。一项工作完成后, 应有适当的评估进行全面分析, 以巩固成果纠正偏差, 对工作人员和决策者进行情况反馈, 以求进一步提高工作质量, 招聘工作也不例外。一是招聘信息发布、招聘采取的方式是否有效, 招聘人数是否达到原来的计划。二是招聘到合格员工的比率。企业每次招聘到的员工经过试用期的考察, 有多少比例的员工是合格的, 如果合格率较低, 就必须反思其原因。三是招聘计划执行情况, 是否按原计划进行, 招聘所花经费是否超支, 以后招聘时有什么要改进的地方。

对招聘工作进行总结后, 并不是万事大吉, 而是应该为进入企业工作的员工提供良好的政策环境, 完善合理的薪酬、保险、福利政策等内部配套制度, 且通过法律保障其实施, 这样才能有助于增强企业的吸引力和凝聚力, 保障和激励员工的工作积极性留住员工。如贫困地区民营企业可以根据自身实力选择部分保险、福利项目与员工在本企业的工作年限挂钩, 以此来吸引鼓励员工在企业干下去。

招聘是企业人力资源管理的重要组成部分, 也是一门艺术。企业招聘部门要力争做到:了解自己企业的发展使命、熟悉企业的行业特点、制定企业的发展计划、清楚企业能够接受的创新程度等, 先知己;然后招聘、筛选, 做到知彼。对于一些传统招聘观念、方法, 可以扬长避短, 批判地继承;对于现代招聘的一些新理念, 新方法, 贫困地区民营企业要结合自身实际, 有选择地学习和借鉴, 在招聘中做到创新。只有将招聘工作做得细致、准确、到位, 才能把招聘工作做得更好。

摘要：文章就贫困地区民营企业招聘工作中存在的一些问题, 提出针对性的建议与对策。

关键词：民营企业,招聘,招聘渠道,背景调查

参考文献

[1]、葛玉辉, 许学军等.人力资源管理[M].清华大学出版社, 2006.

[2]、林平, 王英红.企业人才招聘中的几个新趋势[J].教育与职业, 2004 (20) .

[3]、陈明杰.如何招聘到优秀员工[N].中国人事报, 2005-06-03.

企业员工招聘风险分析 篇2

摘 要：员工招聘是企业对人才的信息收集、甄选和录用的过程，是人力资源管理的第一步，聘用到适合本企业的人员可以为企业创造巨大的价值，没招到人才或所招人才与企业所需不符，则会给企业带来一定的损失。

关键词：招聘招聘风险人力资源防范对策

企业员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量及质量要求，通过多种方法和途径，吸收人力资源的过程。员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列活动过程。现今人员招聘已成为我国企业在市场经济竞争中的一项关键活动和一种重要行为。随着我国加入WTO，企业面临的竞争压力越来越大，人才将会起决定性的作用。企业如何进行有效的人员招聘活动，得到优秀的和本企业适用的人员，需要对招聘中存在的风险进行有效分析，预防并规避招聘风险。

一：企业员工招聘现状

（一）大多数企业没有或缺乏中长期人力资源规划

大多数企业由于没有或缺乏中长期人力资源规划，通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，什么时候有人离职或其他原因造成岗位空缺，就临时进行招聘，这就无法估计企业未来发展对人员的需求和配置。甚至在时间紧的情况下，为填补岗位空缺，不得不降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法招到合适的人才，也无法达到人员的合理配置，更谈不上为企业可持续发展发现人才，储备人才。

（二）企业对招聘不重视

如今大学生的数量每年都在增加．而公司能提供的岗位远小于毕业生人数。以致于人才市场上求职者供大于求。企业管理者往往轻视企业的招聘活动，投入企业招聘活动的资金严重不足。企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，导致企业在招聘过程中组织及计划不周密，缺乏目的和针对性。很少有企业会依据企业的发展战略制定人力资源长远规划。并在此基础上制定人力资源规划。其结果导致中小型企业招聘用人无计划，随意性过强，企业要用人时，人力资源部门无法提供足够的人力资源，甚至降低标准录用人才。不需要用人时，却有大量的人员过剩。造成人员流动频繁，不利于企业的发展。许多企业

在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。

（三）招聘人员及招聘队伍的非专业化

企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历，因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。

（四）企业招聘选拔中缺少科学的方法

目前企业招聘选择方法众多，有简单的简历与申请表甄选、笔试和面试、复杂的心理测验、评价中心技术等。招聘选拔方法既可单独使用．也可多种方法综合使用。企业要根据实际需要加以选择，但有时企业受限于各种因素，在实际招聘过程中，选拔方法比较单一，只是使用简历、笔试或面试这几种成本较低、方便简单的方法，而很少使用其它成本较高、效果更好的选拔方法，例如心理测评、领导小组讨论等。

（五）招聘中讲关系、重人情

中国传统文化使每个人都生活在一张复杂的人际关系网中，由于历史和人文原因，人人都很重视这张人际关系网，不愿伤了感情，丢了面子。因而在招聘中难免会存在讲人情，说关系、“内定”、或招聘条件随意修改，度身设计的现象。于是，有些能力平平或条件根本不符合岗位要求的应聘者由于是老板或企业某高管的亲戚、朋友、熟人，而获得了进入企业的通行证，甚至，根本不用面试，老板或某个高管口头交待一下，第二天就可来上班了。试想，这种招聘还有什么公平性、合理性和规范性可言。

二：应对企业员工招聘风险的可行性建议

（一）正确认识做好招聘工作的重要性

人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制．是人力资源工作流程的开端部分。招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段．是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁，是组织形象的丁程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。

（二）完善企业招聘制度和流程，选择适合企业的招聘渠道和甄选方法

企业招聘效果很大程度上取决于企业的招聘制度和招聘流程是否规范合理。企业应按照准备、招募、甄选、录用、评估这五个阶段建立起一个完整的、系统的、程序化的招聘流程，每个阶段都应明确规定参与的人员与职责，同时建立一个完善的招聘体系，这个体系应包括人员需求预测、人力资源规划、选择招聘渠道、实施人员甄选、确定录用人员、体验及背景调查、人员试用等环节，并在实践中不断完善。

（三）选择合适的招聘队伍，强调招聘工作人员的自身素养

企业之间的竞争实质上是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘人员扮演着极其重要的角色。招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。

（四）确定合理的雇佣标准

只有招聘到合适的员工，才能使企业在进行招聘时的投入更有效、更有价值。确定合理的雇佣标准是确保选取到合适人才的第一步。高能力者虽然对企业意味着高产出，但同时也意味着高成本，所以不能单纯以绝对能力差异作为雇佣决策的标准。企业应根据岗位的工作分析雇佣那些成本效益较好，即工资与产量之比较低的应聘者才显出经济性，更符合企业利益的最大化原则。合理的雇佣标准不仅可以帮助企业降低成本，而且新的优秀力量把企业的发展推向新的高峰。这些规章制度在约束企业招聘、录用行为的同时，也对录用新员工时的不确定因素予以风险防范的制度保障。

（五）减少信息不对称程度

近些年来，很多企业在招聘中都出现对应聘者要求完美的现象。招聘企业不

考虑自身的规模和实力，一味的拔高应聘条件，以为高学历、高素质的人才都是供大于求的。这些企业忽视了人力资源成本，招聘要求与岗位的实际要求相脱节，不但加大自己的管理成本，把合适的人才拒之门外，还助长了“假文凭”“假学历”的现象，而且对员工和社会来讲，这种现象会造成人才的资源浪费。

（六）优化薪酬管理，吸引、保留、激励员工

薪酬水平一定程度上决定了企业能否招聘到优秀的员工，从而影响企业竞争力，因此企业必须在薪酬水平、结构、形式等方面做出科学合理的决策，通过不断优化薪酬管理，以适应环境的变化。

三：结束语

现代企业员工招聘流程的探讨 篇3

关键词：现代企业；员工招聘；流程

一、招聘要求与计划的制定

招聘的条件要求直接影响到整个招聘的过程，所以，在招聘工作开始之前，需要对企业的整体岗位状况进行了解，并分析需要补充人员的岗位和岗位的任职资格。这些统计分析工作需要由具体的用人部门与人力资源部门配合完成，以确定具体的人才招聘标准。

招聘需求申请经过上级领导批准后，由人力资源部门和具体用人部门共同制定人才招聘计划。招聘计划是招聘流程中必要的一环，在招聘计划中，包含招聘预算、招聘人数、条件要求、招聘的人员组织、工作负责人和考核的方式等内容。

二、招募

企业进行招募的目的就是为了吸引更多的应聘者而进行的一系列活动。招募工作以之前的招聘计划作为依据，通过一定的招聘渠道，吸引优秀人才前来应聘。招募的主要作用就是将企业招聘的信息传递出去，使更多的求职者获得企业招聘的信息。员工招募阶段的主要内容包括招募渠道的选择、招聘广告的设计和发布等。由于每个求职者都有习惯的招聘信息获得渠道，企业要想将招聘信息传播的更广泛，就要使用多种传播渠道。常用的传播渠道有媒体广告、人才招聘会、中介和校园招聘等，渠道的选择需要招聘企业根据具体情况进行。

三、筛选

（一）初步筛选。在招聘信息发布后，求职者向主管招聘的工作人员上交简历以及其他应聘材料。为了保证求职者提供的应聘材料的真实性和规范性，在招聘活动开始之前，要求求职者填写职位申请表，然后将求职者的职位申请表输入计算机，建立企业人才库以方便初步筛选。

（二）笔试。笔试环节是要求求职者回答纸质试题，然后根据求职者回答问题的正确程度来判断求职者是否符合工作要求。笔试主要对求职者的业务知识、文字能力和分析综合能力进行考察，以此作为求职者基础知识和素质能力的判断基础。

（三）面试。筛选过程中面试是最常用的方法，面试主要通过面试官与求职者交流来进行，面试官通过求职者的回答和表现，了解求职者的能力和综合素质，从而筛选出优秀的求职者。面试的目的就是为了通过面对面的交流筛选出合适的人选，同时也使求职者通过交流对应聘的岗位进行深入的了解，有助于双方进行双向选择。进入面试阶段的求职者是通过初步筛选和笔试的人员，能初步满足岗位的需要，因此，面试阶段更加重要，企业需要更加深入了解求职者是否能够胜任应聘的岗位。

（四）心理测试。心理测试是通过专业的心理测试手段，利用数据将人的心理特征表示出来，是一种衡量求职者智力水平和个性差异的科学方法，心理测试的结果能够反映出求职者的能力特征和发展潜力，可以作为筛选的标准。

（五）评价中心法。评价中心法是将求职者置于模拟的工作环境中，通过多种评价方法，对求职者的工作表现进行评价。评价中心法比较注重对求职者实际工作能力的考察，属于一种比较实用的筛选方法。评价中心法通常使用的测评方法有文件筐检测、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断和案例分析等。

四、录用

录用是企业做出对求职人员的录用决定，并对录用人员进行培训、试用和正式录用的过程。录用阶段最重要的部分是要做好录用决策，要求严格按照企业的用人标准进行，在进行录用决策时要格外注意避免通过主观判断来决定是否录用。在筛选阶段，要将多种考察的结果进行综合，对求职者做出科学合理的评价，然后根据择优录取的原则录用表现优秀的求职者。录用决策主要有三种，第一种是多重淘汰的方式，在每一个筛选的阶段都通过淘汰方式，将考察结果不合格或者得分较低的求职者淘汰出去，录用每一阶段都非常优秀的人才。第二种是补偿式，补偿式的录取决策中，可以将不同的测试成绩进行补充，根据最终的总成绩来做出录取决策。第三种录取决策是结合式，结合式是将前面两种方法进行结合，求职者在通过淘汰性测试后，才可以进入补偿式筛选阶段。

五、评估

在招聘过程完成后，人力资源部门还要对招聘的结果进行评估，对企业在招聘过程中产生的问题进行分析，并找出解决的方法，并对招聘的策略、招聘计划、招募渠道和筛选的方法进行完善，为以后的招聘工作提供借鉴。

小结：现代企业首先要认识到招聘的重要性，对于招聘工作要给予足够的重视和充足的资金支持，企业要对现有的招聘流程进行优化，同时还要根据具体的岗位需求对招聘的流程进行相应的调整，保证录用的求职者能够很好地适应工作。

参考文献：

[1] 毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业，2010，24（8）：17-19.

中小企业员工招聘现状与对策探讨 篇4

1.1 中小企业招聘的实施情况

中小企业在发布招聘信息时, 往往对所招聘职位的描述比较简单, 范围比较广泛, 这就使很多人都投了简历, 无形中增加了筛选的工作量, 给工作人员带来很多麻烦。还有很多企业在招聘时, 没有向应聘者讲清楚公司的整体情况及运作流程, 包括员工的薪资和福利待遇, 这就给以后的工作埋下了一颗定时炸弹, 致使后期人员流失严重, 给企业带来不必要的损失。

1.2 中小企业的招聘渠道

中小企业在选择招聘渠道时, 大部分都选择去人才市场招聘;随着信息技术的快速发展, 网络招聘逐渐成为一种主要的招聘方式, 但是这种招聘方式更容易吸引猎头公司;报纸、杂志等招聘方式也有使用, 但是这种方式往往会产生大量的费用, 不利于企业降低成本;近年来, 高校招聘工作开展得火热, 尤其对于中小企业来说, 能够直接接触到毕业生, 从一开始就进行用工培养, 但这种方式运用效果不好, 并不能完全满足多数企业的用工需求。

1.3 中小企业招聘信息的发布

在中小企业已发布的招聘信息中, 管理人员的发布时间多为3个月以下, 但技工类、操作类岗位招聘信息的更新速度是非常慢的。

2 中小企业招聘工作中存在的问题

2.1 招聘工作计划性差

多数中小企业会对空缺岗位和用工人员进行计划性招聘, 却很少对整个招聘工作有一个完整的计划, 也没有对空缺岗位和职能进行具体的规划, 初级岗位更是如此。大多数企业往往是招聘进来一大批人员后再根据各自的所长进行岗位分配, 这使应聘者很难在各自的领域里发挥自身最大的潜力, 也使企业不容易招聘到最合适的人员。

2.2 招聘方式不合理

现在大多中小企业都通过网络渠道开展招聘工作, 网络招聘的优势是不分地域、价格较低, 能够直观地将企业的招聘信息发布出去。但是众所周知, 如今网络发展迅速, 招聘网站更是层出不穷, 企业不可能把自身的招聘信息发布到每一个网站上, 这也就造成了部分人无法了解到企业的招聘信息, 从而错过应聘机会。由于企业对招聘渠道的选择具有片面性, 对所招聘的用工人员也具有片面性, 这样的弊端在网络上体现得更为明显。虽然网络覆盖面非常广, 但是有一部分人不会通过网络来求职, 甚至一些岗位的工作人员从不接触网络。

2.3 对候选人的选拔不够科学

在选拔候选人时, 大部分企业会通过笔试、面试这两个环节甄选, 这样的选拔未必是科学、合理的。会考试的员工未必是有能力的员工, 面试情况不好的员工也未必没有能力, 这两种相对单一的方式并不能够完全识别一个人的能力。如果企业是针对某个特定的岗位招聘, 那么就应该根据应聘者在这个岗位的工作情况进行选拔, 因地制宜地选拔出最适合的人。

2.4 没有开展入职培训

在完成选拔工作之后, 大部分企业会直接给新员工安排工作, 虽然暂时提高了工作效率, 但新员工也许并不能在第一时间内进入工作状态。如果在正式工作前没有开展必要的入职培训, 新员工很容易对企业产生一种难以融入的陌生感, 从而在新的工作岗位上不能发挥出自己的真实水平。

3 中小企业招聘管理对策建议

3.1 建立切实可行的招聘体系

对于中小企业而言, 提高招聘工作的有效性并不是只解决招聘管理中的几个问题就能够实现的, 解决招聘中存在的问题, 要从整体招聘计划开始, 制订科学的招聘方案。在选择招聘渠道前, 首先应该建立完整的招聘体系, 根据企业所要招聘的员工因地制宜地选择招聘方式, 从而节约招聘经费, 提高招聘效率。比如, 企业如果要招聘技术工人, 就应该去高校;如果要招聘流水线工人, 则应该侧重于人才市场等。

3.2 制订工作分析书

人力资源部最重要的工作就是制订工作分析书, 这要从对企业整体的了解程度和各个岗位的分工具体化来体现。在工作分析书中, 要充分体现出本岗位的各个职责和可能出现的各种问题, 这样就可以在选择应聘对象时节省大量的精力和经费, 一针见血地挑选出最适合本岗位的人才。对于基层工作的岗位分析书, 可通过实地考察和制订责任目标书来间接性完成;对于高层工作的岗位分析书, 则可以通过参考工作成绩和洽谈等多种方式来实现, 应用各种手段灵活地分析各个岗位的工作内容和可实现性目标, 这样对新招聘员工很快适应岗位和完成自身工作有着一定的推动作用。做好准备工作的重要性就体现在日后能够很快地适应工作环境和保质保量地完成工作。

3.3 制订合理的规划

在对各个岗位做好工作分析书的同时, 也要考虑企业当前的情况和长期的发展目标, 根据企业所处的境遇制订一系列规划, 包括企业的短期任务和长期要实现的目标, 并且将这样的规划性目标责任书分发到每一个在岗员工手中, 让所有员工明白自身的利益与企业的长期发展是一体的, 自身应该达到什么程度才可以推动企业的长期健康发展。另外, 在每一个阶段都要进行相应的人力资源考察, 视具体情况进行员工调动, 从而为企业打造一个最适合发展的团队, 战斗力最强的团队, 让每一个员工都能充分发挥自身的潜能。

一切实际操作都应该围绕事先制定的各种计划书开展, 但是在具体工作的开展中还要注意以下三个问题: (1) 明确任务, 根据轻重缓急和大小岗位一一安排, 并在制订人力资源战略规划时, 分清楚首要岗位和次要岗位。 (2) 重视各个岗位专业人才的招聘。专业人员素质要求较高, 而供应源相对较少、供应渠道相对狭窄, 因此, 应将重点放在专业人才的招聘上。 (3) 立即上岗是企业招聘工作的主要要求, 但也不能忽视对储备型人才的发掘。人力资源规划部门要着眼于企业的战略目标和长远利益, 重视储备型人才的发掘工作, 建立企业的人才储备库, 进而在企业未来的发展过程中, 达到人员需求与人员供应之间的平衡性。

3.4 确立招聘岗位职责标准

为了避免出现人才高消费, 切实招聘到高素质、适合空缺岗位要求的人才, 为了避免资源的浪费, 企业在招聘时应该及时、毫无保留地告知应聘者本岗位的薪资和福利待遇, 并且根据职务描述与应聘者一一核对, 绝对不允许出现“差不多”“还可以”这样模棱两可的回答。除此之外, 还要对特殊岗位进行深层次的调查, 比如应聘者的婚姻情况、生育情况、家庭住址以及家庭是否存在某种问题等, 充分考虑应聘者与企业的合作关系, 避免出现因一方或双方不满意而导致的用工流失情况。

3.5 组建机构及培训新员工

3.5.1 组建专门工作机构

中小企业部门经理对本部门工作最为了解, 同时也是所招聘员工的管理人员, 因此, 应该让部门经理作为招聘者进行把关, 参与决策。

3.5.2 培训招聘工作人员

对于经招聘进入企业的新员工, 企业应该及时开展培训工作, 从企业文化到具体工作内容逐一培训。针对每一位新员工自身的特点, 采取相应的培训方式。除了专业知识之外, 新员工的性格修养和综合素质也应该列入培训范畴。不是每个岗位都有最适合的员工, 但是每个岗位都可以培养出最适合、最有创造力的员工。需要注意的是, 在新员工培训时, 要注重培养员工的自身创造力, 多倾听他们的意见, 尝试新的方法和手段。

3.6 建立招聘工作评估体系

企业员工招聘和流失问题 篇5

姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日

企业员工流失问题

06管理（2）姜瑞国指导教师

【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。

【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。

【关键词】：

人力资源 ；员工；流失问题

“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。

一，企业员工流失的原因

1.1事业上升空间不大

组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。

对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。

1.2员工人际关系紧张

工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。

1.3薪酬体系不合理

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自

动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。

1.4招聘的不合理

有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。

二防止员工流失措施分析

2．1制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。

2.2以人为本

要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。

其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。

再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。

最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。

2.3合理的薪酬制度

建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企

业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。

企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。

2.4招聘要严把关

公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？

需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。

结束语：

改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常

运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。

只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

【参考文献】

[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版

[2]陈维政 余凯成 程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版

企业员工招聘 篇6

关键词：人力资源；招聘面试；优化改进

招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道发布吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。

一、企业在招聘面试中存在的问题

1.招聘的标准太高

一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有 5 年的工作经验，35 岁以下，硕博毕业，要求很模糊。

2.简历造成的假象

在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。

3.招聘员工的程序不完善

我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。

4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差

当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。

二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法

1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行 “面试”

在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。

另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。

2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准

在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。

3.改进招聘中的面试方法

招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。

对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。

对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。

对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。

通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。

4.提高招聘人员的职业技能

合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。

参考文献：

[1]张大为：浅谈结构化面试在企业招聘中的应用分析[J].中外企业家，2011，（10）.

浅议中小企业员工招聘的法律风险 篇7

一、防范员工带来的与原单位有关的法律风险

首先, 企业必须确定被招聘者已经与原单位解除了劳动关系。根据《劳动法》第99条规定:用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者, 对原用人单位造成经济损失的, 该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。而很多劳动者自己对这个并不在意。因此, 中小企业在招聘时, 必须注意避免这一种法律风险。大型企业或者外企在这一方面都有一套完善可行的措施和做法。对于技术研发人员、中高层管理人员等比较重要的职位, 中小企业应该要求招聘对象及时提供其与原单位解除劳动合同的书面证明材料。如果招聘对象无法提供书面材料, 则企业应该要求他们提供在原单位工作的证明人的联系方式, 以便对其做背景调查。

其次, 中小企业要注意防范因招聘对象来到本企业工作而侵害原单位权益的法律风险。如果所招聘人员与原单位签订了一些具有法律效力的文件, 导致他们换单位的行为构成违约, 或者他们在企业使用了原来单位的一些属于商业秘密的资源, 侵犯了原单位的利益, 无论这些行为的动机如何, 企业都有承担相关法律责任的风险。因此, 企业人力资源部门在招聘员工时应该注意把关。在招聘过程中必须问清楚被招聘人员是否与原单位签订了竞业避止协议、保密协议等法律文件, 如有必要的话, 可以做好相关确认文件。

二、用人单位履行如实告知义务时的法律风险

《劳动合同法》规定:用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危, 使对方在违背真实意志的情况下订立或者变更劳动合同的, 致使劳动合同无效的, 劳动者可以解除劳动合同, 用人单位应当向劳动者支付经济补偿, 给对方造成损害的, 有过错的一方应当承担赔偿责任。也就是说, 《劳动合同法》规定用人单位应该履行如实向应聘者告知企业实际情况的义务, 否则就在一定程度上构成欺诈。为了避免此类法律风险, 中小企业应该切实做到履行本单位的告知义务。中小企业在开展招聘工作时, 应将企业工作内容、工作地点、劳动报酬、工作条件、安全生产状况、职业危害, 以及应聘者希望了解的与职位有关的其他情况等均如实告知应聘者, 避免由于应聘者不知情而带来一系列问题, 减少企业与员工之间的争议, 避免法律风险。例如, 企业可以在招聘工作过程中, 以书面的方式告诉应聘者相关的信息, 并让对方签字确认, 然后给予保存, 以备以后发生纠纷时查询。

三、试用期的约定以及试用期内解除劳动关系的风险防范

《劳动合同法》第19条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的, 试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上三年以下的, 试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同试用期不得超过六个月。《劳动法》还规定, 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的, 不得约定试用期。另外, 非全日制用工也不得约定试用期。因此, 按照《劳动法》的规定, 在处理试用期的问题上, 企业也是存在一定的法律风险的。企业应该在招聘时要求试用人员填写试用同意书。试用期的长短首先要符合《劳动法》的规定, 其次可以在法律允许范围内根据当地劳动部门的具体规定来设定。需要注意的是, 试用期应该是在劳动合同所定的期限之内, 先试用后录用, 先试用后签订劳动合同均属于违法行为。

企业和应聘者约定试用期, 其目的是为了保证所招聘人员能够满足岗位的需要, 而且如果发现员工达不到要求, 企业可以合法地解除合同。企业能够在不支付经济赔偿金的前提下在试用期内与员工解除劳动合同, 必须满足以下两个条件:首先, 企业履行解除劳动合同的权利的时间必须限制在试用期内;其次, 企业必须给出员工在试用期内不符合录用条件的相关证明, 此二者缺一不可。

四、订立劳动合同时的法律风险及防范

首先, 企业必须与劳动者签订书面劳动合同。在现实中, 不与员工签订书面劳动合同的中小企业大量存在。根据《劳动合同法》相关规定, 已建立劳动关系, 未同时订立书面劳动合同的, 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位故意不与员工签订书面劳动合同, 将要承担法律责任。因此, 企业必须及时与劳动者签订书面劳动合同。

其次, 要及时将劳动合同书交付给劳动者。企业应该让劳动者持有劳动合同。在将合同交付劳动者时, 用人单位应让本人签

商业生态系统中企业间共生及其稳定性分析

韩丽, 顾力刚

(北京工业大学经济与管理学院, 北京100124)

[摘要]本文在阐述商业生态系统中企业间共生关系的基础上, 根据生物种群共生的Logistic模型, 建立了商业生态系统中企业间共生模型, 并对其稳定性进行了分析。

[关键词]商业生态系统;共生模型;稳定性

[中图分类号]F270[文献标识码]A1引言

共生 (Symbiosis) 是生物界的普遍现象, 是指由于生存的需要, 两种或多种生物之间必然按照某种模式互相依存和相互作用地生活在一起, 形成共同生存、协同进化的共生关系。在自然界, 无论是物种之间还是物种内部生物个体之间毫无疑问地存在着生存竞争。但是, 物种的生存和进化又必然受到生态系统内其他物种和环境因素的制约与影响, 并通过自身的进化改变作用于其他生物的选择压力, 引起其他生物发生适应性变化, 最终导致整个系统成为一个互相作用的整体。因此, 物种在生态系统内的生存包括了生物之间、生物与环境之间相互受益和相互制约的两种机制, 在表现为达尔文所说的生存竞争的同时, 更重要的是一种互补性进化, 优胜劣汰的生存竞争只是共同生存和协同进化的一种特殊形式[1]。

在当前现代商业环境不断动态化与复杂化发展的情况下, 传统的竞争模式日益不能满足企业生存发展的要求。在这种背景下, 传统的专注于企业内部资源整合所带来的竞争优势被逐渐削弱, 企业孤立经营的模式正在被打破, 取而代之的是企业与顾客、供应商及其他相关群体之间日益密切的相互作用和相互影响, 在组织界面上寻找提高生产力和竞争优势的战略。在这种竞争格局下, 商业生态系统应运而生。

在商业生态系统中, 企业与企业之间的关系不是单纯的竞争关系而是竞合关系。另外, 企业的生存与发展不仅取决于其本身, 还受到它所处的生态环境的影响, 也就是说企业与企业之间的竞争已经成为商业生态系统之间的竞争。在商业生态系统中

[收稿日期]2010-12-13

[作者简介]顾力刚 (1956-) , 男, 吉林省吉林市人, 北京工业大学经济与管理学院教授, 主要研究方向:战略管理与决策支持。

[文章编号]1673-0194 (2011) 06-0042-02

强调的是企业在相互作用以及与外界交互的过程中达到共生和协同进化的结果, 因此, 商业生态系统中企业之间以及企业与其所处环境之间是共生和协同进化关系, 企业通过共生和协同进化, 获得对环境的适应性, 从而得到持续稳定的发展。

范明特 (Famintsim) 、科勒瑞 (Caullery) 和斯哥特 (Scott) 等生物学家发展了德贝里的共生思想, 并形成了系统的共生理论。从20世纪50年代开始, 共生理论在经济、管理等社会科学领域得到广泛应用[3]。1998年, 我国学者袁纯清将共生理论引入经济领域[2], 并利用共生理论的概念与分析方法对小型经济问题进行了深入分析。他把“共生”定义为共生单元之间在一定共生环境中按某种共生模式形成的关系, 并提出以共生三要素 (共生单元、共生模式和共生环境) 来描述共生的本质, 建立了以共生密度、共生界面、共生模式分析共生关系状态的初步理论框架。之后, 国内学者对产业网络、集群、企业共生体等的共生进行了较为深入的研究, 并且取得了很多有意义的研究成果。

虽然国内的学者已经利用共生理论做了很多有意义的研究, 但是我们通过对相关文献的阅读后发现, 目前国内对于共生关系的研究主要是针对集群、产业网络等中间组织形式, 对于商业生态系统中企业间的共生关系研究很少, 而且, 已有对商业生态系统中企业间的共生关系的研究主要是对共生关系的基本概念、企业在商业生态系统中的生态位研究、企业间共生模式的理论研究、企业共生关系的类型和特征、影响企业共生关系的因素等方面的研究, 缺少对商业生态系统中企业间共生关系稳定性的研究。因此本文选择商业生态系统中企业间共生关系的稳定性作为研究内容, 首先对商业生态系统中企业的角色及其选择的战略进行简单介绍;其次对商业生态系统中共生关系的类型进行划分, 并且利用Logistic模型和微分稳定性理论研究不同共

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字确认。

第三, 理性确定劳动合同的期限。《劳动合同法》放宽了无固定期限劳动合同的条件, 如规定在同一单位连续工作满10年、签订两次以上劳动合同、工作满一年以上未签订书面劳动合同等情形, 员工均可提出签订无固定期限劳动合同, 同时还明确规定了单位在不签订无固定期限劳动合同的法律责任。这些都使得不少中小企业对无固定期限劳动合同存在恐惧心理。但实际上, 如果员工确实有违反单位劳动纪律的事实和其他法定事项, 无固定期限劳动合同也是可以依法按程序解除的。《劳动合同法实施条例》也明确规定了解除合同的14种情形。所以用人单位应该理性地认识劳动合同的期限, 合法地与劳动者签订合同, 同时做好自己的管理工作。

摘要：招聘是企业人力资源管理的一项重要工作, 它直接关系到企业的发展前途。相对于大型企业, 中小企业在员工招聘方面存在经验不足、程序简单等诸多问题。《劳动合同法》的实施, 给这些企业的招聘工作带来不少压力。本文就中小企业在员工招聘工作中常见的法律风险进行分析, 并提出防范措施。

关键词：中小企业,招聘,法律风险

参考文献

[1]黄胜男.《劳动合同法》实施后企业招聘面临的新问题与对策[J].职业, 2008 (36) .

[2]吴思进.坦然面对《劳动合同法》对人力资源管理的挑战[J].现代企业文化, 2009 (8) .

提高企业员工招聘效度的几点建议 篇8

企业员工招聘是依据企业人力资源规划吸引相关人员到本企业来, 是企业获取、补充和储备人才的重要手段, 也是企业创造和赢得竞争优势的重要环节。新员工的综合素质不仅决定其业绩, 还会影响企业的气氛。招聘效度低不但员工队伍的素质无法保证, 同时会给企业造成巨大经济损失。素质好的新员工, 可能成为优秀的人才;素质差的新员工即使投入再多也不一定成才。招聘是一项困难而复杂的工作。这是因为一方面优秀人才短缺, 另一方面识别人才比较困难, 还容易受多种因素的干扰。正是因此使得人才招聘过程中的失效现象非常普遍。所以, 如何提高企业员工招聘效度成为每个企业必须认真思考的问题。

二、造成企业员工招聘效度低的原因分析

企业招聘效度是衡量招聘质量、数量方面符合企业需要程度的重要指标。招聘质量主要是指招聘来的员工符合企业人力资源招聘规划和职位说明书要求;而招聘数量则应当控制在适量的范围内, 既不能太多也不能太少。归纳造成企业招聘效度低成因主要有以下几点:

(一) 企业人力资源规划效度低

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求, 以企业整体的超前和量化的角度分析和制订人力资源管理的一些具体目标。目前, 我国企业的人力资源管理总体水平还不高, 人力资源战略目标不明确。多数企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足, 致使规划工作缺乏科学依据。实际工作常常是用人部门提出用人需求, 经领导批示后执行, 人力资源部负责招聘, 人力资源部属于被动完成招聘任务。

(二) 企业招聘信息发布效度低

很多企业招聘员工时即使定位清楚, 但最后通过发布招聘信息收集来的招聘简历却寥寥无几, 原因在于发布信息不准。发布信息不准会让许多企业真正需要的人才白白流失, 同时很多不符合企业发展需要的人浑水摸鱼, 也会增加甑选的工作量和难度。在招聘企业“卖方市场”观念指导下, 缺乏与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流。在人才市场虚假简历、假文凭满天飞的同时, 一些企业为了树立自己的形象吸引应聘者, 常会故意美化、夸大企业, 对企业存在的问题避而不谈, 以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业后发现企业实际上并没有原先宣传介绍的那样好, 就会产生失落、挫伤工作积极性, 进而导致企业员工流失。

(三) 求职申请表设计不科学

招聘本身就是信息不对称的双方, 凭借语言及非语言的行为, 实现沟通而进行的博奕。由于求职申请表设计不科学导致不能全面反映应聘者真实、全面的信息, 使招聘人员的不利地位凸显, 给为了被录取而显露优势并隐藏劣势的应聘者造成机会。企业主要是依赖设计好的求职申请表和经验进行资格审查。求职申请表设计不科学会给依赖求职申请表进行资格初审工作带来困难。就经验而言, 有些经验是正确的, 但也有些是错误的, 由于人们的思维惰性, 那些错误的经验经常作为捷径被应用。

(四) 招聘测评信度低

人才测评已经成为企业快速评价人才的工具和手段。测评是以现代心理学和行为科学为基础, 通过心理测验、面试、情境模拟等科学方法对人的价值观、性格特征、以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。根据所招聘岗位的特点, 有选择地应用一些科学的测评工具, 如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情境模拟、团队讨论等, 得到的结果可作为录用决策的参考信息。测评信度是测评所得到的分数的稳定、一致性程度。如果一个测评工具的信度比较低, 而我们采用这一工具来对人才进行评价, 则有可能使得人才任用决策结果极不准确。然而对于这一点, 很多企业并没有足够重视, 在购买外部的人才测评工具时, 并没有重视测评工具的“信度”指标;在内部面试评价过程中忽视信度, 出现不同评价者对同一被评价者有极为不同的评价。这也使招聘过程的准确性大打折扣。

三、提高招聘效度的建议

(一) 提高企业人力资源规划的科学性

第一, 企业需要做好职位分析确认所要招聘职位的工作职责与任职资格且产生规范的职位说明书, 为企业人力资源规划工作打好基础。在职位说明书中应该对具体职位的主要工作职责进行描述, 对相关学历、专业、能力、经验、心理等各个方面提出详细要求。职位说明书是招聘人员心中的“尺”。只有掌握了标准, 招聘人员才能用心中的这把“尺”去衡量每一个应聘者。否则, 根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人, 造成企业财力和精力的极大浪费也就不可避免。第二, 企业需要提高人力资源管理的战略地位, 使人力资源战略真正成为企业发展战略的重要组成部分。人力资源部依据企业发展战略制订人力资源管理战略目标, 同时真正参与企业和部门的人力资源规划。人力资源规划的关键是收集、整理分析有关信息资料和人力资源需求与供给平衡。信息涉及企业内部信息和外部环境信息两个方面。内部信息主要有企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。人力资源需求与供给平衡是相对的, 采用定性和定量相结合的方法对企业人力资源进行总量和各个岗位需求与供给预测, 采用切实可行措施使人力资源需求和供给趋于平衡。第三, 确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上, 将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析, 从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量, 又包括人员的质量、结构, 即既要确定“需要多少人”, 又要确定“需要什么人”, 数量和质量要对应起来。

(二) 发布有效招聘信息

招聘过程是一个认知的过程。在招聘中, 招聘人员力图对应聘者的能力、知识以及品质形成认知;应聘者则力图通过了解招聘人员和招聘过程对公司形成一个初步的认知。为此企业在发布招聘信息时应该做好以下工作:第一, 企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍, 以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难, 供应聘者权衡。只有这样, 才能招到对本企业感兴趣的人, 同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。第二, 发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。从企业设计求职申请表开始, 经过一轮又一轮的筛选, 应聘者的人数越来越少, 就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人, 企业就无法获得符合要求的人才。根据经验如果实际就职人数是50, 接到录取通知书的人数是100, 实际接受面试的人数是150, 接到面试通知的人数是200, 招募引来的求职人数则应该是控制在1200左右。第三, 企业针对不同的选人目的确定不同招聘对象的来源、范围和招聘方法。如针对社会上有工作经验的人开展有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作的招聘;针对高校应届毕业生开展有发展潜力、经过几年的培养可以在将来发挥作用的招聘。第四, 拓宽招聘渠道, 保证有充足的应聘信息来源。根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等, 采用不同的招聘渠道, 如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等, 提高招聘的针对性, 减少招聘的盲目性。

(三) 设计科学的求职申请表, 确定审查资格

第一, 有效地利用求职申请表。事先设计一张科学合理的求职申请表, 让应聘者填写企业需要特别关注的项目。招聘申请表格的设计原则应该注意目的明确, 信息详实, 格式明快, 方便填写。招聘申请表格可以应聘求职报名登记表, 简历登记表, 信息反馈表等形式出现, 但无论哪种类型一个规范的求职申请表均应包括个人情况、工作经历、教育与培训情况和生活及个人健康情况等主要内容。第二, 申请资格的确定。在资格审查时, 求职资格审查有两种策略选择。一种策略是把申请资格设定得比较高, 于是符合标准的申请人也就比较少, 然后企业花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定得比较低, 这样符合标准的申请人就比较多, 企业就有比较充分的选择余地。资格审查的重点在于, 估计背景材料的可信程度, 注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时一定要注意以最重要的指标对人才进行初步评选, 采取笔试的方式时要考虑到基础测试 (智力、基本能力、素质等) 和业务测试相结合的方式。初步筛选后集中精力面试重点对象。面试结束后, 建立必要的人才信息储备。招聘实践中, 常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才, 因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用, 但确定在将来某个时期需要这方面的人才。企业应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库 (包括个人资料、面试小组意见、评价等) , 不定期地与之保持联系, 一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要, 即可招入麾下, 既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

(四) 测评与甄选

根据美国人才测评专业委会员的建议, 一个好的评价工具、技术或者过程其信度指数应该至少达到0.70以上, 其测评结果才是一致的、可靠的。在实践操作过程中, 企业可以以这以指标作为准绳来检验自己所采用的工具、技术和评价过程, 并采用各种方式和手段来提高测评的信度。第一, 招聘测试的实施部门。在传统观念中, 招聘是人力资源部的事。实际上, 只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚, 而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效, 因此, 人力资源部应邀请用人部门和企业高层参与人才测评, 要不断地向用人部门灌输招聘理念、培训招聘工作者的测评技术和技巧。第二, 招聘测试图表的设计。招聘测试图表主要可分为应聘者使用、测试者使用、测试结果统计汇总与分析三类。除选用国际或国内通用的测试图表外, 应当根据实际需要和对象情况, 组织人员专门设计和使用。特别应该注意对能力的分析、职业道德和高尚品格的分析、特长和潜力的分析、个人的社会资源的分析、成长背景的分析等。第三, 测评的标准化:所谓标准化是指测评题本的编制、测评的实施、记分和测评结果的解释必须遵循严格的、统一的科学程序, 保证对所有被测评者来说, 测评的内容、条件、记分过程、解释系统都相同。只有采用标准化的测评工具和过程, 才能对不同人的测评结果进行比较, 才能得到比较客观公正的结果。

摘要：企业员工招聘是依据企业人力资源规划吸引相关人员到本企业来, 是企业获取、补充和储备人才的重要手段, 也是企业创造和赢得竞争优势的重要环节。目前, 企业员工招聘效度较低。提高招聘效度的建议有:提高企业人力资源规划的科学性;发布有效招聘信息;设计科学合理的求职申请表, 确定审查资格;提高测评的信度。

企业员工招聘 篇9

Tollemache是First Advantage企业 (NSDQ:FADV) 的亚太区执行副总裁。作为国际上最大的入职前背景调查服务提供商, FADV的主要业务之一就是在企业招聘员工时, 按照企业要求对员工进行背景调查, 以帮助企业降低招聘风险和成本。FADV提供的一项调查显示, 在中国的应聘者中, 有10%左右的职位申请人的实际情况会与其简历存在“出入”。在这10%的人当中, 99%都是在就职经历或者教育经历方面做手脚。因此, 企业就有必要转变录用观念和方式, 对所招聘的员工提供的各项证明、材料进行调查核实。

古人说:“用人不疑, 疑人不用”, “不疑”也是建立在对这个人的全面了解之上的, 因此, 企业在用人上应该对所用之人进行全面的了解, 这样才能达到企业和个人共同发展的双赢结果。

二、全面看待背景调查的成本问题

对招聘的员工进行背景调查会增加企业的招聘成本, 但是从长远来看, 一个好的背景调查能够大大降低企业的声誉风险、人事风险, 而且能够有效地预防一些欺诈行为。虽然背景调查会耗费企业的人力、物力, 但实际上却能够使企业降低招聘成本。有案例表明, 因为对被招聘者的学历没有仔细核查, 使得某企业的一个科研项目迟迟没有进展, 其损失远大于招聘时开展背景调查的费用。

三、中小企业更应重视背景调查

中小型企业由于人数少, 周转资金也比较少, 如果在招聘方面失策, 就可能对整个企业的发展甚至生存造成毁灭性的打击。因此, 中小企业不能因为规模小就忽视对招聘员工的背景调查, 反而, 应该更加重视对员工的背景调查, 以保证企业长远的发展。

四、采用适当的方法降低调查费用

1. 健全人事档案、犯罪记录、社会信用数据库。

健全我国的个人档案、犯罪记录、社会信用数据库是当务之急, 也是社会发展的需要, 它能极大地为企业的数据检索提供便利, 节约时间, 节约人力、财力, 这是一种降低背景调查费用的很有效的方法, 但这个体系的建立需要国家和社会各个方面的共同努力。整个社会的信用体系及档案体系的建立、完善还需要一段较长的时间。

2. 建立科学合理的背景调查流程体系。

在进行背景调查之前, 要制定出背景调查的流程, 然后, 按照流程依次进行。科学、合理的员工背景调查流程图, 可以为调查的顺利进行提供保证, 减少工作量, 节约成本。根据背景调查的目的、作用, 可以制定相关的背景调查流程图 (图略) 。

3. 制定简明、实用的背景调查表。

背景调查表是对所调查的数据的记录, 也是进行考察的依据之一, 它是背景调查所取得的结果, 包含重要的参考数据。因此, 背景调查表的设计尤为重要。

(1) 背景调查表设计的基本原则。背景调查表的设计应当以简明、实用为原则, 简明可以控制背景调查的工作量, 降低背景调查成本, 缩短进行背景调查的时间, 这样可以避免优秀的人才被其他企业抢走, 给企业造成人才损失。实用指调查的项目必须与工作职位需求高度相关, 调查的内容简单、明了, 符合职位要求, 避免出现“调查非所用, 用者未查”的现象。在制定背景调查表之前应该首先根据企业的需要, 确定所需招聘的职位、招聘人数, 并对该职位进行详细的职位分析, 确定职位的责任程度, 分析职位所需要的职业技能、经验、学历要求、诚信度要求、年龄限制等;再次要确定调查内容的侧重点, 并且, 依据不同的岗位而有所不同, 突出重点, 不必面面俱到。比如招聘财务人员就要重点考察其资信度和忠诚度 (表1) 。进行职位分析后, 就需要根据要求设计背景调查表。

(2) 背景调查表应包括的内容。合理简明的调查表, 有助于节约调查时间, 提高调查效率, 增强调查结果的可评估性。 (1) 个人基本信息。个人基本信息主要包括:被调查者的姓名、身份证号码、家庭住址、婚姻状况、联系电话、教育背景。 (2) 职位要求信息。职位要求信息包括:技术、诚信等级、以前的工作表现、薪水情况、人际关系状况等。 (3) 社会信息。社会信息主要包括:前上级的评价、前同事的评价、离职原因、朋友、邻居的评价、资产负债情况、银行信用等级、有无犯罪记录、奖励情况、有无不良记录等。 (4) 调查方式。适合企业使用的调查方式主要有:电话调查、网络查询和面对面的人工调查拜访。调查方式的运用比较灵活, 这需要调查人有良好的人际沟通能力。由于我国的社会信用体系不健全, 在资产负债情况、银行信用等级反面的调查比较困难, 因此, 这方面的调查建议由专门的调查企业进行, 因为这些企业与银行或者政府部门有联系或协议, 调查渠道比较宽泛, 进行调查比较容易。 (5) 调查人及完成时间。背景调查表的最后要署明调查人以及调查时间。进行背景调查要确定适当的调查时间。调查时间不宜过长。背景调查是在面试、测试之后、录用通知发出之前进行的, 这段时间大概为两个星期左右, 所以, 背景调查要在短时间内完成, 并且预留1~2天的复查时间, 进行可信度评估, 这样调查的结果才能有效地为是否录用提供依据。

五、提高法律意识, 增强法律观念

企业管理人员要熟悉相关法律, 了解有关个人隐私权的不同内涵, 由于在《宪法》之下不同地区的各种法规仍会存在各种差别, 因此, 作为企业的人力资源管理者就需要熟悉本地区的相关法律, 在确定调查内容以及实施调查的过程中, 遵守法律、法规规定的内容以及相关程序。

六、在进行背景调查前, 与被调查者签订协议及授权声明书, 规避法律风险, 树立企业形象

1. 设计背景调查协议书及授权声明书。

调查表后应该附背景调查协议书及被调查人的诚信承诺书。在协议书中应包括被调查的内容, 及进行调查的目的, 这样做是为了取得被调查人的支持和理解, 以及获得授权, 避免因调查个人隐私而引起的法律纠纷。授权声明一般格式如下:我在此声明, 以上我提供的所有求职申请信息是真实的、完整的。以上求职申请表中所填的内容如有任何伪造、隐瞒, 将失去申请资格, 即使将来被录用, 也将因此导致无条件解雇。雇主可针对以上信息进行诚信调查, 特此授权。

2. 背景调查通知。

进行背景调查要事先通知应聘者, 并与应聘者进行有效的沟通, 这样可以减少调查中可能遇到的阻力, 提高调查效率和调查的有效性。 (1) 事先通知应聘者。在进行调查前, 一定要事先通知应聘者, 并与其达成书面协议, 请被应聘者签订授权声明书, 合法取得有关背景调查内容的调查了解权, 规避法律风险。一般情况下, 背景调查要求的提出是在招聘阶段, 很少会有应聘者会为了顾及个人隐私而拒绝企业提出的调查要求。 (2) 与被调查者进行有效的沟通。做背景调查之前不仅要通知应聘者, 与被该应聘者签订协议, 还应该把调查的目的、调查的内容向被调查者做解释说明, 取得被调查者的理解与支持。这样不仅体现企业对应聘者的尊重, 也会促使调查能够得以顺利地进行。即使最终没有录用该应聘者, 也会给应聘者留下深刻的印象, 为企业树立良好的用人形象。

七、树立合作观念, 积极配合其他企业的背景调查

企业在进行背景调查的过程中会遇到被调查企业不予配合的情况, 有当面被拒绝的情况, 也有提供虚假信息的情况, 这无疑增加了调查的难度。因此, 无论是被询问的企业还是进行调查的企业在成为被调查的企业的时候, 都要积极地给与相应的配合, 因为, 被询问的企业也有可能成为进行调查的企业。如果企业能够这样做, 不仅可以建立友好的关系, 也为以后可能进行的各种合作奠定了基础。进行合作的企业越多, 就可能形成良性循环, 有助于降低背景调查的难度和成本, 进而降低企业用人成本。另外, 进行背景调查的企业应承诺对被询问的企业提供的信息保密, 这样易于取得被询问企业的信任与支持, 这就要求进行调查的企业对调查取得的信息资料加强管理, 进行保密处理。

八、慎用调查结果

通过背景调查可以获得应聘者各方面的信息, 这些信息既有客观信息, 又有主观信息, 如应聘者的性格、求职动机、他人的评价等, 所以在决定是否录用时一定要慎重考虑, 尤其当调查的结果与应聘者提供的信息相悖时, 切不可仅凭调查结果做出决定, 而是要进行进一步的调查。若是聘请商业企业进行的调查, 则要追查其调查方法、途径是否得当, 最好留出一定的时间进行二次调查。利用商业企业的调查结果, 企业仍然需要慎重, 应就调查结果的有效性和真实性与商业企业签订协议, 避免不利于企业的结果出现, 也可以在出现问题时, 为企业获得赔偿保留法律依据。在进行调查的过程中, 企业应该加强监督, 在进行调查的过程中人力资源部门要进行跟踪监督, 确保调查按时完成, 以及调查过程的规范性, 确保调查结果的真实性和有效性。

背景调查结果的错误和失真是难以避免的, 但是如果可以和其他测评手段结合, 就会大大提高甄选的准确度, 因此, 背景调查的结果最好和人事测评技术以及评价中心相结合使用。

参考文献

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[9].姜雷.背景调查:给你更可信任的员工[N].财经时报, 2007.6.4

企业员工招聘 篇10

一、影响大学生新员工流失率的因素

(一) 企业角度

1. 企业人力资源招聘基础工作薄弱。

对大多数的企业来说, 预测未来发展及人才的标准存在较大的难度, 同时中长期人力资源规划的缺失, 以及通常采用现缺现取这种无法保证招聘效果的方法进行招聘, 使得企业难以可持续地发现人才, 储备人才。有很多企业在招聘前才临时确定人才的招聘标准, 没有做到足够重视和规范工作分析, 这样往往使得所定的标准较为空泛, 岗位职责不够明确, 没有准确的尺度去衡量任职者应具综合素质。这样, 招聘人员在招聘中难以把握评判的尺度, 在实际操作中带有较大的主观随意性, 难以根据所需标准对用人进行取舍。

2. 人才消费观念造成人力资源的浪费。

现今毕业生数量快速增长, 用人单位招聘的标准中对学历的要求提高, 高学历应聘者迫于严峻的就业形势或被迫认同企业而被录用, 企业也不需要为高学历多付工资。在工作一段时间后, 高学历者会感到自己的才能无法施展, 没有足够大的发展平台, 没有了工作热情, 积极性也随之而降低, 产生离职意图, 而出现人才流失。人才流失使得企业不得不为之付出人员重置成本, 而整个社会因人力资源并没有得到合理配置, 人力资本投入与回报没有达到合理的比例, 损失与浪费由之而生。

(二) 学生角度

1. 盲目攀比心理严重。

访谈调查发现, 多数大学毕业生存在盲目攀比的心理而且相当一部分尤为严重, 特别是刚毕业的大学生, 对薪水与发展没有一个明确的认识, 薪水他们唯一的关注点, 看重薪水, 淡化技术。有些大学毕业生对听说别的同学找到了条件优越、效益较好的单位盲目攀比心理就产生了, 非要找一个条件更好的单位, 不从自身出发, 不结合社会需求及职业发展空间, 被这种攀比心理误导, 即使遇到非常适合自身发展的单位, 但由于某个方面比不上别的同学选择的就业单位, 就轻易放弃。

2. 重视自我价值的功能化实现。

大学生都有着将自己所学的知识和技能应用于工作与现实生活, 并有所成就, 实现自我价值的想法。但在传统教育及周围环境的影响下, 政府机关、到事业单位或者大企业, 成为了一些大学毕业生首选的择业单位, 他们职业选择的首要标准是经济收入, 形成以自己个人需求为中心, 以此择业价值取向为标尺进行自我发展设计。在强调自我价值实现的时候, 又没有做好踏实工作的心理准备。在企业工作一段时间后, 各方面待遇不能达到自己心理预期, 认为没有发展空间, 很快就离职了。

3. 忽视职业生涯规划。

随着扩招带来的就业压力, 盲目择业这种趋向被加重了。同时, 很多大学毕业生忽视职业生涯规划, 缺乏思考职业生涯规划, 看不清未来的职业方向。据问卷调查结果显示, 相当一部分学生都觉得目前就业形势十分严峻, 考虑职业生涯规划的问题并没有很大的现实意义, 应先就业再择业, 而有明确的职业规划的学生只占小数。在此氛围的影响下, 大多数大学生选择工作时不会结合自己的理想和兴趣, 而是以越来越现实的态度对待工作的态度, 谁出的价高, 工作轻松就去哪里。在工作一段时间后, 一些大学毕业生才发现与自己的工作与自己志向相差较远。

二、完善企业招聘及入职管理, 降低大学生新员工流失率

(一) 就业前实习:供需双方充分了解, 合理选择

招聘事实上是一个双向选择的过程, 应聘者与招聘方能够互相吻合是再好不过的结果, 因而, 就业前的实习制度就是给予双方相互了解的机会, 能够有效降低大学生流失率, 降低招聘失误率。企业借助就业前实习计划, 有目的地为尚未离开校园的学生提供实习机会, 让学生利用寒暑假的空余时间到企业学习。对学生而言, 全方位地了解企业的运作、不同部门的工作职责, 提早适应与体验企业的管理模式与行为特点, 明确自己的职业发展规划, 进一步全面了解自己;对企业而言, 能够通过在岗位上大学生的工作表现, 寻找、发掘合适的大学生, 确定理想的招聘对象。事实上, 企业愿意接受大学生实习的响应度不高, 实习措施尚未完善, 实习效果也差强人意。于此, 政府要大力推动大学生实习制度的落实, 借鉴国内外成功的案例;大学生要认真对待实习工作, 端正实习态度;高校要完善实习管理, 健全评价体系;企业则要改变落后的实习观念, 一视同仁, 这样才能让实习工作有效落实。

(二) 校园招聘:提高招聘科学性, 确保招聘效率

选择面大、强针对性、高成功率是校园招聘的优势, 适用于企业选择战略性人才与储备型人才。因此, 在大学生新员工的招聘中, 企业要综合各种情况, 规划人力资源管理, 对招聘什么样的人才, 岗位需求等等进行分析, 从而选择合适的人员。其次, 向大学生如实地展示企业、岗位的真实信息, 让学生能够真正了解企业的发展前景、岗位职责, 自己是否胜任, 尽可能现实冲击, 加强心理抗压能力, 提高工作适应能力;再者, 综合考虑企业文化、企业发展与企业氛围是否与应聘者的个性特质、价值观等相符合。出类拔萃、表现突出的学生一般都受到企业的追捧, 但是, 招聘人才就是伯乐寻找千里马, 要寻找最合适的人选而并非最优秀的, 因此, 合适与匹配才是企业首要考虑的因素, 若大学生的价值观念与企业文化格格不入, 那么就算招聘到优秀的大学生, 当他们入职后, 很快就发现问题, 从而更容易造成离职的可能。

(三) 入职管理:个人与企业和谐相处

入职管理是招聘的重要环节, 也是人才去留的关键, 其意味着大学生转变成职业人的过程。大学生新员工刚步入社会, 可心态仍停留于学生, 需要清除地了解企业、工作的相关情况, 了解企业的期望, 才能更好地摆脱迷惘, 因此入职引导与培训是非常关键。通过入职培训, 能够让员工详细了解企业文化、发展历程、组织结构、部门职责等整体情况, 初步培养新员工的归属感;除此之外, 还能让他们掌握最基本的工作技能, 完成学生与工作者的角色转变, 调整心态。做好岗位技能的培训, 让大学生通过企业的悉心教导, 帮助新员工尽快胜任工作。大学生进来公司到到岗这段时间, 就是流失的高峰期, 因此要让新员工看到企业对其工作的认可、发展前景、部门领导的关怀等, 让他们看到希望, 并给予其足够的尊重, 创造大学生新员工与企业双赢的局面。

参考文献

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