资产管控（精选七篇）
资产管控 篇1
伴随着中国电财、英大财险、英大人寿、英大信托、英大证券、长安保险经纪、金穗期货的股权划转和重组，国网公司统一金融平台构建基本完成。国网资产管理公司根据“股权管理、风险控制”的原则，按照“控股、经营、受托”等方式，对公司系统金融资产实施统一管理和运作。
国网资产管理公司成立时间较短，作为金融管理的重要工具——信息化建设，还处于起步阶段。各金融单位与资产管理公司之间主要通过电子邮件方式进行相关业务报表和数据的传递，参股金融股权的信息则没有集中管理，主要依靠手工进行相关数据的统计，效率低、速度慢、可靠性差，应尽快建立信息系统，实现金融业务的在线监控和股权信息的集中管理。
在国家电网公司SG186工程的统一部署下，国网资产管理公司建设金融资产管控系统，总体目标是建设统一的金融信息业务应用，实现对控股金融机构业务的在线监控，防范、控制金融风险，促进公司金融业务健康、和谐发展。具体实现目标包括：建立国家电网公司金融主题数据库，实现金融数据的集中;建立管控应用，实现对各控股金融单位的在线监控和风险管理;建立股权管理应用，实现参控股金融股权业务的管理;建立决策支持应用，对内外部金融数据进行科学分析，为领导决策提供数据支持。
1 系统应用情况
金融资产管控的建设为金融资产管理工作实现电子化、金融信息走向集中化、管理决策迈向科学化，提升金融资产管控水平打下坚实的基础。
1.1 建立统一金融主题数据库
建立统一的金融主题数据库，是实施金融资产管控系统应用的重要基础和根本前提。金融主题数据库是一个跨部门、跨业务、跨行业和跨系统的信息整合平台，该平台以规范的形式集中各控股金融单位财务、业务、人力资源等方面的信息资源，以及参股单位的基本信息，实现金融管控数据的一致有效和充分共享，全面反映控股金融单位的资产负债、盈利能力和风险状况，反映参股金融单位贡献的利润价值，为管理决策定量化提供基础信息支持。
1.2 建设四大核心功能模块
在金融主题数据库的基础上建设决策支持、在线监控、股权管理和风险管理四大核心功能模块，全面支撑公司金融资产在线监控、在线管理的需要。
为综合展现四大功能模块信息，系统设置了首页，直观展示重点信息，包括金融平台整体利润和资产总额情况，参控股上市公司的市值，控股金融单位的风险状况，宏观经济信息和金融平台大事记，方便了解金融平台的整体业务情况，提高了工作效率。
决策支持模块包括综合计划、业绩考核、同业对标、宏观经济信息、和金融平台大事记等，实时监控各金融单位计划完成情况，并建立了多个业务领域的分析主题应用，辅助管理者决策。
在线监控模块结合人民银行、银监会、证监会和保监会的监管要求和公司的业务管理要求，建立了统一金融管控指标体系，采用综合查询和分机构查询相结合的方式，实时监控各金融单位业务指标完成情况，满足各业务管理需要。
股权管理模块主要包括参控股金融单位的基本信息、董监事会人员和议案情况，参控股上市公司的市值情况和非上市公司的股权估值分析，并记载了对参控股股权的买卖操作，基本实现了对参控股金融股权信息的集中管理。
风险管理模块建立了统一的金融风险管理指标体系，对各控股金融单位的风险实现实时监控，并集中管理各种风险合规报告等。
1.3 综合措施保障系统的建设
金融管控系统是一个集在线监控、风险管理、股权投资和决策支持于一体的金融综合业务管理系统，是统一的业务处理与数据分析应用平台，既包括操作型的应用，也包括分析型应用，实施难度较大。系统建设采用“统一规划、分步实施”的原则，逐步建立金融管控数据标准、数据管理和数据质量体系，四大业务应用，逐步提升整体信息资源管理和应用能力。
在计划安排方面，首先进行系统总体规划，以保证系统的一致性，并首先实施一个业务模块，即可验证所采用的技术架构的可行性，可靠性，又可以保证系统建设的进程，取得阶段成果。
在信息技术方面，根据SG186工程总体技术路线，采用成熟的J2EE技术，数据仓库技术和数据库技术，建立具有先进性、灵活性和可扩展性的总体系统架构，为系统研发打下良好的技术基础。
在数据来源方面，通过数据接口，抽取各金融单位财务系统的数据，并通过接口采集各金融单位的业务报表、财务报告、风险合规报告等，形成稳定、准确、及时的数据来源，使构建统一的数据收集、数据存储和数据处理平台成为可能。
在数据集成方面，概要数据与细节数据分层管理。利用成熟的数据仓库技术，将数据平台建成即包括反映金融平台总体经营状况的高度综合数据层、也包括体现各金融单位财务状况和经营成果的中度综合数据层，以及实时展现各金融单位财务和业务状态的细节数据层。一般数据与特殊数据有机结合。结合金融行业普适性分析应用和专业领域的分析应用的特点，金融管控系统将数据划分为经营数据、关键数据等一般企业数据，绩效数据、风险数据、合规数据等专题应用类特殊数据，为系统建立分类数据分析应用提供有针对性的数据支持。
在应用方面，建立了灵活可配置的指标体系，包括行业监管指标、绩效考核指标、风险度量指标等，全面适应对各金融单位日常经营情况的评估，计划完成情况的检查和风险控制，并可伴随监管要求变化、统计口径变更等进行灵活配置，减少二次程序的开发。
2 系统应用效果
金融资产管控系统的应用，提高了金融业务处理和数据分析能力，对业务管理形成有效支撑。
决策支持模块是以宏观经济信息、各控股金融单位的财务、业务数据为基础，针对不同层面管理者的需要，形成经营指标分析、同业对标分析、经营预测分析和人员构成分析等应用分析主题，为决策提供量化依据。
在线监控模块的实现增加了金融业务日常监控手段，在数据获取速度方面得到了极大的提高，从原来每月的业务报表迅速提高到隔日的业务指标，业务管理人员更加及时的了解和掌握了各金融单位的业务开展情况和计划完成情况。
股权管理模块实现了公司参控股金融股权的集中管理。可按照上市非上市、参控股、参股比例等分类灵活查询相关股权信息，自动生成参控股上市公司市值报表，提高了工作效率。并通过建立非上市公司股权价值分析模型，为探索非上市公司股权价值评估提出了可行的技术方法。
风险管理模块实现了风险管理指标体系的建立，通过指标实施监控各金融单位的风险状况，改变了只通过各单位提交的风险报告和现场检查的方式进行风险评估的工作方式，成为风险评估的有益补充。并通过风险指标的预警，及时发现风险点，并采取应对措施，提高风险监控的水平。
3 结语
金融资产管控系统基本实现了金融业务管理的电子化和自动化，提高了工作效率和管理水平，当然作为创新性的金融综合业务管理系统，可供借鉴的案例寥寥无几，系统的实用性仍需进一步深化，并逐步由日常的业务处理和分析应用向数据预测、数据挖掘等高阶段应用发展，为提升公司金融资产的管控水平做出更多的信息技术支持。
摘要：介绍了国网资产管理公司建设的金融资产管控系统, 说明了它的功能模块和系统应用效果, 证明了实现金融资产管理工作的电子化后, 金融信息达到了集中化, 管理决策实现了科学化, 提升了金融资产管控水平。
资产管控 篇2
关键词：设备价值链；财务指标；集团企业；协同效应
一、 引言
为了让设备资产发挥最大的效用，为企业创造最大的效益，人类不断探索先进的设备管理理论和模式。目前，国际上比较有代表性的设备管理模式有：美国的“后勤学”、英国的“设备综合工程学”、日本的“全员生产维修”（TPM）等。现阶段，现代企业设备大型化、系统化、高度自动化，设备资产愈来愈成为企业最重要的资产之一，特别是对于资本密集型的制造型企业，设备资产在企业总资产中占有不可估量的比例，在采购、生产、维修、报废整个设备生命周期，设备资产的财务支出也在企业总支出中占很大比例。因此，在设备资产的管理控制中，企业应站在股东及出资人的立场角度，树立“追求股东财富最大化”的观念，从财务管理的角度评价各种设备资产所带来的经济效益。但是，无论是实务界还是学术界，鲜有学者从财务管理角度评价设备资产管控效应。本文将以提高设备综合效率和追求设备全寿命周期费用的经济性为目标，基于设备价值链视角建立财务管理指标，并运用价值树进行分解，指导设备管控的各个业务活动，进而提高设备资产的经济效应。同时，还将从设备投资、维修、管理与学习等多角度探讨集团企业的设备协调管控，从而实现设备管控的协同效应。
二、 基于价值链视角的财务指标设置
1. 设备价值链及其财务分析。波特的价值链理论（1985）认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。在设备资产的全寿命周期里，也存在设备价值链模型，其价值链基本活动体现为“设备采购→生产运行→维修保养→报废处理”，辅助活动包括设备基础设施、设备人员管理、设备技术知识管理、设备备品和工具资源供应。在设备价值链运转过程中，存在着一条财务资金流与之相匹配，这条财务资金流表现为“购置费→生产产值→运行费和维修费→报废损失”。因此，基于设备价值链视角，以最佳投资回报率为出发点，从财务角度分析设备管控的经济价值，不仅有利于设备运行协同分析，而且可用于分析企业如何获取设备竞争优势，对企业最终经济效益的提升产生积极作用。
在设备采购阶段，对设备进行科学评价，综合考虑设备的必要性、作用、性能、可靠性、可维修性、预计产生的竞争力等各个方面，预估设备的投入产出比，选择最佳设备；同时，准确计算合理的备件存货，实现“最佳备件库存”，追求最小的资源投入创造最大的效益，这是提高设备投资回报率的起点。在生产运行阶段，对设备进行合适的初始设置，减少停机时间，提升产品合格率，提高安全性，实现“停机为零”、“废品为零”、“事故为零”，实现设备的高效运转，提高产值，这是高额的设备投资回报率的根基。在维修保养阶段，选择最有效的维修、保养策略，优化维修、保养流程、维修、保养技术、质量验收，对有用部件进行循环和再生使用；同时优化预防维修的间隔期、生产准备时间和劳动力，从而减少事后维修成本。全方位降低维修、保养费用是实现高额的设备投资回报率的有力补充。在报废处理阶段，一方面，对设备采用合理的维修、改造，使报废设备修复再生，从而延长设备使用寿命；另一方面，通过零部件回收、材料回收、废弃物处理降低报废损失。延长使用寿命，合理处置，减少报废损失，这是提高设备投资回报率的另一个有效方法。
2. 设备管控财务指标的设置。本文围绕追求设备高额投资回报率，实现“投入最小化、产出最大化”这个目标，提出一个综合性财务指标——设备管理和维护创值能力（Management Maintain and Create Value，简称MMCV）。这个指标综合了设备价值链“设备采购、生产运行、维修保养、报废处理”四个阶段，具有实质的指导意义，可以兼顾设备的投入与产出，相对固定消费和动态消费，可以有效地衡量设备资产的投资回报率，具有多角度、全方位、综合性的特点。下面将对这一指标进行详细解释。
MMCV=设备与备件资金周转率×万元产值节约MM成本
其中：
设备与备件资金周转率=年产值/（设备资金平均占用成本+备件资金平均占用成本）
设备（备件）资金平均占用成本=设备（备件）年平均净值*加权平均资本成本
万元产值节约MM成本=本年万元产值MM成本－基年万元产值MM成本
万元产值MM成本=MM1+MM2+MM3+MM4
万元产值设备资金占用成本（MM1）=设备资金占用*加权平均资本成本/产值
万元产值备件存货占用成本（MM2）=备件存货资金*加权平均资本成本/产值
万元产值维修成本（MM3）=（维修费+停机损失）/产值
万元产值设备报废损失（MM4）=设备报废损失金额/产值
三、 设备管控制财务指标的分解及应用
1. 运用价值树分解财务指标。价值树（Value Tree），又称价值驱动树（Value Driver Tree），它是企业基于价值管理的一个管理分析工具，体现了企业关键绩效指标之间上下级关联关系。本文根据价值树原理，将MMCV进行层层分解，分解为二级指标、三级指标，最后落实到设备价值链的各个具体业务活动中，指导、管理和控制设备人员的具体工作。运用价值树分解财务指标，设备管控人员在进行工作时能有的放矢，能更好地发现究竟是哪个环节比较薄弱，应该采取什么措施进行改进。
2. 财务指标的具体运用。在设备管控的具体业务活动，如何有效地运用各级财务指标，进而实现较高的设备投资回报率，具体的运行一般包括以下几个步骤：
（1）设置设备管控战略目标。为实现设备管理控制与企业发展战略的匹配性，企业应根据企业总体战略目标制定设备管控的战略目标，并根据各设备管控部门实际情况设置各自的战略目标，通过实现较高的设备投资回报率进而实现企业整体投资回报率。
（2）设置MMCV各级指标的目标值。根据“设备战略目标——一级指标——二级指标——三级指标——具体业务活动”的路径分析，设置MMCV、设备与备件资金周转率、万元产值节约MM成本、年产值、设备资金平均占用、备件资金平均占用、MM1、MM2、MM3、MM4等各级指标目标值，并提出改进设备具体业务活动的建议和措施。
（3）以车间为基本单位落实执行设备管理控制。在设备资产管控中，每一个财务目标的实现都需要依靠具体业务活动的执行，车间是执行这些具体业务活动的最基本单元。一个指标可以在一个或多个业务活动中体现，车间需要对于每一个具体衡量指标目标的实现制定不同的执行和考核措施，然后具体落实到每一个员工或每一项活动中，从而实现高额的投资回报率。公司和部门管理人员提供设备管理控制的协调管理、技术指导、绩效考评和其他辅助工作。
（4）绩效考核、反馈和改进。公司、部门和车间等各层级应当在日常生产中进行设备资产管控的考核程序，并对考核结果进行分析，总结经验教训，提出改进措施，从而达到科学衡量设备综合管理水平的目的。另外，如果企业实际情况发生变化，企业应当适当调整绩效指标的目标值，达到与时俱进的效果。如果某一指标得分较低，说明这一环节比较薄弱，应加强相应的具体业务活动。
四、 集团企业设备管控协同效应
20世纪60年代，安索夫首次提出了协同的概念，协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。企业集团在财务、文化、人力资源等方面的协同已成为许多集团企业的竞争优势，从而形成“1+1＞2”的协同效应，即企业群整体的价值大于各独立企业价值的简单总和。设备资产的管理控制是企业，特别是制造型企业的重要组成部分，在集团母子公司间、各子公司间，如果能在设备运行的价值链中，在设备投资、维修、管理和学习等方面寻求资源共享，协调配合，这将在更大程度上创造集团企业的协同效益，使集团整体实现单个企业所不能实现的效果。
1. 设备投资协同效应。集团公司对各子公司之间的设备投资进行协同管理，发挥资源的组织协同效应，通过采购协同，如设备及备品备件的批量采购所形成的价格、质量及对供应商的谈判优势，在技术水平和要素组合比例不变的条件下，扩大采购规模降低单位产品的平均采购成本。
对于供货渠道不稳定、外购成本过高的原材料、半成品，集团公司可以建立存在上、中、下游纵向产品供应关系的各子公司，建立纵向联盟，通过不同业务之间的协调管理，可以更低成本、更快速度地发挥资源优势，稳定供应链，减少中间环节，进而使集团企业的总成本小于各子公司分别进行的成本总和，形成范围经济效应，形成协同效应，建立竞争优势。另外，母子公司之间、各子公司之间应充分利用资源，获得互补效应。例如，在进行次要、辅助、短期产品的生产设备投资决策时，通过本-量-利分析，企业可以考虑向集团内部其他公司购买、代加工，从而减少不必要的投资支出。对于备件库存，采用JIT管理，建立备件库存管理信息系统，科学控制库存备件，降低库存备件资金占用，对于部分紧缺备件库存通过集团内部的会计结算，形成集团各子公司之间相互调配，资源共享。
因此，在设备价值链的初始投资阶段，集团总部进行统筹规划，各子公司团结协作，在设备运行的源头形成成本协同效应，降低设备及备件的资金占用成本，提升设备整体投资回报率。
2. 设备维修协同效应。随着现代企业的设备越来越先进，其维修费用也随之递增，是设备运行中的一笔巨大支出，能否有效地降低设备维修费用直接关系着设备运行效果，关系着企业的成败。企业设备的维修包括定期大修、中修和小修，并辅之以日常保养维护。维修支出通常包含修理费、维护费、备件消耗、停机损失四个方面。为了维持正常的生产，企业必须配备庞大的设备维护人员以适应设备各种维修，特别是定期大修时对设备维护人员的要求。然而，设备大修周期一般比较长，从而造成大批维修人员闲置，增加企业的人力成本。另外，设备的大型化、自动化和技术密集化也加重了维修的难度系数，很多企业的维修人员的维修技术可能难以满足设备维修的要求，形成先进设备和落后的维修水平的矛盾加剧，阻碍设备性能的全面发挥，成为企业发展的障碍。
企业集团跨组织的资源协同主要分纵向和横向两个层面：纵向层面实现集团公司与成员企业间的资源协同，横向层面实现成员企业与成员企业间的资源协同（丁铭华，2010）。在执行维修任务时，集团中各企业也可以通过企业内部协同、企业外部协同两种方式实现协同管理，进而在很大程度上降低维修费用。企业内部各部门的协同管理，是通过先进的设备维修管理信息系统，促进设备管理部门与维修部门、生产部门、财务部门、物资供应部门、人事部门等沟通、协作，保证维修任务顺利、及时完成，在企业内部实现维修协同效应。企业外部的协同管理是集团母子公司之间、各子公司之间的协同管理。他们彼此之间建立战略维修同盟关系，在维修人员、维修经验技术、部分维修材料和工具等方面资源共享，发挥各自优势，协调配合，实现单独行动所无法实现的整体最有效果，同时通过彼此之间的财务结算相互独立，自负盈亏。对于高难度、高技术的维修或改造工程，集团母公司可以建立设备维修专项部门，通过外派人员、技术援助、资源共享等方式对各个分、子公司进行支持，形成设备维修协同效应。这也是目前很多跨国集团公司总部在实践中运用的有效方式，加强了对各分、子公司的技术控制和垄断，也有利于提高集团总部的全球竞争力。
3. 设备管理、学习协同效应。在设备价值链的辅助活动中，管理和学习效应扮演者重要角色，特别是在设备人员管理、设备技术知识管理环节中。管理、学习协同效应侧重于无形资源的共享，管理、学习协同效应相当于一个助推剂，对设备运行效率将起到事半功倍的效果。在集团公司的设备管控制中，通过花费较少的边际成本便可以从集团母子公司之间、各子公司之间进行移植或复制。管理、学习协同效应的有效发挥，能够在短期内显著地提高低效率公司的管理技能、技术水平，进而提高集团公司的整体经济效益。
在集团公司中，设备管理协同效应主要通过各公司之间的管理经验交流、主要管理人员的委派等方式，促进管理技巧的顺利转移，提高管理效率，在设备价值链中的基本活动和辅助活动中形成协同效应。先进的管理方式能够为设备的有效运转创造一个良好的软环境，生产流程再造、5S现场管理、TPM等管理经验的推广，在实践中很大程度上促进了设备运行效率。集团内部各子公司之间往往在业务活动、发展背景或经营模式等方面存在极大的相似性，对于先进设备管理经验的推广，实现设备协同效应，在各子公司之间产生共赢，推动集团公司整体设备管控水平。经验丰富的中高层设备管理人员是一种稀缺资源，委派他们对新成立的子公司或效率低下的子公司进行管理和指导，可以使它们的设备运行状况得到较大的改善，管理协同效应也将变得更加显著。
学习协同效应为设备运行提供坚实的基础，实现先进技术经验的知识共享，形成良性循环的集团内部学习网络。设备操作人员、维修人员、管理人员等都是技术含量较高的人才，各子公司在设备人才、知识、技术方面有自身的优势和劣势，可以通过不同方式进行学习和交流，是各自优势和劣势相互弥补，实现互补效应，如集团母公司集中各子公司设备人员进行培训、编写设备操作、维修和管理实用书籍进行推广和运用、子公司之间举办技术交流会议等。
参考文献：
1. 丁铭华. 基于协同经济的企业集团管控路经研究. 经济管理，2010,（2）：65-69.
2. Ansoff，H.I. Corporate Strategy： An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill New York，1965.
3. Alan Wilson编著. 李葆文，徐保强等译著.企业设备资产维护管理——发展策略与改善运行指南.北京：机械工业出版社，2005.
4. 李葆文，徐保强等.设备维护水平考核指标和入阶评价.北京:机械工业出版社，2007.
5. 韵江，刘立，高杰.企业集团的价值创造与协同效应的实现机制.财经问题研究，2006,（4）：79-86.
基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地基金（项目号：12JJD790011）项目和厦门大学（正泰数据）资产综合管控研究所横向课题阶段性研究成果。
作者简介：傅元略，厦门大学管理学院教授、博士生导师；俞雪莲，厦门大学管理学院博士生。
强化军队资产管控的对策思考 篇3
一、目前军队资产管控中存在的问题
1. 资产底数不够清楚
由于部分单位长期不够重视资产清查统计工作, 造成单位资产数量、种类、功能、使用情况等数据无法准确掌握。同时由于统计手段、方法、人员配套不完善, 在新规定出台后, 专项资产清查工作流于形式, 清查结果与实际情况偏差较大。
2. 资产标准不够完善
部分单位的资产配置标准在原有基础上有了提高, 很多单位尝试建立了内部资产配备标准。但是从整体情况来看, 由于部队单位之间、单位内部所属部门所处地理环境、单位级别、承担任务等方面的不同, 各单位实施资产标准不能统一, 造成一些单位无法准确构建资产标准, 即使构建操作性也不强, 给资产与经费统筹管理带来较大难度。
3. 计价核算不够精准
由于传统的重钱轻物观念影响, 很多单位对日常的资产管理不够重视, 资产入账不及时、日常账簿核对不到位, 资产计价核算工作严重滞后于经费管理工作。同时, 由于部队的消耗性特征, 部分固定资产未计提折旧, 资产实际价值不能充分反映, 给资产价值连续、科学、精确的确认带来难度, 也不利于资产与预算管理相结合。
4. 资产处置不够规范
由于资产日常登记、计价和核算不够完整严密, 资产管理较为混乱, 造成资产处置不够规范;资产调剂利用不够充分, 部分单位隐匿资产价值, 造成资产账实不符, 重复购置和浪费资产;处置时的评估监督不到位, 评估监督人员专业知识不全, 造成资产残值确认不准确, 带来浪费、损失和腐败问题;同时, 部分单位资产处置后, 资金不能及时足额入账, 也给军队资产带来损失。
5. 资产纳入预算管理落实不够充分
按规定要求, 资产要纳入预算管理, 与经费管理相统筹, 发挥经费的最大效益。在实际工作中, 很多单位仍然按照原有方式进行新购资产的经费预算编制, 财务部门在审核时缺乏充分依据, 无法准确核对资产购置需求。同时, 由于没有细化的规范制度, 单位编制资产预算程序、内容和方式不够规范, 资产预算编制精确度不高。
二、强化军队资产管控的对策
1. 全面展开资产家底清查
在原有清查基础上, 要展开多种形式的清查行动, 进一步摸清各单位资产家底。展开全军性质的资产清查, 统一规范资产清查方式、清查内容和清查时间, 明确资产清查责任主体, 由上级单位对资产情况进行抽查, 对发现的问题及时处理;逐步完善资产清查的规章, 细化操作规范, 形成定期的资产清查制度, 每几年各单位对内部资产配备和使用情况进行清查核对, 确保资产数据的动态调整和完整准确;考虑到现在各单位资产种类繁多, 部分单位固定资产专用性和技术性强等特点, 资产计价要请相关专家参与进来, 利用科学方法对资产现实价值、预期使用年限、报废时处置收益值等进行估算, 并将结果通过电脑进行详细记录, 方便下一步工作的开展。
2. 科学制定军队资产标准
首先, 统筹协调资产标准的制定主体。发挥专业特长, 专用资产标准由事业部门或资产占有、使用单位制定, 通用资产标准由财务部门和事业部门共同制定, 逐步改变目前这种由下往上制订资产标准的管理方式, 建议总部机关从制度的顶层设计上考虑, 充分利用现有条件和资源, 协调相关职能部门, 对全军的部队类型和资产需求情况进行统计分析, 制定统一的限额标准, 再下发各单位进行参考借鉴。
其次, 明确资产标准设计流程。由总部顶层设计资产标准设置的种类、流程和设置主体等详细内容。各级单位针对自己单位内的部队性质、类别、任务等情况进行分类统计, 测算日常的单位资产消耗需求, 在获得数据后进行汇总分析, 形成本单位的资产标准方案。在报本单位党委首长批准后上报上级财务部门, 上级财务部门进行分类汇总, 分析不同单位之间的数据差别, 按照性质不同调整数据, 形成总体标准方案。总部对各大单位上报的标准方案进行汇总调整, 出台立足整体, 兼顾差别的资产标准体系。
3. 完善资产计价核算
首先对部分固定资产计提折旧。为配合资产与经费统筹管理, 应按照实际情况确定部分固定资产为计提折旧的资产范围, 并对原会计分录的作出适当调整, 增加“累计折旧”账户对固定资产计提折旧, 并按照资产性质分别选择平均年限法;工作量法和加速折旧法进行计提。房屋、建筑物等能够持续使用的, 前后使用效率衰减不多的固定资产可以选用平均年限法。运输车辆、大型建筑施工机械等工作数量方便计量的, 可以选用工作量法;维修设备、施工设备等随使用年限增加, 使用效率衰减较大的以及技术革新快的计算机等固定资产可选用加速折旧法。
其次, 完善资产入账核算。细化管理规定, 所有资产都要按照不同性质、来源渠道, 分别确定核算的方法、程序、层级。在大项资产新购和入库时, 由财务部门和购置部门共同监督确认资产实际情况和预算安排情况的相符程度。各级各部门对占有和使用的资产要编制资产目录、设置资产账, 根据资产类别、用途等性质的不同, 进行分类存放, 同时利用军财工程对资产种类、价值等内容进行连续系统的记录核算。
4. 规范资产调剂处置
首先, 进一步完善资产调剂机制制度。逐步建立全军统一的资产数据库, 按照不同类型、不同价值和使用情况进行分类。当单位需要新购资产时, 先由本单位在内部进行资产情况的匹配调剂, 未能调剂的才能购置。同时发展区域集中采购、区域集中调剂等制度, 由“小调剂”转向“大调剂”。
其次, 规范资产处置管理。由总部出台细化明确的资产处置规范, 各单位则按照资产的不同价值量, 设置不同权限的审批和检查权限。尤其在引入计提折旧制度后, 通过科学合理的确认资产价值, 避免故意降低资产价值问题产生。同时, 按照资产残值大小区别设置资产处置的监督流程和监督主体, 通过财务部门、使用单位、审计部门等多部门的参与, 严控大项资产处置, 并规范一般资产处置。处置后的残值收益要由财务部门及时监督入账, 通过集中收付改革, 避免私留、私扣处置资金。
5. 强化资预结合落实
首先要进一步完善资预结合的相关制度。进一步完善《军队国有资产管理规定》、《预算科目规定》、《预算经费管理规定》等, 在其中加入对资预结合的相关调整内容, 明确细化的规定存量资产纳入预算管理的内容、程序、方法, 为资产与经费统筹管理提供坚实可用的制度基础。
其次要规范资产预算的编制流程。在明确资产存量和使用情况数据基础上, 各部门按照资产配置标准进行资产购置需求的申请, 单位内部无法满足调剂的, 由财务部门审批资产购置需求后纳入预算, 单独编报“存量资产预算收支明细表”, 经部门领导审签, 报单位分管首长审批后, 由财务部门审核汇总编制单位存量资产预算表, 安排相关经费予以保障。不同金额的资产购置预算, 要通过不同级别领导审批把关。大项资产购置经本单位党委研究决定后, 报上级单位党委审批。审批结束后, 才能进行相应资产采购, 并作为采购的监督依据。
企业固定资产管控措施的分析与研究 篇4
固定资产作为一个企业生产运作过程中最基本要素, 是整个企业各项生产经营指标得以实现的物质保障。它具有使用年限长、效益反应较慢、资产比重大等特点。因此, 作为一个企业, 加强固定资产的管控, 对企业经营过程中合理投资、防止固定资产流失、提高设备利用率、提高企业的经济效益将发挥积极作用。
二、固定资产管控的定义及特点
固定资产管控, 是指对企业的固有资产从资产的购入到资产的报废全寿命周期的管理与控制, 运用准确的价值财务计算方法, 以保证资产在生产经营过程中收益最大化。固定资产以其在生产经营中重要的地位, 具有使用年限长、效益反应慢、增减方式多样化、资产比重大等特点, 而固定资产的管控涉及部门较多, 工作量大, 需要各部门的协调与配合。据我国目前大型、特大型国有企业财务报表反映:固定资产占国有企业总资产的46%~69%;仅固定资产折旧费即占生产成本13%~15%[2]。固定资产管理一旦失控, 所造成的损失将远远超过一般商品存货等流动资产[1]。因此, 加强固定资产的管控力度, 使得固定资产发挥最大效益, 对一个企业的发展具有重要影响。
三、固定资产管控现状
随着市场化水平的不断深入, 各企业已逐渐认识到固定资产管控的重要性。管控中采取了很多有效的方法来防止资产的流失, 提高设备的利用率。如建立设备台账系统、资产管理系统, 加强设备的全寿命周期的管理, 但在实际的操作过程中通常会出现很多的问题。
1. 设备录入信息不完整
在设备台账系统建立设备时, 为减少工作量, 对所辖设备信息录入不完整, 不准确。如某一个生产现场设备, 为对生产现场的所有设备建立设备台账信息, 漏掉部分设备的情况, 同时, 录入的台账信息又不完整, 对现场设备的各参数不了解, 未真正成为设备主人。
2. 设备故障更换信息不进行及时更新
在设备的实际生产过程中, 当设备发生故障, 对设备进行更换时, 不及时更新设备台账, 导致故障设备的资产流失。如将一个地点的备用设备随意调入另一地点进行故障设备的更换, 更换结束后, 不对设备台账信息进行更新。
3. 资产管理信息不合理
设备台账信息与资产系统对接完成后, 建立设备的资产卡片, 并对每张卡片进行财务处理, 使得设备的帐、卡、物一一对应。但在财务处理时, 对设备购置价值的不了解, 同时为减少工作量, 将一个项目的资产总值进行平均处理至每个设备。导致设备价值偏离实际价值较远, 使得设备在废旧物资处理流程时, 报废价值与实际不符。
(1) 废旧物资存放地点管理不善, 设备流失严重。物资管理部门对废旧物资保管意识不强, 因废旧物资回收资金较少, 对废旧物资的管控意识淡薄。未设定专门的废旧物资存放点, 导致废旧物资存放混乱, 增加废旧物资清理难度, 导致资产流失严重。
(2) 综合素质人员缺失。在设备的全寿命周期管理中, 由于综合素质人员的缺失, 导致工作中的管理设备人员不了解设备资产, 资产管理人员对设备认识不够充分, 物资管理人员对新设备的具体去向、旧设备的源头不关心, 使得工作衔接过程中出现纰漏。
四、固定资产管控措施
1. 设备“以旧换新”策略
所谓“以旧换新”策略, 就是用废旧的设备兑换新的设备。在进行技术改造或大修过程中, 对拆除的老化或改造后需要更新的设备, 则要求设备管理部门提供需要更换的旧的设备, 方能换取新的对应设备。
2. 设备软件系统与实物设备联动管理
设备台账与实物的联动管理, 是指设备从购置、使用到报废全过程实现软件系统与实物的一一对应。按照固定资产购置不同, 主要为新增设备购置和旧设备改造更换购置。新增的固定资产设备, 物资部门对新增设备在软件系统中按照设备种类建立物资入库设备编码, 并将该编码制作实体的物资设备编码于实物设备上 (钢印于设备或其它方式) ;设备管理部门提取实物设备之前, 在软件系统中提起物资供应申请, 获得物资部门同意后, 在软件系统中建立设备编码和台账信息, 要求所建立的设备编码与物资入库的设备编码对接关联;在实物设备管理部门建立设备台账信息后, 设备信息直接与财务管控系统对接, 建立设备的资产卡片信息。这样, 对于用于扩大生产用的新设备购置完成整个设备从购置到投产运用的过程。
实际设备运行过程中, 由于设备老化, 运行过程中发生人为或自然的磨损造成设备损坏等, 要求对旧的设备进行更换处理。在这个过程中, 主要涉及到对废旧设备的处置和新的设备的更替处理。对于需要更换的旧设备, 要求提供旧设备给物资部门, 物资部门再给予所需更换的新的设备。而对于更换下来的废旧设备交由物资部门进行相关的处理, 比如维修、报废等。物质部门在进行“以旧换新”的过程中, 要求设备部门提供软件系统中设备退运台账流程许可和书面申请。物资部门对判定维修的设备, 要求维修好后进行库存备用, 并要求财务部门对维修费用进行财务处理。对于判定为报废的设备, 物资部门在系统中发起报废流程并提交书面报废申请, 财务部门进行相关报废资产处理, 软件系统流程进行设备台账的报废流程后, 物资部门对废旧物资进行废旧入库处理, 实物设备由物资设备进行相关的废旧物资招标处理。
设备软件系统与实物设备联动管理整个流程如图所示:
3. 加强物资存放的管控
目前, 在物资管控过程中, 物资存放地点管理不到位, 存放混乱。应加强物资存放地点的管理。对设备进行分类存放, 实现对物资的有序管控。首先是新旧物资的分类存放, 将新物资与旧物资进行分开。新物资按照设备的种类进行分类存放, 旧物资中对待维修设备和报废设备进行分开存放, 待维修设备修理完好后存放至备用库存存放点, 报废设备按照设备种类不同进行分开放置, 要求报废设备整体完整。
具体存放设置可参照下图所示:
4. 设备全寿命周期管理人员培养
设备的全寿命周期管理人员要求熟悉设备本身运行工况, 工程项目的招投标流程, 深入了解整个设备的软件系统和实物流转流程, 还需要了解财务相关的基本知识, 并具有相当强的协调沟通能力和强烈的责任心。因此, 培养一个专业的设备管理人员对固定资产的管理至关重要, 在整个设备的流转过程中, 需要该管理人员实现对设备的实时管控。
5. 其他
在整个设备的管控过程中, 除利用技术措施外, 还要求各企业单位管理中的支持。物资部门应了解设备单位每年度的大修技改等工程项目, 做好设备采购计划, 并时刻关注工程进度, 了解设备的投退运情况。设备管理部门应加强设备运行中的维护与保养, 提高设备的运行使用率。财务部门严控固定资产的变动, 了解各类设备购置的实际价格, 熟悉工程管理费用的配置, 实现设备费用的管控, 加强内部审计。
五、结论
固定资产作为一个企业生产过程中的主体产业, 加强其管控是企业资产管控的重点。针对目前企业中资产管控中存在的漏洞, 本文给出了企业在资产管控实际过程中切实有效的措施, 有助于固定资产的内部控制, 降低风险, 提升固定资产价值利用率, 实现企业收益最大化。
摘要：本文结合目前固定资产管控中存在的问题, 从固定资产实际管理需要出发, 运用固定资产“以旧换新”策略, 软件系统与实物设备的联动处理流程, 真正实现设备的全寿命周期管理, 从而减少固定资产的流失, 提高设备的利用率, 使得设备最大效益化。
关键词：固定资产,以旧换新,软件系统,联动流程,全寿命周期
参考文献
[1]苗晓云.企业固定资产管理存在的问题与完善措施[J].产业与科技论坛, 2008, 7 (1) :202-203.
资产管控 篇5
一、集团化公司固定资产的特点
固定资产按作用和用途分成生产用固定资产和非生产用固定资产。对于工程公司, 生产用固定资产主要涉及施工机械、运输设备、工具及仪器;非生产用固定资产主要包括管理部门使用的办公资产等各类固定资产。基于建筑业行业特点, 集团化工程公司的固定资产呈现出以下四个特点。
(一) 单位固定资产价值较高
对于工程公司而言, 施工机械, 如大型吊车、大型运输车辆和相关动力设备是重要的劳动资料, 但由于国内产品质量和技术原因, 有相当一部分设备需要进口, 不仅造成了固定资产投资成本高, 也使得维护成本高居不下。
(二) 固定资产流动性强
工程公司的固定资产会跟随执行项目的变动而流动, 这样就使得固定资产不能长期固定在一个地点, 从而增加了企业的维护和动迁成本。
(三) 固定资产需求的季节性现象
因为工程工期的特点, 一些固定资产在项目初期需求量并不大, 但在项目执行高峰期可能会出现设备不够使用而延误工期的现象。
(四) 固定资产在公司资产中所占比重大
工程公司主要固定资产的构成就是生产用固定资产, 这部分资产是工程公司用于承揽业务, 完成工程的重要劳动工具, 也是公司资产管理的重点。
二、集团化工程公司固定资产管理的现状
(一) 资产管理分散, 管理难度加大
作为集团化工程公司, 固定资产权属一般分布在各所属的子、分公司, 由各子、分公司进行日常的具体管理。作为集团工程公司, 所属子、分公司较多, 而且遍布在不同省份, 甚至海外, 由于固定资产分布分散, 加大了资产管理的难度。
(二) 自有资产不能满足现有项目的要求, 租赁成本较高
这几年, 由于国内固定资产投资规模持续增长, 公司现有的施工机械并不能满足经营需要, 必须从外部租赁机械设备, 虽然在一定程度上减轻了资产的购置压力, 降低了持有成本, 但反过来增加了项目成本, 造成项目进展受制于人。由于各子、分公司或项目部都是独立对外租赁设备, 使得外租价格谈判没有优势, 导致运营成本的增加。
(三) 固定资产投入、更新及保养的资金压力较大
集团化工程公司下属公司多为自主经营的独立法人, 在激烈的市场竞争压力下, 各子、分公司的现金流压力较大, 而累计折旧形成的固定资产购置、维护及保养资金往往被公司用作经营性支出, 导致固定资产更新和维护储备不足, 尽管业务量在过去的几年里成倍增加, 但固定资产的投入增幅很小。
(四) 资产处置动力不足
由于技术进步以及业务量剧增, 使得非房产类固定资产更新换代周期缩短。而二级公司在业绩考核的压力下, 对存在的闲置资产和超期服役资产处置动力不足, 有可能存在少提或不提固定资产减值准备的情况, 缺乏对日常固定资产的维护及保养, 从而导致设备老化情况严重, 资产使用效率低下, 蕴藏安全隐患。
(五) 固定资产的统筹调度不力
集团公司一共拥有十几家子、分公司, 固定资产投资计划由各子、分公司分别申报, 由于信息不对称, 会导致一方面固定资产闲置, 另一方面又有投资支出发生, 使得公司整体资金使用效率低下, 造成重复投资。同时各公司出于保护自己的利益, 独占生产型固定资产尤其是施工机械的使用和维护权, 无暇考虑其他兄弟单位的需要。这样可能影响固定资产的流动性, 无法确保大项目、重点项目对重要生产设备的需求, 从而影响公司的整体利益和效益。
三、关于固定资产集中管控模式的思考
对于固定资产规模日益扩大, 资产管理问题不断涌现的状况, 我们提出采用资产集中管控的模式, 新设资产管理公司, 有效服务主业, 完善公司产业结构, 创新固定资产管理体制。资产管理公司的实质是改变现有的设备和资源配置模式, 建立集团公司内部的资源配置体系, 把固定资产管理从单纯的实物管理转向以经济效益为中心的综合管理。通过建立资产管理公司, 发展公司内部有偿租赁业, 建立以资本为纽带, 以价值规律为导向的经营机制, 实现投资主体、管理主体和使用主体的适当分离, 实现资产使用效率最大化、资源配置效益最大化、投资利润最大化。
(一) 提高资产使用效率
资产集中管控后, 改变了传统的“一对一”设备配置模式, 通过“一对多”的服务方式, 实现设备在不同公司之间、不同项目之间的合理流动, 提高了设备的使用效率, 减少了设备的闲置和浪费。同时由于资产团购、团租, 可以有效地提高公司对供应商的讨价还价能力, 进而降低购买成本或租赁成本。
(二) 实现资产专业化管理
通过建立资产管理公司, 可以集中公司固定资产管理方面的技术力量, 实现专业化的资产保养、维护及重置, 有效节约成本、提高公司资产质量。资产管理公司通过融资、出租、维修、更新和二手设备回收等系列化服务, 使专业公司单位获得低成本、低风险、高效率的租赁资产, 各二级公司可以将精力集中在主业经营, 将主要资源运用于加快项目进度和提高施工质量。
(三) 增加专业公司成本意识
通过资产管理公司资产有偿使用, 可以提高专业公司的成本意识。主业公司由原自有设备转变为有偿使用方式, 使得成本、现金流更易估计, 也降低了专业公司通过折旧、维修和减值准备等调整利润的可能性, 使得专业公司增强成本费用意识。严格的成本约束和投资回报也将约束项目经营者充分考虑设备使用成本, 杜绝低价恶性竞争, 使项目经营在一个有序而合理的条件下实施, 维护集团整体利益。
(四) 加速设备折旧, 获取税收优惠
通过有偿使用方式, 适当调整专业公司的固定资产租赁成本支出, 从集团公司整体运营考虑, 通过利润调节, 实现税收优惠。
(五) 确保资产相关现金流储备
通过有偿使用方式, 使得专业公司将原本由折旧形成的现金流直接支付给资产管理公司, 从而确保了固定资产重置、维修的专项资金贮备, 避免了因为现金流压力而引起的设备陈旧、失修风险, 确保公司安全生产。
(六) 降低各二级公司成本压力
资产集中管控后, 各二级公司可以减少固定资产方面的费用性支出, 尤其在公司外部市场不景气时, 各二级公司不必考虑大额的固定资产维护费用支出, 有助于改善公司的财务报告。
资产管控 篇6
要理解重资产化的概念, 应该从企业重资产化的外在表现及重资产化的实质两个层面进行分析。从外在表现来看, 重资产化表现为企业的厂房、设备、店面等自有固定资产过多, 土地等资产规模激增等。这些情况在财务报表中也有所体现, 比如:在资产负债表中体现为固定资产或实物形态资产占总资产比重过大;在利润表中表现为盈利能力降低;在现金流量表中则表现为较低的现金流动速度和较少的现金净流量。究其实质而言, 重资产化则是指企业固化了可控资源 (包括权益资本和债权资本) , 使企业无法“撬动”更多的外部资本以获取更大的经济利益。
有一点需要特别注意, 判断一个企业是否存在重资产化的问题, 须在同一个行业范围内进行比较和判断。在不同行业间, 固定资产所占比重普遍差异较大, 跨行业讨论企业重资产化问题是没有实际意义的。
二、企业重资产化的判断标准
财务学中常用固定资产比重来衡量企业的重资产化程度。在同一行业里, 固定资产比重远超于行业平均水平的企业, 基本可以判定其为重资产化企业。
然而, 固定资产比重过大只是企业重资产化的一个必要条件, 而非充分条件。为较为全面地衡量企业的重资产化程度, 应从其表象和对企业的实际影响入手。为此, 本文选取了固定资产比重、总资产报酬率、经营杠杆系数三个财务指标进行讨论。
(一) 各指标取值范围估定及评价
同一行业内按重资产化程度差异, 可以将企业分为四类:很轻、较轻、较重、过重。企业的重资产化程度不同, 反映在财务指标上就是各财务指标的取值不相同。为了科学评价企业的重资产化程度, 需要将各财务指标在不同企业的取值进行统计, 并且按照很轻、较轻、较重、过重这四类进行划断。这样就可以得到评价各项指标的标准。
标准的取得并不完全是主观的划定, 而是依据同一行业内, 国内及国际具有代表性的不同企业财务指标的取值统计, 结合企业表现, 经过综合分析得出。下面以石油天然气开采、海洋运输服务、IT三个行业为例, 分别列示行业的财务指标取值范围。
(二) 重资产化的评价指标体系设计
1. 各财务指标的权重设置。
上述三个指标对企业重资产化程度的影响力度不同, 因此, 在权重设置方面也应有所差异。本文利用层次分析法, 将三个指标两两进行比较, 根据行业特点设定对比系数, 并通过计算机软件计算得出三个指标的权重关系。
下面以石油天然气开采行业为例, 介绍该行业各指标权重的确定过程。
注:lmax=3.073 5;CI=0.036 8;RI=0.58;CR=0.063 4, 比重系数由笔者设定, 单层权重由计算机模拟出。
2. 通过分数计算评价。
步骤如下:第一, 对各个财务指标的表现进行打分, 其中, 很轻的设为85～100分, 较轻的设为70～85分, 较重的设为60～70分, 过重的设为60分以下。具体得分, 可根据插值法取得。第二, 根据每项指标的得分, 结合各指标的权重, 加权平均得到综合分。第三, 根据综合分对企业的重资产化程度进行评价, 并得出最终结论。其中85～100分为很轻, 70～85分为较轻, 60～70分为较重, 60分以下则为过重。下面以某石油天然气开采企业为例, 计算并评价该企业的重资产化程度。
注:评价企业重资产化程度的综合分数=86×0.55+70×0.24+75×0.21=79.85。因此, 该企业重资产化程度较轻。
三、企业重资产化的态势判断及原因分析
(一) 企业重资产化的态势分析
通过财务指标的变化情况, 并结合财务指标评价体系, 就可以得出企业重资产化程度的变化情况。近年来, 很多行业企业都不同程度地表现出重资产化态势。在此, 本文以石油天然气开采、海洋运输服务、IT等三个行业为例, 从中选取部分上市公司, 通过列表的形式反映这一态势。
注:固定资产比重以百分比表示。
注:考虑到各年数据变化较小, 所以保留了小数点后四位。
注:保留到小数点后两位, 根据企业年报数据得出。由于部分企业年报数据不全, 该表格数据仅供论证参考。
从以上统计数据中可以看出, 三个行业中, 部分企业的财务指标变化情况如下:固定资产比重呈逐年上升趋势, 总资产报酬率呈逐年下降趋势, 经营杠杆系数呈逐年放大趋势。由此, 企业的重资产化程度在逐渐加深。尽管样本有限, 但上述企业仍然具有很强的代表性, 能够在一定程度上反映部分行业企业重资产化的态势。
(二) 企业重资产化的决定因素
1. 导致企业重资产化的客观因素。
(1) 行业特点。
行业的自身属性在很大程度上决定了企业的资产结构。与软件、互联网等企业不同, 机器设备制造企业必然对厂房、生产设备有较高的要求, 这类企业报表中大量资产为存货、应收账款、固定资产、土地等流动性较差的资产。软件、互联网等企业的资产则不同, 主要包括现金类资产或无形资产等流动性较强的资产。除了资产结构需求有区别, 生产流程的不同也影响着企业的重资产化程度。生产制造型企业多采取“原料采购———生产制造———销售”的生产流程, 而软件、互联网等企业的原材料采购、固定资产购置较少, 更多的是体现为人力资本的投入及无形资产的扩张, 因此它们的重资产化程度有很大区别。
(2) 商业模式。
即使在同一行业内, 商业模式的不同也会导致资产结构的差异。以服装行业为例, 传统服装业大多集中在服装生产链条的制造环节, 因此这类企业的资产中有大量的机器设备类固定资产。新型服装业一般将制造环节外包, 自身只注重设计、销售渠道及品牌建设。这样一来, 公司的资产结构也就轻型化了。
(3) 发展阶段。
即便同一个企业, 在不同的发展阶段, 其重资产化程度也有所差异。以创业板的部分企业为例, 这些企业成立时间不长, 有限资源尚未投入兴建、购买办公楼, 甚至连厂房、设备都是租赁来的。企业将资金集中投入到研发、营销或人力资源等核心竞争力领域中。当然, 随着企业的成长, 实力逐渐增强, 其也会逐步增加对固定资产的投入, 重资产化程度也会逐渐提高。
2. 引发企业重资产化的主观因素。
尽管客观因素是导致企业重资产化的主要原因, 然而, 企业的指导思想、管理制度等主观因素的影响也不容忽视。
从企业的指导思想方面来看, 2008年至今, 次贷危机及欧债危机使得许多国际竞争对手表现低迷, 这也让我国部分企业做出了一个基本判断, 即“目前是重要的战略机遇期”。因此, 许多企业都加快了“走出去”的步伐, 扩大海外合作, 以获取更多的能源和资源。此外, 很多企业在做大做强的思维下, 都偏好上大项目、争投资规模, 展示硬实力, 而忽略企业自身轻资产和软实力的挖掘、整合。正是受这些指导思想的影响, 大量投资额巨大但回报率较低的项目纷纷上马, 从而加深了企业的重资产化程度。
从企业的管理制度方面来看, 我国许多企业缺乏相应的问责机制, 这里更多的是指国有企业, 尤其是央企。由于企业的投资决策权在集团总部, 项目实施单位往往不承担投资回报的具体责任, 更不用说“项目后评价”了, 这在很大程度上助长了企业上项目的积极性。此外, 在企业运营过程中, 对于低效甚至负效的资产往往难以及时处置变现;而且, 受制于技术和工艺流程约束, 许多项目的设备专用程度高, 一旦投资失误, 转型或转作他用的可能性非常小。
四、重资产化导致企业财务风险加剧
重资产化在一定范围内是可以承受的, 一旦超过一定范围, 企业的财务风险将会加剧, 不仅会影响企业的正常运营, 甚至会引发企业破产倒闭。
1.企业重资产化将导致流动性变差, 从而引发变现及偿债风险。
企业将越来越多的资源固化为厂房、设备、土地等不动产时, 企业的非流动资产比重将不断增加, 资产的流动性会逐渐降低, 流动性风险暴露并不断扩大。所谓的流动性风险, 是指企业资产不能正常和确定地转变为现金, 或企业债务和付现义务无法正常履行的可能性。其中, 前者可以称为变现风险, 而后者则可以称为偿债风险。变现风险的存在不利于企业经营, 可能会影响原材料的采购、研发活动的开展, 可能使企业错过好的投资机会, 甚至迫使企业为实施某种经济活动而不得不“拆东墙补西墙”。如果说变现风险的出现会给企业带来经营方面困难的话, 那么, 偿债风险会引发企业的破产。企业重资产化程度加深会使企业的流动性变差, 而流动性变差又会进一步降低该企业的信用评分, 这对依赖银行信贷生存的企业而言无疑是灾难性的。
2.企业重资产化将导致经营杠杆增加而放大经营风险。
从财务学上看, 由于企业经营杠杆的存在, 利润的变动幅度将大于收入的变动幅度, 当经济环境不好、销售量呈下降趋势时, 这种杠杆效应会使利润以销售收入的若干倍数降低, 从而将给企业带来巨大的经营风险。因此, 经营杠杆的大小从某种程度上可以看做经营风险的衡量指标。从经营杠杆的计算公式可以看出, 固定成本是决定经营杠杆的一项关键因素。而固定成本又随着企业重资产化程度的加深而不断增大, 尤其是随着固定资产折旧费用的增加而增加, 因此, 重资产化程度越高, 经营杠杆就越大, 经营风险也就随之放大。
五、防范企业重资产化的方法与措施
(一) 防范企业重资产化的思路与方法
1. 通过“加减”相结合而动态管理现有资产。
要想降低企业固定资产比重而扭转重资产化的态势, 不能一味地减少企业的固定资产, 而要对现有存量资产进行动态优化配置。首先要梳理企业生产经营活动的业务链条, 寻找企业的资产利润动因, 从盈利性和运营效率方面来分析哪些资产或资产组对企业的盈利贡献较大、运营效率较高。其次, 在此基础上通过加减相结合的办法调整企业的资产结构。其中, 所谓的“加法”, 就是对于那些对企业盈利贡献较大、运营效率较高的资产, 不但不应减少, 相反应该加强该类资产的维护, 甚至增加资产的数量。这样才能增加该类资产对盈利的贡献, 提升企业的资产收益率。所谓的“减法”, 就是对于使企业亏损或低效的资产, 减少其存量。具体做法是, 要么将其通过出售、转让等处置方式变现而增加企业的现金流, 要么通过报废的方式减少企业的折旧及维修费用。
2. 通过知识资本而撬动并盘活巨额外部资产。
企业重资产化产生的重要原因之一, 就是在“铺摊子、上项目”的过程中, 过多地使用自有资金, 从而固化了企业本身有限的资源。这样, 企业以有限的资源去“扩地建厂”形成的往往是企业的传统资本。为此, 企业应该想方设法少用甚至不用自有资金, 而更多地利用外部资源或者说利用社会资源, 从而充分发挥杠杆作用。外部的资产可以是现金及其等价物, 也可以是厂房、设备等其他固定资产。然而, 外部资源所有者不会无缘无故地与企业合作, 这就需要企业利用自身优势去吸引外部资源向企业靠近。这部分自身优势就是企业的知识资本, 主要包括技能、商标、版权及各种设计专利等无形资产。
3. 通过多种方式改善资产负债表结构。
企业重资产化的严重程度, 最终会在企业的财务报表尤其是资产负债表中体现出来, 并表现为资产结构的比例失调、流动性过低。资产负债表结构的优化在很大程度上意味着企业重资产化问题得以缓解或解决。
由此, 自然可以考虑到一种思路, 即企业能够控制或利用的资产如果不在资产负债表中反映, 达到一种“出表”的效果, 就可以实现有效调节资产结构的目的。具体方式有以下几种:第一, 采用售后回租的方式。企业可以将已经建成运营的固定收益类资产出售给其他投资人, 然后整体回租, 并负责运营和日常维护。这里, 其他投资人应具备以下条件:既要有巨额资金又有中长期稳定收益偏好。一定年限以后, 投资人即出租人, 再以一定的价格转让给承租方, 只是转让价格通常而言会非常低。售后回租能够增加企业当期的现金流, 也可改善资产负债表结构, 达到出表的目的。第二, 采用信托融资的方式。企业可以通过信托融资平台, 与信托公司合作开发信托产品, 从而达到为企业拓展融资渠道, 降低自有资本投入。由于信托融资并不在资产负债表中反映, 企业可以通过会计处理达到出表的目的, 从而降低企业的重资产化程度。第三, 采取资产证券化的方式。重资产化是由于企业过度固化资产所致, 为增加资产的流动性, 企业可以借助证券市场, 将过度固化但拥有稳定现金流的资产细化成可以流通的证券, 再在资本市场上进行销售, 从而达到减少自由资金投入并优化资产负债表的效果。
(二) 化解企业重资产化问题并管控其财务风险的具体措施
由于企业的资产负债表能够囊括企业的经济业务, 并且能反映企业资产的流动性和重资产化程度, 此外, 通过计算和加工还能衡量企业重资产化所带来的财务风险, 因此, 企业资产负债表可以看做企业重资产化的“指示器”。不仅如此, 资产负债表还可以成为防范企业重资产化的“控制器”, 这方面功能通过编制资产负债预算表就可以实现。
1. 根据目标分数而编制资产负债预算表。
通过前文的指标体系可以计算出衡量企业重资产化程度的分数。如果现有的分数无法达到企业的要求, 企业可以设定一个目标分数, 从而倒逼出各个财务指标的值, 并据此估算出每一个具体会计科目的目标值。比如, 目前企业分数值为75分, 要想达到85分, 就应该从各个财务指标入手, 并最终调整会计科目。此外, 为了使目标值更具科学性, 在估算时, 还应充分考虑如何降低重资产化所带来的财务风险、如何降低固定成本, 以及如何增加流动性等因素。具体预算表的设置可以参照决算表 (表7) 进行。
2. 根据思路方法在执行过程中进行管理控制。
良好的目标是预算执行的前提, 然而, 要想达到预期效果还必须在预算执行过程中采取多种措施对预算进行管理和控制。在此过程中, 既可以通过“加减”相结合而动态管理现有资产, 也可以通过知识资本而撬动并盘活巨额外部资产, 还可以通过多种方式改善资产负债表结构等。具体选取哪一种方法, 企业可以根据自身情况进行决策。
3. 根据实际情况编制资产负债决算表。
预算执行一段时间之后, 企业为检测其效果, 可以根据企业的实际情况而编制资产负债决算表。决算表编制的时间可以在年末或者某一会计期末, 甚至在必要的会计时点上。
4. 根据预决算对比追根溯源查找原因。
从初始数到预算数, 再到最终决算数, 数据的变化揭示了企业防控重资产化的效果。得到决算数据之后, 企业应该首先通过评价指标体系计算得分, 从而在整体上评价其实施控制后的重资产化程度。其次, 企业应该根据下面的计算公式计算总误差。总误差=决算数-初始数= (决算数-预算数) + (预算数-初始数) =预算执行误差+预算编制误差。从预算编制完成, 到决算数据得出之间产生的差额, 通常是由于预算执行过程中管控偏差造成的, 因此, 这里将决算数与预算数之间的差额定义为预算执行误差。预算数与初始数之间的差额是由于预算编制不精确造成的, 因此, 称之为预算编制误差。最后, 仔细分析预算执行误差和预算编制误差产生的原因, 一方面调整预算编制, 使预算更加科学与精确;另一方面, 在预算执行过程中, 按照防范企业重资产化的思路与方法做进一步的控制。
参考文献
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资产管控 篇7
(1)行政事业单位固定资产的定义。行政事业单位固定资产是指使用期限超过一年,单位价值在1000元以上(专用设备单位价值在1500元以上),并且在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达标,但耐用时间在一年以上的大批同类物资也作为固定资产管理。其主要分为六类:房屋及构筑物、专用设备、通用设备、文物和陈列品、图书、档案、家具用具和动植物。
(2)行政事业单位固定资产核算的特点。与生产企业相比,行政事业单位的固定资产核算有其自身的独特性,例如行政事业单位会计核算实行的是收付实现制,其当期购建的固定资产成本在当期列支,固定资产核算在固定资产和固定基金两个科目反映,在使用过程中计提的折旧直接冲减相关资产基金,而不计入支出等。
二、行政事业单位固定资产管控中存在的问题
随着社会经济的不断发展与进步,国家对行政事业单位的资金投入也在不断增加,使得其资产规模也越来越大,日常会计核算及管理也变得越来越复杂,特别是固定资产的日常管控,在实际工作中,虽然也取得了不少成绩,但是也出现了不少问题。笔者从自身实践出发,总结了行政事业单位固定资产管控中的部分问题,具体如下。
(1)固定资产核算存在不规范的现象。一是固定资产核算存在账实不符的情况。由于大部分行政事业单位资产属于国有资产,因此在实践中存在调拨、接受捐赠等方式取得资产的情况,但是很多单位在无偿取得这些资产时不在账面上反映,导致固定资产账实不符;有的单位出于其他目的,将应在账上反映的手机、电脑等资产故意漏核算,使这些资产为个人所有,造成资产流失。二是未能做好固定资产盘点工作。当前在很多行政事业单位对固定资产疏于管理,缺少定期清查盘点制度,长期不对账,监管不力。三是固定资产处置存在不规范现象。行政事业单位的固定资产是国有资产的重要组成部分,按照相关规定,在处置价值较大资产时,单位应当履行报批手续,经审核同意之后才可处置。但在实践中,由于上级主管部门监管力度不够,有单位存在随意低价处置固定资产的情况,造成国有资产的流失。
(2)未建立全面有效的固定资产内部控制制度。由于行政事业单位固定资产很多时候属于无偿调拨性质,因此在实践中很多单位对固定资产管控不够重视,未建立行之有效的内部控制措施,无形中增加了资产流失的风险。
(3)固定资产管理信息系统不完善。长期以来,行政事业单位领导一直存在有重购置轻管理,重现金轻财物的思想,因此在固定资产管理中对管理信息系统不重视,未能建立固定资产信息管理系统。
三、加强行政事业单位固定资产管理的相应措施
(1)建立全面有效的固定资产内部控制制度。行政事业单位固定资产管理内部控制中的主要风险有:固定资产管理职能不清,未能明确资产的归口管理部门,对资产的使用和保管责任不明确,存在固定资产毁损、流失或者被盗的风险;固定资产领用、发出缺乏登记审批制度,未建立固定资产卡片和定期盘点制度,存在固定资产流失、信息失真和账实不符的风险;对固定资产的调剂、租借、投资、处置等不按相关规定办理,存在资产配置超标、国有资源浪费、资产流失的风险;长期闲置固定资产、不按期对资产进行维护,存在固定资产使用效率低、使用年限缩短的风险。针对上述风险,单位应当高度重视以下关键控制点,做好内部控制措施:建立制度明确固定资产的对应管理部门;安排明确的固定资产使用人和保管人,应当建立固定资产卡片,并在卡片上注明资产的相关信息,如购买日期、使用寿命、资产价值等;明确固定资产调剂、租借、投资、处置等的审批程序和权限,不得超标准配置资产;建立固定资产台账,做好资产的清查盘点工作,应当做到账实相符,同时要做好资产的统计、报告和分析工作,实现对资产的动态管理。
(2)加强会计核算工作,提高会计人员素质。行政事业单位应根据会计法规和本单位的实际情况,并根据所设立的固定资产内部控制制度的要求,设置专门的固定资产管理岗位,配备合格的专门管理人员,及时按照合规的固定资产入账手续入账,并实行总账、分类账、固定资产卡片的登记等制度,定期进行固定资产核查盘点,及时发现问题,做到账证、账实相符。对发现盘盈或盘亏的资产要及时上报审批,并按规定进行处理。对于毁损、报废的固定资产要按相关法规和审批制度进行处置,任何人不得私自处置固定资产,造成国有资产流失。同时,作为固定资产管理人员,一定要提高自己的业务水平,加强工作责任心,要在实际工作中,充分利用好固定资产的相关政策法规和管理技能,切实做好固定资产在采购、使用、保管及处置环节的安全,尽量减少或者杜绝因财务人员核算和管理不善造成的固定资产毁损或丢失。
(3)提高对固定资产管理工作的重视程度,建立完善的固定资产信息管理体系。单位领导应充分认识到固定资产管理工作的重要性,在做好内部控制制度建设的基础上,及时建立固定资产信息库,通过信息系统管理,可以更有效的实现资产的配置、使用、维修等工作,提高固定资产的利用效率,也能够有效减少固定资产流失问题,降低管理风险。
(4)建立行之有效的内部监督和考核体系。一套行之有效的监督和考核体系是固定资产管理必不可少的工具。在实践中,行政事业单位内部监督工作主要是指对单位内部固定资产管理制度的建立及落实情况进行检查和评价,发现制度在实施过程中的问题并采取必要措施及时改进,只有这样才能堵塞漏洞,防范资产流失的风险,同时行政事业单位上级主管部门应当充分发挥财政监管和审计的作用,加强管理绩效评价工作,督促单位健全自我管控机制,强化内部管理,提高固定资产的管理水平。
四、结束语
通过本文的分析不难发现,行政事业单位的固定资产管理工作是复杂而系统的,但是固定资产在单位的运行中是非常重要的,这就要求我们在实践中不断地去发现和分析问题,不断的针对问题提出新的解决办法,只有这样才能做好固定资产的管控工作,才能使其更好地为我们提供服务。
摘要：行政事业单位的固定资产是国有资产的重要组成部分,它是保证行政事业单位履行公共职能、做好社会服务的必备条件。但是由于行政事业单位固定资产的构成比较复杂,其管理难度比较大。如何提高固定资产管理效率,促进固定资产管理规范化和制度化已成为亟待解决的问题。本文在分析了当前行政事业单位固定资产管理中普遍存在的问题基础上,提出了相对应的改进措施,以期对行政事业单位的管理工作有所帮助。
关键词：行政事业单位,固定资产管控,内部控制,措施
参考文献
[1].颜卓景.以财务监管为重点的事业单位固定资产管理.现代经济信息,2011(08).
[2] .张晨花,杨杰.浅析事业单位固定资产管理现状及对策.科学之友,2011(07).