公司管理制度

公司管理制度（精选十篇）

公司管理制度 篇1

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

公司管理制度 篇2

为加强管理，维护公司的劳动纪律和各项制度，保障公司各项工作的高效运营，调动员工的工作积极性和主动性，特制订本制度。

第一条

总则

本制度适用于公司全体员工。其制定的原则是有章可依，有章必依，违章必究，有功必奖，奖惩严明，公平公正。员工奖惩以精神奖励与物质奖励相结合，教育与惩罚相结合，由人力资源部监管，人力资源专员具体实施。具体奖惩情况在员工工资中体现，并记录在员工档案当中，作为员工考核的重要依据。

第二条

奖励

奖励包括精神奖励（通报表扬、嘉奖等）和物质奖励。第三条

处罚

惩罚包括行政处罚（警告、通报批评、劝退、辞退）和经济处罚。其中经济处罚直接在员工当月工资当中扣除，不足部分需员工自行补足。

第四条

奖惩报告与执行

对于员工因人事考勤方面的奖惩，由人力资源专员按制度执行；对于店面员工因本职工作而产生的奖惩，由直接管理人员或其它员工提出，经部门主管确认后报人力资源部审定执行。

第五条

奖励条款

1、月度全勤奖 要求：当月内无迟到、早退、旷工、脱岗或请假者。评选范围：全体正式员工。奖励方式：奖金300元。评选频度：每月评选。

2、年终奖

要求：工作中失误较少、无严重违规行为，工作成绩较好。评选范围：全体正式员工。

奖励方式：由公司根据发展状况，确定奖励标准及金额。评选频度：每年评选。

3、员工出现人力资源部认为应当奖励的其它情况，由人力资源部按照实际情况经行政总监审核通过，报总经理批准后予以奖励。

第六条

处罚条款

1、考勤处罚

1）考勤制度弄虚作假者每次罚款500元，扣发当月全勤奖，通报批评并记入个人考核档案。

2）严禁打卡后脱岗、不上班或办理私事，一经发现以旷工论处。3）上、下班遗忘打卡或签到按迟到1小时处理。4）迟到30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。5）早退30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。6）迟到或早退1小时以上的，视为旷工1天；扣发2天工资；主管及经理级别迟到、早退、矿工，处罚翻倍。

7）员工出现旷工情况取消其当月的对应津贴、补助；无故连续旷工3日或一年累计旷工达6日者，视为自动离职，不支付任何工资、奖金。

8）脱岗参照早退标准执行。

2、信息通报处罚

员工有下列行为之一，由公司责令改正、通报批评、给予警告，并给予200-500元罚款处罚；情节严重的，会同有关部门依法给予降级、撤职的行政处分，并给予500-1000元罚款处罚；对公司运营管理造成其它严重危害后果，给予开除处分，并给予1000-5000元罚款处罚，构成犯罪的，依据刑法追究刑事责任：

1）瞒报、缓报、谎报、漏报发现的异常事件的；

2）异常事件发生后，对于调查取证和善后处置工作未予以积极配合，甚至阻碍调查取证与善后处置工作的。

3、违反劳动合同中保密、竞业禁止、知识产权等相关条款者，按照国家、地方及劳动合同的规定，赔偿经济补偿，情节严重者追究法律责任。

4、员工有下列情况之一者，予以警告处分，并罚款50-100元。1）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者； 2）在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事宜者； 3）在工作时间内擅离工作岗位15分钟以上者； 4）妨害现场工作秩序或违反安全、卫生规定者； 6）故意损坏公物者；

7）检查、监督、巡场人员未认真执行职务，未尽监管责任者； 8）违反安全、卫生规章，不穿着规定工装、配备指定器具上岗，经主管纠正拒不配合者；

5、员工有下列情况之一者，予以通报批评，并罚款100-200元。1）对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；

2）对同事恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者； 3）工作时间未经主管同意私自玩游乐设备的； 4）利用工作之便损公肥私者；

5）工作疏忽造成物资无故丢失和损坏者，还需根据实际价格赔偿；

6）疏忽造成安全隐患、经营环境恶劣者；

7）对可能发生的隐患、舞弊行为没有及时揭发、制止，导致不良事件发生者。

6、员工有下列情况之一者，予以记过，并罚款200-1000元。1）擅离职守造成事故，使公司业务遭受损害者。

2）泄漏技术或经营秘密者，私自对外提供财务和经营报告者。3）遗失重要文件、证件、物件者。

4）擅自变更工作方法致使公司业务遭受重大损失者。5）拒绝听从主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者。6）违反安全规定措施，致使公司遭受重大损失者。

7）动手打人、出手帮凶、打架时防卫过当造成对方身体伤残或使用武力或携带凶器威胁、恫吓他人，实施暴行或有重大侮辱行为者。8）偷窃同事或公有财物价值在人民币100元以上者，违规者将同时移交公安机关处理。

9）工作时间粗心大意，态度散漫或不严格按照维修流程操作造成设施被盗、重大机损或营业损失，责任人员除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任。

10）因个人原因致工作失误造成1000元（含）以下损失者；

7、员工有以下情况之一者，予以辞退，酌情处以罚款并赔偿经济损失。

1）因触犯法律而被司法机关处罚，被依法追究刑事责任的； 2）盗窃公司财物、挪用公款、徇私舞弊，责任人同时移交公安机关处理。

3）在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣者。4）恶意撕毁或涂改各种原始记录、账单，利用职权接受任何形式的贿赂。

5）未经公司授权或书面批准，查阅、借阅、复印、摄影非公开的公司资料、图片等。

6）因个人原因致工作失误造成1000元以上损失者。7）殴打他人或聚众闹事，不服从管理或怠工。

8）违反公司规章制度经批评教育不改的，严重违反公司规定的。9）造成机械设备、物资无故丢失、损坏，除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任者。

10）煽动怠工或罢工、造谣惑众诋毁公司形象，行为不端损害公司名誉；

11）未经许可兼任其它公司职务或兼营与本公司同类业务者； 12）伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者。

8、员工在试用期内有下列情况之一的，予以辞退。1）岗前、在岗培训考试不合格的；

2）品质低劣或严重违纪，在工作中造成不良后果的； 3）事假超过15日或病假超过一个月的； 4）其它不符合公司或部门要求的。

9、员工有以下情况之一者，公司可以随时解除劳动合同，且不支付经济补偿金。

1）员工在试用期内被证明不符合录用条件或提供虚假个人资料的；

2）员工被依法追究刑事责任或劳动教养的；

3）员工严重失职、营私舞弊，对本公司利益造成重大损失； 4）员工严重违反劳动合同约定的内容、公司劳动纪律或其它规章制度的。

10、员工受到处罚，主管及直接上级根据实际情况，负连带责任，具体可根据实际情况，由人力资源部适当处罚。

12、对于受过处罚的员工，在任用与提拔时，不予以考虑或暂缓执行。

13、员工出现公司认为应当处罚的其它情况，由人力行政后勤部按照实际情况报行政总监审核批准后予以处罚。第七条

附则

1、对于本制度所未规定的事项，由人力资源部依照公司其它管理制度执行，必要时可及时编制新的补充规定。

2、本制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出说明。

上市公司盈余管理制度分析 篇3

股权分置改革后，中国证券市场呈现井喷行情，连续上涨。受巨大财富效应的吸引，证券市场的利益各方对盈余数字史无前例地关注，盈余管理再次成为国内外经济学、会计学和财务管理领域的一个热门研究课题。盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。

一、中国上市公司盈余管理的动机

（一）报酬契约动机

不论薪酬是与业绩挂钩，还是与国有资产的保值增值相联系，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。

另外，报酬有显性报酬与隐性报酬之分，前者即为公开的年薪，后者则多指非金钱的好处，如声望、政治前途、公款消费的机会等，尤其当上市公司是国有股占控股地位的时候，薪酬制度与人事制度缠绕在一起，对上市公司的管理人员而言，声望和政治前途也许是他们更为看重的报酬。当然，这些隐性报酬与公司业绩呈正相关，而评价管理人员业绩的重要依据是会计盈余，故在隐性报酬的驱动下，上市公司管理层也有动机进行盈余管理。

（二）首次公开发行股票（IPO）

在中国特有的额度制下，仅有少数企业可以获准发行股票，并且企业过去的经营业绩是一个很重要的考虑因素。故为了取得上市资格，公司有进行盈余管理的动机，尤其是经营业绩不佳的公司，通过某种手段获得了上市资格，更需要通过盈余管理来获得良好的经营业绩。另外，一旦获准发行股票，公司过去的经营业绩又会直接决定或间接影响股票的发行价格与股票的顺利发行，盈余管理显得更为重要。财务包装作为公司在IPO之前的一个重要环节，公司完全有机会在财务包装的过程中进行盈余管理。

（三）配股动机

中国上市公司取得上市资格后，最大的受益是能从证券市场上直接融资。尽管证监会制定的配股政策有一演变过程，但始终包含着对会计盈余指标的要求。

配股价格的高低关系到上市公司筹集资金的数额以及顺利与否。业绩优良公司的配股价格无疑可以定价高一些，配股成功的可能性更大一些。为了提高配股价格，上市公司也会进行盈余管理。

（四）防亏或扭亏动机以及保牌动机

上市公司一旦带上ＳＴ的帽子，筹资难度就会加大，资金成本也会上升，甚至暂停上市，在壳资源珍贵的情况下，意味着壳资源的丧失。所以第一年亏损的公司，扭亏或防止连亏是重要目标，若扭亏无望导致第二年亏损，第三年则是无论如何也不能亏损，为了实现上述目标，上市公司盈余管理行为产生。

（五）银行借款动机

由于历史原因，中国企业间接融资主要依赖于银行，直到上市后开辟了直接融资渠道，上市公司的资产负债比率才有所降低。随着金融体制改革的进行，各商业银行的信贷风险意识普遍加强，公司的经营业绩和财务状况无疑是控制信贷风险的重要因素。上市公司因为是中国企业中的佼佼者而被选中上市的，故相对于非上市公司，更容易拿到银行贷款。但对于扣上ＳＴ帽子的上市公司以及亏损公司而言，取得银行贷款则要困难得多。另外，这些亏损公司或ＳＴ公司直接融资已不可能（不能满足配股要求），故从筹资角度考虑，免亏或避免跨入ＳＴ行列是经营业绩不佳公司的首要目标，盈余管理则是实现其目标的重要手段。因而银行借款动机只是上市公司盈余管理的间接动机，且出于此动机的上市公司数目较少，多为业绩不好的上市公司。

（六）高级管理人员的变动

高级管理人员的变动涉及到责任的交接和奖金等报酬的确定，管理人员有可能利用职位便利进行盈余管理。

（七）市场动机

市场动机包括：1.改善二级市场形象。证券市场上，现任的大股东和上市公司的管理层更清楚公司资产的质量和发展前景，相对于潜在的投资者而言，他们拥有内幕信息。通过盈余管理，释放出业绩良好的信号，以达到改善二级市场形象的目的。2.便于二级市场炒作。中国股市发展仍处于不成熟阶段，二级市场投机盛行。上市公司和机构投资者串通，通过盈余管理将利润做高，股价同步炒高，再借新制度实施之际，将以前有水分的利润挤出来。3.为购并增加筹码。由于上市资格的不易取得，众多的非上市公司试图通过购并达到借壳上市的目的。购并谈判中最关键的是购并价格，业绩优良的上市公司的股权无疑可以卖一个好价钱。故上市公司有可能为购并增加筹码而进行盈余管理。

二、上市公司盈余管理的手段

在中国特定的制度背景下，中国上市公司盈余管理的手段多样，本文主要讨论会计管理手段，即上市公司依靠自身力量在会计准则允许的范围内及空白规范领域进行的盈余管理。

（一）应收账款管理

由于新制度给予上市公司坏账核算方法的选择权，盈余管理的空间加大；另外，应收账款与公司的销售收入密切相关。在经济环境竞争日趋激烈的情况下，赊销政策（包括信用期，折扣率等）的放宽或收缩，无疑会影响到销售收入的变动，自然也会引起利润的波动。这属于公司的真实盈余管理，很难被外部信息使用者察觉。

（二）存货管理

存货跌价准备的提取，避免了残次冷质存货通过“待处理财产损失”科目长期挂账的做法，能有效地降低公司资产的经营风险，但也带来了新的盈余管理手段。

（三）折旧管理

上市公司只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。由于上市公司的固定资产一般比较大，想在折旧上做文章的也多，因此，每年注册会计师在对公司固定资产科目进行审计的时候，主要关注固定资产的折旧政策和估计是否变更，并对折旧额进行测试，防止公司多提或者少提折旧来调节利润和资产。如今，新准则要求公司对固定资产折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异时，就应当调整固定资产的折旧年限与净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不用追溯调整。因此，上市公司只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到操纵利润的目的。

（四）长期投资管理

上市公司可以利用长期投资核算方法的变更来进行盈余管理：在子公司亏损时多采用由权益法向成本法变更，而在子公司盈利时实行由成本法向权益法的变更，从而增加公司的账面利润。

（五）不良资产管理

公司的资产中，三年以上的应收款项、待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上不具备盈利能力，资产的质量较差，这四个项目统称为不良资产。其中，三年以上的应收款项的账龄已远远超过正常的信用期，收回的可能性极小，具有潜在亏损的可能；待处理财产损失是在财产清查过程中查明的各种材料、库存商品、固定资产的盘亏和毁损，其经济实质是经营过程中已发生的损失和费用，根本不可能为公司带来未来的经济利益。若处理三年以上的应收款项和待处理财产损失，必然引起当期利润的下降。上市公司出于某种动机意图增利时，往往将上述两者不予处理，仍放在资产负债表中，此种做法也称潜亏挂账。潜亏挂账多为濒临亏损的上市公司和扭亏的公司使用，以达到当期增加利润的目的。

（六）各项准备管理

存货跌价准备、长期投资减值准备、短期投资跌价准备均无确定标准，这些成为中国上市公司盈余管理的新兴手段。

（七）借款费用管理

公司管理制度 篇4

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说, 薪酬有三个作用:吸引, 留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬, 使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪, 应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效, 公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的, 来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中, 由于企业的所有者自己经营管理企业, 集所有者和管理者于一身, 资本所有权和管理权是合一的, 因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1. 委托代理理论。

当企业的所有权和经营权相分离时, 股东 (委托人) 是公司的所有者, 管理者 (代理人) 拥有经营管理权是公司的经营者, 他们之间的分离导致了委托代理关系的出现, 进而产生了委托代理理论。

2. 代理问题。

管理者取得了对企业的实际控制权之后, 企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理, 只能依赖代理人, 也就是管理者为他们做这些事。因此, 管理者有可能会产生一些蓄意行为, 疏漏, 忽视等等, 会破坏委托人与代理人之间原本应有的信任。此时, 企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题, 就需要引出“代理成本”概念。代理成本来源于两个方面:一方面是指委托人 (股东等) 为了监管代理人 (管理者) 而发生的成本:建立信息机制 (如外部审计) , 监督机制 (如建立审计和薪酬委员会) , 激励机制 (如与绩效紧密相关的薪酬) 来减少代理问题, 而这些都是需要花费成本的;另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此, 委托代理理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为:代理人 (高管) 的报酬中必须含有风险收入, 否则委托人 (股东) 的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重, 将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起, 也就是说, 利益一致 (alignment of interests) 。所以, 应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如:管理层收购 (Management Buy-out, MBO) 和经理股票期权计划 (Executive Stock Option plans) 等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee提出了薪酬激励制度制定的几项原则:

1.

高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.

任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3. 高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。

薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中, 也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的:公司应该确保薪酬委员会是独立的, 包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事, 这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系;并且对外公示这样的信息:薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系, 不能有利益冲突, 不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包, 每个薪酬包都包括以下的基本内容: (1) 基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定, 同时要考虑市场价格, 以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

(2) 业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好, 管理者获得的奖金就高, 反之亦然。由于英国的资本市场比较发达, 上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

(3) 股票。需要规定管理者在达到一定条件之后, 可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时, 管理者就可以获得更多的利益。所以, 管理者会想方设法提高公司绩效, 从而使股票价格提升。

(4) 股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长, 可以尽量避免高层管理人员的短期行为, 减少其机会主义行为。

(5) 福利及养老金计划等。

四、与英国相比, 我国还存在那些不足

1. 薪酬委员会制度不完善。

我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会, 但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构, 但缺乏行之有效的运行机制, 实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者, 当前我国独立董事制度也存在诸多问题, 其地位和作用并没有得以体现, 致使设立独立董事的目的无法实现, 对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2. 资本市场不完全。

由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例, 资本市场不完全, 存在着数目较多的非流通股, 还有一些宏观调控政策的干预等等, 使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来, 所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3. 薪酬信息透明度不高。

尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额, 但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

摘要：笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆, 通过研究英国公司治理理论中有关管理者薪酬设计的部分, 以探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性以及完善和改进的方向。

关键词：公司治理,薪酬制度,英国

参考文献

[1]JohSW.CorporateGovernanceandFirmProfitability:Evidencefrom Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics, 2003, 68 (2)

[2]ACCA, P1.2009.

[3]蒲自立, 刘芍佳.公司控制中的董事会领导结构和公司绩效[J].管理世界, 2004, (9)

分公司、子公司管理制度 篇5

第一条为了进一步规范********股份有限公司（以下简称“总公司”）及其分公司、子公司的组织行为，保护总公司和各投资人的合法权益，确保各分公司、子公司规范、有序、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等法律、法规、规章、规范性文件及总公司《章程》的有关规定，结合经营发展的实际需要，特制定本制度。

第二条本制度适用于总公司所属分公司及子公司。

第三条本制度所称的子公司包括由总公司与其他投资人共同投资、且由总公司或子公司持有其50%以上的股份，或者虽然持有其股份比例不足50%、但能够实际控制的公司（包括直接控股和间接控股）。本制度所称的分公司是指由总公司或子公司投资注册但不具有独立法人资格的公司。

第四条总公司作为子公司的股东，按公司投入子公司的资本额享有对子公司的资产收益权、重大事项决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。分公司作为总公司的直接下属机构，总公司对其具有全面的管理权。

第五条总公司对分公司、子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将对各分公司、子公司经营者日常经营管理工作进行授权，确保各分公司、子公司有序、规范、健康发展。

第六条本制度旨在加强总公司对分公司、子公司资本投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高总公司的核心竞争力和资本运营效益。

第七条分公司、子公司要依法自主经营、自负盈亏（分公司要自计盈亏），在总公司的统一掌控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。

第二章 经营管理

第八条总公司将根据发展需要，对各分公司、子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由总公司根据市场及企业自身情况核定并下发各分公司、子公司的经营、投资、筹资及财务预算。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各分公司、子公司每半年可以提出预

算的调整申请，经总公司审核确认后适当修改其相关预算指标。各分公司、子公司应确保各项预算指标的实施和完成。

总公司应依据公司的经营策略和风险管理政策，督导各分公司、子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第九条分公司、子公司不具有独立的重大股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。各子公司、分公司处置资产须事先向总公司作出详细的书面报告，经总公司批准后按有关规定处理。

分公司、子公司日常经营活动需要对外筹资、对外投资、自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须由总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，方可组织实施。

日常经营活动对外筹资如需增加时，应事先向总公司财务部提出申请，并明确说明所需资金数量、用途、投向、用款进度，经总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，由总公司财务部协调解决。属于资金拆借方式的，必须遵循有偿使用原则，计收资金使用费。

第十条分公司、子公司必须根据总公司的相关规定和国家有关法律规定，规范日常经营行为，健全和完善内部管理工作，不得违背国家法律、法规和总公司的规定。

总公司应定期取得并分析各分公司、子公司的季度或月度报告，包括营运报告、产销量报表、资产负债表、利润表、现金流量表、向他人提供资金及对外担保报表等；

第三章 人事及薪酬管理

第十一条子公司应依法设立董事会、监事会，但股东人数较少和规模较小的可不设立董事会和监事会，只设一名执行董事和一至二名监事。董事或执行董事、监事人选必须符合《公司法》和子公司章程关于任职条件的规定。被委派担任子公司董事或执行董事、监事人员必须对总公司负责，承担相应的责任，并按总公司授权行使权力。

第十二条子公司的经理（包括总经理、副总经理）由总公司提名并提请子公司董事会或执行董事任命和解聘，分公司的总经理由总公司直接聘任和解聘，分公司、子公司总经理必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保分公司、子公司经营管理工作规范有序进行。

第十三条分公司、子公司的财务负责人实行总公司委派制。

第十四条分公司、子公司录用员工一律实行公开招聘，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度的规定。

第十五条分公司、子公司的总经理需定期向总公司总经理或主管领导汇报生产经营情况，每年年底向总公司董事会进行一次述职并提交书面报告。

第十六条分公司、子公司执行总公司统一制定的《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》以及相关绩效考评办法。分公司、子公司总经理的薪酬由总公司确定，其他人员的薪酬由分公司、子公司总经理根据总公司《薪酬管理制度》提出建议方案，经总公司人力资源部门审核确认并报总公司总经理批准后执行。

第四章 财务管理

第十七条分公司、子公司适用总公司制定的各项财务管理制度。所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循总公司的财务会计制度及其有关规定，并按照总公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受总公司委托的注册会计师的审计。

第十八条分公司、子公司总经理在组织实施所在公司的财务活动中接受总公司的监督和业务指导，主要职责如下：

1．组织实施所在公司的经营计划和投资方案

2．组织实施所在公司的财务预、决算方案；

3．组织实施所在公司的采购、销售计划；

4．支持并保障所在公司的财务会计人员依法履行职责；

5．在权限范围内所在公司日常财务收支及重大财务收支的审批；

第十九条未经总公司批准，分公司、子公司不得向其他企业和个人借支资金以及提供任何形式的担保（包括抵押、质押、保证等）。

第二十条分公司、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

第二十一条 分公司、子公司必须按月编报会计报表并在次月10日前上报总公司。分公司、子公司向总公司报送的会计报表和财务报告必须经分公司、子公司财务负责人和总经理审查确认后上报。分公司、子公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。

第五章 重大事项管理

第二十二条各分公司、子公司应及时向总公司相关负责人报告重大业务事项、重大财务事项等重要文件。分公司、子公司对以下重大事项应当在发生后及时报告总公司董事会：

1．重大诉讼、仲裁事项；

2．重要合同（借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等）的订立、变更和终止；

3．重大经营性或非经营性亏损；

4．遭受重大损失（包括产品质量，生产安全事故）；

5．重大行政处罚；

6．关联交易；

7．证券交易所规定的其他事项。

第二十三条分公司、子公司的负责人是所在公司的信息报告第一责任人，同时各分公司、子公司应当指定专人作为指定联络人，负责向总公司董事会秘书和董事会办公室报告信息。

第二十四条各分公司、子公司的负责人应当督促所在公司严格执行总公司制定的信息披露事务管理和重大事项报告制度，确保所在公司发生的应予披露的重大信息及时以书面形式报告总公司董事会秘书和董事会办公室。

第二十五条内幕知情人员对总公司及分公司、子公司未公开信息负有保密责任，不得以任何方式向任何单位或个人泄露尚未公开披露的信息。

第六章 审计监督

第二十六条总公司设立审计部，对公司董事会负责。各分公司、子公司应接受总公司的审计监督，积极配合总公司审计部门完成总公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍总公司审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

第二十七条总公司审计部每年定期或不定期的对各分公司、子公司进行审计。以便于总公司对各分公司、子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解分公司、子公司的重大事项。

第二十八条各分公司、子公司对外签订的重大经济合同必须报备总公司审计部门，审计部门要不定期向分公司、子公司了解重大经济合同的执行情况。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

1．固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

2．对外投资（包括股权投资和债权投资）合同；

3．与其他投资人合作项目开发合同；

4．借款及其他方式融资合同；

5．任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

6．重大资产处置合同，包括股权转让、重大财产转让、租赁等合同。

第七章 特别审批事项

第二十九条分公司、子公司发生下列事项，应事先获得总公司批准：

1．购买或出售资产；

2．对外投资（含委托理财、委托贷款等）；

3．提供财务资助；

4．租入或租出资产；

5．重大经济合同；

6．债权或债务重组；

7．研究和开发项目的转移；

8．总公司认定的其它事项。

第八章 附则

第三十条各分公司、子公司必须按本制度规定认真履行有关事项的申请和报告职能，切实完善经营管理工作，并接受总公司的监督检查。总公司制定的各项制度规定，分公司应当遵照执行。

第三十一条本制度由总公司董事会制订并修改；由总公司董事会负责解释，自总公司董事会审议通过后生效。

未来公司无管理 篇6

所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。

未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。

赋能而非管理

根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。

赋能的原则有三大特征——

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。

第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。

第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。

赋能，是未来组织创新最重要的任务。

阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。

组织网状化

传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。

最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。

在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。

不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。

张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。

小前端+大中台

最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。

这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。

这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。

角色扮演与徽章薪酬

“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。

Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。

“角色”的自驱动和自管理有三种机制。

第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。

第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。

第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。

在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。

每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！

（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）

公司管理中公司金融理论的作用探讨 篇7

一、公司金融理论的现状

现代企业融资理论越来越远离基于公司财务管理的方向的初衷, 而从经济角度来看, 可以被视为一个公司融资微观经济学理论。公司金融理论的发展主要体现在以下三个方向。下面我们分别对三个方面进行简单评述:

(一) 金融契约理论

由于契约理论的发展, 经济学家已经开始探索一个更为深远的问题, 即企业获得投资者的资金时, 决定金融契约的具体形式是什么, 最优金融契约的表现是什么。通过研究融资过程中的各种行为, 可以得到某些具体的规定从而确定融资的契约。所以契约是由双方的最优选择行为决定的。对于公司管理来说, 一个非常重要的方面就是公司内部的控制权该按照怎样的原则进行适当分配。相比较而言, 短期债权对控制经理的道德风险行为有一定的作用, 而长期债务对支持企业扩张有一定的效应。因此对于企业来说, 最优融资结构应该是二者适当的权衡。

(二) 战略公司金融

随着经济的不断发展, 20世纪80年代后, 产业组织理论以及金融理论从刚开始相分离的状况逐渐变得统一起来, 产业组织理论曾经单纯的认为可以通过研究市场结构, 确定不同的竞争决策, 公司应当根据市场结构来确定竞争策略。但是它却忽视了融资政策的影响, 因为, 公司资金来源的不同会明显影响到公司采取的竞争战略。相比而言, 公司金融理论明显考虑的因素要多一些, 例如, 公司金融理论逐步认识到了债务的影响, 一个企业的债务水平应当有个上限, 市场的需求、同行业中竞争对手的数量、竞争对手的动机以及市场上的各种其他因素都会对这一上限产生影响。公司的融资选择不是简单的从财务成本计算考虑的, 公司融资决策还要考虑面对的竞争对手公司资金存在怎样的影响, 为了避免公司在竞争中由于资金问题遭受到各种不利影响, 因此出现了所谓的战略公司金融。

(三) 行为公司金融

经济学家们在行为经济学发展过程中, 对市场和企业管理者作出了各种假设, 例如双方谁是理性的, 谁是非理性的, 或者两者都是理性的, 亦或者两者都是非理性的。在这些假设中企业财务决策显示和主流金融契约理论完全不同的特征。基于这些理性的假设公司金融研究被称为行为公司金融理论。行为公司金融当前的研究主要针对一些不同的融资实践进行探讨, 并提出了基于行为的角度解释, 目前还没有形成我们所期待的逻辑一致的理论体系。

二、公司金融理论在公司管理中的作用

在确定转轨经济公司的管理理制度时, 经济学家必须根据每个公司的具体情况来确定每个公司治理结构操作模式的具体情况。因此, 在对我国公司管理研究中, 也不能离开中国的国情制度。

(一) 公司金融理论研究中两大因素

公司的管理结构。在我国的公司中, 因经济转型中存在国家整体的制度安排的复杂性和变化性, 形成了一个完全不同于英美市场主导的公司治理机制模型, 股权的集中程度较高, 在许多有利益关系的主体之间, 缺乏相应的平衡机制, 贷款银行和中小投资者已经成为了主要的代理问题, 这些问题对企业的金融环境、企业的金融行为以及要达到的财务目标都有很大的影响。因此, 公司管理中要注意金融理论的影响。

资本市场的有效性。在转轨经济背景下, 我国股票市场背景和定位成为为国有企业改革提供融资, 以减轻解决方案的工具, 各种转换系统的合作的结果是资本市场功能失调, 投资强, 很难和国外成熟的资本市场相比, 这将对公司的实际金融决策产生一系列影响。

(二) 公司金融理论的作用

在我国, 金融行为的解释性研究和最优金融决策研究是公司金融研究主要的两个方面。

(1) 金融行为的解释性研究。

通过对公司金融行为的解释性研究, 根据公司的治理结构来确定特定的金融行为的决策者, 推导公司财务决策。而西方的经典公司金融理论把公司当成是理想的公司治理, 能让公司股东价值最大化成了公司决策者的任务。在我们的国家, 约束条件是公司治理结构在对方的利益和资本市场的实际条件, 这可能决定最终的金融决策行为。

(2) 最优金融决策研究。

金融决策的目标函数首先得确定, 其次才是公司的理念, 这在公司的最优金融决策研究中必须要注意。在古典的公司治理理论中始终强调“股东中心主义”。在实际情况运作当中, 公司的股票市值最大化以及股东利益最大化已经不再是公司的目标, 而利益相关者的利益成了需要考虑的对象, 这就产生了“利益相关者理论”。在上市公司的最佳金融决策研究中, 金融决策目标函数是什么要首先被确定, 然后确定不同公司治理的概念。所以, 股东利益最大或股票市值最大都不再是公司的目标, 而是要与利益相关者联系起来。

三、公司管理中公司金融理论的发展

虽然公司金融理论刚刚开始发展, 但已经有很多文献通过建立模型来解释传统金融理论, 解释了异常的投资和融资行为。金融理论研究发现, 投资者心理和行为偏差的不仅仅是一个人类理性造成的缺陷, 特殊的制度因素也会导致投资者行为偏差。政府经常为达到目的来出台各种政策刺激股票市场, 上市公司股票在很大程度上受到政策环境和供需关系的影响, 而不仅取决于公司的财务状况的经营业绩和分配政策。所以上市公司的股票有虚假的价格可能是非常大的作为一个新的金融研究领域, 行为公司财务本身也存在广泛的研究空间, 真正的资本市场公司的资本配置行为研究也将推动行为金融理论进一步改善和发展。中国的资本市场属于新兴市场开发过程短和不成熟的特点, 决定了中国资本市场和上市公司的环境和传统的理论背景存在一定的差距在面临特殊的市场环境和企业治理结构, 在中国背景下的市场参与者普遍存在不完全理性的心理和行为模式应结合具体情况具体分析。

公司管理是描述为所有利益相关者的行为和结果, 并没有一个主流国际公司管理模式。我国家现在正处于向市场经济过渡的过程中, 在公司管理结构和公司管理的发展方向采取什么样的措施是不确定的。西方公司是基于金融研究公司价值最大化为目标, 其实质仍然是投资者为核心, 并且由于它的股东对所有已发行股票, 债券的债权人也可以贸易流通, 所以最大化公司的价值本质就是最大化公司的股票和债券市场。但我们的国家有完全不同的条件:首先, 公司债务主要是银行贷款, 不能交易循环, 债权人都在追求企业财务安全的本金偿还性;其次, 大多数股票的股东只有有限的协议转让权利, 转移价格大约等于净资产, 所以, 这部分的不可转让股东如果想最大化其价值, 必须拥有净资产价值最大化;可交易股票的持有者在市场流通转让、股票价格最大化成为追求的目标。以上三个部分公司投资者的目标不同, 决定了公司的财务决策优化的目标函数有不同的选择。

参考文献

[1]任佳宁.公司金融理论在公司管理中的作用研究[J].金融经济, 2012 (2)

[2]李艳荣.公司金融理论在我国的研究现状[J].财经科学, 2006 (12)

[3]李心合.利益相关者金融论[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

浅析证券公司适当性管理制度 篇8

证券公司客户适当性管理制度是指证券公司向客户销售金融产品, 或者以客户买入金融产品为目的提供投资顾问、融资融券、资产管理、柜台交易等金融服务, 应制定客户适当性制度, 向客户销售适当的金融产品或提供适当的金融服务。

客户适当性管理制度主要包括以下几个方面:

(一) 了解客户的标准、程序和方法;

(二) 了解金融产品或金融服务的标准、程序和方法;

(三) 评估适当性的标准、程序和方法;

(四) 执行客户适当性制度的保障措施。

在客户适当性管理中, 公司在客户风险承受能力评估分类的基础上, 根据客户的风险承受能力提供不同风险等级的产品, 把合适的产品提供给合适的客户。

(注:客户风险承受能力评估分类是指公司通过合适的方法了解客户的财务与收入状况、证券专业知识、证券投资经验和风险偏好、年龄等情况, 对客户的风险承受能力进行评估, 并根据客户已签署风险揭示书及交易情况进行分析, 将客户风险承受能力进行分类。)

二、客户适当性制度建立的意义

客户适当性管理制度的建立有利于证券公司合理划分客户投资类别, 加强客户群体的稳定度, 提高公司经纪业务规模。我国证券行业适当性管理制度建立较晚, 起步较低。2009年, 创业板适当性管理制度的出台弥补了我国此项制度的缺口, 也标志者我国在迈向成熟市场的道路上走的更远。适当性管理制度建立的意义主要由以下几点:

(一) 为投资者教育工作打开新思路

适当性管理的提出源于创业板, 在更大程度上为我国的投资者教育工作打开了新的思路——以新产品、新制度的推出为契机, 以适当性的投资者准入管理为切入点, 向投资者充分揭示风险, 引导投资者加深对自身投资行为的认识, 从而提高产品销售的适当性, 提高投资者的风险承受能力。

(二) 有助于提升投资者的自我保护能力

我国资本市场近些年来扩张迅速, 中小投资者已成为最重要的新生力量。这些投资者缺乏风险意识和自我保护能力, 容易出现盲目投资, 不但会造成市场的大起大落, 也会因自身的非理性行为遭受投资损失。而适当性管理制度的制订正是以保护投资者为第一出发点, 通过投资者自我了解与衡量自身经济实力及风险承受能力与产品的匹配程度, 引导投资者从被动保护向自我主动保护转变。

(三) 有助于我国成熟资本市场的建设和完善

我国资本市场发展时间尚短, 与成熟市场相比, 在市场体制、市场文化及法制建设方面还存在不少的差距。而适当性管理制度从投资者管理的角度出发, 在完善我国资本市场制度建设, 优化投资文化氛围方面都提供了良好的积极意义, 标志着我国向成熟资本市场转变的道路上更进了一步。

三、客户适当性管理遵循的原则

(一) 以“了解自己的客户”和“适当性服务”为核心的原则。

在充分了解客户的年龄、财务与收入状况、证券专业知识、证券投资经验和风险偏好等情况的基础上, 对客户进行风险承受能力评估。向客户提供的产品, 应当与客户的产品认知能力及风险承受能力相适应。

(二) 客户合法利益优先原则。

以降低客户投资风险, 保护客户合法利益为根本目的, 针对不同类型的客户提供不同的产品, 引导客户理性、规范地参与证券交易。

(三) 全面性原则。

客户适当性应贯穿于各个业务环节, 对产品和客户都要了解并做出合适评价。

(四) 客观性原则。

建立科学合理的方法, 设置必要的标准和流程, 保证产品适当性的实施。对于调查评价的产品, 尽力做到客观准确, 并作为向客户推介的重要依据。

(五) 及时性原则。

客户的风险承受能力评估和产品的风险评价应当根据实际情况及时更新。

四、客户风险承受能力评估与分类

根据客户调查问卷, 通常对客户风险承受能力进行评估, 根据评估得分情况, 将客户按风险承受能力分为“保守型、稳健型、积极型、进取型、激进型”五种等级。

(一) “保守型”等级:

客户可承受低风险, 对收益的要求不高, 但追求本金的绝对安全, 风险承受能力极小;

(二) “稳健型”等级:

客户可承受较低风险, 客户希望本金相对安全, 能接受几年内较小的波动, 能够尝试得到一定程度上大于定期存款的回报并承担部分收益减少的风险;

(三) “积极型”等级:

客户可承受中等风险, 客户偏好投资于兼具成长性及收益性的产品, 追求获得稳定收益, 有一定的风险承受能力;

(四) “进取型”等级:

客户可承受较高风险, 客户能够承担全部收益包括本金可能遭受部分损失的风险;

(五) “激进型”等级:

客户可承受高风险, 客户能够承担全部收益包括本金可能遭受全部损失的风险, 甚至为获得超额收益敢于承担更大的风险。

根据客户的不同风险等级经纪业务部建立产品风险评价标准, 对股票、基金、债券、开放式基金、资产管理产品及金融衍生品、交易服务、资讯服务、增值服务等产品定期进行风险评价。产品风险评价采取自行评价、第三方评价及自行评价和第三方评价相结合的方式, 结果将通过网站等方式进行公示, 作为营业部向客户推荐产品的重要依据。

本着了解自己的客户, 遵循适当性原则, 把合适的产品提供给合适的客户, 客户风险承受能力与产品风险匹配方法如下:

(一) “保守型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金等产品;

(二) “稳健型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、债券型资产管理产品等产品;

(三) “积极型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、配置型基金、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 等产品;

(四) “进取型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 、创业板股票、三板股票、融资融券等产品;

(五) “激进型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 、创业板股票、三板股票、融资融券、期货、权证等金融衍生品等产品。

营业部在客户风险承受能力评估的基础上, 应根据适当性原则向客户提供与其产品认知能力、风险承受能力相适应的产品, 引导客户从自身实际情况出发, 审慎投资, 合理配置金融资产。对于调查和评估客户的风险承受能力的方法及其详细含义, 营业部经办人员和营销人员须在客户参与风险承受能力评估之前向客户详细解释。对于客户主动购买的产品风险超越其风险承受能力或者无法判断适当性的情况, 交易系统将该情形提示给客户, 由客户选择是否接受该项产品, 并记录客户的选择信息。营业部经办人员在办理客户风险承受能力评估时应尊重客户的意愿, 对于不愿意接受风险评估的客户, 应要求客户填写《客户放弃风险承受能力评估确认声明》并签字确认, 经办人员在其客户档案和系统中标注“放弃风险评估”, 将其归为“放弃评估型”等级, 客户在购买产品都会有风险提示。使用网上评估的客户如不愿意接受风险评估, 也可在交易系统内填写放弃声明, 系统标注“放弃评估型”。

五、客户适当性管理制度的保障

证券公司需对客户适当性管理制度进行长期跟踪保障工作, 具体如下:

(一) 为保障客户适当性在各个业务环节持续有效地实施, 经纪业务部对营业部的内部控制进行监督和检查;

(二) 公司将不定期对营业部经办人员和营销人员进行产品适当性的理论和实践的培训;

(三) 营业部应积极引导客户, 在客户的风险承受能力等级和产品的风险等级之间建立合理的匹配对应关系。对于产品风险超越客户风险承受能力的情况应定义为风险不匹配, 客户在购买产品有相应的风险提示。严禁营业部经办人员和营销人员违背客户意愿向客户提供风险承受能力不匹配的产品;

(四) 客户适当性资料需长期跟踪维护, 营业部经办人员和营销人员应及时将客户最新信息录入系统。在对客户进行初次风险承受能力评估的基础上, 至少每两年对客户风险承受能力进行一次后续评估。后续评估基本上采用网上答卷的方式进行评估;对于现场办理业务的客户, 营业部也可以通过书面答卷形式进行评估, 将评估结果录入系统进行更新。

(五) 客户签署各类产品的适当性档案资料属于公司重要资料, 严禁外泄, 不经授权不得随意打印、复制、摘抄、下载。公司客户服务中心和营业部不定期对客户进行客户适当性回访。

总结

如何搭建更为完善的客户适当性管理系统, 满足证券公司客户适当性管理业务的发展, 已成为证券公司重点发展的核心业务之一。证券公司面对不断脱颖而出的创新证券衍生品, 需要加强客户分类、规划, 做到“将合适的产品推荐给合适的客户”, 逐步实现投资者分为“专业投资者”和“非专业投资者”;因此适当性管理制度的建立及运行仍然是一个较为长期的工作。

参考文献

[1]http://www.sipf.com.cn/NewCH/zt/03/76603.shtml.

[2]http://finance.qq.com/a/20120417/000504.htm.

[3]许完春.当前我国经济增长形式分析[J].经济学动态, 2009. (12) .

公司管理制度 篇9

一、证券公司非税财会人员参与税务管理的内容

表1列示了证券公司业务可能存在的部分问题及税务风险。非税财会人员对这些问题和环节应给与特别关注, 保障税务风险能够被及时识别和处理。由于证券公司的业务主要与营业税和所得税相关, 本文拟结合这两类涉税业务说明非税财会人员应如何参与税务管理工作, 更好地规避涉税风险。

(一) 参与营业税税务管理的主要内容

1. 正确核算应税营业税营业额。

证券公司营业税的计算和缴纳按照财政部令第52号《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》、财税[2001]21号《财政部、国家税务总局关于降低金融保险业营业税税率的通知》、财税[2004]203号《财政部、国家税务总局关于资本市场有关营业税政策的通知》等有关政策执行, 按照应税营业税收入的5%计缴营业税。

根据财税[2006]172号《财政部、国家税务总局关于证券投资者保护基金有关营业税问题的通知》和财税[2008]78号《财政部、国家税务总局关于中国证券投资者保护基金有限责任公司有关税收问题的补充通知》, 准许证券公司上缴的证券投资者保护基金从其营业税计税营业额中扣除。

证券公司经济业务主要由四部分组成:经纪业务、自营业务、承销业务、其他业务。相应证券公司应税营业税营业额主要是由四部分组成部分:证券经纪业务收入、自营证券差价收入、证券承销收入、其他业务收入。

证券公司非应税财会人员应对证券业务按业务性质进行分类核算, 并对各项会计要素进行合理的确认和计量, 以正确确定应税营业税收入, 避免可能存在的纳税风险。

(1) 证券经纪业务, 是指公司代理客户 (投资者) 买卖证券的活动。证券经纪业务应当按照代理买卖证券业务、代理兑付证券业务、代保管证券业务分类核算。代理买卖证券业务是公司代理客户进行证券买卖的业务, 应当在与客户办理买卖证券款项清算时确认收入。代理兑付证券业务是公司接受委托对其发行的证券到期进行兑付的证券业务, 应于代兑付证券业务基本完成, 与委托方结算时确认收入。代保管证券业务是公司代理其他各方保管的有价证券, 应于代保管服务完成时确认收入;一次性收取的手续费, 作为预收账款处理, 待后续代保管服务完成时再确认收入。

(2) 证券自营业务, 是指公司以自己的名义, 用公司的资金买卖证券以达到短期获利目的的证券业务。证券公司自营买入的证券, 应按取得时的实际成本计价, 其实际成本包括买入时成交的价款和交纳的各项税费。公司自营卖出的证券, 应在与证券交易所清算时按成交价扣除相关税费后的净额确认收入;卖出证券的实际成本, 可以采用先进先出法、加权平均法、移动平均法等方法计算确定。

即自营证券差价收入=与证券交易所清算时按成交价扣除相关税费后的净额-卖出证券的实际成本。

(3) 证券承销业务, 是指在证券发行过程中, 公司接受发行人的委托, 代理发行人发行证券的活动。证券公司应当根据与发行人确定的发售方式, 分别进行核算。

(1) 以全额包销方式进行承销业务的, 应在按承购价格购入待发售的证券时, 确认为一项资产;将证券转售给投资者时, 按发行价格确认为证券发行收入, 按已发行证券的承购价格结转代发行证券的成本。发行期结束后, 如有未售出的证券, 应按承购价格转为公司的自营证券或长期投资。

(2) 公司以余额包销方式进行承销业务的, 应在收到代发行人发售的证券时, 按委托方约定的发行价格同时确认为一项资产和一项负债;发行期结束后, 如有未售出的证券, 应按约定的发行价格转为公司的自营证券或长期投资;代发行证券的手续费收入, 应于发行期结束后, 与发行人结算发行价款时确认收入。

(3) 公司以代销方式进行承销业务的, 应在收到代发行人发售的证券时, 按委托方约定的发行价格同时确认为一项资产和一项负债;代发行证券的手续费收入, 应于发行期结束后, 与发行人结算发行价款时确认收入。

(4) 其他证券业务

其他证券业务, 是指经批准在国家许可的范围内进行的除经纪、自营和承销业务以外的与证券业务有关的业务。

(1) 买入返售证券业务, 是指证券公司与其他企业以合同或协议的方式, 按一定价格买入证券, 到期日再按合同规定的价格将该批证券返售给其他企业, 以获取买入价与卖出价的差价收。公司应于买入某种证券时, 按实际发生的成本确认为一项资产;证券到期返售时, 按返售价格与买入成本价格的差额, 确认为当期收入。

(2) 受托资产管理业务, 是指证券公司接受委托负责经营管理受托资产的业务。受托经营管理资产, 应按实际受托资产的款项, 同时确认为一项资产和一项负债;合同到期, 与委托单位结算收益或损失时, 按合同规定的比例计算的应由公司享有的收益或承担的损失, 确认为当期的收益或损失。

2. 正确核算投资者保护基金。

根据中国证券监督管理委员会、财政部、中国人民银行于2005年6月30日发布的《证券投资者保护基金管理办法》:所有在中国境内注册的证券公司, 按其营业收入的0.5—5%缴纳基金。营业收入是指手续费及佣金净收入 (其中:代理买卖证券业务净收入、证券承销业务净收入、受托客户资产管理业务净收入、咨询业务净收入) 、利息净收入、投资收益、汇兑损益。

非税财会人员应正确计算投资者保护基金的计提基数, 以避免税务罚款、滞纳金或税款损失的纳税风险。

3. 正确识别处理不得抵扣的事项, 防范税务风险。

根据财税[2004]203号《财政部、国家税务总局关于资本市场有关营业税政策的通知》中有关内容:准许证券公司代收的以下费用从其营业税记税营业额中扣除:

(1) 为证券交易所代收的证券交易监管费;

(2) 代理他人买卖证券代收的证券交易所经手费;

(3) 为中国证券登记结算公司代收的股东账户开户费 (包括A股和B股) 、特别转让股票开户费、过户费、B股结算费、转托管费;

因A股、B股交易均有结算费, 但只有B股结算费才能抵扣, 故在计算抵扣金额时应识别不得抵扣的事项, 防范税务风险。

(二) 参与所得税税务管理的主要内容

1. 加强对原始凭证的审核, 为应纳税所得额计算提供健全的资料。

非税财会人员在日常工作中应加强原始凭证的审核, 保障会计资料的真实、完整、规范。一是加强对成本费用的原始单据的真实、完整性审核。对于填写不清晰、不完整的单据, 坚决返回予以整改;对于审批手续、发票资料不齐全的经济业务, 坚决不予受理;对于存在假发票、假资料的情况, 立即向领导汇报, 并作为重大问题追究相关人员的责任。二是加强对成本费用原始单据的规范化审核。一方面要认真审核各单位上报单据中是否存在单据类型不准确或混用的问题;另一方面, 在制作统计表、汇总表时, 应注意克服单位名称使用惯性, 使用标准的分摊费用部门名称。三是加强成本费用核算的准确性审核。一方面应注重费用性质的把握, 准确划分资本性支出和收益性支出, 重点检查修理费占原值比例、资产是日常维修还是改造升级、在建工程是否已达到可使用状态、购入物品及设施的原值及特性、合同审批资金渠道等问题;另一方面应提高费用甄别能力, 实现成本费用项目的准确核算和归集。

2. 加强所得税纳税调整项目的建档管理工作。

新企业会计准则要求所得税会计采用资产负债表债务法, 要求企业从资产负债表出发, 通过比较资产负债表上列示的资产、负债按照会计准则确定的账面价值与按照税法规定确定的计税基础, 对于两者之间的差异分别应纳税暂时性差异与可抵扣暂时性差异, 确认相关的递延所得税负债与递延所得税资产, 并在此基础上确定每一会计期间利润表中的所得税费用。

证券公司递延所得税资产与递延所得税负债项目主要有资产减值准备、交易性金融工具、衍生金融工具的估值、计入资本公积的可供出售金融资产公允价值变动等。故非税财会人员一方面需要注重递延所得税资产与递延所得税负债项目的建档记录工作, 使纳税调整有据可依, 并保证其完整、准确;另一方面需加强纳税调整的操作管理, 保证纳税调整数据的全面、准确、规避检查风险。

3. 做好个人所得税计税的复核工作。

个人所得税因涉税人员广、项目多一直是税务机关对证券公司的重点检查项目。在实际工作中, 职工工资是由劳资部门发放的, 而兼职老师授课费等形式的个人收入是由培训部门办理并发放的。这就存在因各部门人员理解不到位或纳税意识不足而形成个人所得税计提比例偏低的问题。在这些涉税会计处理中, 财务人员应采取大金额、大比例抽查和全额复算等方法, 进行计税公式的校验和计税金额的复核, 保证个人所得税计提的合理、正确, 规避个人所得税风险。

二、证券公司非税财会人员参与税务管理的保障措施

为提高非税财会人员参与税务管理的积极性和主动性, 公司应采取以下措施建立健全相应的机制。

1. 建立公司税务管理大环境, 形成会计、税务一体化工作氛围。

各经营单位应进一步认识税务管理工作在财务工作中的重要性, 将会计和税务结合起来, 统筹考虑、共同操作。通过大环境的塑造, 培养敏锐的税务管理意识, 提高税务风险识别和应对能力, 确保日常税务管理工作的有效开展和慎重实施。

2. 对非税财会人员进行税务知识培训, 提高税务管理实务操作能力。

一是鼓励财会人员自学, 并挖掘单位内部的学习培训能力。二是组织财会人员参加税务培训, 掌握税法的基础知识, 熟悉税法的最新变化。

3. 加强财会人员的责任感和使命感教育。

用人性化管理方式使财务人员自觉投入到为公司发展出谋划策中去, 主动强化精细化操作和精细化管理, 从而为实施全员税务管理奠定良好基础。

4. 实施有效的奖惩措施。

试论母公司对子公司的财务监控管理 篇10

一、产权关系是对子公司财务监控管理的纽带

在现代企业制度下, 母公司与子公司的基本关系是资产纽带关系。母公司与子公司都是企业法人, 都具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位。但母公司因拥有子公司一定比例的股份和表决权, 且能对子公司的经济决策实施控制, 所以, 母公司与子公司的经济关系有别于一般意义上的法人主体之间的经济关系, 也不是简单的上下级关系, 虽然二者在法人地位上是平等的, 但在产权关系上是不平等的, 是控制与被控制的关系。同时, 母公司按其出资额对子公司承担有限责任, 子公司的经营业绩通过合并会计报表的形式, 直接反映到集团公司的资产和损益情况中来, 由此可见, 母公司与子公司尽管在经营范围、方式、规模等方面会有所不同, 在利益分配上也会有所差异, 但在资产经营的总体目标和绩效上, 却具有不可分割的紧密性和整体性。因此, 产权控制是母子公司关系的核心, 换言之, 以资产关系的观点看问题, 母公司能够也应该以资产产权为纽带, 对子公司的财务活动进行监控, 从而达到对其投资管理这个终极目标的实现。

产权关系是母公司对子公司实施财务监控的出发点和立足点, 它属于出资人财务监控, 与经营者财务监控相比, 有着不同的对象和不同的手段。出资人财务监控的对象包括两部分:一是通过对会计信息变动的监控来体现对资本运动的控制;二是通过对企业行为的监控来实施对受托责任人——经营者行为的控制。所以, 它不像经营者财务监控那样, 从每一项财务计划和预算到具体的方案制定都逐一地编制和执行, 而主要是一种高层次的战略决策性的监控。同时, 其监控的手段也不同于传统的财务监督, 是抓要害环节的决策、审批和抓考核环节的审计和奖罚。

二、财务委派是对子公司财务监控管理的模式

母公司与其子公司的资产产权关系, 为其对子公司的财务监控管理提供了基础, 然而, 这种监控必须有适宜的执行者去实施。实行财务人员委派制度是强化母子公司内部财务监督的有效手段。母公司通过向各子公司委派财务总监, 全面建立起母子公司内部的财务监督机制和信息反馈网络, 可以及时地掌握子公司的经营情况和财务状况, 可以约束和规范子公司的财务行为, 从而实现对子公司经营管理活动的事前、事中和事后的全过程监控, 也使母公司的指令有了切实的执行者, 股东权益有了切实的维护者。

母公司所委派的财务人员最基本的职责是监督和管理, 而首要职责是监督。这种监督包括对子公司资产运行质量及其安全性的监督, 以及对子公司资本营运和财务收支合法性和合规性的监督等;这种监督是代表母公司的监督, 只与母公司之间存在着一种委托代理关系;这种监督有别于子公司财务负责人的监督, 它是一种外部监督, 仅对母公司负责, 对出资人权益的完好和增值承担监督责任;这种监督又别于子公司监事会和中介机构的监督, 它不是事后监督, 而是对子公司整个财务活动的合法性和合规性的事前、事中和事后的全过程监督。所以, 财务委派人员对子公司的财务监督不是表面上的监督, 而是深层次的监督。既要监督子公司会计资料的真实性和完整性, 又要监督子公司资产的流动性、安全性和变现力, 以及子公司负债的适度性和偿还力;既要监督子公司会计报表内的财务状况, 又要监督子公司会计报表外的或有事项, 更重要的还负责监督子公司经营者在行使生产经营自主权时, 有无损害出资人的利益以及经营者道德风险的防范。因此, 这一监督者的职责并不单一和笼统, 而是具体和充实的。此外, 财务委派人员在履行监督职责的同时, 还应配合子公司的经营者做好管理工作, 尤其是内部控制制度的建立健全和有效执行, 同时还应规范派驻企业的会计核算, 确保会计信息的真实可靠, 从而提高子公司的管理水平, 并促进其科学发展。诚然, 监督与发展相辅相成, 并不矛盾, 不能把监督视为子公司发展的障碍。监督与发展是辨证统一的关系, 监督是为了保障子公司健康地发展, 子公司发展也必须以合规为前提, 否则就谈不上真正的发展。所以, 监督与管理这二项基本职责不可或缺, 但应有所侧重, 监督是主要的、关键的, 管理是次要的、辅助的。

三、投资回报是对子公司财务监控管理的目标

子公司在获取运用母公司投入的资本进行生产经营活动的权利后, 就不仅应该确保这些资产的安全和完整, 而且还必须做到盈利和有偿。前者是维持简单再生产, 使子公司得以存续的必要条件;后者才是母公司投资目标的追求, 是子公司应尽义务的体现。因此, 这种源于产权关系并在增值基础上的有偿性, 是子公司在经营盈利后对母公司作为出资者进行的投资回报, 也是对子公司财务监控管理的重要目标。为确保投资回报的顺利实现, 母公司应做好以下几方面工作:

第一, 合理确定投资回报率。母公司应根据子公司所处行业的平均盈利水平, 结合该子公司的实际情况和发展前景, 确定子公司比较合理的投资回报率。这一指标的择定既要积极可行, 又要留有余地。所谓积极可行, 就是这一指标必须是子公司经过努力应该可以达到的;所谓留有余地, 就是子公司在完成这一指标后尚有进一步改善财务状况, 夯实资产质量的盈利消化空间。如此, 才能使母公司做到眼前利益和长远利益兼顾, 确保子公司的可持续发展。

第二, 科学评价投资回报率。母公司对子公司所实现的投资回报率指标, 必须给予客观科学的评价。这是因为子公司生产经营活动是动态的, 生产经营环境是变化的, 所以, 母公司应根据子公司生产经营的实际情况, 本着实事求是、客观科学的原则, 适时地对投资回报率指标进行必要的修正。同时, 母公司除确定子公司合理的投资回报率外, 还须建立一套比较全面的财务指标评价体系, 以便于对子公司的经营情况和财务状况作出综合的评价。在评价子公司投资回报率时, 除了将会计报表上所反映的有关数据进行比较外, 还应充分考虑诸多的表外因素。例如子公司存货的结构及其适销性, 应收款项的账龄及其合理性等, 也可以根据子公司的实际情况, 确定其他定性指标作为评价的辅助指标。

四、严格考核是对子公司财务监控管理的手段

由于母公司在投资回报率及其有关财务指标考核评价时, 通常采用工资总额与指标完成情况挂钩的办法, 因此, 个别子公司的经营者受利益驱使原则的影响, 往往会背离投资者的意愿而偏离母公司的财务管理目标。解决这一问题的办法主要有二个, 即激励和监督。然而激励由于受承受能力的制约有着相当的局限性, 所以, 从监控子公司的财产安全, 促进其完成经营目标, 从而实现投资回报的整体利益出发, 母公司在一些易于造成经营损失和资产流失的重要方面, 通过财务调控手段, 有针对性地加以控制和规范是十分必要的。例如重大固定资产购置的管理;对外单位提供经济担保的制约;对外投资报批制度的建立;限额以上流动资产损失及固定资产报废的审批等。因此, 母公司应严格考核子公司各项内部财务会计管理制度尤其是内部控制制度是否健全, 执行是否有效, 同时应建立完备的考核制度和考核体系, 使考核工作有章可循, 使子公司的日常财务会计活动规范运作。

严格对子公司的考核, 还应加强对子公司的定期或不定期审计, 包括内部审计和外部中介机构审计, 二者可互有侧重, 互为补充。对子公司执行母公司的各项生产经营决策和财务会计规定;对财务委派人员工作职责履行情况;对子公司经营成果和财务状况的真实性可由母公司内部的审计机构组织实施。对子公司年度会计报表及其附注的正确性和公允性, 会计处理方法的一贯性和合规性等可由母公司委托会计师事务所具体实施。

参考文献

[1]董庆慈:《试论加强母公司对子公司的财务监控管理》, 《宁波联合通讯》2008年第11期。