李宁集团（精选八篇）
李宁集团 篇1
1李宁公司深陷危机
李宁有限公司由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展, 公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后, 随着中国体育用品市场的蓬勃发展, 公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004年6月28日, 李宁有限公司在香港联交主板成功上市, 成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009年, 李宁公司在中国内地的营业额超过阿迪达斯, 成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而, 在经历过去连续10年超过30%的复合增长后, 2010年业绩增长放缓, 2011年销售收入为89.29亿元, 同比下降5.8%, 李宁公司的经营状况正面临着重重危机。
1.1危机主要表现
(1) 库存积压严重, 回款难度加大。
李宁公司是我国体育品牌的代表, 一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击, 行业竞争日趋激烈, 公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011年李宁公司存货为11.33亿元, 相对于2010年8.05亿元增长40.62%, 这还不包括经销商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手 (见表1) , 意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011年, 安踏的销售收入为89.05亿元, 与李宁公司相当, 但其存货仅有6.18亿元, 存货周转天数仅为38天, 约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力, 公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售, 折扣力度加大, 销售业绩也大幅下滑。
产品卖不出去给经销商带来巨大压力, 资金无法收回, 拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下, 应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010和2011年, 李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率 (见表2) , 应收账款增长出现异常。为了鼓励经销商消化库存, 李宁公司放宽了账期, 带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险, 2011年应收账款减值准备计提比例为0.54%, 而2010年仅为0.086%。
单位:天
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(2) 现金流紧缺。
面对如今的危机, 李宁公司急需一大笔资金来进行复兴, 加快积压存货的处理, 整合营销渠道, 加强与合作伙伴之间的关系。然而, 李宁公司的大量资金占用在存货以及应收账款上。从2007—2011年现金流量表 (见表3) 来看, 公司的现金流状况堪忧。经营性现金净流量自2010年起日益萎缩, 2011年盈利现金比率仅为3.8%, 绝大部分净利润并没有实现现金收入, 盈利质量很低。投资活动产生的净现金流一直为负数, 且比2010年更大, 可能公司正在对外投资寻求适当的获利机会, 以改善经营情况。融资活动产生的净流量从2011年转为正数, 是由于李宁公司向银行借款22.4亿元, 可能用于缓解回笼缓慢带来的现金流压力, 亦可能用于对外投资, 然而巨额借贷不仅给企业带来了承重的利息负担, 也给企业未来带来巨大的还款压力, 一旦资金链断裂后果不堪设想。
单位:千元人民币
(3) 盈利能力下滑。
2011年, 李宁产品的盈利能力显著下降 (见表4) , 与同行业相比盈利能力较差 (见表5) , 归属于公司股东的净利润为3.86亿元, 同比降低65.2%, 同年安踏归属于公司股东的净利润达17.30亿, 同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达89.29亿元, 以0.25亿元的微弱优势领先安踏, 不过净利润远远落后于安踏, 甚至还落后于特步和匹克, 其2011年净利润分别为9.65亿元和7.78亿元。李宁公司盈利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机, 为了消化库存, 公司不惜采取多种措施: (1) 提高经销商和零售商的综合折扣率; (2) 加大线上渠道的销售力度; (3) 增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加, 从而导致了企业盈利能力的下滑。
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1.2李宁“高库存”原因
此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题, 北京奥运会后体育用品行业迅速降温, 行业整体库存数量急剧上升。2008年奥运会之后对体育用品的热情下降, 消费需求降低, 企业生产过程没有及时调整, 造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面, 李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重, 这是由于公司供应链管理存在问题。
其一, 公司对2008年奥运会后的市场预期过于乐观, 快速扩张增加门店。2004年李宁牌零售店有2887间, 但至2011年达到8255间。2004—2008年, 这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和, 依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估, 盲目扩张为库存危机埋下了隐患。
其二, 批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客, 客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控, 零售商对需求乐观, 遂追加订货, 厂商依赖下游企业所发出的订单盲目生产, 而没有通过使用最终消费者的实际需求安排生产。2008年后市场回落, 产生高库存成为必然。
其三, 期货订货会模式带来弊端。在服装业大部分企业都是采用期货订货会模式。每年李宁公司召开4次订货会, 一般在适销季节前4个月召开, 经销商每次都需订很多货。订货会开得过早, 导致前导时间拉长, 对市场需求反映变慢, 往往新产品上市不久就成为库存。
2Inditex的成功之道
2.1Inditex集团及其财务分析
Inditex集团是世界四大连锁时装机构之一, 总部位于西班牙, 旗下拥有ZARA、PULL&BEAR等九大品牌。现阶段, Inditex不断拓展中国市场, 计划将中国作为其最大的海外市场。
Inditex发展迅速, 毛利率远高于国内服装业。从图1看出, 2003—2011年, Inditex的销售收入从49.99亿欧元增长到137.93亿欧元, 毛利率从50.1%上升到59.3%, 销售曲线与成本曲线的之间的差距逐渐扩大, 销售收入年平均增长率为14.7%, 销售成本年平均增长率为11.8%。尽管通常款少量多才能实现规模经济, 但是奉行款多量少的Inditex却达到了同样的效果, 这与Inditex高效的供应链运行息息相关。下面将以Inditex最著名的品牌ZARA为例分析其成功之道。
2.2ZARA模式——极速供应链
所有的Inditex品牌都遵循ZARA模式。ZARA的供应链平均只需10至15天, 大多数服装企业需要6至9个月甚至更久;ZARA每年库存周转12次左右, 其他一流的服装企业也只能达到3至4次。通过供应链的高效整合, 以需求为导向, 缩短前导时间, 给企业带来成本节约。
(1) 原材料采购。
由于布料的流行周期远远长于款式, 因而ZARA花大量的精力预测未来流行的布料, 从而保证ZARA服装始终紧跟时代潮流。ZARA约40%的原材料来自于集团内部, 另外ZARA从260多家布料供应商小额订购, 从而削弱供应商议价能力, 保证原材料快速供应, 降低采购成本。这些布料中超过一半是未经染色的, 能够保证快速应对市场对颜色需求的变化, 减少颜色预测失误给公司带来的损失。
(2) 产品生产。
ZARA服装的50%是由自有工厂生产的, 大大提高了生产灵活性。ZARA还与西班牙和葡萄牙的一些小作坊代工生产成衣, 每个作坊只接受一种款式, 既能批量运送高质量的产品, 又可以迅速地增加或减少某款衣服的产量。由于已提前购买白胚布和标准化的半成品, 缩短了ZARA的生产周期, 新产品迅速上市给公司带来市更大的盈利空间。与其他公司相比, ZARA更新速度极快, 每两周更新一次设计, 并控制产量降低库存。此外, ZARA在销售季节前期只生产预期销售量的15%左右, 降低存货滞销的风险, 减轻库存压力, 季节中期快速应对订单和新出现的流行趋势。
(3) 产品配送。
ZARA采用从配送中心直接配送到各个专卖店的模式, 消除中间机构, 从而也减少了中间环节的库存积压。为加快物流, ZARA设有双车道高速公路直通配送中心, 通常订单收到后8小时内货物就可以被运走。门店经理拥有直接向总部订货的权力, 根据总部的建议订货量以及对当地市场的判断向总部发出订货。
(4) 产品销售。
ZARA采取直销的方式, 几乎控制所有的专卖店。专卖店往往坐落于城市的繁华地带, 与香奈儿、阿玛尼等顶级品牌毗邻, 店面整洁舒适, 促进消费者的参观购买欲望。ZARA每年推出12000多种款式, 但每款每种款式在每个专卖店推出数量只有几件, 在店时间通常不超过三周, 造成一种人为的缺货, 加强了顾客对ZARA的新鲜感, 顾客的购买次数因而提高。ZARA建立了强大的信息系统, 门店经理每天都需将销售情况, 库存信息、消费者回馈反馈给公司总部, 总部在最短的时间内分析畅销和滞销的产品。如果产品滞销则取消后续生产计划, 如果畅销则迅速追加生产。
3Inditex集团经验的借鉴
与李宁公司相比, Inditex的成功在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链, 缩短产业链时间, 严格控制存货。李宁公司可以效仿ZARA的成功经验以缓解危机。第一, 李宁公司应开发需求驱动型的供应链管理模式, 改变订货批发模式转向零售模式, 以顾客需求为导向组织产品设计与生产, 能够对消费者需求变动做出快速响应, 减少牛鞭效应。第二, 建立信息系统, 实现供应链企业间信息共享, 对库存进行动态的过程监督, 建立多个区域性的库存流动体系, 缩减生产和库存补充时间, 合理控制存货量, 减轻存货积压给企业带来的成本负担, 从而实现企业经营过程的良性循环。
参考文献
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李宁杀死“李宁”？ 篇2
“谁还有意见？”2014年年终会议上，李宁公司新任CEO环顾会议室内的核心管理层，这是一支由最具有专业化经验的职业经理人组成的团队，会议室内鸦雀无声，没有人再言语，“那就这么定了，弱化李宁的体育基因，根据调研报告，李宁品牌将逐步转型为市场度更高的休闲品牌”。对于新任的CEO而言，眼下更为急迫的是如何让销售额和利润上去，让董事会满意。距离李宁卸任公司董事长已经两年零三个月，他所坚守多年的体育化和品牌化也在悄然变化中。
稍等，你知道的，这只是个情景假设。不过以上臆想的情节，却并非毫无可能性。
距离李宁再挂帅印仅半年，市场对李宁公司既有担忧，对李宁本人又有期待。纵观李宁公司多年的发展历程，大多数时候它带给人们的感受都是喜忧参半。尽管李宁一直主导建立自动化的现代企业管理制度，以防止企业对创始人的过分依赖，但当李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。
至少迄今为止，李宁仍然是李宁公司的“灵魂”，即便他成为“影子领导者”已有许多年。于是，我们假想了没有李宁的场景。如果没有他继续坚持品牌体育理想和高市场分辨率的品牌化路线，李宁还能够坚持住体育品牌的阵线吗？会否终将为利益驱使湮没在众多服装品牌中？
现代经理人制度难掩弊端体育品牌化仰仗个人信仰
在李宁公司内部广为流传一段轶事：这位李宁公司的创始人和董事长曾被自家前台拒之门外。事实上早在1997年李宁便已经退出了日常管理，将公司的常规事务交给他所指定的职业经理人打理，而他自己则把大部分精力放在了慈善和体育事业，闲暇时，在高尔夫球场上挥杆，或与娱乐体育明星交游。大多公司普通员工，只有在一年一度的公司年会上，才可以一睹传说中的董事长李宁的风采。
不得不说，李宁是个了解自己的聪明人，这样的工作状态和分工更适合他的性格：随性不羁。他的前任搭档张志勇曾说，“让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了”。的确，媒体们也发现，在面对涉及公司日常流程和经营策略的问题时，李宁都会显得谨慎而拘谨，但他的本性却并非内向木讷，在重新复出执掌兵权之前的某次采访中，有媒体是这样描述李宁的，“他似乎颇为满意自己的回答能带来数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝‘恶作剧’得逞的意思”。
虽然几乎所有跟李宁三年以上的人会用“善良”来形容这样一位创始人加董事长，“慈不掌兵”也曾是张志勇对李宁默认的评价，但是他却擅长用人。有人还发现了李宁从商的一个独特风格，即一直以来，总有搭档替他消化繁琐的日常经营管理事务。
因此，李宁情有独钟于职业经理人制度的现代企业治理模式。他希望能够推出一个管理平台，吸引非血缘关系人才，这些人才包含了早前行伍出身的陈义红及拥有财务专长的张志勇。对于早前陈义红的离开，李宁坦言“其实是我让他离开的”，“陈义红的这种能力（大刀阔斧），如果他自己是老板会更有效率，但做日常经营管理会有问题”，之后张智勇的上位，与其说是陈义红的推荐，不如说是他对系统和制度有执著的追求的特质符合董事长李宁希望建立完备现代企业制度的设想，而且张志勇第一天就表现出了一种职业化的态度，表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开；他自己愿意做一个职业经理人，从2001年截止到2012年7月，张志勇成为了李宁合作最久、最为信任的搭档，在这段时间内李宁公司经历了起落之间的转折。
外界认为李宁是个肯放权的“甩手掌柜”，张志勇说李宁是位更关注过程的“愿景领袖”，然而这位在公司个人占股37.03%的大股东实际掌控着李宁公司未来发展的方向。在公司销售额始终徘徊在10亿以下，李宁一面稳妥换将启用具有系统化管理思路和金融背景的张志勇，成功借助香港上市打开资金渠道：一面酝酿变革，进一步推动李宁公司上市后的转型。在李宁提出，“消费者之所以会喜欢某个运动品牌，是因为这个品牌跟某项运动在一起”之后，张志勇茅塞顿开，于是在李宁公司的战略导向里面，越来越强调体育的本质，“体育的本质是什么？就要开发更多的专业产品”，从2004年之后，张志勇逐渐砍掉了与运动不相关的产品（其中也包括一些销售额较高的品类），而在篮球、羽毛球、乒乓球，跑步等多个与体育相关的领域展开多品牌布局。
“回归体育的本质”虽然根源于李宁本人对体育运动的热爱和坚持，但是从这个角度出发衍生出的系列策略亦被市场接受和验证，上市后直到2009年销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。
李宁曾在某个场合说，人活着总要有点精神和理想（大致意思）。在销售额取得高增长之后，他在公司年会上提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。“做世界的李宁，不做中国的耐克”，这也是李宁很早说过的一句话，亦是李宁寻求国际化和品牌化的讯号。在这个创始人的心中，李宁之路是品牌公司之路，耐克和阿迪达斯的发展是李宁借鉴的模型——重品牌，轻制造。这是李宁给张志勇提出的新愿景。
作为执行者和愿景“翻译者”，2009年之后，张志勇开始了国际化和品牌化同步走的执行方略。在国内店铺高速铺陈的同时，开始“国际化重塑”的李宁公司在香港开设了内地外第一家店铺，继而进军美国开店，并授权西班牙分销商海外销售，为了匹配国际化扩张，内部也开始广招“空降兵”，还邀请国际广告公司李奥贝纳作为其品牌创意代理。与此同时开展“品牌化重塑”，这其中便包括为外界所熟知的换标和二十周年的“90后李宁，让改变发生”。
所有变化的显现似乎是从这里开始，但伏笔早已埋下。拥有职业经理人的现代企业，一方面保证了公司在正常经营环境中的有序运营，另外一方面却由于职业经理人更关注市场业绩终端指标，可能出现为短期利益驱使而改变方向，一旦遇到问题的时候，各执一辞的职业经理人又可能会推诿不愿直接承担责任。因此有人说，在企业的发展期创始人决策反而是最高效的方式，尽管李宁选择的是另外一条路，但是如果没有他对品牌和体育理想化的执著坚守，也许李宁品牌甚至没有第一次的发展高峰。
李宁集团 篇3
“巨人”的跌落
成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌, 尽管1997年的亚洲金融危机令李宁牌产品的市场销售一度受挫, 但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后, 李宁公司又很快步入快道。至2002年, 公司营业额突破10亿元人民币。也正是在这一富有纪念性的一年, 李宁提出了公司全新的品牌定位:李宁, 一切皆有可能。作为这一夺人气势广告语的印证, 2004年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市, 成为第一家登陆香港股市的国内体育用品企业。
2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。在“鸟巢”, 李宁以“空中飞人”的方式点燃奥运圣火, 也正是借助于奥运会的强大营销攻势, 李宁公司的产品销量在接下来的一年中扶摇直上, 并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来, 坐上了国内市场营销额的头把交椅。按照李宁的设想, 在2009年销售收入达到83.87亿元的基础上, 公司在2010年的营业额将突破百亿元。然而, 2010年李宁公司不仅营收目标大打折扣, 而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。
各项指标在2011年继续恶化。据李宁公司发布的最新财报显示, 2011年公司营业收入仅为89.29亿元, 虽然略高出竞争对手安踏2500万元, 但同比却下滑了5.8%。与此同时, 2011年李宁公司录得毛利41.15亿元, 同比下降8.2%。另外, 2011年李宁公司产生了3.86亿元的净利润, 但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然说说营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等国内5家体育产品企业, 但李宁公司确是国内唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此, 尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司, 但反观净利润, 李宁尚不及匹克的一半, 而与安踏高达17.3亿元的净利润相比, 李宁公司更是相差近4.5倍之多。由于收入与利润的双双下滑, 李宁不仅丢掉了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅, 而且其国内运动品牌第一的王座也被安踏所取代。
经营状况的恶化直接影响企业现金流。年报显示, 2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元, 这不仅与其2010年经营活动所产生的10亿元现金流有天壤之别, 而且与安踏公司的经营活动所产生的14.48亿元的现金净额相比, 后者是前者的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融资需求。资料显示, 李宁公司一年内短期银行贷款同比增长168%, 受此影响, 公司2011年融资成本同比增长90%。
令李宁公司揪心的还有日益加大的库存压力。资料显示, 2011年年末, 李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元, 同比增长40.57%;不仅如此, 2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天, 比2010年延长21天, 大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长, 企业仓储费将增加, 存货减值风险也增加。数据表明, 李宁2011年存货拨备为1.88亿元, 较2010年同期增长63.48%。
改革未成身先衰
北京奥运会之后的李宁公司不仅借势纵身跃进, 而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上, 李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到, 不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”” (Anything is possible) 更改为“让改变发生” (Make the change) , 而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显, 即大幅度提升品牌价值, 并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位, 完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。
与品牌重塑相对应, 李宁的渠道变革战略思路也非常清晰, 即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商, 以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置, 实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示, 李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商, 其中约有1700名平均只经营1家门店, 大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平, 销售服务水平亦低, 很难进行商品的及时归并和降解, 货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想, 经销商的整合将以每年约500~600家的速度进行。
然而, 接下来的当头一棒几乎让李宁蒙了。在一场由李宁公司特意发起的订货会上, 李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%, 订货总金额同比下降约6%, 并最终酿成了持续两年多的市场萧条。
改变未成身先衰的结果让李宁遭遇到了来自四面八方的质疑与批判。在市场人士看来, 李宁在更换标志和口号的同时, 重新定位了顾客群体, 把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为, 李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守, 而对中国消费者尤其是年轻一代来说, 如果买得起外国品牌的产品, 大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于, 一项市场调查结果表明, 李宁的主流消费群体集中在二、三线城市, 而且平均消费者年龄为35至40岁。显然, 李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时, 遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。
除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外, 专业人士指出, 由于急于从价格市场向价值市场寻求转变, 李宁还做出了一个风险性极大的的决定:通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示, 在过去两年中, 李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价, 其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8%和7%, 服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9%和11%。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小, 但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市, 而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进, 连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无, 那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来, 终端销售能力仍是本土品牌企业致胜的关键, 因此, 李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是, 由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并, 这难免会让一些分销商产生抵触心理;同时, 一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性, 他们对原有的消费者非常了解, 为了防止老客户的流失, 一般来说他们会很难选择超前的款式, 或者秉持着观望的态度。不仅如此, 在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后, 可能还会引致一些渠道商的“反水”, 这不仅可能影响销量, 而且一旦经销商转投他人, 还可能让竞争对手有机可乘。
在笔者看来, 不能简单地将李宁牌的困局归结为其战略转型之误。应当说, 今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。在李宁牌问世时, 阿迪达斯与耐克等国际知名品牌的本土化策略尚未成熟, 而且这些“洋品牌”高高在上, 不屑于与中国本土品牌竞争;同时, 国内“草根系”运动品牌也没有形成气候。正是抓住了市场竞争不足的空隙, 李宁才得以在深耕肥美的二、三线城市获利丰厚。但是, 如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵, 又要面对安踏等本土品牌的追击, 在这种“群狼择食”的险恶环境中, 李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析, 李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识, 它所代表的是中国企业由成本致胜转向品牌致胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者, 李宁产品率先承担了变革的高昂成本和试错的不菲代价。
破解“窘”局
对于公司的经营状况, 李宁曾用一个“窘”字来形容。不过, 面对着市场的质疑, 李宁依然高调表示公司将坚持品牌重塑和渠道变革的战略方向, 同时李宁公司也坚定地摆开了“突围”架势。
主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划, 通过裁员, 李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。资料显示, 李宁公司目前的员工总人数为4215人, 员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元, 平均每名员工16.85万元。据此, 德意志发展银行估测, 李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%;同时, 德意志银行的研究报告称, 尽管李宁公司2011年收入同比下降6%, 但整体费用, 包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反, 安踏的销售业绩遥遥领先, 但其总部的人数仅为前者的六分之一。正是如此, 外界看到, 从去年开始至今, 李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职, 同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来, 这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。
由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%, 而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%, 因此, 作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。最新财报显示, 截至2011年年底, 李宁牌工厂店和折扣店为269间和358间, 而2010年这两个数据分别为133间和180间。按照最新计划, 李宁今年会新增200间工厂店及折扣店, 预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。另外, 李宁公司还将对全国各地的零售店进行改造, 目的是到2012年底在国内开设1500家第六代店, 以增大新品向市场的投放量与销售量。据悉, 这一改造工程约占其全国零售店的18%。
缓解和消除企业现金流压力是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响, 李宁公司账面资金明显亏空的事实使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是, 前不久, 李宁获得了世界领先私募投资公司T PG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5亿元人民币的“可转换债券”投资。据悉, TPG在中国有17年的投资经验, 在消费品和零售行业拥有较强的资源, 曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等企业, 并曾成功帮助达芙妮脱困转型。因此, 以股权交易形式引入TPG作为战略投资者, 不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况, 而且有助于李宁战略转型目标的实现。
进军全新的童装市场是李宁公司扩展市场占有率的重要策略。据悉, 李宁公司投资的天津市宽猫咪儿童用品有限公司将在未来全权独立经营李宁儿童服装。未来5~10年中, 李宁童装将为5~12岁的儿童提供运动产品, 适用于体育课、运动会、课外活动等场合。该服装系列的吉祥物为松鼠, 灵感起源于李宁所从事的体操运动。体操需要平衡力, 而在动物界中, 松鼠是平衡性最强的动物, 它可爱的尾巴也会引起小朋友们的兴趣。
然而, 纵观李宁的纠偏路径, 目前更多地还停留在“外科手术”之上, 而从治本的角度考虑, 李宁应当将视觉转移到内部再造上来。反观李宁, 其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆, 这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体, 更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此, 在品牌个性诉求定位上, 李宁更是缺点火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现, 消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友, 觉得他很亲切, 很熟悉, 但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人, 一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记, 反之却很难给人留下深刻印象。
还需特别指出的是, 接触过李宁的人都知道, 李宁极富魅力, 为人非常仗义, 但是性格比较温和。一个为李宁公司员工都知道的故事是, 作为北京奥运主会场点火火炬手, 当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋, 但是, 顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益, 李宁有意遮住了鞋上的Lining标志;及至开幕式后, 李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为, 正是由于李宁这种含蓄的处事方式, 整个公司的风格也变得越来越温和, 甚至有些迂腐。这种企业文化不仅使得李宁公司在与竞争对手的交手上缺乏进攻性, 而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱, 部门“掐架”行为时有发生, 员工产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来, 提升自己的“狠”角色并以此强化组织的执行力也将是李宁重点修炼的一课。
国际化能走多远?
从5年之前国内体育用品以年均35%以上的速度迅猛增长, 到如今只有15%的行业复合增长率, 体育用品企业的市场空间已经遭遇了重大的瓶颈约束。不仅如此, 耐克、阿迪达斯等国际知名品牌在专注于一线城市发展的时候, 又纷纷放低身段渗入二、三线城市。与此同时, 安踏、361度等“草根”运动品牌也开始主攻中低端市场。这不仅使得李宁公司的生存空间受到残酷压缩, 而且也令其错位竞争的市场策略基本失效。值得注意的是, 相对于安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动以及匹克定位于专业篮球装备而言, 李宁公司的市场差异化程度并不十分明显, 由此也约束了它的市场细分能力和扩展客户能力。在这种基本竞争生态下, 为了分解国内市场危局和培植海外市场, 李宁公司已将推进国际化提上了议事日程。按照李宁的设想, 未来三年海外市场收入对公司贡献比应提升至20%。
应当说, 国际化是李宁公司从来没有停止过的探索。早在10年前, 李宁公司就与意大利及法国著名设计师签约, 产品设计走上专业化和国际化的道路;不久, 李宁产品首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业;另外, 李宁公司还在荷兰、波兰设有专卖店, 在新加坡设有海外旗舰店, 并在美国波特兰市建立了第一个海外鞋产品研发中心。资料显示, 目前李宁产品已进入23个国家和地区, 其海外业务比重占整个公司比重的1.7%。值得注意的是, 李宁产品海外市场的销售方式呈现出明显的区域化特征。如在欧洲, 李宁公司除推行传统的经销商模式外, 目前正在考虑授权方式;在东南亚, 李宁产品主要以羽毛球销售为主打, 以适应当地的市场特点;在美国市场, 李宁产品目前以跑步、篮球和女子健身产品为主。
通过赞助大型海外国际性大赛是李宁公司扩大海外市场影响力的重要路径。目前, 李宁公司已与NBA签约, 成为NBA官方市场合作伙伴;同时, 李宁公司也签约瑞典奥委会, 成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌。在2012年伦敦奥运会上, 李宁公司在赞助了中国射击、体操、跳水、乒乓球、羽毛球等五支中国“梦之队”的同时, 还赞助了瑞典、西班牙两国的奥运代表团, 以及苏丹国家田径队、阿根廷国家篮球队的比赛服装。在伦敦奥运会开幕前夕, 李宁已与希腊举重运动员皮·迪马斯一起负责最后两棒奥运火炬在希腊的传递, 其再借奥运之势有效提升品牌国际化形象的目的不言自明。
李宁难以转身 篇4
上半年营收同比升8%至31.37亿, 毛利同比增10.51%至14亿, 毛利率上升了一个百分点。不错吧, 往下看——上半年亏损5.858亿, 超过去年全年且较去年同期锐增2.18倍, 存货10.9亿貌似低于前期高点, 但注意那是扣除存货可变现净值拨备4个亿以后的数字。计提还要继续, 2015年光复的梦想, 渐远。
最糟的是, 那个侵入李宁后花园的安踏也交出了成绩单:营收增22.4%至41.2亿元;净利增28.3%至8.028亿;毛利涨了4个点。与此同时, 特步、匹克、361等同行也纷纷表示渠道改革初见成效, 业绩开始回暖。难怪除了高盛特立独行, 大行对李宁公司的结论均为“卖出”。
2004年, 李宁公司登陆港交所, 成为中国体育用品产业首家上市公司时, 300亿港元的市值是值得记入史册的又一高光时刻。是时, 李宁本人已多不在公共场合亮相, 就算在公司总部, 一年间亦不过有数的五六次。在不同场合, 这个在北大读过法律进修过EMBA, 又替饮料业传奇人物李经纬当过几年助理, 耳提面命聆听过营销学不二法门的转型成功人士承认, “我不是一个标准的商人, ……对利润成本并不是那么敏感”。好在, 先是陈义宏, 后是张志勇, 他懂得放权。
李宁公司的财报很长一段时间里光彩夺目。虽说奥运周期给中国体育用品产业注射了一针兴奋剂, 同业营收年增长100%比比皆是, 但李宁总是不同的, 晋江山寨出身的草莽一代自然从不在他的视野之内。这张脸盯住的是耐克和阿迪达斯的背影, “世界的李宁”怎甘心在本土市场都永居老三的位次?他自己都说“一切皆有可能”。
取经美国大哥的轻资产模式, 将“李宁”二字的效应放到最大, 以品牌商居中坐镇, 勾连上游代工厂和最多时超过8200家的经销代理, 至2009年, 李宁公司凭借83.9亿元人民币的岁入首次取代了阿迪坐二望一。坊间笑言, 阿迪在北京奥运会上以13亿支票力压李宁拿到了A级品牌赞助商, 而一次点火就将两者差价持平还有倒找, 东方式智慧妙不可言。
这确实是一个最好的时代, 要知道顺延效应下李宁公司2010年财报给出了15.47亿元人民币净利的漂亮数字。
后面的故事是“Make the Change”, 伴随口号改变的还有业绩, 没赶上2010至2011年上半年最后的小阳春不说, 急剧萎缩的市场, 尾大不掉又控制乏力的线下经销门店, 乃至较昔日不在话下的安踏、特步、匹克都不如的运营效率, 江河急转直下, 财报日渐狰狞。除了将数年前在港1.5亿港币购入的豪宅翻倍售出外, 王子本人魔法不再, 李宁公司亦举步维艰。
当然, 还有三种痛更难言说:耐克和阿迪的市场占有率几年间从25%升至了35%;虽然主局者出于善意将消息压制了大半年, 但世人现在都已知晓, 安踏取代李宁23年后首次成为中国体操队赞助商;同时, 现在安踏才是本土体育用品的老大。
并非没有自救, 李宁公司2012年引入得州太平洋作为战略投资者且由金珍君主刀改革, 包括李宁本人也再次复出, 关乎供应链的刮骨疗毒一直行进中。2012年上半年报出的11.38亿存货, 认了!一年拨付近20亿去库存以便渠道复兴, 也认了!除旧布新, 2014年恢复增长, 2015年全面盈利, 公司研究报告缔造者, 那张脸的另类端详者多少也存着1984的王子情结, 有着自己的“洛杉矶时刻”。
为何同样面对高速扩张后的需求脱节, 同样面对之于耐克、阿迪仅18%的单店效率, 大家都开始压缩门店, 都从品牌批发转向品牌零售, 都以计提一次性甩脱包袱, 都不断提升市场敏感度以加快存货周转时间, 李宁公司的变革成效反而不如诸小弟那么明显, 为错误决策承担的阵痛期更长?
结论或许有些残忍, 却可能更接近于真实。毋庸讳言, 去李宁化曾是这家公司凸显职业经理人规范管理的大旗, 不过在骨髓深处, “李宁”从未离去。那是一种天才运动员的惯性, 自信执著, 在固有的模板中可以做到极致, 在颠覆性的潮涌中却会迷失方向, 昔日的荣耀最终成为一种残值, 直至烟消云散的那天。有李宁, 李宁公司无论延请多少明星都只会是太阳光环中的黑子, 无李宁, 其他企业却可满世界跨领域寻找“李宁”。
要知道, 这个商业周期, 消费者已从过去孤立弱势蜕变成彼此影响的社群强势, 他们可能喜欢吴莫愁的怪, 喜欢帕尔哈提的哑, 爱觉不累, 有多少人还在意曾经那张让一个国家心动心痛的脸?李宁被自己绑上了战车, 还在按照经典教材一板一眼地打磨每一个细节, 不经意间, 却丢掉了看似不标准不国际却更能迎得本土4.65亿年轻消费者的身段。
为李宁品牌把脉 篇5
有个传说, 说有人想知道李宁一共拿过多少个冠军, 最后他放弃了。因为他听说, 这需要一个个数, 至今还没有一个人能耐下性子数完的。虽有些夸张, 但的确令人佩服其运动天才。据真实统计, 李宁共得过106块金牌, 14个世界冠军, 还创造过一届获得6块金牌的体坛奇迹。1988年, 李宁在汉城奥运会上失利, 顶着压力退役。
李宁与李宁品牌的是与非
1990年, 李宁开始经营“李宁”牌体育用品, 至今已有20多年的历史。纵观李宁品牌发展轨迹, 我们看到的是李宁的不断改变。比如, 改制、大裁员、标志调整、调整定位、改变广告语、瞄准国外市场……
李宁品牌一路走来, 让我们看到了试图不断调整与改变的脚步。作为目前中国本土体育用品的老大, 其实内心充满了煎熬。我们可以肯定地讲, 这些都是正常的发展轨迹, 我们从心里支持李宁。在所有的改变中, 让大家感触最深的, 也是李宁最困惑的应该是那句“90后李宁”。这种品牌诉求对象的改变, 在一时间引起了轩然大波。为什么会这样?其实这是李宁品牌一直以来的软肋。
在20多年前, 李宁在汉城奥运会出现“滑铁卢”事件, 之后很多人开始质疑他“尚能饭否”?而且这种责备相当普遍。品牌一定是有来龙去脉的, 一定是有前世今生。在这样的背景之下, 也就是1990年, “李宁”品牌诞生。虽然对于27岁的人来讲, 还是正值年轻之时, 但在体操行业早已是一大把年纪的人了。其实, 李宁品牌在一开始便种下一个“老”印象。所以一直以来, 李宁品牌的忠实拥护者一直是年龄偏大的人群。不管李宁怎样定位, 品牌本身的气质就是如此。
在20多年间, 李宁品牌并没有注意到这一点, 而是让它按照正常的品牌周期在发展。所以20多年后的“90后李宁”的改变, 更和李宁品牌不合拍了。因为在消费者心里, 李宁品牌已经有点像头发花白的李宁本人一样苍老了。其实, 对于一个品牌来讲, 20多年应该才刚刚起步。李宁品牌的特殊性在于, 李宁既是一个名人, 又是一个品牌。这本没有什么不对, 问题是李宁品牌在20多年前没有注意到这一点。让我们的思路再开一些, 如果我们看到有一天“90后耐克”, 试问, 你会觉得突兀或不匹配吗?根本原因在于耐克品牌没有年龄的烙印, 只有一种“just do it”的理念在和年轻人共鸣, 当然也不会有“老”的印象了。
由于在20多年间, 李宁品牌和李宁本人的关联度一直捆绑在一起, 而没有强化塑造品牌的精神。于是我们可以发现, 其实, 李宁之前的广告语“Everything is possible (一切皆有可能) ”, 和阿迪达斯“Impossible is nothing (没有不可能) ”是一句话的不同说法而已, 没有多少差异性。再加之, 李宁品牌另外多了一个“李宁”本人的联想。众多专业人士认为, 李宁在北京奥运会上的点火把李宁品牌提升到了另一个高度, 笔者对此持有不同观点, 甚至正好相反, 严格地讲, 形成了一个怪圈:北京奥运提升了李宁品牌的知名度、增加了亲和力、倍增了美誉度, 但和之后的“90后李宁”放在一起, 销量就下来了。原因很明显, 是品牌形象的反差所起的负作用:可能失去原有的“大龄青年”群体, 更可能也没有笼络小青年的心。
李宁品牌的其他问题都不是多大的问题, 而品牌诉求对象的改变则是一件影响很大的事件, 让李宁品牌处在了被动的位置。李宁品牌到底应该如何破局?
给李宁品牌的建议
在此, 首先向李宁品牌致敬, 包括为该品牌苦心经营的李宁先生。说实话, 20多年的品牌发展之路艰辛不易。虽忠言逆耳, 但还是要提出几点品牌建议, 希望能给李宁品牌包括本土体育品牌一些启示。
注重培养品牌的个性。李宁品牌缺的不是口号, 而是融入品牌的个性。只有品牌个性才可以深入人心、更长久。由于品牌气质不强, 所以我们会更容易将李宁品牌具象成李宁本人或只是名牌的一种。李宁品牌需要的自身个性的不断强化与确认, 而不是似曾相识的含糊不定。品牌的个性塑造, 在一定程度上跟代言人具有很大的关系, 比如李宁的代言人和耐克的代言人在气质上就具有一定的差距。
增加品牌有主见的时尚。不管李宁如何定位, 但喜欢体育用品的主力消费群始终是那帮年轻人。年轻人喜欢什么?他们喜欢的是一种有主见的时尚, 即时尚得要有内容而不是人云亦云。李宁品牌生长在中国本土, 和耐克这样的品牌相比, 时尚度会相应较弱。但李宁品牌没必要跟在他们后面, 而应该做一些中国风的时尚在里面。
精兵简政的精细化运作。李宁作为本土的行业老大, 面临粗放经营、成本上升、库存增大等一系列问题。李宁也曾进行过大裁员, 为企业减轻负担。虽然治标不治本, 但至少是企业的一种自我反省的方式。要全面摆脱之前的单靠规模扩大的粗放式经营, 宁可减少门店数量, 也要让品牌的运作更加精细化与科学化, 真正实现先做强再做大, 否则国际化只是一种臆想。
尝试软硬结合的网络宣传。针对年轻人的媒体利用习惯, 大胆尝试在网络上进行软性宣传和硬广告投放, 尤其要注重软性方面的品牌推广。记得嘉士伯在南非世界杯期间, 制作了一系列幽默搞笑的短片, 一时间如病毒般传播开来, 在超级快乐中强化了“不准不开心”的品牌诉求。李宁可以另辟蹊径, 用足网络平台来宣传品牌形象, 拉近与目标群的距离。
李宁集团 篇6
近日, 记者来到解放军总参谋部总医院 (309医院) 病理科采访了李宁主任, 揭开了病理学科的神秘面纱, 也了解了病理科医生鲜为人知的酸甜苦辣……
人才培养:打好基础, 与时俱进
20世纪初, 著名临床学家和诊断学家William Osler指出“As is our pathology, so is our medicine (病理为医学之本) ”, 而病理学科的发展有赖于“病理人”的不懈努力, 故人才培养是学科发展的首要工作。
据近年资料统计, 美国每10万人口拥有病理科医生67人, 日本为13人;而在相同人口参照基数下, 我国按照2007年卫生统计年鉴中提供的数据折算后仅为0.5人, 这一数据与美国、日本相去甚远。我国病理医师无论是绝对数量还是相对比例, 与发达国家相比, 均存在较大差距, 所以, 病理人才的培养是病理学科发展迫在眉睫的任务。
李宁主任曾多次获得全军医学科文图/本刊记者韩同伟技成果奖和医疗成果奖。作为一名优秀的病理科医生, 他说, 病理学在基础医学与临床医学之间起着承上启下的作用, 所以, 要做一名好的病理科医生, 既需要有扎实的基础医学功底, 又要有临床医学各学科的丰富知识, 打好坚实的基础, 做好知识储备。
他同时指出, “病理学既是医学基础学科, 同时又是一门实践性很强的临床学科。因此, 病理科医生除了在校期间认真学习和掌握好医学基础理论知识和实验技能, 更需要在医疗临床实践中不断学习, 增强和完善整体应用和综合能力。由此看来, 一名院校医学生成功转变为一名临床病理科医生, 必然要经过长时间的临床实践与磨练, 需要不断学习, 不断掌握新知识、新技术。”李宁主任还结合自己的从医生涯说:“一名临床病理科医生要在日常工作中时刻保持学习状态, 及时提高自己的病理学知识水平和技能, 紧跟医学前进的步伐。”
学科发展:不断创新, 任重而道远
自西方传教士16世纪进入中国以来, 西方的临床医学便开始传入中国。然而, 国内的病理学科是在20世纪20年代才由中国病理界前辈从西方引进和发展起来的, 所以, 我国病理学科的成长相对缓慢滞后。然而, 我国一代代“病理人”凭借开拓进取、勇于突破的精神, 逐步开创了适合我国国情的现代病理学方法和技术发展之路。
李宁主任说, 病理学的发展与自然科学特别是基础科学的发展和技术进步有着密切联系。当人们还只能依赖肉眼和简单的放大镜观察时, 只能产生器官病理学;只有在显微镜和细胞学问世之后, 才有可能诞生细胞和组织病理学。
就病理学领域的技术发展而言, 20世纪50年代, 我国规范了尸体解剖操作程序;在病理组织学方面引入了组织化学和酶组织化学, 开始发展以早期诊断癌为中心的临床细胞学。60年代, 超薄组织切片和染色实现了标准化, 使电子显微镜下的结构观察获得共识, 使病理诊断和基础研究从结构层面深入到亚细胞水平。70年代以来, 单克隆抗体和多克隆抗体的应用越来越广泛地进入病理学领域, 它们极其有助于在蛋白或多肽水平上揭示细胞表面及内部某种物质的特殊存在;特异抗体可以识别细胞特异标志物, 使原形态学难于区分的一大类功能各异的细胞进一步亚型化。80年代后期和90年代, 分子病理学的出现使医务工作者对疾病的认识提高到了基因水平上。
李宁主任说, 20多年来, 细胞生物学、分子生物学、环境医学、现代免疫学、现代遗传学等一系列新兴学科及其分支的迅速兴起和发展, 对病理学的发展产生了深刻影响, 使其发生了翻天覆地的变化。这些新兴学科促使病理学已不仅仅局限于细胞和亚细胞水平, 而是深入到分子水平、人类遗传基因突变和染色体畸变等方面去认识疾病的起因和发病机制。这些进展和发现, 为许多疾病的防治开辟了新的前景。
职业使命:生死抉择的压力, 也是积极进取的动力
据李宁主任介绍, 病理医生的常规工作是用“活体病理检查”方法及时准确地对疾病作出定性诊断, 特别是对于性质不明的肿瘤, 确定肿瘤的良、恶性是病理科日常工作的重点, 这对于患者的临床治疗决策和预后都具有十分重要的意义。
在采访中, 通过李宁主任的讲述, 记者深深地理解了病理科医生所面临的工作压力, 其职业使命要求其必须具备较高的科学素养和严谨性。病理科医生对于恶性肿瘤的病理诊断, 如同“宣判”患者生存期的长短, 这种生死抉择给他们带来了极大的心理负担。借助于先进的现代医学手段, 并非所有的癌症都是绝症, 但是患者一旦被确诊为恶性肿瘤时, 其除了面临巨大的精神压力外, 还要面对手术、化疗、放疗等创伤性治疗, 带给患者巨大的身心折磨。病理诊断一旦出现失误, 就会导致临床医师误治或耽搁疾病的治疗时机, 给患者带来不良影响。就像法官对犯罪嫌疑人的审判一样, 病理科医生需要对人体的肿瘤做出权威、严谨的“审判”, 他们的“宣判”结果直接影响着临床医生的治疗选择和患者的命运, 所以, 病理科医生在工作中承受着沉重的心理压力。然而, 也正是这种压力, 促使他们不断更新知识、学习新技术, 在病理诊断中努力做到准确无误, 无懈可击。李宁主任说, 病理科医生就好像行走在独木桥上, 必须小心翼翼地走过去, 不得有丝毫偏差, 否则后果不堪设想。
比如在手术中, 外科医师为了尽快决定手术方式、切除范围, 需要病理科提供快速冰冻切片诊断, 以作出决断。外科医生在手术台上切取病人体内的一小块病变组织送检, 病理科须在30分钟内快速制片并染色观察, 准确提供“冰冻病理诊断结果”。这对病理科医生的经验、技术水平和心理素质都是一个不小的考验。在这短短的时间内, 快速冰冻病理诊断结果就决定了临床外科医生是否需要切下患者肢体、器官或组织, 以及切除范围的大小, 而且这一重大医疗责任是由病理医师承担的。这是常人难以想象的一种考验, 却是一名普通病理科医生的日常工作。
从李宁主任的谈话中记者了解到, 在工作实践中, 对从事临床病理工作的人员要求很高。医学生本科毕业后大多需要经过病理学硕士或博士继续深造, 若要从事临床病理工作, 还需经过5~7年的临床病理诊断实践才能独立开展工作, 而对于复杂病例和快速冰冻切片, 则需要有十多年工作经验的副主任及以上职称的医师才可以独自出诊断报告。这是因为病理科医生肩负着重大的医疗安全责任。
“临床病理学工作的压力也是我们积极进取的动力, 它要求我们不可以有丝毫懈怠, 需要不断地学习和钻研!”李宁主任说, “除了利用病理学传统检查手段外, 病理学工作者还需要不断地采用现代新技术、新方法, 使临床病理学检查不断地发展和提高。现代免疫组织化学方法的应用对病理学研究和临床诊断都发挥着重要作用, 近几年来, 我科免疫组化检查的技术水平不断提高, 在2009年中华医学会病理学分会举办的免疫组织化学质控比赛中, 我科两次获得一等奖。另外, 我科还开展了最新个体化靶向药物基因检查等项目, 如Her-2、EGFR、KIT、CD117、c-kit、PDGFRA等基因检测或测序, 从而更有利于患者的治疗及医疗资源的优化配置。”
通过和李宁主任的深入交谈, 记者深刻体会到病理科医生“幕后”工作的不易和默默承受的巨大压力, 而这一切, 却很少被患者获知并理解。病理科医生就像一个威严而公正的法官, 尤其是在人类对付“癌魔”的审判中, 发挥着近似“一断生死”的作用。
专家简介
李宁“换标”重塑品牌战略 篇7
“Make The Change”, 是这个夏季最火热的口号;“让改变发生”, 诠释了李宁品牌新的基因。创立于1990年的李宁有限公司 (以下简称李宁) , 是一位标准的“90后”, 在它成立20周年之际, 在面对新一代消费者时, 李宁主动求变、全面进行品牌重塑, 踏上缔造新传奇之路。
“改头换面”重定位
“不是我喜欢标新立异, 我只是对一成不变不敢苟同;别老拿我跟别人比较, 我只在意和自己的一次次较量;你们为我安排的路, 总是让我迷路, 沿着旧地图找不到新大陆;让改变发生!”铺天盖地而来的电视广告正是90后李宁全新的品牌宣言。
2010年6月30日, 李宁品牌新标识、新口号全面发布亮相。口号由原来的“Anyting is possible” (一切皆有可能) 变更为“Make The Change”。中文意为“让改变发生”, 旨在鼓励年轻人敢于求变、勇于突破, 是对新一代创造者发出的呼唤与号召。在这次“改头换面”中, 李宁品牌的新标识让人耳目一新。新标识以更具有国际观感的设计对原标经典元素进行了现代化表达, 不但传承了经典LN的视觉资产, 还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作, 又以“人”字形来诠释运动价值观。李宁公司政府及对外事务总监张小岩说:“新的标识线条利落, 廓形硬朗, 非常富有动感和力量感。”
变更标识和口号只是李宁品牌重塑战略的表象, 而根本的原因则是提高新一代对品牌的认同度。李宁2009年在中国市场的销售收入为83亿元人民币, 较2008年增长了25%, 在国内体育用品市场稳居第一。虽然表面无限风光, 但背后却存在隐忧。据调查显示, 在李宁品牌实际消费人群中, 超过50%的消费者年龄在30-40岁之间, 在25岁以下的消费者群体中, 李宁的市场份额明显偏低。而25岁以下的消费群体无疑是未来的生力军, 决定着李宁前途。李宁的更改标识和口号的举动, 无疑有点“拉拢”年轻人的嫌疑。正如李宁公司CEO张志勇说的那样:“我们相信新一代创造者 (Generation 1 Creator) 已经显现, 这是我们变的动因, 他们更具有国际视野, 更热爱创新, 更讲究品质, 对运动也有着更新的定义。想要获得他们的认同, 就要变得更敏锐、更富个性, 李宁品牌渴望自我表达与自我实现。”
品牌的创新可以在文化和情感上获得消费者的青睐。业内人士指出, 目前各体育品牌传统销售渠道和网络竞争正在退出竞争焦点, 未来体育用品的销售模式将逐步向店中店转变, 品牌必须在同一店铺内使自己的产品脱颖而出, 获得消费者的高度认可。张小岩说:“未来消费者的主体, 正是新一代创造者的集群, 李宁将这些年轻运动爱好者确定为核心目标, 力求始终主导行业领导者地位。”
“玖零行动”事件营销
2010年7月29日晚上, 在奥林匹克公园附近参观的游客有幸目睹了李宁的“玖零运动”。通体晶莹剔透的水立方散发着迷人的蓝色光芒, 突然, 一个全世界最大的红色李宁新Logo跃然其上。正当人群处在震惊和感叹之余, 水立方东广场上数十名90后的呐喊再次吸引人们的眼球。他们执行一个代号为“快闪”的运动, 也是“玖零行动”中的一环, 在“五、四、三、二、一”倒数计时后, 齐齐定格不动, 随即年轻人们脱去身上的衣服, 露出写着“攻无不克”的制服, 并大声喊:“90后李宁, 我们的力量可以改变世界。”话音一落, 所有人都四散开去, 留下议论纷纷的人们。
这就是李宁精心策划的持续5分钟的“玖零行动”事件营销。据了解, 作为北京奥运会两个标志性场馆, 鸟巢、水立方的赛后运营及商业资源开发, 一直是公众关注的焦点。水立方外墙并未开发成商业广告载体, 暂时也不会考虑这方面的要求。被誉为川剧变脸的李宁的新L O G O亮相着实是前无古人之举。业内人士认为, 这场行动无论在李宁品牌重塑的道路上, 还是我国体育品牌营销发展史上, 都具有“路标”式的意义。当天晚上, 李宁本人也携同好友一起见证了这一时刻。连续三天在水立方上演的“玖零行动”事件并没有戛然而止, 接踵而至是西单大悦城、三里屯Village、建外S O H O、后海等京城各大潮流圣地都相继沿用了这一行动。而后, 这场创新风暴还会刮到全国各大城市中。
目前, 利用纸媒、互联网、电视等手段发挥品牌传播已是企业的家常便饭。而利用高科技建筑“水立方”作为新媒体传播平台, 这一举动却让人不禁啧啧称奇, 实在出乎意料。这一品牌传播中的创意才是“玖零行动”的核心, 张小岩认为, 通过这样的够炫、够酷的活动, 李宁将“勇于创新, 敢于行动”这一品牌精神传递给消费者, 使其在消费者中得以消化吸收。在吸引眼球同时, 取得良好的传播效果。
国际化征程
长久以来, 李宁在市场定位上一直处于“夹心层”, 上有耐克、阿迪达斯等国际大牌, 下有安踏、3 6 1度等民族品牌。安踏和361度的市场定位一直很清晰, 价位要比李宁便宜很多。这对李宁稳固二、三线市场颇为不利。世界品牌实验室今年4月底公布的2010年“中国500最具价值品牌”报告中, 李宁以127.34亿元的品牌价值, 成为体育用品的领头羊。除了数据方面的支撑, 市场上, 消费者对国产品牌的认知度也明显上升, 业内均认为民族品牌到了开拓海外市场的最佳时机。而且李宁正进入一个飞速发展的黄金期, 走上国际化征程似乎也是必然之举。值得一提的是, 在2009年李宁的中国市场销售额超过阿迪达斯, 位居第二。这也给了李宁国际化征程的信心。此次李宁品牌重塑源自三年前的一次决策。2007年, 张自勇审视着公司面临的机遇和挑战, 认为李宁品牌必须顺势主动求变、全面升级。经过3年的淬炼, 终于启动。
首先是价格与国际品牌“接轨”, 据张小岩介绍, 李宁的部分产品价格已经上涨。在今年第四季度的订货会上, 李宁产品的平均单价鞋类上涨了7%, 服装上涨超过10%。这是李宁公司有意识地把中高档价位的产品的结构比重提升而带来的变化。在本次品牌重塑之后, 李宁品牌将正式在一线城市推出, 与耐克等国际品牌展开正面争夺。借着品牌重塑的契机, 李宁公司还进行了深入的组织性重塑, 包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等, 都进行了系统性的升级。开发了富有特色的新产品系列, 有针对运动者的顶级装备系列、具有多场合功能的都市轻运动系列、体现品牌资产的全橙全能系列以及邀约国内外新锐艺术家合作的跨界设计系列。
对于志在全球范围与耐克、阿迪达斯等国际品牌争夺市场份额的李宁公司而言, 寻找一个面向国外市场的在线销售渠道是个不错的选择。在换标后的一个月, 李宁公司宣布与全球最大的电子商务平台eBay合作。据了解, 李宁eBay网店首先在eBay澳大利亚站点和英国站点上线, 李宁的产品通过这个平台销往海外。李宁公司表示, eBay丰富的跨国交易经验, 以及全球超过3亿的注册用户对其迅速开拓海外市场和提升品牌知名度都有很大影响。
作为生在中国、长在中国的本土体育品牌, 李宁一直在不断追求中进步。此次品牌重塑也让李宁品牌再次精神焕发、充满活力, 全面新貌的李宁品牌, 更加具有与世界先进体育品牌竞争的实力。张志勇描绘着心中这样的一副画面:我们要建立品牌的个性, 让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正情感溢价的品牌, 成为一个时尚、酷并具备全球视野的国际品牌。
关于李宁品牌重塑的思考 篇8
关键词：李宁,品牌,定位,广告,对策
李宁,106块金牌的获得者,以超人的技艺和刚健优美的动作征服了观众,名震体坛,“体操王子”享誉世界。创建于20世纪90年代的李宁公司,凭借李宁个人的知名度迅速打开市场。从一个只有十几个人的小公司发展壮大、成长为中国体育用品行业第一品牌,成为了一个著名的体育用品品牌。自1994年以来,李宁品牌一直保持着中国体育用品市场的领头地位。2003年李宁公司首次被耐克超过,2004年又被阿迪达斯超过。目前李宁品牌在国内体育用品市场处于一个相对尴尬的位置,夹在耐克、阿迪达斯等一线国际大品牌和安踏、特步等二、三线国内品牌之间。
一、李宁品牌重塑
2010年6月30日,李宁品牌向体育行业宣告,“Make°the°Change”,“让改变发生”成为李宁全新的品牌口号。名为“李宁交叉动作”新logo将成为李宁品牌的新标志。新logo抽象融合了由李宁原创的体操动作“李宁交叉”,又以“人”字形来诠释运动价值观。新口号“Make the change”刚推出时只有英文版,其中文翻译并没有得到同步宣传。新品牌标识的设计思路是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”年轻一代不断求变的心理。
李宁品牌在更换品牌标识和品牌口号的同时,还伴随着产品价格的上调。2010年李宁公司三次大幅度提高其产品售价:2010年4月鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%;2010年6月鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品涨价17.9%;2010年9月,鞋类和服装产品的价格再一次分别提高7%和11%以上。显然李宁品牌希望以高价格传达出品牌的高质量、高档次。而实际上,在2011年3月公布的李宁公司年报上,至2010年年末,亏损额累计达到2.013亿元。在李宁公司2011年度第三季度李宁品牌产品订货会上,按零售品牌价计算,订单金额年下降超过8%,批发价跌幅约为14%,鞋及服务产品订货量跌幅约为17%,唯有平均零售价上升了大约10%。
二、李宁品牌重塑分析
李宁品牌重塑主要是通过电视广告进行的。据笔者观察,目前李宁品牌电视广告大致可以分为四大类型,一是以李宁品牌赞助的中国国家队知名运动员代言的广告,二是美国职业篮球新秀埃文·特纳代言的广告,三是台湾明星林志玲代言的瑜伽“inner shine”广告,四是以“90后”叛逆年轻人生活为题材的的广告。
第一类广告是李宁品牌赞助的五个中国“梦之队”———中国国家体操队、射击队、乒乓球队、跳水队、羽毛球队的广告,频繁看到中国国家羽毛球队林丹等知名运动员为其代言。
在中国本土品牌中,李宁品牌早已是作为一个一线民族体育品牌的象征了,或者可以说是一线本土体育品牌的代表了,但是这并不意味着在顾客心目中,李宁品牌在品牌知名度、美誉度上已经赶上国际一线品牌耐克和阿迪达斯了。对于想通过中国国家队队员代言来塑造国际顶尖运动品牌形象的李宁品牌来说,是毫无作用的。
第二类是美国职业篮球新秀埃文·特纳代言的广告。
李宁品牌2011年推出头号品牌代言人美国职业篮球运动员、篮球新星埃文·特纳的系列广告,这一举措像极了当年的耐克找当时还是NBA冉冉升起的篮球新星麦克尔·乔丹作为其品牌形象代言人的举措。耐克和阿迪达斯的成功是与其宏观环境、社会文化环境密切相关的,因此李宁品牌要发展成为世界顶尖品牌,光是仿照耐克品牌找篮球新星做品牌代言人是远远不够的。耐克、阿迪达斯品牌不但是请知名篮球明星、足球明星做其品牌代言人,让具有专业水准的顶尖专业运动员穿着耐克、阿迪达斯品牌服饰站在领奖台上,还借助其各自的“金字塔”式的推广模式来推广其品牌,达到品牌从顶尖运动员辐射到业余运动员、一般体育运动爱好者,从而在整个体育用品市场树立起无可替代的王者地位。
第三类是瑜伽代言人广告。
李宁品牌2011年春夏新一轮“Inner Shine”女子运动系列活动,提出女性具有内在独特美感的运动概念。以往的“Inner Shine”广告选用不同的女性阐述女人的内在魅力,而2011年“Inner Shine”则是林志玲作为唯一代言人,“美丽,回应着努力”、“小小的不平凡,是我异常的努力”。配合“Inner Shine”广告宣传,瑜伽交流活动也照例展开,想跟瑜伽大师学瑜伽的瑜伽从业人员可以报名参加该活动。林志玲是“70后”明星,其个人形象显然与“90后”差距甚大。可以说林志玲对于“70后”、“80后”的顾客更具有吸引力,更容易获得“70后”、“80后”顾客群体的认同,而对于“90后”效果可能就不好了,不能获得“90后”群体的信任和信服,甚至不如安踏品牌的代言人谢霆锋来得有吸引力。
第四类广告是针对“90后”拍摄的系列广告,反映叛逆的“90后”年轻人的思想、行为、生活,目的很明确,是希望获得“90后”的情感共鸣。
比如说“为了梦”广告:电吉他音乐响起,出现一名90后女孩子逃课打架的场景,画外音“我叫刘倩,今年17岁,我逃课、打架,沉迷于摇滚乐,我挥霍着对未来的每一片憧憬,直到那一天。”画面中出现女孩表演的画面,女孩拿着麦克风说:“晚上好,我们是black coin!”女孩担任该摇滚乐队主唱,还有两名吉他手。画外音“当你明确了你生命的意义,你会为此付出你的全部,90后李宁。”这些打着“90后”旗号的广告,不禁让我们思索“90后”的思想、行为模式及其状况,难道“90后”,就是逃课、打架、抽烟、喝酒的一代?难道“90后”后就是思想颓废,行为怪诞的一代吗?难道这就是李宁品牌所要倡导的“90后”品牌文化吗?李宁品牌的创始人李宁当年凭借个人的不息努力,获得“体操王子”称号,难道不是依靠自强不息、勇往直前的精神,艰苦奋斗才获得的吗?年轻的“90后”难道不能是朝气蓬勃,勇于创新,大胆迎接挑战的新一代吗?
李宁品牌重塑是希望进入“90后”市场,也就是广告中经常说的“90后李宁”。李宁公司经过市场调查后发现其整体用户群年龄偏大———35-40岁的人群超过50%,与李宁的目标顾客群有较大差距,因此希望通过本次更换品牌标识和品牌口号的品牌重塑,使“90后”年轻一代对李宁品牌的认知度提高。但是,从一系列李宁品牌的广告中,我们很难看到李宁品牌显示出稳定鲜明的品牌个性,难以使人信服。综上,笔者认为李宁品牌目标顾客不明确,品牌定位不清楚,广告诉求点多,品牌形象不统一,无鲜明稳定的品牌个性。确定目标市场是品牌定位的必要条件,某一品牌确定了其目标市场后,还需要进一步确定其品牌定位。只有目标顾客、品牌定位明确、品牌个性鲜明稳定,才会在目标顾客心目中留下深刻印象,形成偏好。
三、李宁品牌重塑建议
1、采用全新品牌进入高档体育用品市场。
由于李宁品牌经过二十年的发展,在顾客心目中和耐克、阿迪达斯等国外顶尖品牌还是有较大差距,其品牌形象已深入人心,所以如果只是借更换品牌标识和品牌口号等来提高价格、提升品牌档次,缩小与国外顶尖品牌的差距,效果显然不好。对于提高品牌档次,不如学习当年的丰田汽车。当年日本丰田汽车进军美国高档轿车市场时,为了能摆脱丰田汽车经济型的品牌形象,与奔驰、宝马等高档轿车相抗衡,采取用新品牌雷克萨斯Lexus。雷克萨斯完全摆脱丰田轿车经济型轿车品牌形象和品牌定位,成功打入美国高档轿车市场。对于李宁品牌目前情况来说,采用推出全新品牌的策略进入国际顶尖体育用品市场是明智之举。同时,利用全新品牌赞助国际顶尖运动选手参加全球瞩目国际赛事,获取足够的全民关注。配合强有力的广告宣传,在广告宣传中突出新品牌的顶尖运动性能,配合顶尖运动选手的出现,加大广告投放力度。
2、2003年麦当劳凭借“I'm lovin'it”,“我就喜欢”,倡导年轻人特立独行的张扬个性,重新进行品牌定位,成功取代之前的“更多选择,更多欢笑,尽在麦当劳”的儿童娱乐、合家欢、温馨家庭、欢乐生活的品牌形象和定位。
形象健康的台湾歌手王力宏演唱“我就喜欢”的中文国语版广告歌深入人心,街知巷闻。年轻的“90后”是生活相对富足,受关爱的一代,应该是阳光的、正面的,是国家未来发展的栋梁和希望。虽然“90后”有着比“70后”、“80后”更优越的生活环境和条件,但同时也有着更为严酷的竞争压力,必然要承担更多的责任,要勇敢地面对更多的竞争,只有努力拼搏,努力进取,才有可能出类拔萃,成为新世纪的优秀人才,为自己赢得一片天空!李宁品牌要开发“90后”市场,要贴近“90后”,必须对“90后”的心理、行为模式有深入的理解和研究,把握的越准,定位就越有效。笔者认为可以从倡导不畏困难、勇于挑战自我的积极、健康的生活态度和信念出发,针对“90后”的系列广告创意应该着眼于突出年轻人敢想敢干,充满冲劲和斗志,勇攀高峰、挑战自我的精神,这样也可以与李宁品牌的体育精神相符合,可以与中华民族的吃苦耐劳、李宁品牌的民族精神、李宁本人的拼搏精神相符合,更能唤起“90后”群体对于李宁品牌的感情和归属感。
3、耐克采取名人代言方式有效地打响了知名度。
上世纪70年代长跑健将史蒂夫·普瑞方丹代言其跑鞋,一炮打响,80年代篮球巨星迈克尔·乔丹代言其篮球鞋,乔丹身上凝聚了活力、声望,其高超的竞技水平和令人振奋的体育精神,使耐克得以跨出跑鞋的圈子,几乎一夜之间,耐克成了高档篮球鞋的主导产品。耐克的广告自始自终都围绕着一个核心思想“just do it”。品牌口号“just do it”风靡全球,成为体育赛场上最能激励人的话语,同时也一步步深入消费者的内心,燃起消费者内心的激情。这个“真正的运动品质”触摸到男女老少各种职业的从业者的神经末梢,带来了迅速扩大的市场版图。只要有一颗年轻热情的心,无论男女老少,都受到这句话的深深感染。于是耐克脱颖而出,成为消费者的宠儿。
李宁品牌如果要请林志玲作为品牌形象代言人,那么可以利用林志玲,配合目前的瑜伽站活动,提高“70后”、“80后”白领对品牌的忠诚度,特别是爱运动健身的女性白领对于李宁品牌的顾客认知度,可有效地增加这些顾客对李宁服饰的好感。如果再配合各大杂志,如《家庭医生》、《家庭》、《新周刊》、《三联生活周刊》、《南风窗》等,尤其是女性杂志,如《瑞丽》等的广告投放,一二线城市的路牌、灯箱、交通工具等户外媒体广告,楼宇媒体广告,并配合相关的品牌销售促进活动,必将能提高产品的销售量,达到很好的效果。
参考文献
[1]李宁:我们必须成为国际品牌[N].北京商报,2010-07-14.
[2]李宁2011年Inner Shine:听林志玲美人说[EB/OL].http://c.chinavisual.com/2011/03/01/c75380/index.shtml.2011-9-1.
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[4]李宁梦之队全型备战[EB/OL].http://nf.nfdaily.cn/dyxf/con-tent/2010-11/10/content_17464369.htm,2011-9-2.
[5]李宁高管离职股价大跌,分析人士不看好未来发展[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggscyd/20110524/16329891261.shtml,2011-9-2.
[6]阿迪达斯:足球霸主的帝国野心[EB/OL],http://www.yewuyuan.com/article/200607/200607140049.shtml,2011-9-2.