品牌格局（精选十篇）
品牌格局 篇1
2008年, 品牌格局呈现出以下几个明显特征:
(1) 巨头垄断地位进一步加强。2008年, 8大品牌 (大金、约克、美的、开利、格力、特灵、麦克维尔、海尔) 的市场主导地位进一步加强, 整体占有率达到65%以上。其中, 大金继续稳坐市场头把交椅, 和麦克维尔产品线 (高静压风管机、嵌入式机组、明装吊顶式机组、风冷式管道机组) 的整合为其进一步扩大销售规模奠定了基础;约克继续保持了市场第二的位置, 以销售规模超过30亿元的成绩交出了满意的答卷;美的成为本年度最值得关注的品牌, 不管是整体销售额还是产品销售结构都上了一个新台阶, 多联机、大型中央空调和离心机的销量和占比都有了大幅度的提升;开利、特灵、麦克维尔继续保持了平稳的发展态势, 在大型中央空调领域依然具有绝对的话语权;格力以一贯稳健的风格取得了历史性的突破, 在华中、华北等地的销售额稳居市场前列, 其单元机的销售在多个市场上“崭露头角”;海尔作为民族品牌的代表之一, 主打“奥运牌”的思路使得其在市场上的影响力日益提升。
(2) 多联机品牌表现更加活跃。2008年, 不管是变频多联机品牌还是数码多联机品牌, 在市场的表现都比较活跃, 这也必然带来了整个多联机市场的“风生水起”。在区域市场上, 除了多联机占据绝对比重的华东市场外, 在华南地区的广东、华北地区的北京和天津、东北地区的大连、西南地区的成都和重庆、华中地区的长沙和武汉以及西北地区的西安等全国多个城市, 多联机都已经成为市场倍受青睐的产品, 其在房地产市场上的表现尤为突出。
以大金、海信日立、东芝、三菱重工海尔等为代表的变频多联机品牌的市场份额明显提升, 三菱电机、富士通、三菱重工、LG等品牌在2008年频频开展市场活动, 通过开设办事处和专卖店等措施扩大市场影响力, 美的、海尔等国产品牌通过与房地产“联姻”等措施有效提高了多联机在整体销量中的比重。2008年度, 数码多联机品牌阵营不断壮大, 宣传力度也有所加强, 代表品牌三星与万科、上海绿地、浙江绿城、SOHO、合生创展等地产开发商联合打造了系列经典项目, 在上海、北京、浙江、广州、安徽等地的市场表现不错;约克在2008年在多地开展了一系列数码涡旋技术推广会, 以扩大数码多联机品牌的宣传声势;“艾默生杯”设计大赛联合三星、麦克维尔、格力、美的、天加等多个品牌举办, 不遗余力地推广数码涡旋技术, 吸引了越来越多行业人士的关注。
(3) 品牌推广力度进一步加大。2008年包含了太多的特殊意义, 众品牌在经历了雪灾考验、地震冲击、奥运检验后, 与经济危机又“不期而遇”。在困境面前, 多数品牌采取了相对高调和多样化的宣传手段, 尤其是推崇节能产品的品牌。
近几年, 市场对于“节能环保”产品的呼声越来越高, 这也催生了一批节能品牌的出现, 如广州泰信三环、珠海亚太、厦门立思以及贵州汇通华城等。2008年, 针对行业不景气的现状, 节能厂家加大了市场推广力度, 通过召开技术交流会、参加展会等措施扩大市场影响力, 如泰信三环在展会上展出自主研发的“数字式中央空调节能控制系统”, 得到广泛关注。
主要水/地源热泵品牌在2008年的推广力度空前加大, 如希望深蓝、美意、台佳、克莱门特、WFI、扬子等品牌通过联合主要省市的建设厅、科技厅、制冷学会等相关职能部门, 召开节能产品推广会议, 把水/地源热泵技术应用作为其重点推广产品。另外, 热泵热水产品以节能性、环保性、普遍性使得越来越多的人们看好其发展前景, 以美的、同益为代表的品牌通过推出新品、联合推广等方式来提高市场占有率。
当然, 离心机、多联机等其他主流产品涉及的品牌在2008年的推广力度也有所加强。在此只重点分析了以上几种产品, 希望推崇节能产品的品牌在今后的推广上能“独辟蹊径”, 坚持创新, 在市场上达到“叫好又叫座”的效果。
(4) 品牌整合加剧, 新面孔陆续出现。伴随着2008年复杂宏观环境的不断演化, 众品牌之间的整合进一步加强。大金与麦克维尔部分产品线的整合、英格索兰与特灵成功完成并购以及江森自控与约克之间的不断融合, 无不昭示着行业巨头的“大将风范”日趋明显。而整合不仅体现在收购和兼并等方式上, 也体现在合资和深化技术合作等方面, 如美的在2008年与开利合资设立佛山市美的开利制冷设备有限公司和再度牵手东芝开利深化技术合作等。
在激烈的市场竞争和整合中, 一些新面孔也陆续出现在市场上, 如欧威尔、OAK、现代莱恩等。2008年, 欧威尔 (AIRWELL) 空调中国有限公司正式注册成立, 并将总部设在深圳。此举也意味着这一欧洲空调行业的领先品牌正式登陆中国市场。随后, 欧威尔在上海、山东、成都、天津等地通过开设办事处和树立样板工程等举措迅速打开销售局面;而OAK中央空调在2008年携世界500强跨国集团、欧洲中央空调第一品牌——GEA在青岛成立国际化运营中心, 并在短短几个月的时间中加强推广, 取得了较好的市场业绩;现代莱恩集团作为国内最早开展水/地源热泵空调研发、生产的企业之一, 在2008年凭借优异的空调产品, 先后承接了临沂市建委、临沂市移动通讯公司办公楼及住宅楼、临沂市万博泓服装商贸城等项目, 并联合当地暖通学会召开产品推广会。
品牌格局 篇2
1995年，香港鸿道（集团）有限公司租借广药集团凉茶品牌王老吉，随后，公司推出了第一罐红色罐装凉茶王老吉。2004年，王老吉竞投央视黄金时段广告成功，并将自己定位预防上火的饮料，逐渐为全国消费者熟知。2007年，王老吉斥巨资成为央视广告新标王。2008年，王老吉向汶川地震灾区慷慨解囊1亿人民币，引发消费者和媒体轰动。自此，王老吉作为中国凉茶霸主地位已然确立。
2007年，达利园集团利用央视广告亦推出红色罐装凉茶，命名为和其正，聘请著名影星陈道明代言。2008年，和其正抓住瓶装（PET）凉茶的蓝海市场，推出瓶装型凉茶。
2010年，霸王国际（集团）控股有限公司面向全国推出霸王牌凉茶，聘请甄子丹为品牌形象代言人。
2012年，香港鸿道（集团）有限公司推出加多宝凉茶品牌。
这就是当前凉茶行业的全国性四大品牌概况。当然，凉茶品牌远不止这几个，还有在区域享有名气的黄振龙、邓老、徐其修、白云山、潘高寿、沙溪、顺牌、健生堂、金葫芦等凉茶品牌，但是它们的知名度、识别度、美誉度和消费者忠诚度远远不及前面提到的四大凉茶品牌。一、一家独大，稳坐霸主
自2004年王老吉登上央视黄金时段的广告后，逐渐从区域品牌过渡到全国性品牌，品牌知名度、识别度越来越高。当然，广告对王老吉品牌的成长起了不可磨灭的作用，但是，王老吉真正取胜的法宝，还是靠其准确的定位，即将自己定位为预防上火饮料。
王老吉最初作为一个区域品牌，是从广州开始它的品牌之旅的。广东是有凉茶心智认知的地域，但凉茶在广东群众心中是一种药饮，是治病的，不能经常性饮用。王老吉为了让药饮成为一种常用饮料，减少了配方中中药的比例，同时利用现代技术基本除掉了饮料的中药味，使其真正成为平常饮料。在广东区域经营
时，由于王老吉凉茶饮料并没有找到一个可以摆脱传统凉茶作为药饮的消费者认知概念。因此，广东人民一直不怎么买它的账，因此，在广东默默无闻了多年。
1、市场调研，提炼定位
为了真正明确王老吉的目标消费人群，有效拓展销售渠道，提高消费者对王老吉凉茶的心智认知。王老吉品牌聘请有关专业咨询机构进行市场调研，调研发现，消费者通常饮用凉茶的地方主要是在火锅店、烧烤店等餐饮地方。同时发现，消费者之所以在这些地方饮用凉茶，主要是因为吃这些辛辣的东西怕上火。根据调研结果，王老吉决定避开以通常的广告传播方式来拉动铺货的方式，而是选择以渠道营销为主，主攻餐饮销售渠道，通过努力，在区域内取得了一定的成绩。但当王老吉面向全国铺货时，特别是向北方地域推广时，面临着北方民众对凉茶品类无法认知的现实。因为凉茶是地方性传统饮料，在北方民众的心里，它就是隔夜凉白开什么的，不仅没有含金量，还是一种不好的概念。香港鸿道集团为了将王老吉这个从广药集团租用的蛉螟子推向全国，在专业营销机构的协助下，通过策划，巧妙地避开了对“凉茶”概念的解释和宣传，采用了中医中的预防上火概念（由于传统医学的原因，上火与预防上火的概念在中国东西南北等广大地区都能得到普通群众的高度认可），而这一中医概念在普通消费者中认知度非常高。最终，王老吉凉茶将自己定位预防上火的饮料，并以“怕上火，喝王老吉”为广告诉求向全国推广。在央视广告初期，王老吉在广告中只强调自己是预防上火的饮料，没有出现凉茶的字眼，本来凉茶概念不是三言两语能解释或表达清楚的，所以，在短暂的广告中避免解释凉茶概念是正确的策略，否则，引发了消费者误会就白花钱了。通过一段时间的“空中轰炸”，王老吉知名度有了，但是美誉度和消费者满意度还没有跟上来，广告效应还没有大规模转发为消费者的购买行为。在消费者看来，有两方面的疑问需要解答：一是一个普通饮料能有预防上火的作用？预防上火不是像金银花之类的中药才具有的功效么？二是既然能够预防上火，它是不是中药熬制的，能经常性喝吗？消费者又有安全性考虑。从这里可以看出，消费者心智中仍然没有一种能预防上火的饮料认知。他们仍在追问：这个饮料到底是什么做的？到底属于哪一类性质？在消费者的头脑里，这些问题依旧是模糊的，因为，消费者的认知、记忆与信息处理是基于归类处理的，所以，消费者他们一定要搞清楚预防上火的饮料属于什么品类？因此，没有凉茶品类背书的王老吉广告，虽然知名度如日中天，拉动销售依然不足，销售始终在20—40亿元之间徘徊。随着人们对王老吉凉茶品牌的熟悉，王老吉品牌最终讲出了凉茶这个品类概念，并将其定义为正宗凉茶，从而再次赢得了消费者的聚合。
2、亦步亦趋，迷途陷阱
南方靠近赤道，气候湿热，容易导致身体自身循环、平衡的问题，凉茶作为南方传统的药饮，其本身的功能作用就是去火，平衡身体的电解质，保持身体健康。但是作为饮料的凉茶已经剔除了很多中草药成分，其去火功能同传统药饮凉茶已然相差太远。饮料凉茶作为一个新品类，必然在定位上要诉求一个有用的功效、功能，而不是作为人身体的水分补充，这样的饮料和饮用水品牌太多，而且已经占据了消费者的心智，凉茶很难从这里突破。所以，王老吉凉茶品牌还是回归到传统凉茶功效的定位诉求上，将自己定位为“预防上火”的饮料，从而取得了成功。和其正看到了王老吉成功之处，而自己又没能想到更好的定位和有力的广告传播诉求，于是采取模仿策略，从品牌定位、广告诉求、红色罐装都亦步亦趋，以王老吉凉茶品牌为标杆。中国企业一个很大的误区就是采用所谓的标杆学习法，实际上企业的资源条件、政治气候、商业环境、规模、消费者习惯等都不相同，所以难以通过模仿实现成功，特别是快消品行业是极不适合搞标杆学习的，否则，怎么死了都不知道。和其正看到了王老吉的成功，却没有看到它的成功不可复制，所以，别人的成功反而是和其正的迷途陷阱。和其正直到自己推出了有区隔的PET瓶装凉茶，市场销售才有所改观。
3、失却定位，折翼天使
2010年，霸王国际（集团）控股有限公司推出“霸王”牌凉茶，意图在日益红红火火的凉茶行业分一杯羹。而凉茶的品类概念无须在解释和推广，霸王国
际集团以为靠着自己的资本实力，就可以开拓一片市场，成为一位翱翔的天使，殊不知，这个世界已经不是只要砸钱搞广告就可以胜出的时代了。砸钱是一个必要条件，而不是充分条件。现实中的霸王凉茶一没有给自己的饮料作定位，二没有提出有效的广告诉求，三是广告诉求与品牌代言人形象格格不入。在当今残酷的市场中，要想夺得营销战争的胜利，采取正面战场进攻的战术已经难以取得成效，毕竟大多数企业在广告预算经费方面都会捉襟见肘。因此，侧翼战、游击战是一般产品品牌崛起的战术选择。霸王凉茶，没有看到当时王老吉品牌已经成为凉茶品类的代名词，而它要想成功必须实现区隔定位，然而霸王国际集团没有重视或不知道定位对导入新产品、新品牌的重要性，企图靠一句“好喝有回甘”的广告诉求来吸引消费者，注定是徒劳和无效的。失却定位，折翼天使，霸王凉茶的市场悲剧值得我们深思。二、二强纷争，定位制胜
1、王老吉与和其正之争
2007年，“王老吉”销售90亿，成为凉茶品牌代名词。这时候，福建达利园集团看到了凉茶品类巨大的成长空间，希图在凉茶未来更广阔的市场中与王老
吉并争天下，于是，经过认真策划酝酿，达利园集团推出了同样红罐包装的凉茶和其正。品牌命名为和其正，用达利园集团自己的话说是：中国人讲和气而‘忍让谦和’，提倡和气而‘以和为贵’。央视广告片中陈道明用折扇出演，折扇上书：中国凉茶，和其正。扇风时，扇（善）为美，合扇时，合（和）为贵；儒家尚正气，道家尚清气，佛家尚和气！何其正的品牌，寓意深刻。这就是达利园集团命名“和其正”的文化意义。
首先，作为一种饮料，凉茶存在的根本原因是它的功效与作用，离开功效谈文化、谈哲学，无异于缘木求鱼。而酒类产品、茶类产品，作为传统文化不可分割的一部分，特别是在古代日常生活中扮演着十分重要的角色，是文人雅士的爱好，是中国传统雅文化的物质载体，被赋予了太多的文化成分，因此，在广告与传播之中讲身份、讲文化、讲哲学、讲人生、讲境界是正确之道，但是对功能性饮用饮料来说，营销讲文化是下策，你看到康师傅饮料讲什么文化了吗？统一饮料讲文化了吗？汇源果汁讲文化了吗？娃哈哈饮料讲文化了吗？文化不是不能讲，得看卖的是什么产品，快消品还是要以功能定位为主。可能有消费者不同意这个观点，会找出例子来，他们会说东方树叶的广告不就是讲了历史文化了么？是的，东方树叶确实讲故事来了。我们说茶饮料可以讲文化，但是作为一种瓶装的低档次的快消品（相对而言），东方树叶的广告不会发挥太大的效果和影响，不信大家等着瞧。
其次，和其正这个品牌名称读起来不够琅琅上口，反而有些拗口。品牌名缺乏创意，过于文化、文雅，不能直观理解。定位大师特劳特说：“永远不要小看名称。它可能把你捧得很高，也可能把你摔得很惨。”是的，品牌名称确实可以决定品牌成败，比如未取名海澜之家前，该品牌一直默默无闻；未取名步步高之前，该品牌也一直在市场中艰难挣扎。消费者喜新厌旧，永远喜欢新名称，所以，达利园以子品牌的形式推出和其正的品牌策略是对的，符合定位理论的要求：一个品类推出一个品牌。但是，品牌名称的命名要坚持以下几个原则：一是要简洁、直白。品牌名称切忌搞的意义复杂和难以理解，因为人的大脑崇尚简单，它不能处理全部信息。二是要做到琅琅上口，音韵铿锵有力，绕舌音最好不要使用。名称琅琅上口，铿锵有力，它在消费者大脑里记忆度最高，因为人的大脑靠耳朵运
转。消费者记不住绕舌音的品牌到底是什么，因为大消费者大脑不会改变。三是品牌名称的谐音最好不要产生不雅的联想，否则，就会消弭品牌的美誉度。比如，娃哈哈的啤儿茶爽，就被网友恶搞为“屁儿插爽”。四是品牌名称最好有大创意。名称有大创意，消费者会过目不忘或过耳不忘，比如娃哈哈的针对小孩推出的酸奶子品牌“爽歪歪”，这个名称只要消费者听过一次，这辈子恐怕都不会忘记。还有如“步步高”这样的名称、“农夫山泉”这样的名称等。
再次，在某一定位准确的品类霸主统治下，单纯的市场模仿不会取得较大成功。人家王老吉推出喜庆的中国红红罐凉茶，你和其正也推出这个大红色包装。“和其正”本意是跟随战略，因为“王老吉”已经成为凉茶的代名词，其红罐形象已经成为凉茶包装的正宗形象，所以，和其正也想这样做。但是王老吉包装早已深入消费者心里，你和其正怎么能够获得消费者的认知？由于定位的影响，消费者只记得住王老吉的红罐，记不住你的和其正的红罐。既然是相同的红罐，口感也差不多，为何不买有心智认知的王老吉？凉茶配方主要是草本植物配方，包装何不从绿色自然的色调角度去考虑？或者其他容易区分的颜色。这样就可以与王老吉在视觉形象识别方面形成鲜明的区隔，现实中最有效的莫过于对立区隔（后来，也就是2010年左右，王老吉品牌果然就敏锐发现市场中有盒装牛奶、豆奶，而没有盒装凉茶，于是毅然推出了利乐绿盒装凉茶）。2008年，和其正认识到红罐包装的模仿策略对销售的拉动不足，经过调研，发现凉茶市场存在PET瓶装凉茶的空白，于是，和其正顺势推出了瓶装凉茶，这是和其正凉茶战略的一个重大转变。PET瓶装外形在视觉形象识别上一下子就同罐装凉茶王老吉区别开来，成为了瓶装凉茶的代表。瓶装凉茶的一大优点就是携带方便，特别是外出旅游、聚餐时，方便消费者携带，从而能够增加消费者的认购率。从现有数据来看，2007、2008年，“和其正”的销售额是1亿左右。开创瓶装凉茶后，和其正的销售额得到了较快增长，到2011年底，和其正的销售额达到了30亿。和其正尝到了在包装上与王老吉区隔定位后的甜头。但要指出的是，包装这种没有品牌内涵深度的外在形式，不能成为消费者购买的主要理由，也容易被对手跟进。只要王老吉反应过来，同样推出PET瓶装的凉茶，和其正就将失去这一心智认知的优势。
最后，在渠道开拓方面，和其正实施了是区隔营销。它铺货借助央视广告的威力，主要从商超的角度进行拓展，而王老吉的强势销售渠道是酒店、火锅店、烧烤店，这些渠道是它的基础。和其正的策略避开了同王老吉在渠道争夺方面的面对面厮杀，否则，王老吉肯定不会坐视自己的地盘被人蚕食而不管，必然采取有力措施对和其中进行剿杀。那么，对于初创之期的和其正来讲，将会是一场灾难。这次，聪明的达利园人选择了侧翼战，较为顺利地在市场中实现了立足。
2007-2011年，王老吉始终坚持“预防上火”饮料的品牌定位，坚持以“怕上火，喝王老吉”为广告语和定位诉求，同时通过慈善营销、网络病毒营销等非常规手段来塑造品牌良好的形象及强化正宗凉茶的地位，它就这样牢牢坐稳了凉茶饮料带头大哥的位置。确实，它在央视广告片中，几年来始终进行着“怕上火，喝王老吉”的广告诉求，毫不改变。正因为它对该定位的坚持，才让王老吉和它的凉茶行业深入身心，被广大消费者所认识与接受，才没有让市场上其他凉茶品牌从它的嘴里捞到多大好处。
2、王老吉与加多宝之争
1997年前，香港鸿道集团租用了广药集团的凉茶品牌王老吉，租借期到2010年截至。2002年，在寻求续租过程中，鸿道集团通过商业贿赂时任广药集团的总经理李益民，使其合同租期可以延长到2020年。后来李益民收受贿赂东窗事发，于是，通过商业贿赂签订的租借延期合同也就随之失去了法律效力，但是香港鸿道集团依然单方强调该合同有效，一直不愿意交出王老吉这个凉茶品牌。2010年11月，广药在北京发布王老吉品牌价值过千亿一事，随后加多宝发声明澄清与广药之间没有隶属关系，让矛盾公开化。2011年4月，广药递交王老吉商标仲裁申请。2011年12月王老吉商标案进入仲裁程序。2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，广药胜诉。5月15日，广药集团赢得王老吉商标。随后，加多宝集团为重新夺回其运营的王老吉品牌还进行了一系列申诉，但是最后均告失败，这就是凉茶品牌王老吉与加多宝集团争端的一个基本事由及粗浅来龙去脉。
加多宝集团苦心孤诣经营10年的王老吉品牌若一旦失去，它应该如何面对这一事实？有无预案？2010年，在传出与广药集团不和时，加多宝集团就感觉到它经营的王老吉品牌有被广药集团收回的风险，于是在其生产的红罐王老吉上，加上“加多宝出品”的字样，采用与王老吉三字差不多大小的醒目字体，希图通过缓慢的耳濡目染影响到消费者的认知，并且在后期的广告中，也从声音的角度强调了加多宝出品的内容。确实，消费者正在被影响，会认为王老吉是加多宝集团的品牌。下面，就让我们来看看王老吉与加多宝之间是怎样在市场中进行份额争夺的，各自都采取了什么样的措施和策略？
（1）广药诉讼获胜，加多宝打悲情牌。
加多宝在与广药集团争夺王老吉的过程中，加多宝巧妙利用舆论的力量，俨然将自己塑造成王老吉品牌的正宗婆家，毕竟这10多年来是靠着它的努力而成长壮大的。而实际上，加多宝只不过是租用广药集团的王老吉品牌，王老吉对于加多宝是个干儿子，不是亲生的。这10多年来，加多宝将不知名的王老吉品牌运作到品牌资产价值上千亿，确实有巨大的功劳，所以加多宝不想轻易放弃。在这场诉讼官司和媒体争论中，加多宝利用自己在社会上树立的良好品牌形象，将自己扮成一个十足的受害者，将广药集团塑造成明火执仗的强盗、小人、见钱眼开的企业，大打悲情牌，取得了社会大众的同情。同时，舆论在评价这场争端时，也似乎更多地站在加多宝的立场上。经过这次悲情包装，加多宝集团进在市场中强化了加多宝品牌的大众认知，借用媒体的舆论放大作用，作了一次免费的品牌宣传推广，让消费者有了加多宝品牌就是原来的王老吉品牌的认知和印象，在一定程度上实现了从王老吉凉茶品牌迁移到加多宝凉茶品牌的心智认知。本来品牌认知要实现迁移是非常难的，因为消费者的大脑不会改变，但是加多宝利用与广药争夺王老吉品牌的事件，巧妙地借助媒体宣传，实现了四两拨千斤的效果。
（2）抢占营销渠道，广药集团招兵买马
广药集团在与加多宝集团争夺凉茶品牌王老吉的官司中，广药集团最终胜出，夺回了王老吉品牌商标的使用权和所用权。虽然夺回了品牌，但是加多宝也不是吃素的，利用自己早已建立的广泛渠道，迅速推出加多宝红罐凉茶来代替失去王老吉品牌的市场。面对到手的王老吉品牌，除了一个品牌名，广药集团几乎一无所有，既没有专业的营销团队，也没有掌握销售渠道，也无较大规模的饮料产品生产线。然而，鉴于王老吉凉茶品牌在市场中的高认知度，广药集团的首要任务不是进行品牌推广宣传，当前重要和急迫的事情就是招兵买马，赶紧建立自己的营销队伍，实现渠道拓展。事实上，广药集团在夺回凉茶品牌王老吉后，就紧锣密鼓的面向全国招募了3000名营销人员。这些营销人员一方面利用原来王老吉品牌的渠道和影响，在餐饮渠道方面进行开拓。另一方面利用进驻商超的机会，派驻营销人员配合超市进行促销宣传、终端陈列与广告。三是通过招商大会争取经销商，大力气发展一二级经销商。快消品渠道为王，在加多宝占尽渠道的天时地利下，广药集团必须在渠道开拓上花重金，必须不吝钱财从别处挖渠道开拓方面的高端人才。人才是企业之根本，有人才，才能开拓渠道，才能开拓创新。2012年8月以来，多家媒体报道，加多宝员工与王老吉员工因为促销宣传等相互群殴的多起恶性事件，可见，为了抢夺渠道资源，加多宝与王老吉的斗争不光是无硝烟的战争，已经发展成为刺刀见红了。
广告定位诉求相同、凉茶口感相同、包装设计也几乎相同，在如此同质化的条件下，惟一要做的就是看谁先抢占有利的渠道资源，也难怪加多宝要极力维护自己的渠道资源，甚至不惜与王老吉兵戎相见。不过，广药集团超常规的渠道扩张，让多家媒体及业内营销知名人士也对广药集团王老吉品牌的大跃进式的渠道扩张与生产感到担忧，特别是在凉茶品质、安全等方面表示忧虑。
（3）扩大产品销售，广药集团授权生产
饮料的生产工艺是比较简单的，自认为掌握着王老吉凉茶配方的广药集团迅速利用自己已有的厂房、工艺、资源条件等进行生产。但是，加多宝集团有发展10年的成熟生产线，广药集团不可能一下做到。面对巨大潜在市场，面对广告推广的风风火火开展，加多宝集团已经不再生产王老吉品牌凉茶，广药集团有限 的生产能力能够支撑起王老吉品牌的市场需求与销售吗？显然不能。对企业来说，最悲催的一件事就是广告打的轰轰烈烈，却没有实现产品铺货。消费者跑到超市、百货大楼、购物广场、餐饮饭馆点名要某某品牌产品，却被告知没有，最后的结果就是失去耐心的消费者很快就会将它遗忘，导致广告烧钱不少，却没有实现业绩目标。
在王老吉品牌营销方面，广药集团认识到，要是不迅速启动广告，在加多宝的进攻下，品牌的影响力和美誉度就可能下降。同时，失去王老吉品牌的加多宝也会流失一部分渠道资源，这是正常现象。王老吉若能迅速跟进，有利于争夺这些资源。再者，加多宝在电视媒体、移动媒体、终端陈列等方面，宣传红罐王老吉改名为加多宝，在广药集团的干预下，加多宝才纠正为“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”，即使这个模糊的改名宣传，其影响力也是巨大的，因为红罐王老吉的形象早已深入消费者的心理，所以，广大消费者会认为是王老吉改名为加多宝了，特别是年轻人，他们一听到 “全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”这样的宣传，他们会理所当然认为加多宝就是以前的王老吉。在如此形势下，广药集团认识到必须快速铺货，才有可能减少品牌资产的转移。现有生产线不足，又要快速抢占市场，且2012年的销售目标是50亿元，只有不到7个月时间，怎么办？广药集团想到了办法：强强联合，授权委托生产，即代工生产，携手共赢。此后，王老吉品牌先后委托厦门银鹭饮料集团、惠尔康饮料集团、五丰福成等知名大企业进行代工生产，大企业生产品质有保证，且这些企业都是成熟的饮料企业，生产设备先进、生产工艺配套，可以减少或避免品牌危机发生的概率。广药集团掌握着王老吉品牌的配方，其他企业授权生产，即代工，不会对王老吉品牌造成危害。在短期战略看来，广药集团的思路是对的，自己没有生产能力时，委托其他企业生产，即使对方提高利润分成也是值得的，因为广药集团的短期目标就是快速实现渠道占领和市场铺货，这一手段是快捷和合适的，不然无法抵御加多宝凉茶品牌的强力进攻与扩张。它是一种跨越式发展的思路，因此，这种超常规模式的做法存在一定的风险。至于以后，广药集团有机会来发展自己的生产能力和调整自己的授权委托战略。
（4）各出传播奇招，整合营销全面铺开
自从王老吉与加多宝开战以来，两家都在品牌营销方面使出浑身解数，都想在消费者面前将自己塑造成正宗凉茶，把产品配方说成是清朝王泽邦传承下来的秘方。在加多宝集团租用王老吉品牌的10多年间，已经将王老吉品牌成功运作为凉茶的代名词。8年的央视广告轰炸，特别是2008年以来，加多宝集团因多次成功的慈善营销，已将王老吉品牌的知名度、美誉度和满意度推向了巅峰。
在中国社会群体越来越成碎片化的今天，消费者媒介接触越来越碎片化的事实面前，任何单一的营销策略都难以实现对消费者的有效达到。显然，整合营销时代已经全面到来，只要消费者有机会接触到传统媒体、新媒体的地方，都要实施营销。如今，失去了王老吉品牌的加多宝集团应该如何实现有效营销？都有那些策略实施？对广药集团来说，夺回来的王老吉品牌没有真正的渠道资源，应如何开拓营销渠道、保证自己的消费者不会流失？这都是摆在双方营销部门面前的急需要解决的问题。
A、重量级电视媒体或电视节目的选择扔是广告营销的主战场
无论是王老吉品牌，还是加多宝品牌，二者都选择了央视综合频道或新闻频道的黄金时段，企业看中的是央视作为国家级媒体特有的无与伦比的消费者影响力。王老吉品牌重新制作了电视广告片，在央视一套、央视五套等频道上坚持“怕上火，喝王老吉”的广告定位传播，同时也宣扬家庭、健康的内容。坚持“怕上火”的定位十分重要，任何分散这个定位的做法都很危险，因为加多宝集团也推出“怕上火，喝加多宝”的广告诉求。除了品牌名称不同外，包装、视觉形象、定位、广告传播语几乎完全相同，这就会使一般消费者在识别上形成障碍，需要企业进一步提高品牌知名度和识别度，实现品牌区隔。在空中大战中，加多宝品牌进一步选择了2012年度暑期风靡全国的浙江台真人秀节目“中国好声音”，以6000万的高价拍得2012年第三季度“中国好声音”的独家冠名权。借助加盟“中国好声音”的蝴蝶效应，加多宝品牌的知名度、识别度得到迅速提升，得到了市场的高度认可，并为加多宝集团带来巨大效益。据媒体报道，广药与加多宝在电视广告方面的争夺已经十分白热化。在加多宝独家冠名2013《中国好声音》、湖南卫视《跨年演唱会》之后，又耗资8600万元摘下了央视第一标。王老吉则
以6080万元中标央视广告第四单元第一播出位。截至12月，王老吉方面已摘下央视及地方台多个栏目的独家冠名权。而广药集团除了广告方面与加多宝争夺以外，在渠道方面也动起了脑筋，已于中式快餐“真功夫”签订了战略合作框架协议，将王老吉铺入“真功夫”餐饮渠道，以增加收入。而2013年，广药集团准备砸20亿元在整体市场上主推红罐王老吉，并将销售目标定到了100亿元大关。据了解，从零开始的新王老吉品牌，2012年已经实现60亿元的销售额，超过第二季度预设的50亿元目标，超额达20%。而加多宝凉茶品牌据传有200亿元的销售额。另外，二者还开打数据站，均称市场份额第一。目前看来，新王老吉品牌的营销也算是初战告捷，加多宝更是芝麻开花节节高。
B、慈善噱头营销，俘获千万消费者的爱心
慈善营销，对加多宝来说是轻车熟路的事情。典型例子是：2008年5月12日，四川发生8.0级特大地震后，加多宝集团看到了慈善借势营销的机会，于5月18日通过央视赈灾义演晚会高调向汶川地震灾区捐款1亿人民币，借助央视和报纸等媒体的报道，轰动一时。而这一慷慨举动，同当时的万科地产集团，跨国企业如家乐福、沃尔玛等大型企业的小额捐助形成鲜明的对比。加多宝集团充分利用网络微博的力量、QQ即时通讯、社区论坛等力量将此事编成爱心段子，段子中内容将其王老吉与其他其它大型跨国企业的品牌进行比较并讽刺捐款少的跨国企业因为是外资，所以不爱中国同胞，委婉的倡议大家支持王老吉品牌，抵制或少买外资品牌，最终导致段子像病毒一样一夜传播到大江南北，把王老吉品牌塑造成了最有爱心的中国人的品牌，“要喝就喝最有爱心的王老吉”，代理王老吉品牌的专业营销策划公司采用第三方口吻，即中立的网友口吻号召大家去超市购买，一时间，特别是年轻人，争相传递这一消息，商超市场一度出现疯抢断货。另一个著名的例子是：2010年4月，青海玉树发生7级大地震，加多宝集团再一次抓住机会，向青海玉树地震灾区捐款1亿1千万人民币。这次慈善噱头营销是号召大家抵制最有爱心的王老吉凉茶品牌，是一次反面的颠覆营销，所谓的抵制内容首先在知名中文论坛和微博发酵，借助网络传播力量，迅速传遍整个网络。结果导致青年消费者涌向超市，将超市的王老吉凉茶购买一空。2010年以来，加多宝集团通过面向全国31个省、市、自治区进行慈善助学，资助优
秀贫困高考生（已有几千名学生享受了这一资助），目的是尽可能的培育年轻一代的学生消费群体。而广药集团的新王老吉品牌在慈善营销方面还未真正起步，目前还未有相关报道。慈善营销是一块肥肉，先得舍予，有舍才有得，新王老吉应该加快这一领域的营销力度。
爱心，永远都能俘获消费者的善心，并为其所用。因为社会遵循的是弱肉强食的丛林法则，而胜利只属于少数人，所以，对多数失败者来讲，他们同情与他们处境相似或不如他们的人。孟子说，人皆有恻隐之心，也是这个道理。而无论哪一个时代，都不会绝对公平和实现共同富裕，所以，慈善营销永远是一手好牌。效果好与差，关键是看你会不会出牌。
C、加多宝凉茶在终端市场进行持续的消费者拦截
王老吉品牌被广药集团夺回后，加多宝除了渠道，没有了品牌。失去了品牌的认知，同样也会失去渠道、失去消费者，这将会使加多宝品牌处在一个十分危险的境地。面对消费者的心智认知障碍，如何才能将原来忠诚于王老吉品牌的消费者转移到加多宝凉茶品牌上来，这是一个十万火急的事情。初始，不知道是加多宝集团有些阵脚混乱，还是故意为之。它在有关媒体上宣传王老吉品牌改名为加多宝了，一时间导致很多消费者之间交流都认为王老吉改名了，对王老吉品牌造成不利局面。针对加多宝集团混淆概念、扰乱市场的行为，广药集团果断出击，立即要求加多宝纠正这种错误的宣传。在广药集团以提起诉讼为要挟的干预下，加多宝集团的错误行为得到了一定程度的纠正，为什么说是一定程度呢？那是因为加多宝品牌在媒体、商超、饮料店等地方宣传时只去掉了王老吉三个字，仍然宣传“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”，凡是熟悉王老吉品牌的人，都知道加多宝品牌的这个宣传语实际上还是在说“全国销量领先的红罐王老吉凉茶
改名为加多宝”，这对王老吉品牌很不利，加多宝的这一误导行为不断向消费者暗示王老吉品牌改名的所谓事实，将直接导致消费者向加多宝品牌转移。面对加多宝集团的这种不正当竞争行为和误导宣传，广药集团没有采取有力的措施予以拦截，是因为加多宝集团的终端宣传语并没有直接点名王老吉，广药集团实在是无可奈何。加多宝凉茶在商超等终端场所，悬挂以大红色为底色的、醒目的罐装促销海报，大约是1.2M*1.0M的式样，让消费者在饮料终端购买区域一眼就能看到加多宝凉茶的身影，但是很多商超等地方却看不到王老吉凉茶品牌的促销海报。同时，加多宝利用商超的电视媒体、广播媒体，不断滚动地向消费者传递“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝。还是原来的配方，还是熟悉的味道”和“怕上火，喝加多宝”等广告诉求，这种在终端货架前不断提醒消费者凉茶改名的行为，再加上导购员向你说明原来的王老吉品牌就是现在的加多宝。如此，即使忠诚的消费者也会被诱导去购买加多宝品牌。经笔者考察，现有超市中，加多宝凉茶的货架数一般是王老吉品牌的3-4倍，而王老吉品牌往往只有可怜的1-2个货架。调查显示，王老吉品牌的绿盒装在超市中识别度比红罐要高。可以看出，加多宝集团在终端市场发力的效果是十分显著的，反过来看广药集团的新王老吉品牌，明显在终端市场的促销宣传力度和策略不够，吸引消费者购买的效果较差。长此以往，对新王老吉品牌来说，将是十分危险的，因为加多宝的终端促销策略将不断导致王老吉品牌资产向加多宝品牌转移。
D、召开新闻发布会，善借媒体抢占舆论高地
观察加多宝集团近几年来的发展历程，可以清晰地看到加多宝集团善借媒体舆论造势方面具有丰富的经验。从2008年起，加多宝集团每一次的慈善行为都借助媒体的力量夸张放大，一般会在第一时间召开新闻发布会，高调发布自己的捐赠行为，抢占舆论高地，特别是多次利用论坛、微博、即时通讯等互联网新媒体的传播快、影响大、无障碍等特点，达到了病毒营销的效果。
自从加多宝集团与广药集团因王老吉品牌的归属问题闹翻以后，加多宝集团多次召开新闻发布会，把自己扮成这次受害者，将广药集团丑化为忘恩负义，明火执仗的强盗形象。多次利用媒体采访或召开新闻发布会，将争端发酵、升级，误导消费者，目的在于进一步提升加多宝品牌的知名度，比如说它利用媒体采访，表示要状告、起诉广药集团，重复告知媒体，自己要向仲裁机构提请再申诉。将事
情炒得沸沸扬扬，目的只有一个：就是尽可能的告知消费者，我现在是加多宝凉茶了，反是以前买王老吉凉茶的消费者记得以后买加多宝。加多宝凉茶全国上市启动仪式之日，召开新闻发布会，邀请王泽邦第五代玄孙、加多宝集团名誉董事长王健仪出席，而王健仪在会上宣布将王氏家族独有的王老吉凉茶祖传秘方独家授权给加多宝集团使用，并感谢加多宝集团这么多年来对王老吉品牌的贡献。同时，指责广药集团违背王老吉只做凉茶的祖训，将品牌扩展到绿豆糕、龟苓膏之类的产品上。2012年9月，王健仪再次利用媒体发声，“从未将王老吉凉茶的秘方传授给广药集团”之事，随后，加多宝方面出来唱和，说王健仪的说法是真实的。不管王健仪是出于真心还是出于利益的需要，她的证言行为或称话语权的争夺行为具有一定的权威性和影响力，直接将广药集团的新王老吉凉茶品牌置于不利的位置。这些操纵、利用或驾驭媒体近用权、争夺媒体话语权的行为，目的就是持续告诉消费者加多宝凉茶才是正宗凉茶，提醒消费者王老吉只有名字躯壳，表里不一，利用媒体放大这种差异，从而影响消费者的心智，影响消费者选择。
E、借尸还魂，偷换王老吉凉茶品牌文化
对于加多宝品牌来说，加多宝三个字只是临时战略需要取的品牌或企业名称，没有一点历史。它的最大的问题就是没有品牌文化、品牌内涵、没有品牌故事，品牌是无根的。一个没有历史、没有文化内涵和起源故事的品牌，要想短时期内取得突破性发展，获得消费者的信任，肯定是不太现实的。我们知道，消费
者向来喜欢听故事，喜欢有文化内涵和历史厚重的品牌，没有历史的品牌太轻薄，经不起消费者把玩。
这是一个迫切，也是一个关键的问题，加多宝该如何面对这一难题？通过观察发现，加多宝在这一问题上实施了借尸还魂的战略，偷换了原来附加在王老吉品牌身上的文化，它不只是偷换，更要命的是它通过传播暗示王老吉品牌在文化方面是虚有其表，连王泽邦的凉茶秘方都没有，能算是真正的凉茶？能算是有品牌历史文化？答案是显而易见的。加多宝凉茶品牌的借尸还魂、偷换概念的行为主要体现在以下几个方面：一是在包装上明确说明加多宝凉茶来源于道光年间的凉茶始祖王泽邦先生，加多宝集团宣称自己独家掌握着王泽邦先生的凉茶秘方，其秘方的使用获得了王泽邦先生第五代玄孙的授权，并邀请王泽邦先生第五代玄孙王健仪出面发声支持独家秘方授权一说。加多宝品牌无论是包装还是传播都强调始自王泽邦先生，言外之意就是广药集团的新王老吉凉茶品牌是赝品，自己的才是始自凉茶始祖王泽邦的正宗凉茶。通过这些手段和诉求，加多宝品牌成功偷换了附加在王老吉品牌上的文化和历史，摇身一变成了王泽邦先生创立的凉茶的继承者，真是借尸还魂、无中生有的高手。这一策略，直接将王老吉品牌逼至尴尬的地步。反观广药集团的新王老吉，在这一方面却没能采取有效的措施反击加多宝品牌不道德的行为，任加多宝凉茶品牌肆意盗用自己的文化底蕴与内涵。二是将国家授予王老吉凉茶商标的非物质文化遗产嫁接到加多宝凉茶品牌上。如果说非物质文化遗产跟加多宝有关系的话，至多只能说是加多宝集团在运作王老吉凉茶品牌时向国家有关部门申报了这一内容，但是很清楚的是：非物质文化遗产不是授予加多宝这一商标或品牌的，而是授予王老吉凉茶品牌的。加多宝品牌的这一偷换与嫁接的行为，给自己做了强有力的背书，有利于消费者的认可和信任。而广药集团的新王老吉不但没有讨伐加多宝品牌嫁接国家非物质文化遗产的这一背书，反而自己在包装上去掉了这一强有力的权威认证背书，拱手让给了加多宝品牌讨伐自个儿的有力武器。三是在背书方面进一步将人民大会堂指定国宴饮料这一背书内容转接到加多宝品牌身上。这一做法将自己塑造成值得信任、安全、有档次的产品品牌，因而，可以获得更多的消费者放心使用。四是成功将预防上火概念转移到加多宝品牌上。加多宝集团将“怕上火，喝王老吉”的广告语直接嫁接到加多宝品牌上，从而为加多宝凉茶品牌奠定了生存的基础。
（5）定位制胜，抢占消费者心智的战役
在加多宝与王老吉品牌的争斗中，两者无论是在终端销售还是在广告传播方面，都坚持自己的预防上火材料的定位，并且广告语都是“怕上火，喝XXX”。两个品牌的凉茶在产品口感、口味上已经难以区分，在如此同质化的条件下，如何才能牢牢占据凉茶品牌的NO.1呢？关键还是看谁能抢占消费者的心智。但是二者的定位也是相同的，如何才能在这场心智之战中胜出呢？笔者认为要想胜出关键有三点：一是要继续坚持饮料预防上火功能的定位，不要怕谁别人跟自己相同。谁先抛弃这个定位，谁就先输；谁能坚持到最后，谁能笑得最好。如果王老吉品牌走大健康之路，开发一系列产品都使用王老吉品牌的话，必将会稀释王老吉这个有明确心智认知的凉茶品牌，那么，先前建立起来的定位将十分危险。二是开发更具区隔威力的新定位，将传统的预防上火定位抛到后面。目前看来，还没有比预防上火定位更好的定位角度，因此，要大胆挖掘。三是做好做大媒体传播活动、公关活动，让品牌传播无孔不入。品牌争取做到知名度家喻户晓、美誉度人人交赞、满意度大家认可。特别是在慈善赞助方面，很能聚合人心，聚合消费者，所以，品牌要学会慈善营销。
三、空有知名，难成三国
2011年以前（包括2011年），在品牌知名度方面，王老吉凉茶、和其正凉茶、霸王凉茶的知名度都非常高（霸王稍微差一点），三者虽然知名度都非常高，但是在美誉度和满意度（即忠诚度）却相差甚远，和其正凉茶次之，霸王凉茶更次之。当然，和其正这几年也取得了不俗的成绩，但是与王老吉相比，只能望其
项背。与霸王凉茶相比，确又是相当不错。霸王凉茶从诞生之日起就处在衰败的边缘，如今的霸王凉茶已经成为霸王(中国)饮料有限公司沉重的包袱，是出售还是雪藏，成了霸王集团的一块心病。所以说，空有知名，难成三国鼎立之势。
1、“和其正”凉茶定位的问题
在现实生活中，消费者对事物、知识等的认知和记忆都是靠大脑对信息的归类来完成的。如果消费者对事物、现象、信息等内容无法归类，那么就无法认知和记忆，这些信息也就会很快被消费者抛在九霄云外去。和其正凉茶初出道时走的是模仿王老吉凉茶品牌的路径，也推出罐装凉茶，也用红色装。一年后意识到自己很难在罐装凉茶上有所突破，于是从包装上转为瓶装，并在传播上诉求：瓶装凉茶就是和其正。包装上与王老吉实施了区隔，这一个诉求为和其正凉茶的发展带来了机遇，但是这个机遇不会长久存在。我们在前面讲过，单纯的包装区隔很容易就会被其他品牌模仿。果不其然，2011年，王老吉品牌推出了瓶装凉茶；2012年，加多宝品牌也推出了瓶装凉茶。瓶装凉茶市场从一家独享到三家共同分割，和其正将感受到前所未有的压力。和其正是凉茶饮料，但它的广告诉求说：“清火气，养元气”，如果说前一半句还可以作为预防上火饮料的背书的话（也是模仿王老吉品牌的行为），那么后一半句就直接将自己的定位为保健品之类的了，因为养元气之类的概念在消费者的认知里就是保健品的作用，消费者当然不会相信饮料有保健品的作用，重要的是消费者不认为饮料应该拥有此项功能。由于王老吉的预防上火概念已经深入人心，和其正的“清火气”概念显然无法超越，更糟糕的是这一概念消费者并不买账。所以，它后来又不断传播强调“中国凉茶”这一概念，事实上消费者更不认可，中国凉茶的概念不是靠自己说了能算的。消费者只认王老吉是正宗凉茶，2012年这一概念转移到加多宝品牌上了。所以，和其正的品牌定位没有自己的个性、特色，没有实现与众不同，广告语的诉求无力，没有占据消费者心智的能量。当还是和其正和王老吉二强相争的时候，和其正还能在凉茶市场分一杯不错的羹。当2012年横空出世的加多宝加入凉茶阵营的残杀后，我们并没有看到三足鼎立的局面，市场依然是二强相争，但这二强换成了王老吉和加多宝了。以后的凉茶市场，对于和其正来讲，恐怕只能是在游离 的边缘生存了，但是前提是加多宝和王老吉还在，同时，二者也没有在凉茶市场的争夺中有大的策略失误。
2、“霸王”凉茶定位的问题
霸王凉茶出来之前，全国凉茶市场有品牌影响也只有王老吉和和其正。由于王老吉品牌营销策略得当，直接带动了整个凉茶行业的高速发展，消费者对凉茶的认知和购买率很高。有专家预测未来凉茶行业将有500亿以上的市场容量，市场如此大，最终却没有容下第三个诞生的全国性凉茶品牌——霸王凉茶，这难道不值得我们深思吗？霸王凉茶问题到底出在哪里呢？这不但是霸王国际集团领导，恐怕也是专业品牌营销者想了解的症结所在。笔者认为，霸王凉茶在消费者心智认知中主要存在两个问题：一是品牌名称有问题，违背消费者心智。用霸王集团的企业名来给新产品凉茶背书，违背了消费者的心智认知。在消费者头脑里，霸王国际集团是做洗发水等洗涤用产品的，而现在它做饮料食品，消费者喝饮料时会想到洗发水泡沫的恶心场景，会引起他们不愉快的联想。霸王集团希图用中药世家的定位来占据消费者心智，但是消费者根本不买账，这是一典型的从自身出发，而不是从消费者心理角度出发的例子。在消费者大脑里，霸王的中药世家定位就是中药防脱发、固发的概念，这一定位已经在消费者的头脑里根深蒂固，消费者的大脑不会改变，所以，霸王集团推出凉茶第一要做的正确事情就是是启用新品牌，应该向它推出的新品牌美涛、追风、本草堂等学习策略。而它妄图用霸王的知名度来节省凉茶产品上市推广成本不但徒劳了，反而起了葬送作用。二是凉茶没有明确的定位。霸王凉茶的品牌传播语是“好喝有回甘”，请问好喝是什么诉求？大家都知道饮料好喝是基本要求，不好喝，消费者体验后自然会选择抛弃，所以，“好喝”不能成为有效诉求。同时，“有回甘”也不是有效诉求，“回甘”就是回甜，请问哪个饮料不甜呢？饮料的基本口味就是甜。更要命的是在传播语中用“有回甘”这么文雅的书面语，传播语是要越通俗越好，要能让消费者不用动脑筋就知道你卖的啥。显然，“有回甘”这样的诉求消费者第一时间无法判断。再说，“好喝有回甘”的品牌诉求不但没有将自己定位在凉茶品类上，反而让消费者觉得霸王卖的是糖水。因此，没有明确定位，没有有效诉求的霸王凉茶品牌的失败是一开始就注定的了结果。三是霸王凉茶的品牌传播语“好喝有
回甘”与所签约的形象代言人甄子丹不相匹配。作为一个武打动作明星，甄子丹是一个硬汉形象，让其演绎一套动作表达去火、防病的概念才是贴切的。而“好喝有回甘”的传播语是如此的文雅和柔性，造成了品牌形象与形象代言人之间的角色冲突，所以也得不到消费者的认可。
3、定位准确，“王老吉”稳坐凉茶霸主
不管是后起的和其正凉茶，还是霸王凉茶，都因为缺乏明晰、准确的定位，没能在消费者心智中找到空隙。两家起初都面向全国启用了大规模广告的计划：电视广告、户外广告等，知名度、认知度也迅速上升，特别是“和其正”凉茶品牌的知名度更高，在消费者眼中成为凉茶大品牌的形象，意图与王老吉凉茶并争天下，实现三足鼎立，结果事与愿违，仍然是王老吉凉茶品牌一家独大，不可撼动，这个霸主地位一坐就是10年之久。所以说，和其正凉茶、霸王凉茶空有市场知名度，但是没有美誉度，更没有满意度，即消费者的购买忠诚度，因此，注定二者只能在夹缝中生存。遗憾的是，2012年，霸王凉茶已经全面亏损，正准备出售其产品品牌。是因为凉茶市场不够大吗，还是因为凉茶品类没有真正发展起来获得消费者的心智认知？显然都不是，市场能容得下王老吉凉茶160亿的销量，为何容不下和其正凉茶和霸王凉茶呢？不是市场容不下二者，是消费者有限的心智认知容不下二者。要想在市场中获得销售的胜利，必须在消费者大脑中实现抢占心智的胜利。没有定位的产品，可能在广告密集高空轰炸之初会取得一定的成绩，但是一旦消费者回过神来，它们都将被消费者通通从有限的大脑里剔除掉。这是定位制胜的时代，而定位通常是看似浅显、直白的一句话，不要因为简单就视而不见或者故意忽略它，甚至去造出复杂的概念来吸引消费者。消费者不惧怕简单，消费者惧怕的是复杂，不要小瞧一句话的威力，只要这句话清晰、简单地告诉消费者买的是什么产品、有什么功效？它就可能成功实现了定位。想想王老吉凉茶的广告词“怕上火，喝王老吉”多么简单，简单的太平常了，但是它简单的让凉茶后来者几乎无地自容，这就是定位的伟大威力。四、四方割据，何以立足
现在看来，凉茶行业与其说是王老吉、加多宝、和其正、霸王（2012年基本已出局）凉茶四方割据或三国鼎立，不如说是二强争霸，这二强就是指王老吉和加多宝。定位大师特劳特认为，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住二个品牌，最终二选一，他将消费者的这种选择原则叫做“二元法则”，也就是说任何一个市场最终会变成只有二个品牌的竞争格局。在失去王老吉这个品牌后，加多宝集团几乎算是在品牌认知、品牌资产方面是白手起家，而“加多宝”运用自己成熟而系统的营销策略，不管来者是李逵还是李鬼，仍然稳坐凉茶行业的头把交椅，不能不佩服加多宝集团或者说香港鸿道集团的战略水平和市场营销运作能力。
“双品牌”格局 篇3
五年前，上汽集团董事长胡茂元凭借“心里的一口气”，决心一定要做出国际化的上汽自主品牌，2006年10月12日，上海汽车正式发布以“品位、科技、实现”为品牌核心价值的“荣威”品牌。
经过三年的培育，2009年的上海汽车完成了总销量超过9万台的突破，从同比增长看，比2008年增长将近200%。这一年是上汽自主品牌首次盈利，兑现了2006年北京车展上，荣威第一款车750公开亮相时，胡茂元就上汽建立自主品牌的初衷时提到的核心战略目标“进一步提高核心竞争能力和国际经营能力”的承诺。由此，盈利能力也成了未来自主品牌发展的重中之重。
2009年的广州国际车展上，“兄弟”品牌“MG”旗下“新基准轿车”MG6以“一车一台”的方式耀世登场。时隔一年后的2010，上海汽车在广州车展的舞台更多了一些惊喜。携手前5代印刻时代精髓的MG小车新MG3亮相，“MG传奇进化论”震撼上演。
“从中长期规划来看，上汽对两个品牌没有偏颇，都是自主品牌重要的组成部分，荣威和MG只有产品差异化的不同，没有角色倾向上的轻重。”上海汽车品牌规划总监刘涛对《汽车观察》记者表示。
在“上南合作”后，荣威和MG这两个历经分分合合的“同门兄弟”本着相互融合的宗旨再次走到一起。2010年1月～11月，上海汽车同比增长78.9%，全年成功实现年销16万辆。几年的时间，“双品牌战略初显成效”、“双品牌战略将步入正轨”，这是来自上汽方面的官方评价。
从实际效果看，的确，上汽自主品牌无论从形象、知名度、认可度还是市场实际销量上都取得了长足的进步。
“正途”抉择荣威品牌创立之后，更加重要的任务接踵而至——如何在提升销量的同时，将荣威打造成名副其实的知名品牌。
当时，在切入点的选择上，有两种截然相反的思路摆在上汽面前：第一，先将荣威投放到高端市场，然后逐步向下渗透；第二，先从中低端市场进入，再逐步走高，进入中高端市场。事实上，两种方式各有利弊，第一种方案有着“叫好不叫座”的风险，推广难度极大，中华和红旗就是前车之鉴。可它的优点也很明显，一旦品牌在高端市场站稳脚跟，今后将具备强大的品牌溢价能力。
第二种思路几乎是之前所有自主品牌必经之路，只要性价比做得好，低端很容易切入。但缺点也是致命的，长远来看，一旦中低端的品牌形象在消费者心中落地生根，品牌往高端发展就会步履维艰。这也是现在很多自主品牌从低端往高端走的过程中遇到较大的瓶颈。
“上汽一开始就决定了要走中高端路线。”上汽集团乘用车市场传播及公共关系总监何晓劲对《汽车观察》说。其发展的理念是在开放条件下充的2.5T车型售价为21.78万元～25.88万元。此后推出的1.8T车型才将价格下限拉至17.28万元。高端切入固然可以确立品牌优势，但巨大的销量压力也随之而来。上市不到一年，荣威750的月销量便从最初的1600辆跌至1000辆以下。
“出现困难很正常，我们收购了一个国际高端品牌自行打造，这对于中国消费者来说有一个逐渐接受的过程。新产品都需要一个成长的时间，我们正在努力。”何晓劲说。
随后，荣威550的面世，使得整体局面有所改观。
在这一过程中，上海汽车研发团队对中国市场做了分析，希望充分了解消费人群的需求，并以此为依据进行开发和生产。
果然，550的“数字化轿车”概念一炮打响。
分利用国际资源，在此基础上再创新、再走向国际市场。这是一条有着较高起点的“自主化”的道路，由于与国内其他自主品牌形成了一定的差别，上汽由此避开了国内在低价位市场的同质化竞争。
“不仅如此，这足以看出胡茂元做大上海汽车的决心。”业内人士这样评价。
在投入了巨大的资金、人力和技术保障后，荣威品牌的首款产品——荣威750正式上市，该车定位甚至高于凯美瑞和雅阁这两个B级车之王，最先推出与10年前汽车仅作为代步工具不同，今天的消费者更强调汽车是生活的一部分，注重汽车文化和汽车生活。荣威的主流消费人群70后、80后，这一群体是社会的中坚力量，除了注重传统的价值、动力、安全、空间等，更多地期待在爱车上有新的科技应用。
在这部分需求的推动下，汽车正在从工业时代走过电子时代，直到今天的信息时代。
与750相比，550更加时尚，它也将“数字化轿车”的概念变成该车全新的卖点。上市后，该车的销量一路走高，750制造的“高端品牌效应”在550身上获得了良好的回报。利用两款产品的“高低搭配”，荣威冲破了从“叫好”到“叫座”的难关。
上海汽车乘胜追击，在2010年的北京国际车展上推出荣威350——全时在线中级轿车，成为国内第一个将3G网络应用等时代科技元素运用到汽车生活中的车型。
时至今日，荣威品牌在销量、品牌塑造等方面都呈现出稳中有升的态势。事实上，正如业内人士所说，在上汽自主品牌整体发展势头强劲的背后，荣威品牌一直发挥着绝对主力作用。
差异化坚守2007年12月26日，上汽与南汽达成合并协议，南汽全面融入上汽，作为上汽最想揽入名下的重要资本，MG正式与荣威并肩组成上汽的自主品牌阵营。在双方拥有的英国罗孚的技术与设备统一以后，两个品牌的后续新车型的开发和生产投入并不是个小数目。
此前，在MG品牌上，南汽已经投入40多亿元，而按照计划，后续至少要投入60亿元来打造品牌。
上海汽车总裁陈虹表示，对上汽而言，投入126亿元的主要任务就是要在几年中打造出完整的自主品牌体系。
与荣威相比，MG的表现似乎略逊一筹。
在上南融合的元年，MG团队的销售报表令人如坐针毡。2008年度，包括MG3、MG7以及TF在内的三个系列车型，全年的上牌量不足7300辆。这无疑是一张令上汽不满意的成绩单。与之相对的是，荣威品牌旗下只有两个系列产品——荣威750和550，当年上牌量近24000辆，是MG销量的三倍。
因为“上南合作”之前两者的特殊历史联系，质疑声随之而来，“上汽重荣威、轻MG？” 但事实并非如此。除了提出实行统一规划、统一研发、统一采购、统一制造、统一营销的五个“统一”策略，上海汽车在品牌核心方面为MG的重新定位成为之后这一品牌重新焕发青春的关键。
2009年11月，MG品牌重回广州国际车展，全新产品MG6以极其现代的设计和视觉冲击力，成为了诠释MG品牌“个性、气质、创造力”的品牌价值的典范。上汽乘用车公司总经理陈志鑫称其为“上南合作后首款真正意义上的新车”。
实际上，在MG6之前，一款MG3SW也曾在上海举行了盛大的上市仪式，但相对MG6，MG3SW在南汽被上汽收购前就已开始开发。虽然是款新车，但改动不多。直到MG6的出现，作为AP11平台的全新产品，MG品牌核心和新主张的表达，为MG 品牌的发展奠定新的基础。
“考虑到MG的发展方向，我们需要对这个品牌做新的补充。” 刘涛说。
新的“MG”LOGO是由产品部门设计的，MG6就是使用的新标，为了使这个LOGO看上去更年轻、时尚，去除红色，改为银色，更加有立体感。而MG的品牌也被诠释得恰到好处，吸引更年轻一代有个性的车主。
销量不及荣威品牌的原因，刘涛的解释是，此前的产品MG7和MG3产品太过老旧，以至于整体销量的贡献并不大，所以要逐步淡出市场，但如果MG品牌的销量仅靠MG6去支持，显然不能持续更久。
“尽管销量尚不尽如人意，但品牌层面MG的溢价能力要比荣威高一些。”刘涛表示，一个品牌的成长不可能一蹴而就。在他看来，两品牌要“平起平坐”很大程度上还是依赖于产品的出色表现，及带来的市场销量与口碑传播。这其中的关键是增加产品的供应。
计划中，明年下半年，全新的MG5会补充在MG品牌中。同时，MG的新品要多于荣威。“荣威已经快了半步，上汽要将MG产品的供给将这半步跟上，使两个品牌能够齐头并进，同时利用差异化定位，覆盖到不同人群，争取更大的市场。”刘涛说。
在上汽看来，投入巨额资金进一步提升自主品牌的研发能力和品牌影响力，是自主品牌谋求大发展最为可行的手段之一。“首次亮相上海世博会英国馆的MG6三厢版明年上半年将推向英国市场。”陈志鑫表示，随着荣威和MG品牌新品的不断推出和品牌影响力的提升，上汽自主品牌将在国内和国际市场上全面开花。
双品牌的明天
目前，上汽荣威旗下已有了350、550等车型，而MG品牌也拥有了MG6 等车型。业内人士认为，随着MG3的加入，上汽自主品牌的产品线将更加丰富。这也意味着上汽的双品牌战略已现成效。
“国际上双品牌运作的公司也不少，其成功经验也被上汽所借鉴。”刘涛告诉《汽车观察》记者。
双品牌战略的意义在于，通过相互取长补短，协调发展，形成合力，真正实现1+1＞2的竞争力。
PSA在双品牌战略上的表现可圈可点。从表面上看，标致和雪铁龙两个品牌的产品都具有浓郁的法国气质，这是PSA刻意强调的共性，此外在安全、环保性能和科技含量等方面，二者具备同样的优势。同时两个品牌的差异也十分显著，比如标致品牌的产品更强调个性，外形的夸张、动力的强劲和操控乐趣都是标致品牌所追求的；而雪铁龙品牌的车型则在造型风格上更趋于流畅、圆润，更能被大众消费者所接受，同时兼具强烈的运动风格。凭借巧妙的外观设计和差异化定位，PSA的设计师将标致和雪铁龙两个品牌鲜明地区分开来，各自保持着独特的设计风格。
当然，上海汽车也曾有过一些困惑，MG6三厢版和550在市场营销学的角度来看是有些雷同之处，为了调整这一状况，荣威开始更加强调稳重、商务的风格，逐渐进入主流市场，并给消费者留下了深刻的印象，而MG则沿着张扬、运动、个性的风格。
对于一个坚持打造中高端自主品牌的新兴公司而言，最大的增量就是品牌知名度和品牌美誉度的提升。据悉，2009年上海汽车新增了9万多位用户，2010年这一数字扩大到16万，同比增长超过78%，人们期待，口碑效应会像滚雪球一样在消费者中传播荣威和MG品牌。
构筑大旅游格局 打造大别山品牌 篇4
一、科学规划, 整合资源, 产品转型树品牌
从大别山的格局来看, 其主峰天堂寨地处鄂皖边界, 海拔1729米, 被誉为“中原第一峰”, 为英山、罗田、金寨三县共有。1999年, 英山与罗田共同邀请北京大学旅游规划发展中心吴必虎教授牵头编制《湖北大别山生态旅游区发展总体规划》, 三年为黄冈大别山争取国家发改委、旅游局专项资金2000多万元。2007年, 又联合多位旅游专家紧锣密鼓地编制《英山县旅游发展总体规划》及《南武当山风景区修建性详细规划》、《桃花冲风景区修建性详细规划》。英山大别山生态旅游区计划以“一泉两山”为重点, 加大旅游资源的整合力度, 打造大别山生态旅游、休闲旅游、红色旅游三大品牌, 促进英山旅游由观光游览型向休闲度假观光综合型转变。重点建设温泉度假区、南武当山度假区、桃花冲度假区, 将十里桃花溪打造为与武夷山九曲溪、张家界金鞭溪齐名的全国第三大名溪。同时, 开发建设东冲河、百丈河、龙潭河等农业旅游示范点, 开发建设段氏府、陶河、金铺等红色旅游景点;加快生态游、红色游、漂流游、茶乡新村游、茶叶节会游、温泉康体游等旅游开发, 促进旅游产品转型。
二、真抓实干, 加大投入, 突出重点壮实力
1、温泉城区正在打造旅游城。
温泉城区已动工建设投资2000万元的“一坝两岸”一期工程, 启动了投资2亿元的温泉度假村建设项目;温泉工业园区启动了投资5000万元以丝绸制品为主导的怡莲阳光大型旅游商品生产基地建设;县烈士陵园启动了烈士双塔修复保护工程。英山宾馆正式申报三星级饭店, 建设了中心文化广场;乌云山茶叶公园被国家旅游局确定为全国农业旅游示范点。
2、南武当山风景区正在打造国家3A级旅游景区。
南武当山武圣宫进入第二期工程, 游客接待中心、大别山风情广场、中心服务区至石鼓神庙6公里旅游支线扩宽硬化。龙潭峡谷漂流游客达到3万人, 营业收入突破400万元。
3、桃花冲风景区正在向国家4A级旅游景区进军。
公园中心至小歧岭10公里旅游主干道扩宽硬化。十里桃花溪今年投资100余万元, 步游道、停车场等基础配套设施基本完善。长江世纪投资有限公司投资2亿元项目开始启动, 有望5年内打造为国家4A级旅游景区。此外, 启动了毕昇故里风景区, 投资5000万元建设神仙谷丛林探险漂流项目;启动了南河段氏府修复保护工程及东冲河、百丈河两村申报全省农业旅游示范点工作, 旅游业后发优势正在形成。
三、理顺体制, 改革创新, 形成合力促发展
成立与发展旅游业相适应的“英山大别山生态旅游区开发建设管理委员会”, 由县长担任主任, 县相关领导担任副主任, 相关部门负责人组成委员。赋予管委会相应的职能职责, 加大旅游业的协调管理力度, 形成统一的、权威的管理运作机制, 打破利益驱动的条块分割的现行管理体制结构。所有部门对重点景区景点、星级饭店、旅行社等旅游企事业单位的收税、收费、检查罚没等必须经管委会批准。南武当山、桃花冲成立旅游开发公司, 企业运作、对外经营归口管委会管理。有关部门强化服务职能, 减少办事环节, 提高办事效率。同时, 把旅游工作纳入相关乡镇、部门的年度工作考核内容。
四、加强宣传, 活动促销, 提升形象出效益
以“英山大别山生态旅游区———毕昇故里、温泉名城、茶丝之乡、休闲胜地”为品牌, 以“生态英山———都市后花园”为主题, 叫响华中市场, 拓展华东市场。
1、春节期间开展“换个方式过大年”等专题活动。
邀请外籍教师及其家属、全县一线工作人员到国家农业旅游示范点乌云山茶叶公园、新农村建设示范点百丈河村过大年。
2、“五一黄金周”前开展中国英山第十六届茶叶节及南武当首届国际武林大会活动。
举行了茶叶节庆典仪式、乌云山茶叶公园现摘现炒现品现卖活动、温泉游泳馆的跳水游泳花样表演活动。来自5个国家和地区的13大门派的掌门和传人弟子210多人在武林大会登台献技, 中央台、海南卫视、香港文汇报等新闻媒体给予报道, 接待游客10万余人。
3、九月初开展“亲近大自然, 走进南武当”活动。
香港人体摄影杂志社举办了以“亲近大自然, 走进南武当”为主题的第二届全国人体摄影创作研讨会, 吸引全国各地200多名摄影家、摄影爱好者参会, 引发“十一黄金周”大别山生态旅游热。
4、“十一黄金周”前开展了“大别山相约大武汉, 大武汉拥抱大别山”活动。
县旅游局及重点景区景点负责人参加了黄冈市政府组织在武汉江城大酒店举办的“大别山相约大武汉, 大武汉畅游大别山”旅游推介会, 全方位提升了英山大别山旅游品牌形象。
品牌格局 篇5
正文目录
第一章我国液晶彩电行业与产品发展概况1第一节产品定义1第二节2011-2013年我国经济和社会环境分析2第三节我国近期液晶彩电产业政策分析3第四节液晶彩电上下游产业链模型分析
4一、产业链模型介绍
4二、产业链模型分析6第四节液晶彩电行业的波特五力模型分析10
一、波特五力模型介绍10
二、氢氰酸产业环境的波特五力模型分析131、现有企业间的竞争152、潜在进入者分析163、替代品威胁分析184、供应商议价能力
215、客户议价能力23 第二章我国液晶彩电产品市场发展规模分析26第一节液晶彩电市场现状分析及预测26
一、2011-2013年我国液晶彩电市场规模分析26
二、2013-2017年我国液晶彩电市场规模预测第二节液晶彩电产品产量分析及预测
32一、2011-2013年我国液晶彩电产量分析
32二、2013-2017年我国液晶彩电产量预测34第三节液晶彩电市场需求分析及预测38
一、2011-2013年我国液晶彩电市场需求分析
二、2013-2017年我国液晶彩电市场需求预测第四节液晶彩电价格趋势分析4
4一、2011-2013年我国液晶彩电市场价格分析
二、2013-2017年我国液晶彩电市场价格预测第二章中国液晶彩电市场规模分析51第一节2011-2013年中国液晶彩电市场规模分析第二节2013年我国液晶彩电区域结构分析52第三节中国液晶彩电区域市场规模分析
53一、东北地区市场规模分析
53二、华北地区市场规模分析5
5三、华东地区市场规模分析
四、华中地区市场规模分析
五、华南地区市场规模分析
六、西部地区市场规模分析56 58 61 63 29 38 41 44 46 51
第三章重点液晶彩电品牌研究66
此章可根据客户要求调研67
第一节公司一671、公司简介672、公司财务指标分析683、公司营销战略704、公司未来发展策略73
第二节公司二761、公司简介762、公司财务指标分析783、公司营销战略814、公司未来发展策略83
第三节公司三851、公司简介852、公司财务指标分析873、公司营销战略884、公司未来发展策略90
第四节公司四941、公司简介942、公司财务指标分析973、公司营销战略994、公司未来发展策略100
第五节公司五1031、公司简介1032、公司财务指标分析1043、公司营销战略1064、公司未来发展策略109
第四章液晶彩电市场品牌竞争分析113
第一节主要品牌市场份额分析113
第二节品牌集中度调查114
一、产品产出的企业集中度114
二、产品消费的品牌集中度117
第三节主要城市消费市场品牌构成调查
第四章液晶彩电市场品牌营销调查122
第一节营销模式调查122
一、直销122
二、代理经销125
三、国际贸易127
四、网络模式128
第二节销售终端竞争调查131
一、广告宣传131
二、促销活动132
三、价格竞争134-2-120
第三节不同客户购买相关的态度及影响分析138
一、价格影响程度138
二、购买方便的影响1
41三、广告的影响程度1
43四、包装的影响程度144 第五章2013-2017年液晶彩电行业投资价值与投资策略分析148第一节液晶彩电行业投资价值分析
一、液晶彩电行业发展前景分析
二、液晶彩电行业盈利能力预测 第二节液晶彩电行业投资风险分析148 148 150 1
54一、政策风险1
54二、竞争风险157
三、经营风险159第三节液晶彩电行业投资策略分析16
1一、市场定位16
1二、重点区域163 第六章市场预测及行业项目投资建议166第一节液晶彩电产品竞争力优势分析166
一、整体产品竞争力评价166
二、体产品竞争力评价结果分析169
三、竞争优势评价及构建建议171 第二节中国生产、营销企业投资运作模式分析173第三节外销与内销优势分析174第四节液晶彩电项目投资建议17
5一、术应用注意事项17
5二、项目投资注意事项176
三、生产开发注意事项178
四、销售注意事项181------------------------------【报告价格】[纸质版]:6300.00元 [电子版]:6500.00元 [纸质+电子]:6800.00元（部分用户可以享受折扣）
【交付方式】EMIL电子版或特快专递（付款后24小时内发报告）
统分新格局 自主品牌谋变 篇6
3月29日，“跨越百万全新启程”——哈弗品牌战略发布暨第一百万辆交车仪式在京举行。哈弗全新LOGO及哈弗品牌未来发展战略也随之发布。
此前，长城汽车新闻总监商玉贵发布了一条题为“我的自白”的长微博，“分家之后好好过，闹了独立更小心；心大了、心野了，但一定要夹着尾巴做人”等标题更是风趣地展现了长城此番的决心。
据商玉贵介绍，哈弗接下来还将投放2013款H6、H6运动版、哈弗H2、哈弗H7和哈弗H8等新产品，由此已经构成一个产品线丰富的车系，并有累计产销100万辆的市场基础和良好口碑。
奇瑞：梳理两大产品系
3月25日，奇瑞汽车副总经理、奇瑞国际公司总经理周必仁接替尹同跃分管奇瑞汽车销售公司。与此同时，据可靠消息，奇瑞将在上海车展前夕对外宣布新品牌战略，核心信息为未来奇瑞品牌有望将分为A和E两大产品系列，A系列定位于动感、科技和品质，E系列定位于家用和舒适。
2009年，奇瑞启动多品牌战略，将产品线梳理的任务交给开瑞、奇瑞、瑞麒、威麟四条品牌线。2012年9月，尹同跃宣布终止多品牌战略，策略上“回归一个奇瑞”，尹同跃直接分管奇瑞销售业务。此次周必仁的接棒事实上已经预示了奇瑞新一轮变革的开始。
此外，奇瑞今年还将上市至少3款车型：一款内部代号为M16定位于A+级细分市场的轿车、一款内部代号为T21的SUV车型和全新的旗云2。
商玉贵
长城汽车新闻总监
有一件事是明摆着的：老米的SUV占乘用车销量约25%，欧洲SUV占15%。这几年咱中国尽管SUV市场出现了大幅度增长，但也就是占了乘用车市场的10%。在全球混，需要一个英文LOGO，哈弗原来是“HOVER”，代表“自由翱翔”。还不是因为06年出口时，被很多国家抢注了。现在用“HAVEL”就是想赋予它have all（无所不能）的意思。
张红
《重庆晚报》汽车主编
奇瑞汽车在经历了大约两年左右的战略转型后，品牌战略调整也将展开。奇瑞将主打一个品牌和两个系列的全新产品线布局。奇瑞将以“回归一个奇瑞”为宗旨，用两年左右的时间梳理品牌架构，打造一个“奇瑞”品牌。有关报道称，到2017年，奇瑞汽车计划在现有的产品数量将减半，并提高单一产品销量及利润。
邢磊
《中国汽车要闻》主编
我一直认为国产SUV市场是赛弗挑起来了。虽然90年代中后期有北京吉普的7250和金杯通用雪佛兰开拓者等，但SUV真正大规模进入普通家庭的还得属赛弗，可能就是那句“8万余元十足动感”的广告语让消费者对SUV有了一个新的认识。恐怕也是赛弗让消费者认识了长城汽车。
卫金桥
《汽车公社》杂志主编
来说说长城汽车和哈弗，长城汽车很不错，实际上就是哈弗很NB，这和三年之前的CR-V颇为类似，过去、现在和将来都会证明，任何NB，都会被岁月这把杀猪刀悲戚消磨，很久以前的雅阁、帕萨特B5和别克新世纪、不久之前的CR-V和凯美瑞，当下的途观、哈弗和迈腾们，只不过，把以前的人走过的路，再NB地走一次罢了。
周刊观点
自主品牌在过去几年多次尝试多品牌战略，无论奇瑞的四大品牌线架构梳理，还是长城逐步深入的细分市场深耕等，都是这种战略的写真。
在市场的变化面前，自主品牌的思考缜密性及反应准确性将决定他们的未来。我们希望看到的是，除了把握好捷豹路虎合资项目的节奏外，奇瑞 QQ、瑞虎、新东方之子以及风云等车型、车系如果能够合理地纳入A、E系的产品序列，或者以更清晰的方式存在，那将是奇瑞新战略奏效的前提。
长城既然让哈弗独立，喊出了与吉普、路虎比肩，做中国第一独立SUV品牌的口号，那哈弗首先需要面对的就是如吉普、路虎般更鲜明的精细分市场策略，以不同的产品代号演绎硬派越野、都市休闲、经济实用等不同诉求的细分SUV市场，做强的塔基上还需做精、做鲜明。
品牌格局 篇7
在荣耀7发布不到两月, 荣耀带来了一款不一样的手机——首款翻转镜头手机荣耀7i (售价1599元起) 。据悉, 该手机最大的亮点就是翻转镜头, 再加上科技与新青年文化的结合与碰撞, 荣耀希望让产品实现差异化优势, 覆盖更多年轻用户。
以翻转镜头打造极致科技
一直以来, 荣耀坚持以“向极致科技致敬”的理念来打造产品, 致力于为年轻用户做高品质手机。荣耀总裁赵明表示, 荣耀7i的问世, 是荣耀为新青年群体着力打造的态度之作, 是新青年文化与极致科技的一次完美碰撞。
众所周知, 互联网手机品牌荣耀一直聚焦于为年轻人打造高品质产品。此前荣耀推出的全球首款4G Cat6手机荣耀6、全球首款仿生平行双摄影头手机荣耀6Plus、全球首款智灵键系统的荣耀7手机等, 均体现了荣耀在极致科技上的创新实力, 受到了年轻用户的热烈追捧。
据悉, 从针对年轻用户的特定需求出发, 荣耀7i打造贴心、纯洁的外观和内核, 将科技带入年轻人的世界;同时, 荣耀7i在拍照上进行大胆突破和创新, 如首次引入“3E、4A、5M”拍照技术、引入荣耀首款侧边指纹、引入荣耀首款翻转镜头等概念, 打开年轻人的全新视界。
新机不仅体现了荣耀在拍照技术上的创新实力, 同时也体现了荣耀在新拍照文化上的主张以及在新青年生活方式上的引领。
品牌主张新拍照文化
荣耀7i的推出, 被赵明称之为“态度之作”。这固然是因为荣耀7i作为荣耀首款翻转镜头手机, 承载了荣耀在科技创新上的全新突破, 而更重要的原因是, 荣耀7i所代表的荣耀品牌在新拍照文化上的全新主张。
据悉, 荣耀通过与新青年群体沟通, 洞察到对年轻用户而言, 手机拍照不再是拍出大片效果、不再是器材专业单一决定的, 个人应该在其中更有主动性, 充分表达与分享自己的生活、情绪, 使拍照成为一种对自我及生活的讲述与创造, 能多角度记录生活、展示自己的态度。
因此, 荣耀7i命名中“i”的两层含义就凸现出来:荣耀手机的每一位新青年用户的“i”, 以及荣耀对于极致科技的创新追求“innovation”。
据介绍, 荣耀7i直接瞄准了新青年用户阶层, 将荣耀产品的竞争边界拓展到时尚、拍照以及女性用户群体, 其跨界元素及极致的产品体验, 将让荣耀覆盖更多用户。
品牌格局 篇8
1 分区域卷烟品牌发展空间评价模型
卷烟品牌的发展同时受自身发展及外部市场竞争状态的影响,因此本文从品牌自身状况及其所在市场竞争状况两方面来衡量卷烟品牌的发展空间。我们用品牌自身需求缺口来判断自身发展状况,用卷烟品牌所在价区缺口和市场竞争格局来衡量市场竞争状况。
1.1 卷烟品牌自身缺口及价区缺口
产品的需求缺口是指有需求但没有得到满足的部分,有需求缺口说明该产品存在发展空间,具有进一步扩张市场的潜力。卷烟品牌自身缺口是指对该品牌有需求但没有得到满足的部分,价区缺口是对该品牌所在价区的所有卷烟品牌有需求但没有得到满足的部分。
自身需求缺口= 需求量- 订单量
价区需求缺口= 价区需求量- 价区订单量
1.2 抢夺价区市场缺口的能力分析
卷烟品牌所在价区存在缺口,说明市场对该价区卷烟的需求没有得到满足,但是该品牌能够占有价区缺口的多少比例,由市场的竞争状况及该品牌处在竞争市场中的位置决定。
表1 是根据市场类型和卷烟品牌在竞争市场中所处位置对卷烟品牌抢夺价区市场缺口的能力的评分表,例如,价区市场被某一品牌所垄断,即属于完全独占型,则大部分的价区缺口都将被该品牌所占有,故将其赋9 分,而其他品牌抢夺价区市场缺口的能力微弱,故赋1 分。
1.3 卷烟品牌在各区域发展空间综合评价
首先,将在销市场中卷烟品牌自身缺口、所属价区缺口及抢夺价区缺口机会评分作为基础指标,对数据进行标准化处理。
然后,对指标进行客观赋权,本文采用等权重的方法。
最后,将指标和权重相结合,建立品牌发展空间综合评价模型,得到品牌在各区域市场的发展空间综合评分。
2 分区域卷烟品牌发展空间应用研究——以云烟(软珍品)为例
本文以2015 年5 月份,[170-220 元) 价位段的云烟(软珍品)为例,分析云烟(软珍品)在各个省级市场的发展空间,进而对各省级市场的发展空间进行排序,找出发展空间较大的区域,为云烟(软珍品)制定有针对性的营销策略,扩张市场提供数据支持。
云南(软珍品)目前在除浙江省外的32 个省级市场均有销售,根据各省级市场格局及评分标准,我们可以得到云烟(软珍品)在这32 个省级市场中抢夺价区缺口机会得分如表2 所示。
云烟(软珍品)在各省级市场的发展空间综合评分如下表3,32 个在销省级市场的发展空间差距很大,其中,四川市场的发展空间最大,其次是云南、江苏和河北市场,青海、宁夏和甘肃等省级市场的发展空间较小。云南中烟可以对发展空间较大的省份制订相应的营销策略,加强对该区域的品牌推广,迅速提升云烟(软珍品)的销量。
3 结语
本文以卷烟需求缺口为出发点,结合各区域市场的竞争格局,建立品牌发展空间综合评价模型,探寻卷烟品牌在各区域市场的发展空间。再根据卷烟市场的实际数据,计算云烟(软珍品)在全国在销省级市场的发展空间,得出云烟(软珍品)在四川、云南和江苏等市场的发展空间较大,可通过制订相应的营销策略扩大该地区卷烟市场。云南中烟还可将品牌发展空间评价模型做成应用系统,实时、高效地对中烟下的所有品牌进行发展空间分析监控,有针对性的制定营销策略,提高信息化管理水平,实现对企业经营管理的智能化、自动化支撑。
参考文献
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[5]焦瑾璞.中国银行业的市场竞争格局及其制度分析[J].宏观经济研究,2001(6):41-46.
品牌格局 篇9
关键词：中小型出版社,品牌建设策略,品牌定位,品牌延伸,品牌传播
文丨魏京华
1 产业新格局下中小型出版社的品牌困局
2008年, 外语教学与研究出版社、机械工业出版社等5家出版企业入选中国五百最具价值品牌。虽然近几年我国的出版企业在品牌建设中取得了一定成就, 然而伴随着国家大力发展文化产业的宏观政策, 尤其是2001-2011年, 图书出版企业经历了转企改制、上市融资、组建出版集团、跨地区、跨行业、跨媒体的联合重组等一系列波澜壮阔的深刻变革, 中国书业的市场化、集团化、资本化、国际化趋势进一步凸显。图书市场份额的竞争早已经不再是靠几个畅销或长销单品种图书的支撑, 而是演变为图书产品线、作者资源、编辑队伍、出版企业文化等的综合竞争即图书出版品牌的竞争, 可以说在当前图书出版产业呈现出诸多竞争新格局的态势下, 出版业真正迎来了“品牌竞争时代”。
在新的出版环境中, 中小型出版社除了要与具有相当经济规模的大型出版社一样经历着市场化、数字化、资本化浪潮的洗礼之外, 同时还要应对新的市场格局中以出版规模和资金能力取胜的大型出版集团以及以选题策划、营销策划和创新运作能力为核心竞争力的民营出版公司的激烈竞争。面对上述种种的变革与冲击, 中小型出版社在品牌建设过程面临着诸多难题, 其中尤以品牌定位、品牌传播以及品牌延伸三个品牌建设问题最为突出。
2 中小型出版社品牌建设策略
2.1 品牌定位策略
出版社品牌定位的目的是有效地建立本出版社与竞争者的差异性, 为读者提供了一个明确的购买理由。因此, 在图书同质化程度越来越高的今天, 出版企业要想打造一个成功的品牌, 品牌定位则显得尤为重要。在此需要强调的是:出版企业的品牌定位并不是图书细分市场的定位也不是具体图书产品的定位, 更不是出版企业竞争优势的描述, 而是一种用于区隔其他图书品牌的品牌识别战略策略, 位置处于目标市场确定之后和产品定位之前。即出版企业要在公众和市场中树立自己的品牌形象, 必须要做到有所为、有所不为, 即首先要确定好目标市场。而后在品牌定位时, 大社一般着眼于自己的综合性、权威性;而对于中小型的出版企业来说, 其规模往往比较有限, 在品种规模方面没有实力同大社抗衡, 就只能从差异性方面找优势。由此可见, 中小型出版社要想在图书市场上占据自己的一席之地, 唯一可行的品牌定位策略就是必须要依靠构建具有自己特色的出版品牌, 并以此与规模化的出版集团进行非“正面”的竞争, 以求以“差异化”策略占领目标市场。
2.1.1“领先者”品牌策略
所谓“领先者”策略, 就是说在品牌定位的时候, 要努力打造新品类的第一品牌。图书是商品品类中的一种, 随着时代的发展图书慢慢被分化为多个新的品类, 也就是图书细分市场。基于上述理论和分析, 可知开创新的图书细分市场是差异化品牌定位策略中“领先者”品牌策略的精髓。
接下来, 以中信出版社为例, 对“领先者”品牌策略作以详细阐释。中信出版社在确立了以财经图书市场作为目标细分市场之后, 开始为自己的品牌寻找一个能够在消费者的心智中区隔其他财经图书品牌的一个差异化识别。依靠2001年推出的超级畅销书《谁动了我的奶酪?》, 中信出版社为中国带来了“商业畅销书”的新概念, 成功开创了财经图书领域中一个新的图书品类。虽然在当时消费者还不能正确的体会商业图书的真正含义, 但是十年后的今天当《黑天鹅》等商业图书深受读者追捧的时候, 已经可以确信中信出版社凭借其图书细分市场开创者的地位成功地成为了消费者的心智中的第一商业图书品牌。
2.1.2“基于未来技术的新型内容提供商”的品牌重定位策略
在确立了品牌定位之后, 除了要通过提升品牌核心竞争力来巩固品牌定位外, 还需要进化品牌定位, 以维持它的领先地位, 即通常所说的品牌重定位, 只有这样做, 中小型出版社才能保持自己在相应细分图书市场的领先地位, 做到品牌长青。尤其是面临目前图书出版产业面临的数字化问题和产业链升级的问题, 中小型出版社根据市场变化与时俱进的进行品牌的重定位就显得尤为必要。
面对图书行业中的数字化席卷浪潮以及图书出版业所呈现出的新的格局, 如果把品牌定位仅仅放在出版图书上显然已经不能够维持中小出版社品牌的持续发展。参照国外出版行业的经验, 在未来的出版行业中, 中小型出版社的竞争优势应该体现在某些细分领域, 利用其在细分图书市场中的品牌优势牢牢抓住终端的目标读者群。因此, 致力于成为“基于未来技术的新型内容提供商”是中小出版社未来品牌定位的发展需要。那么如何成为在某些细分领域具备绝对的核心竞争力的出版商, 能够抓住终端用户呢?那就是需要抓住图书出版行业最为核心的本质——“内容”这个重要资源大做文章。只有把握好了“内容”这一核心竞争资源, 那么不管是赋予其何种出版载体, 纸质或是数字;也不管是借助何种内容传递方式, 出版或是零售, 中小型出版社都能够始终成为读者获取某个领域知识服务的文化传媒品牌的最佳选择。
2.2 品牌传播策略
中小型出版企业的资金、人才、渠道等资源比较有限, 往往无法在传统的品牌传播渠道如书店、书展等占据优势地位。然而随着互联网和相关技术的发展, 新媒体产生并分流了传统媒体的受众, 这种媒体环境的根本性改变也迫使出版企业由传统的品牌传播方式向新的传播渠道进行转变, 同时也为中小型出版企业提供了一个相对可与大型出版企业公平竞争的渠道和平台。这些不断涌现的新媒体有多种形式, 其中适合中小型出版企业进行品牌推广传播的有微博、博客、当当等网上购书平台、天涯等互动论坛、手机报等手机媒体、优酷等视频网站以及各门户网站等等。这些新媒体渠道都具有更个性、更智能、更精准的传播优势, 适合出版企业用于进行图书“轰炸式”的宣传。尤其是如果采用采取多种新媒体混合应用的方式, 利用多种新媒体铺量宣传, 将会形成大范围地毯式的信息轰炸, 最大限度的锁定一切潜在的目标人群, 增加销量。因此, 利用新媒体进行联合品牌推广, 出版企业可以以最低成本博取最大的收益, 为整合品牌传播赢得胜算。
此外, 还应该注意的是, 新媒体为出版企业提供了与目标消费群体进行互动的平台, 借助这个平台, 一方面企业可以发布新书信息、呈现图书细节等等, 另一方面也承担了网上书友会的功能和网上客服的功能。读者可以随时在网络平台上就任何与图书或者品牌相关的问题给出版社进行留言甚至进行实时互动, 这就对出版企业的品牌服务提出了新的、高品质的要求。根据其他行业企业的调查数据, 大部分企业都会有专职的人员对微博等平台进行实时更新和维护。出版企业不但需要专职人员负责新媒体渠道, 同时还要有帮助促企业的高管如社长、总编等及时地对其私人微博进行更新和回复, 因为在这样的一个文化创意行业中, 出版企业的高管往往是创意的领头羊、风向标, 不但作者、读者, 尤其是本企业的员工更希望看到他们的思想和理念。这不但是出版品牌的对内传播, 也是品牌的对外提升。
2.3 品牌延伸策略
出版社的品牌一旦形成, 就可以利用其品牌影响力进行品牌延伸。利用已经建立起的品牌推出新的产品, 可以大大缩短新产品再投入市场后被目标消费者认可的时间。这样不仅有利于新产品的迅速推广, 节省了新产品的宣传推广时间和费用, 而且还巩固和强化了原有品牌, 使其不断发展不断成熟。品牌延伸的目的就是使品牌不断进化、不断发展, 永葆品牌长青。需要特别注意的是出版社在考虑对出版品牌进行延伸时, 必须根据出版物的原有定位, 设计可行的品牌延伸方案, 并且对品牌的延伸边界和延伸规模进行严格的把控。防止由于品牌延伸过度造成消费者对原品牌的认知产生混淆, 最终选择放弃。
品牌延伸分为产品线延伸和品类延伸。具体策略仍以中信出版社为例进行详细分析。
首先, 在产品线延伸方面, 中信出版社在确立财经图书品牌之后, 积极推进品牌建设战略, 围绕其原有目标读者群多方面的知识需求, 构建了包括少儿、文学、励志、传记等在内的完整的产品系列, 以此来扩大中信图书的图书品种和码洋, 以增大其市场份额。而后, 在品类延伸方面, 面对数字化的冲击, 中信出版社将自己定位在了“内容提供商”, 而非“内容出版商”, 这样中信这个品牌自然而然就可以延伸至目标读者群的某个生活轨迹上, 从而成功建立了中信书店这个延伸品牌。无论是中信出版社还是中信书店其功能都是为了实现出现在目标读者生活轨迹上, 帮助读者选择更好的知识和内容这个目的, 都符合中信出版社的品牌定位和品牌个性, 同时也更加强化了中信出版社的品牌定位。
3 结语
通过上述对于出版社品牌建设策略的分析, 可以看出, 中小型出版社在出版产业新格局下要想建立自己的品牌核心竞争力、树立良好的品牌形象, 就必须建立起系统的、可持续发展的品牌构建战略并逐步实施。只有将中小型出版社的建设也提升到品牌建设的战略层面来考虑, 才能够以独有的品牌核心竞争力立应对产业环境带来的各种冲击和产业新格局中的各种品牌竞争者, 从而获得良好的经济效益和企业的可持续发展。
参考文献
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品牌格局 篇10
近日, 首创·国际半岛京津媒体答谢会于北京东三环首创品牌馆内盛大开幕, 首创置业京津同城有限公司、北京房协以及来自业内多家企业的知名人士, 与新浪网、北京青年报、新京报、《财经界》杂志等国内众多知名媒体共同参与了此次盛会。大会上, 首创置业领导、业内嘉宾与大家共同分享了首创.国际半岛逆市热销背后的秘密, 系统全面的为现场的媒体记者们讲解了首创置业的品牌意志力。首创公司凭借清晰的战略规划和灵活的经营理念, 在增强经济效益的同时, 更注重社会效益和勇于承担社会责任。作为首创置业“全国新市镇“开发模式的首发项目, 首创·国际半岛村对于首创置业的发展具有划时代和里程碑式的战略意义, 是首创置业顺应城市发展趋势, 借鉴世界先进理念, 以系统的人居规划、成熟的产业合作模式运营的磅礴之作, 是首创“全价值·全生活”理念的极致表达。