精益核心（精选四篇）
精益核心 篇1
关键词：精益化,劣煤,掺烧,管理细节
0前言
经过我国社会持续改革发展之后, 燃料已经转化成为火力发电厂的命脉, 占据整个发电成本的8成以上, 加上当前我国不同行业煤炭需求大幅度上涨, 由于承受市场化因素交织化影响, 使得煤炭价格节节攀升。持续到2011年, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂中的锅炉设计燃料掺配比例, 已经达到原煤的20%左右, 同时煤泥占据20%, 碎石则达到60%。更加需要引起注意的是, 机组投入运行之后, 因为输煤和锅炉系统等问题, 使得相关设备可靠性不够理想, 机组长期以来不能满足预设掺配比例, 能耗水平高且热值超过设计标准, 使得企业遭受巨大经济损失。所以说, 尽快探讨出科学化的劣煤掺烧管理要点, 显得十分必要。
1 以精益化为核心的劣煤掺烧管理模式实施的必要性
(1) 为电厂提供更为可靠且清洁的能源。锅炉掺烧劣煤原本就是迎合我国能源政策, 同时维持妥善经济、生态、社会效益的特种适应途径。由此, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂开始在预设燃煤掺烧工程的前提下, 针对怎样在发电过程中精细化管理燃煤的要点加以探讨, 目的是贯彻燃煤的低存高用、低负荷、烧差存优等关键性指标, 如此不单单能够令以往电煤供应无保障的问题得以妥善解决, 更为重要的是顺利落实边际贡献总额最大化的改革使命。
(2) 满足电厂精益化管理和发展的需求。华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂主要秉承着固本增益、规范提升等总体规划理念, 进行燃料精细化管理, 目的是优化煤炭结构并加大相关机械设备改造力度, 使得现场设施运行安全性得以保障之余, 尽量减少不必要的成本投入, 为电厂赢取更多的经济效益。华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂经过长期调研认证, 主张结合机组实际运行状况, 进行燃煤掺配的相关瓶颈限制因素提炼, 分别包括:第一, 劣煤水分过大, 造成原煤仓堵塞问题过于严峻, 限制机组整体运行的安全和经济性。第二, 劣煤硫分超过1.8%这类设计数值, 同步石灰石系统设计出力过小, 而SO2则更是严重超标, 环保问题短时间内势必得以消除。第三, 传统设计理念下的卸煤地沟只得一个, 除了上煤之外, 根本无法顺利满足预设的存煤、分类堆放、烧旧存新等规范指标, 加上不存在晾晒场地只得在厂区露天堆放, 使得环保机构频繁地提出警告。第四, 输煤系统设计出力数值明显不足, 不能迎合具体的上煤控制需求。第五, 锅炉排渣出力亦不够, 并且床压过高, 非常容易造成锅炉塌陷危机。
不过与此同时, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂也认清了布置拓展劣煤掺烧方案的优势条件:首先, 包括矸石、洗中煤、煤泥等低热值的劣煤, 购置价格还是较低的, 可以为企业扭亏提供适当的转化途径。其次, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂地处区域劣煤石资源极为丰富, 无形之中为劣质煤提供适当的物质保障。最后, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂主要沿用循环式流化床锅炉, 其本身保留较为强劲的燃料适应特性, 为劣煤掺烧提供可靠的物质支持条件。归结来讲, 在上述条件支持作用之下, 使得电厂开展劣煤掺烧成为必然趋势。
2 布置拓展以精益化为核心的劣煤掺烧管理方案的具体细节
(1) 尽快构建起完善化的组织机构。为了加快推动劣煤掺烧方案执行进程, 华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂开始设置了专业化领导小组, 其间不单单令劣煤掺烧领导管理实效得以强化, 同时更额外成立了以公司总经理、副经理为组长, 生技、发电、燃烧管理、化学油务机构主任全程参与的规划小组, 并且为燃料管理机构配备专业化技术人员, 核心职责在于进行煤场管理和入炉煤掺配, 最终确保配煤掺烧工作能够在公司协调作用下得以全面化组织运行。
(2) 妥善设置工作保障机制。首先, 出台配煤掺烧强化等管理条例, 保证电厂每天都能顺利召开配煤会议, 将之前一天的配煤状况予以科学化总结校验, 同时规划当天配煤方案并且兑现奖励、考核等。而每日编制和公布的煤场燃煤动态图要妥善分析, 即以两个小时为周期进行调度曲线下达状况了解, 将最终结果在第一时间内向燃烧管理部门报告, 尤其针对机组用煤量和煤种提出采购要求, 并且实施科学化配煤方案, 就是说令高负荷时段下的原煤掺烧比例不会超过15%, 而入炉煤热值则稳定在3400±100kcal/kg范围内, 其间依照数值加以严格化考核校验, 借助公司网站将最新燃煤指标予以报告。再就是加大中煤掺烧力度, 对于掺烧较为理想的运行值要予以奖励。
其次, 强化厂内燃料管理实效, 优化机构相关职能并加快机构内部革新进程, 保证全面承接起燃料采制化、燃料计量、燃料盘点、燃料装卸、燃料掺烧、燃料成本核算等管理职责, 借此强化煤炭实际采购、运输、验收、装卸等流程的管理质量。必要情况下, 更可以考虑将燃料供应机构透过物料供应部门之中予以独立, 贯彻落实燃料采购和核算的同步进行指标, 最终为燃料采购、厂内管理、燃料监督等三类机构得以相互制衡。
最后, 结合煤场存煤和晾晒需求, 进行堆煤机、装载机等机械设备引进, 并且建立健全化的劣煤掺烧管理机制, 在细致化总结认证循环流化床锅炉燃烧调整经验的前提下, 强化劣煤掺烧管理力度, 并且创新劣煤掺烧方式, 使得过往严重泛滥的劣煤掺烧和抢发电量矛盾危机得以化解。再就是进行掺烧奖励机制设置, 保证逐步地衍生出科学化的管理体系和激励机制。
3 结语
综上所述, 经过长期实践发现, 掺配掺烧劣煤模式, 不单单能够合理维持现场机组运行的安全性和经济型, 同时又可以发挥出循环流化床机组应有的共通和实用价值, 本身具备的推广应用前景十分宽阔。希望日后有关火电厂能够全面关注和合理开发沿用。
参考文献
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[2]刘建全.超 (超) 临界机组锅炉燃烧特性试验与优化研究[D].华北电力大学, 2012.
精益生产管理的思想核心 篇2
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产的体系结构:精益生产管理依据较为独特的生产组织方式，取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，运用了适应环境的管理体系，从而体现了其优越性。这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。
精益生产管理思想的最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进，同时全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化，但剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追东莞易学堂企业顾问管理有限公司
求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
精益核心 篇3
从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级的有效策略。
提升创新能力的关键：体系建设和过程管控
这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。
首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释：CAE工具是一项非常有用的创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿真组织，进行人才发展与建设，做好激励与考核体系，建立仿真规范和仿真标准。CAE这样的工具软件尚且如此，管理软件和研发平台软件更是要体系建设先行。不准备做任何组织与规范的变革，把变革和创新的希望寄托于信息化工具的单纯引入是不现实的。
其次，从建设重点来讲，过程能力是进步与创新的要点。过程能力的建设可以形成创新路线的规划与设计能力，并保证创新的路线和目标得以贯彻和达成。在过去的研发信息化建设中，PM管理研发起点，PDM管理研发终点，CAX工具软件被零散使用，支撑过程能力的信息化建设一直是个空白或软肋，所以信息化不能达到创新能力提升的预期应在情理之中。
过程能力包括过程管理能力和过程执行能力两个方面。过程管理能力需要做到对有价值活动的识别以及活动之间的逻辑关系建立，以及产品研发之前所进行的科学的项目活动策划过程管理。而过程执行能力则包括在过程执行过程中如何保证正确选择和准确使用工具、如何利用知识来支撑研发活动、如何利用质量方法来对过程质量进行控制等。只有建立起强大的过程管理和执行能力，企业研发的创新及高效率才成为可能，因此，新一代的研发信息化建设必须着眼于过程能力的建设。
精益研发：驱动企业研发变革与持续创新
如上所述，过程能力是企业研发能力的核心，而精益研发正是要管理研发的过程，通过优化研发流程，开展知识工程，实施质量管理，集成和优化工具手段等，构建一个完备的产品创新研发体系，确保研发活动高效正确地执行，实现企业产品研发的持续创新。
其中，研发流程的梳理是过程能力建设的出发点。研发流程的梳理是对研发价值链的识别与优化，确保所做的事情都是有价值的。没有稳健和正确的研发流程，就难以快速做好顶层设计。对于高端制造业来说，顶层设计是规划设计创新路线的关键环节，其作为典型的系统工程，将研发的目标进行分解，形成有不同专业、各司其职的层次化的任务集合，以及这些任务之间的逻辑和数据关系。有了科学的顶层设计，才能避免研发执行层面陷入无序的局面，保证研发活动有序高效地进行。
在顶层设计之下，研发流程中的研发活动，是创造价值的主要环节，是实现技术进步和产品创新的关键步骤。这个环节中，工具和手段，特别是仿真优化工具的建设是关键。精益研发就是要通过专业工具与知识的集成，根据研发的业务要求，在通用工具上建立大量专业化的模板，根据业务逻辑，打通工具之间的接口，将成熟的工具流固化，将知识与经验融入到工具中，从而使人与人之间、工具与工具之间、人与工具之间形成集成化的设计环境且和谐工作。
此外，人是价值创造的主体，而知识是原动力。人员与组织的知识持续积累，才能让研发能力持续发展和提升。尽管许多企业搞过知识管理，但是往往还是进入了“无知识”、“弱知识”和“死知识”困局。如何让知识得以挖掘，主动推送，融入流程，融入设计，与实际工作紧密结合，并通过创新求解工具，解决研发难题，激发创新灵感，这是精益研发的知识工程的价值所在。
不得不承认的是，人和组织都是有缺陷的，精益研发的质量方法就是为弥补人与组织的缺陷而生。许多企业的质量手册文件是按照国军标和ISO9001的体系建立的，但与企业真实的研发过程并不匹配。必须将质量体系与研发过程完全匹配，将质量工作深入到研发流程，才能实现质量管控的作用。精益研发的质量工程基于实际研发流程编写新质量文件，将质量控制与真实的研发过程统一起来，从而保障研发目标的实现。
在我们服务的航空航天等高端制造业中，以研发过程能力建设为核心的精益研发正在推动企业实现研发的变革与创新。如某航空研究所进行现代数字化研发流程的梳理，使得研发工作规范化展开。研发流程作为型号策划和型号设计的基础，型号任务到达时，研发管理人员可以按照实现梳理的数字化研发流程提高型号策划的科学性和高效性。制定了设计与仿真软件的使用规范，约定在研发的何种阶段和工作活动使用何种工具，并确定了如何正确使用工具的标准，特别是仿真工具的使用结果不再“千人千样”，确保产品仿真的稳定性，对设计具有直接参考作用。全企业进行知识工程建设，将知识与研发流程相融合，同时与设计过程相融合。技术人员可以充分重用前人的知识，并积累自己的新知识。质量部门和总师系统根据真实的研发流程编写新质量文件，将质量管理融入到研发流程中，解决研发过程和质量两张皮的问题。在这个例子中，企业始终紧紧抓住过程管理这个主线，利用信息化平台，将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在过程管理的主线上，特别对于这些创新要素，针对性地进行体系建设，特别进行人才发展和组织变革，同时注重规范标准的建立或修订，最终和信息化工具共同实现产品研发中的持续创新。
安世亚太：推动精益研发坚实落地
随着中国高端制造业对研发的精益化需求的快速增长，精益研发作为科学的研发理念与方法正在实践中得到落实。
为推动精益研发的坚实落地，安世亚太一直在致力于研究精益研发的技术、方法、规范与标准，并结合精益研发平台软件业务，开展精益研发体系建设咨询服务，将平台、技术、方法、规范与标准导入到企业实践。同时，我们认为应该推动建立精益研发产业联盟，凡是认同精益研发思想理念的企业、厂商、政府、学会协会，可以形成一个联盟，共同建设与发展精益研发方法、技术和实践体系。
同时应认识到，精益研发不只是一套技术和方法体系，更是一套思想体系，应该在研发企业的日常工作中形成习惯，才能真正应用落实。如果不能形成文化，就不能深入人心，应用落实就是一句空话。
应该推动精益研发成为一项国策。我们也一直推动政府达成这样一个共识，那就是“精益研发是推动中国企业转型升级的有效策略”，应该通过五年计划或者科技计划在中国企业推广。
精益核心 篇4
关键词：供电企业,内涵式班组,精益化管理
1 引言
班组是企业生产经营的最前沿, 是一切工作的落脚点和具体实践者, 企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质, 更有助于培养和谐氛围, 强化执行力建设, 形成和谐的企业文化, 培养一批业务技术强、工作能力优的班组长, 更好地带动班组进步, 保障公司各项工作顺利进行, 各项指令有效落实。
国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革, 推进精益管理, 优化业务流程, 以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》, 全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下, 国网德惠市供电有限公司 (以下简称德惠市供电公司) 自2014年开始, 大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动, 出实招、办实事、求实效, 逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式, 深度激发全员创新创造动力, 取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程, 以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。
2“内涵式班组”的涵义
“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面:一是班组实现“规范化、标准化、信息化”, 工作效率高;二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实, 有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平, 提高班组综合管理水平, 增强班组成员素质, 培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。
3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式
精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面, 在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施, 促进企业系统的高效运转。
德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题, 班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差, 致使作业效率低下, 成本增加。为此, 公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系, 在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上, 运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具, 研究分析了公司班组建设存在的主要问题, 突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合, 建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式, 如图1所示。
精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标;定规则即建立一套指标体系, 制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案;重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制;补短板即坚持短板思维, 动态查找班组建设中问题短板, 分析问题成因, 编制“问题库”和“措施库”, 依据此“两库”清单下达整改任务书;严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。
精益化管理紧紧围绕班组建设内涵———“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作, 旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标, 推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。
4 特色做法
4.1 加强班组基础建设
4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设
理清班组组织架构和岗位设置, 简化班组管理资料, 梳理执行班组通用标准及制度, 强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用, 乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用, 有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。
4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设
按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求, 结合本单位实际, 借助精益管理理论中的6S管理方法, 开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动, 为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。
4.2 实施“两书一月历”管理模式
“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》, “一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨, 结合公司发展方向及实际情况, 分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施, 按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书, 做到目标任务清晰、工作流程标准明确, 专业岗位和协同部门职责具体。
在实施“两书一月历”管理模式前, 公司首先建立了一套指标体系, 专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标, 统筹分析、分类合并, 形成的一套科学的, 易于管理的, 真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题, “两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划, 其实施需要自上而下、自下而上达成共识, 任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理, 用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。
4.3 推行工作管理项目制
工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想, 工作流程主要包括落实项目经理人, 明确项目管理职责;制定项目计划, 明确工作目标、工作任务、时间节点;有效进行项目跟踪, 实施看板管理和质量管控;对项目结果进行考核评价, 实施奖惩。
公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行, 成立项目团队并明确成员的管理职责, 依据公司对项目应达到的特定要求, 制定明确的控制目标和合理的项目计划, 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排, 借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题, 最后针对项目完成情况进行考核验收, 实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制, 对于重点专项工作实行“项目化管理”, 现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动, 公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中, 发挥其整合资源的优势, 可以实现系统1+1>2的效果。
4.4 建立班组管理“协同机制”
班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。
“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫, 带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作, 变“输血”为“造血”, 提高自我管控、发展能力, 落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题, 组织开展工作指导和问题处理;专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标, 确定项目经理和整改措施, 实施帮扶;结对帮扶是指按照供电所综合考核结果, 确定排名后三名供电所为帮扶对象, 组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。
“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措, 该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组, 如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多, 小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。
4.5 开展“班组大讲堂”活动
“班组大讲堂”活动以班组为单位, 以“培训质量提升”为主体, 坚持“短、实、小”培训宗旨, 以安全警示、技术问答、现场讲解等形式, 形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》, 成立活动领导小组, 从领导层、组织层、管理层到执行层, 层级清楚, 职责明晰, 引入了新颖、实用的培训方式, 开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动, 提升了一线员工的岗位胜任力。
4.6 建立绩效考核管理体系
公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求, 监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系, 采用KPI法确定关键业绩指标, 绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核, 变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理, 并借助整改“回头看”复核整改落实情况。
公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效, 个人成绩与班组团队绩效挂钩, 采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制, 对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核, 对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核, 对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中, 涉及部门或班组评选, 只允许A、B类班组参选, 涉及个人评选, 只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法, 由部门或班组按员工绩效科学分配, 通过“双优”激励, 奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。
5 实施效果
在推进班组建设过程中, 公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向, 精益化思想从始至终贯穿全过程, 出实招、办实事、求实效, 深度激发班组全员创新创造动力, 取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。
2015年, 公司全年配变烧损同比减少12台次, 线路跳闸同比下降126条次, 累计少停电945小时, 多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中, 公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类, 有8家并列A类第一名;有10家供电所处于B类, 有7家并列B类第一名, 无C、D、E段供电所。
参考文献
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