海尔技术创新战略研究

海尔技术创新战略研究（精选八篇）

海尔技术创新战略研究 篇1

一、海尔技术创新的战略模式

1、海尔技术创新的总体战略模式

(1) 发展初期模仿创新战略。1984年, 在“起步晚, 起点高”的思想指导下, 青岛冰箱在青岛市经委的指导下, 从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段, 其研发活动的重点在于对引进技术的掌握, 为此, 海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化, 海尔突破了内部技术瓶颈, 并进行模仿创新, 推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后, 海尔进入其他的家电领域时, 也采用同样的做法, 如1993年与意大利梅洛尼公司合资, 生产滚筒式全自动洗衣机。随着产品的逐步系列化, 海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场, 并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段, 在实施全面质量管理 (TQM) 的同时, 其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段, 海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求, 海尔通过反求工程进行工艺创新, 针对中国市场的特点, 开发出了适合国情的双开门冰箱, 并通过了美国UL认证, 逐步与国际接轨。

(2) 中期至今合作创新、自主创新。在实现了产品的多样化以后, 海尔走上了合作创新、自主创新之路。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院, 拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所, 并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作, 确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。在自主创新阶段, 海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新, 如把变频技术运用到冰箱中, 开发出变频冰箱;把现代信息技术运用到冰箱中, 开发出网络冰箱;另一方面, 力求紧密跟踪世界前沿技术, 采取一系列措施, 提高其自主创新能力。

2、海尔自主创新战略的实施方式

(1) 坚持自主创新, 确保技术创新顺利开展。企业要想做到自主创新, 最重要的是必须掌握对技术的主动权和控制权, 打出自己的技术品牌, 创造自己的产品市场。海尔始终坚持自主创新, 开辟了海尔在国际市场上的牢固地位, 提高了海尔品牌在国际市场上的知名度, 为国内企业在国际市场上树立了榜样。海尔“爱国者Ⅰ号”和海尔“爱国者”的研制成功, 都充分体现了海尔依靠自主知识产权创造自主的品牌。

(2) 加快研发速度, 降低技术创新成本。加快技术创新速度, 意味着提高企业创新效率, 抢先于对手占领市场, 从而最终降低企业的技术创新成本, 获取更高的利润的同时赢得顾客。因此, 海尔在实施自主创新战略时, 着重强调要加快研发速度, 降低技术创新的成本, 主张以最短的速度实现技术创新, 从而取得绝对的市场优势。

(3) 集中力量, 提高自主创新产出。衡量企业自主创新产出的指标主要是专利、新产品和标准。通过对海尔自主创新能力的产出指标的考察, 可以看出, 提高自主创新产出, 是海尔实施其自主创新战略的最重要的方式。专利。专利是衡量一个企业自主创新能力的重要指标之一, 专利申请则是对企业新产品的技术创新进行全方位法律保护的重要手段之一。在国内外竞争环境日益激烈的今天, 企业必须充分认识到拥有自主知识产权的重要性。在海尔, 对技术开发成果都必须获取法律保护, 没有获得专利的新技术, 其研发就没有结束, 专利申请与技术研发成果之间是一对一或多对一的关系, 也即是要求对每一项技术创新方案都要申请至少一项专利, 实现100%的专利申请率。2008年, 集团申请专利912项, 其中发明专利525项, 平均每个工作日申请2项发明专利;截止到2008年, 海尔已累计申请专利8795项, 其中发明专利2261项 (数据来源:海尔官方网站, http://www.haier.cn) 。新产品。在产品同质化的今天, 企业的核心竞争力在于开发独特的产品、发展独特的技术。2003年的“非典”让人们的注意力转移到消毒杀菌概念产品上, 海尔敏锐扑捉到了蕴藏的巨大商机, 依托其卓越的技术创新体系迅速开发出抗菌杀毒系列家电产品, 如空调“杀菌防毒墙”防菌系统、“抗菌1号”中央空调、XQS55-78保健“双动力”洗衣机等, 创造了独享的市场蛋糕。标准。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。到2008年为止, 海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订, 其中8项获得了国家标准创新贡献奖, 制定行业及其他标准439项。另外, 在自主知识产权的基础上, 海尔已参与15项国际标准的制定, 其中3项国际标准即将发布实施。早在1992年, 海尔就在全国家电行业率先通过了ISO9001认证, 1996年8月, 海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去近20年里, 海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证, 取得了进军国际市场的“通行证”, 并在国际市场上取得了相当的知名度和美誉度。

二、海尔技术创新战略的核心体系

1、以战略创新为方向指导

战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间, 海尔共经过了三次大的战略创新:名牌战略 (1984-1991) 、多元化战略 (1991-1998) 、国际化战略 (1999-) 。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱, 不以量胜, 而以优质创名牌;在树立坚实的品牌基础后, 短时期内大范围实施相关及不相关多元化, 并多数在业内取得优势地位;在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。

2、独具特色的技术研发队伍

在一般企业, 设计人员只分段操作, 只管开发, 不管市场, 而海尔创新实施了“型号经理”机制, 海尔的科研人员变成“型号经理”, 要求他们一切要对市场负责———必须从市场和用户那里找课题, 到市场和用户那里验证开发成果。所以, 科研人员的着眼点必须是用户需求, 而满足用户需求的超常能力就是核心竞争力。在这样的科研机制下, 海尔高端产品的开发, 如双动力洗衣机、宇航变频冰箱、P7笔型手机等的开发, 在国内外市场上均收到良好效果, 为企业创造了高附加值。型号经理机制激发了海尔科研人员的积极性, 充分调动了科研人员的潜力, 增强了所开发产品的市场竞争力。除此之外, 海尔对研发人员的激励采用“赛马而不相马”的动态激励机制, 使每一位员工成为自我经营的SBU (策略事业单位) , 主要措施如下:逐步实行科研人员股份制、股票期权;为研发人员提供不断学习的条件和氛围, 如邀请专家讲座、派员工参加国内外技术和学术研讨会等;设立用户难题奖、源头创新奖等。这些激励措施极大的调动了海尔研发人员的积极性, 为海尔的产品创新提供了强大的技术开发队伍。

三、海尔技术创新战略的支撑体系

1、管理创新

管理创新是确保战略创新成功的重要因素, 也是技术创新战略重要的支撑体系之一。海尔的管理创新表现在以下几点:第一, 创造了“日事日毕, 日清日高”管理法。这项管理方法要求每个职工在完成好当天的工作外, 还必须以每天提高1%的观念, 在原有的基础上提高质量或增加数量, 或降低成本, 改进工艺, 革新技术。现在“日清日高”变成了每个员工的岗位职责, 成为全公司的行为准则, 每个班组都张贴有每日、每周、每月的进展情况, 将每个员工的奉献以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众, 并给予物质奖励。第二, 海尔从1999年开始, 根据外部市场的要求, 创新管理机制, 实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度, 即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础, 以订单信息为中心, 带动物流和资金流运行, 达到“三个零” (质量零缺陷, 服务零距离, 零运营成本) 为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单, 使员工人人对用户负责, “绝不对市场说不”, 实现了企业管理的新飞跃。

2、组织创新

组织创新, 是一切行动的根基。其重点在于:第一, 实行事业部制。在20世纪80年代, 海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后, 从多元化经营和规模扩大的需要出发, 实施“事业部制”。集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成, 分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。第二, 重视物流、资金流与商流。海尔成立了物流、资金流、商流 (分国内商流、国外商流) 四个本部, 统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。海尔的商流本部成立后, 建立了科学有序的客户管理系统:1万多个销售网点遍布全国城乡, 30多个电话中心24小时运行。只要用户打一个电话, 点击一下海尔网站, 就可得到产品开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节情况的回答和完善的服务。

3、文化创新

文化创新是海尔的灵魂。海尔的文化创新的一个重要方面在于, 用领导文化推动群众文化。海尔公司的领导从首席执行官、总裁到各事业部长都必须坚持每周六的上午齐集于“海尔大学”, 共同分析新形势, 研究新问题, 从观念、战略到策略、方法, 从科学技术到管理制度互助互学, 提高领导素质和管理能力。同时, 海尔的创新型文化氛围也造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工, 不断创新的观念已经深入人心, 并体现在每位海尔员工的一举一动中。

四、结论

通过以上对海尔技术创新战略的分析, 可以看出, 二十多年来, 海尔的高速发展, 主要靠其技术创新能力的不断加强, 而其技术创新能力的不断加强, 则主要靠选择了最适合自身发展的技术创新战略, 并采取了一系列的配套措施来保证这一战略的实施。海尔技术创新战略的成功实施, 也为我国其他企业在技术创新战略选择方面, 提供了可借鉴之处:首先, 企业应该选择适合自身发展的技术创新战略。由于各个企业面临的外部环境不同, 加上企业自身的发展状况不同, 所以选择的技术创新战略也必然不同。如当一个企业已经具备较高的自主创新能力时, 就不应该还仅仅局限于模仿创新;反之, 当一个企业还不具备较高的自主创新能力时, 也不应该好高骛远, 盲目的制定过高的目标。其次, 企业要以自主创新为最终的战略选择, 以提高自身的自主创新能力为最终目标。因为, 企业只有坚持自主创新, 才能开辟具有自主权的富有活力的市场, 才能保持自身优势, 永远立于不败之地。

摘要：技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一, 也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。因此, 对企业的技术创新战略进行研究, 具有重要的现实意义。本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析, 以期对我国其他企业在技术创新战略的选择上能有所帮助。

关键词：海尔,技术创新战略,自主创新

参考文献

[1]傅家骥:技术创新学[M].清华大学出版社, 1998.

[2]赵玉林:创新经济学[M].中国经济出版社, 2006.

[3]曹勇、宁云才:企业技术创新战略研究[J].企业活力, 2007.

[4]丁传栋:中国企业技术创新战略分析——从海尔看我国家电企业的技术创新战略[J].现代商贸工业, 2007.

[5]纪建悦、邵秀娟、张志亮:我国家电企业自主创新能力分析——以海尔为例[J].科技管理研究, 2007.

海尔物流战略与模式研究 篇2

硕士学位论文

海尔物流战略与模式研究

姓名：殷晓辉

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：马士华

20031030，ｙ ５７７５６６

摘要 在今天竞争日趋激烈的商业环境中，物流无疑成为组织急欲抓住的新的利润源 泉。但在众多企业对之趋之若鹜、一哄而上时，我们应清醒地认识到，企业应该首 先树立『Ｆ确的现代物流理念，建立物流战略思想，并辅之以合适的运作模式，才能 发挥出物流的巨大潜力。物流正成为当今灸手可热的行业之一。在众多的企业中，海尔的脱颖而出正是得益于它长远的物流战略和合适的物流模式。本文对目前物流战略管理与模式选择的文献进行了综述。通过对海尔物流战略 与模式的实证研究，系统详细地总结其物流战略思想的成功之处及其采取的运作模 式，从而为其他企业提供思路与方法，帮助其建立正确的物流战略观念，选择适合 自己的物流模式，充分挖掘物流潜力，并最终成为企业的核心能力。海尔的成功得益于以下几点：海尔同时灵活地运用多种战略，不断地降低成本，提供更优质的服务，丌发新的产品和服务，从而抢占了市场先机；奉行“服务至上” 的价值观；充分发挥海尔品牌的优势；克敌制胜的速度；结合自身情况，采用独特 的“１＋３”物流模式；通过业务流程重组，构建新型的组织结构；建立“一流三网” 同步模式；联合供应商与客户，构筑完整的价值链。

要想取得更大的成功，海尔还必须扫清前进道路上的以下障碍：建立完善的管 理体制，杜绝人治管理：品牌集中化，避免品牌泛滥；修正市场链机制，追求整体 最优：找准特长，专一经营；提高人员素质。关键词：物流战略，物流模式，海尔物流 束经痒耆、茸舜嗣慧 笏垒文公布

Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｂｅｃｏｍｅｓ

ａ ｎｅｗ ｐｒｏｆｉｒｅｓｏｕｒｃｅ Ａｂｓｔｒａｃｔ

ｔ ｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙ ｗｉｔｈｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｉｎｔｅｎｓｅｌｙ

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｂｕｔ ｗｈｅｎ ｐｅｏｐｌｅｔｏ ｉｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｓｗａｒｌＴｌ

ａｌｗａｙｓ ｂｅ ａｗａｒｅ ｔｈａｔ ｏｎｌｙ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｃｔ ｌｏｇｉｓｔａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｉｃｓ ｉｄｅａｌ ｄ

ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ

ｃａｐｅｏｐｌｅ ｏｂｔａｉｎ ｔｈｅ ｅｎｏｒｍｏｕｓ ｐｒｏｆｉｔｓ．Ｌｏｇｉｓｎ ｔｉｃｓ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ

ｏｎｏｆｔｈｅ ｍｏｓｔ ｐｏｐｕｌａｒ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｅ ｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ

ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆＨａｉｅｒ ｌｅａｄ ｉｔ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔａｎｄｏｕｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．

Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ．Ｗａｔｅｇｙ

ｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ

ａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ

ｔｒｙ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｓｏｍｅ

ｉｄｅａｌｓ ａｎｄ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｏｔｈｅｒ

ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｈｅｌｐ ｔｈｅｍ ｓｅｔ ｕｐ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｓｅｌｅ

ａｓ ｔｈｅｉｒ ｃｏｃｔ ｔｈｅ ｒｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ Ｔｈｅ

ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ ａｎｄ ｈａｖｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ

ａｌｅ ａｓ

ｃａｐａｃｉｔｙ．

ｏｆ Ｈａｉｅｒ

ｆｏｌｌｏｗｓ：Ｓｅｖｅｒａｌ ｓｔｒａｔｅｇｉｅａｒａｄｏｐｔｅｄ ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ．Ｈａｉｅｒ ｗｅ ｉｎｓ ｓ

ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｔｓ ｌｅｓｓ ｃｏｓｔ，ｂｅｔＩｅｒ ｓｅｒｖｉｃｅ，ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｎｄ ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｆｉｒｍ ｂｅｌｉｅｆ ｔｈａｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｓ ｔｈｅ

ｍｏｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔｈｉｎｇ ｉｓ ｈｏｌｄ；Ｈａｉｅｒ ｔａｋｅｓ ｆｕｌｌ ａｄｖａｎｍｇｉｔｓ ｂｒａｎｄ；ｓｖｅｅｄ ｉｓ ｌｉｆｅ；Ｈａｉｅｒ ｕｓｅｓ“１＋ｔ ３” ｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ

ｔｏ ｉｔｓ ａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｓ ｓｅｔ ｕｐ

ｔｈｏｕｇｈ

ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；“ｏｎｅ ｓｓ ｆｌｏｗ＆ｔｈｒｅｅ

ｎｅｔｓ”ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｓ ｃｒｅａｔｅｄ；

Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｉｓ ｓｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ａｌｌｙｉｎｇ ｗｉｔｈ ｓｕｐｐｌｉｅｓ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ． ｕｐ

ｓｕｃｃｅｓｓ

Ｈａｉｅｒ ｗｉｌｌ ｍｅｅｔ ｗｉｔｈ ｍｏｒｅ ｇｒｅａｔ

ｉｆ ｉｔ ｒｅｍｏｖｅｓ ｔｈｅｓｅ ｂａｒｒｉｅｒｓ：Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｐｒｅｖｅｎｔ ｒｕｌｉｎｇ ｂｙ ｐｅｏｐａｎｄ ｓｅｔ ｕｐ ｐｅｒｆｅｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；Ｉｔ ｎｅｅｄｓ ｂｒａｎｄ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｔ ｌｅ ｎ，ｂｕｔ

ｎｏｔ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｍｏｄｉｆｙ ｍａｒｋｅｔ ａｎｄ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｗｈｏｌｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｃｈａｉｎ ｏｎ；Ｉｔ

ｓｈｏｕｌｄ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉＮｉｔｙ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｌｙ；Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｍｐｒｏｖｅｄ．

Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓＨａｉｅｒ ＩＩ

１引言 １．１人们对物流的认识 世界正在飞速发展，尤其是竞争的世界。技术的日新月异，使得世界以几何级 数的加速度前进，结果导致商业环境的日趋恶劣，竞争进入白热化。原材料、人力、生产、营销„„人们一个一个地挖掘其中埋藏的利润宝藏，但终有枯竭的一天。１９６２年，美国管理学家德鲁克在《财富》杂志上发表“经营的黑暗大陆”一文，强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在很多未知的领域，物流还是一块尚 未认知、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践都不成熟。于是人们的目光 开始投向这块能降低成本的最后处女地。物流，简而言之就是“物的流动”，当夜幕降ｌ临，物的流动并未停止，而且一年 ３６５天，物流始终存在，－Ｎ也不曾停止，由此可见物流的重要性。美国物流管理委 员会（Ｔｈｅ

Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆＬｏｇｉｓｔｉｃｓ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＬＭ）２００２年１月推出最新的物流定义： “物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信 息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计 划、执行和控制的过程。”这个定义是动态的，它的形成经历了一个漫长的过程，而 且仍将与时俱进。

表１—１展示了物流观念和学说的发展。如今，物流作为一种核心战略能力已日益成为人们的共识。１．２美国企业物流的发展历史 较早进入工业化的美国从２０世纪５０年代就开始研究企业的物流管理。如今无 论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。让我们来看一看美国企业物 流５０年的发展历史，从中能寻到一些规律，总结出一些经验，对我国企业提高物流

学说

黑大陆 学说 物流 冰山说 第二利 润源泉 效益

背反说 成本 中心说 利润 中心说 表１－１物流观念和学说的发展 服务 中心说 战略说

商物分离

物流科学赖以存在的先决条

件。是指流通中两个组成部分物流领域中的普遍现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如包装问题，包

商业流通和实物流通各自

装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但

史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资

内源领域，筇二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难 容 的情况下，物流领域的｝杵力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。按照自己的规律和渠道独立运动。

是，一日商品进入流通之斤，如果简省的包装降低了产品的防护效果，造成了人量

德鲁克指出“流通是经济领域里

物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重 的黑暗大陆”，认为流通是人们

尚未了解的领域。要产生点。成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点。

损失，划会导致储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益人减。

日本早稻田大学西泽修教授提物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。出。在现行的财务会计制度和

会计核算方法下，人们

代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的

不可能掌握物流费用的实际情

况。我们看到的不过是物流费 作用，并不在＿丁为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。

是看不到的黑色区域。

当前非常盛行的说法，学术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战

该说法主要出自日本。人类历略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。物流会影响企业总体的生存

和发展，而不是在哪个环＝宵搞得合理一些，省了几个钱。

管理水平不无启发。

美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部 一体化４个阶段［１】。第一阶段：分散管理阶段（２０世纪６０年代以前）

在２０世纪６０年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视 这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的 物流过程被割裂开来。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合 计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

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关于海尔信息资源化战略发展研究 篇3

关键词：信息资源；海尔；信息化

一、信息化时代海尔竞争“三个能力”

在信息化快速发展的时候，张瑞敏提出了海尔竞争的“三个能力”：成长能力、盈利能力、零资本能力，打造海尔的核心竞争力，实现企业持续、健康、快速发展。

（一）成长能力现中国企业面临的巨大考验

中国入世后，成长能力成为所有的企业都面临着巨大的考验，张瑞敏认为，海尔的两个“一体化”已经形成，一是国内市场一体化，二是国内外竞争对手一体化，这两个“一体化”的变化使海尔一下子面对了全球市场和全球竞争对手。海尔正是这种“一体化”的思想指导下，也就是先有世界规模的概念，必须要做到这么大，海尔确定了“彻底第一主义”的目标，首先在规模上做到中国第一，世界第一，目前，海尔目标是首先把电视做成为规模世界第一“要快速实现这个目标的关键因素是必须进入全球大流通。”

（二）既要有规模又要盈利的关键是与用户双赢

盈利能力是指具备能与用户双赢的能力，张瑞敏认为在企业的成长过程中，要解决好既要有规模又有盈利的矛盾统一体。现如今，全球制造业已经进入微利时代，你还要做到全球世界级的规模，这要赚钱就更难了，现在既要有规模又要有利润。因此，在现代企业概念中，利润就是一个结果或者一种机遇，盈利能力是一种双赢的能力，企业跟用户之间能够实现双赢，企业卖的产品用户才能接受，也就是说，一个企业能够提供给用户其他企业提供不了的产品附加值，所以用户才愿意多花钱买这个不同的产品，这是企业做大规模的同时得到盈利的途径。

（三）现金流量企业的呼吸能力

运营资本的能力在张瑞敏看来是企业保持通畅呼吸的关键。信息化时候需要速度，海尔以定单信息流带动物流资金流运转，使管理学中的三个基本流高速有效的运转，企业的资本运营能力更是如此。海尔的做法是为定单而生产，并以时间消灭空间保持物流有序，这是海尔最近5年流程再造的成果之一，流程再造实现了流动资金零贷款，企业的竞争力大大提高。

凭借“三个能力”海尔在激烈的市场竞争中显示出强大“威力”，企业实现了快速健康发展。今年上半年海尔集团国内销售收入同比增长50%，而且预计今年年底海尔冰箱的规模将有可能做到世界第一。张瑞敏形象地描述了“三个能力”对现代企业发展的重要性“这好比一个人既要迅速成长，又要相适应的造血和呼吸能力，否则长不大，长得快死得也快。”

二、企业信息化打造海尔世界级名牌

海尔是中国的更是世界的，张瑞敏没有掩饰海尔的全球化的野心和梦想，他说：“海尔的目标一定要成为一个世界级名牌。”然而，这与海尔人充分获取并利用最新，最快捷、最有效的信息资源有着密切的联系。如果不能创造世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。通过企业信息化追求四个全球化这就是全球化的采购、设计、制造、营销。

1.全球化采购。现在海尔物流每年的采购额超过了200亿元，来自近1000多个供应商。全部是在网上招标完成的，得到真正价廉物美产品，全球最大的电机供应商——美国爱默生开始为海尔供应电机，现在干脆到胶州工业园投资6000万美元建厂生产电机，通过信息交流他能给海尔匹配最适应这个产品的电机，装备在市场上最有竞争力的产品，实现双赢。

2.全球化设计。海尔的PDM系统通过Internet界各地的研究机构进行交互式的设计，互式的设计，今年年初海尔与瑞典爱立信总部商定了一个项目，开发蓝牙网络家电，双方采取了接力式的开发，开发速度大大加快，到6月10日，蓝牙网络家电完成了，这使海尔在网络家电领域具有领先地位。

3.全球化制造。海尔在国外有12个工厂，两个工业园——美国工业园，巴基斯坦工业园，通过信息化，海尔能随时知道工厂的运行情况。

4.全球化营销。海尔在发达国家和地区建立的18个信息分布中心和设计网络构成的全世界的信息网，可动态及时地获取国际最新的科技信息，市场信息，并充分了解当地市场的需求信息。海尔目前在国内外先有53000个营销点。海外38000个网点与总数的一半以上。这些网点每天都是靠信息网络来管理的。

张瑞敏始终相信：信息化将是打造海尔世界名牌的必经之路，信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做致函现款现货，不会打价格战；海尔通过信息化手段，实现了全球化的设计、采购，可以随时会响应到客户的需求。

为了实现企业信息化管理，海尔制定了一个“4天计划”，准备3年投资数亿，对企业进行整体变革，实现整体信息化再造。海尔信息化的实质就是利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统使企业管理活动各个环节，通过信息的快捷流通和有效的服务实现现金流，物流和工作流的整合，达到企业的资源优化配制，不断提高企业管理和效率水平，提高企业的经济效益和核心竞争力。

三、海尔CRM的内功心法：客户关系是根，信息技术是树干，销售结果是树叶

同样如此，海尔在客户关系管理的理念上也不断创新，在海尔内部的市场链包括“信息—开发—制造—售前—售后—信息”的循环结构的内部市场链与市场外部是交叉的联系的，通过海尔分布在海外的信息及国内的信息，以用户潜在的需求，确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的难题，以用户的要求制定制量的标准。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想确定在四个指标上：客户库存的周转天数，客户利润、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额，也就是说，考核的指标不是你有没有帮海尔赚钱，而是你有没有帮客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下五类：跨国连锁公司（沃尔玛）、本土连锁公司（国美）、大商场（西单商场）、加盟专卖（专卖海尔产品）、专营店（专营同一类电器等）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁公司的增长速度飞速提高，为此海尔在总部设有大客户部。海尔目前在全国有客户经600多个，平均1全人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网是大概在6000-7000个。

R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意，双方在做生意的理念上有差距，国美坚持提供最低廉的产品，而降低价格却是海尔最不愿意做的事，然而最近几年，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折，销售额比去年同期增加34倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强强联合。同时，在海尔总部的商流本部为各地销售人员搭建整体营销舞台，又使各地区获得极大的支持，而且，国美在北京总部的负责通过网络，可以同时从海尔北京的负责人和青岛的负责人那里得到迅速反馈。

M：管理

现如今，海尔的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部，而海尔的call系也开始在全国建立起来，1997年海尔的第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心。2010年省市范围扩大到400多个。

目前，海尔通过了CRM技术实现了与客户的“零距离接触”海尔产品在各个销售网点的每月销售情况在系统中很快查询出来，具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务；网上财务对帐款用查询等在线帐务服务，管理咨询，客户投诉服务，以及企业文化，产品推介，促销活动等网上信息服务。

参考文献：

[1]胡泳.张瑞敏谈管理[M].杭州：杭州人民出版社,2007.

[2]杨安.企业信息化与电子商务[M].北京：清华大学出版社,2007.

[3]吴良平.海尔商道[M].北京：中国城市出版社,2007,（1）.

[4]柯平,高洁.信息管理概论[M].北京：科学出版社,2007.

[5]秦铁辉.企业信息资源管理[M].北京：北京大学出版社,2006.

海尔技术创新战略研究 篇4

本刊讯凭借在住宅产业化、工业化和标准化方面的长期理论研究、实际工程经验以及未来发展前瞻, 中国建筑标准设计研究院 (简称标准院) 与青岛海尔家居集成股份有限公司 (简称海尔家居) 成功签订战略合作计划。标准院是国内住宅设计的领军企业;海尔家居则致力于成为装配式装修一站式系统集成解决方案最佳供应商, 为了实现这一目标, 迫切需要与一流的设计研发资源加以整合, 搭建开放、创新的资源平台。因此, 标准院与海尔家居共同携手, 针对各自领域的重大科研项目开展此次研发合作。

标准院与海尔家居的合作自2011年就已开始, 海尔家居曾委托标准院进行“集成制造的工业化住宅技术”课题研发, 围绕着工业化住宅核心技术攻关共分11个子课题展开。随即在2012年双方又签订了国家科技支撑计划“十二五课题”之“保障性住房工业化设计建造关键技术研究与示范”项目, 即“百年住宅”绿地南翔项目。

海尔:平台化电商战略 篇5

在张瑞敏看来, 海尔集团未来的发展方向主要是两个方面:一是海尔电器即将作为公司的渠道和营运中心, 提供社会化的综合渠道服务中心;二是青岛海尔作为制造中心, 将打造智慧家庭创新平台。可以预见, 未来所有的家电将都会变成互联网的终端, 联成智慧家庭, 这需要家电产品整合更多的资源。与数字经济即互联网资源结合, 利用互联网思维进行产品创新, 并以电商平台的方式来运作, 是家电企业未来的重要趋势之一, 在这方面海尔电商的做法值得大家关注。

开放的电商平台

因为阿里巴巴投资海尔日日顺的行动, 使海尔电商再次进入公众的视线, 为什么马云要挑选海尔日日顺作为合作伙伴?海尔的家电电商做的怎么样?都成为时下人们最为关注的未知谜题。

在海尔集团的战略规划中, 其实电商已经完成布局:除了自身的海尔商城外, 海尔已经完成了天猫、苏宁、京东、易迅等电商渠道的布局, 包含了自建、平台、采销等主流的电商经营模式, 其中海尔商城主要负责自主品牌的经营。在完成现有自主产品的电商布局后, 海尔开始将业务重心放在搭建属于自己的电商平台上。

在不熟悉日日顺的外界人士看来, 它只是一个物流公司, 实际上这是小看了它的实力。据了解, 目前日日顺作为一个品牌, 其旗下有电商、物流、服务等多个业务。不仅如此, 日日顺与天猫在C2B的模式上进行了合作, 对于天猫来说, 能邀请到海尔这样的重量级家电厂商加盟本身就是一件卓有成效的大事。目前海尔已经有了互联网思维产品统帅电器, 使得其与天猫的合作变得如鱼得水。电子商务促使了C2B模式的发展, 不仅小米如此, 海尔也是如此, 只不过海尔在互联网思维定制化产品方面要比小米的规模小得多。

经过一番全新包装后的日日顺, 定位已经从之前的家庭一站式购物平台, 转型为专注家电、家具、家装、家居、净水等的垂直品类的电商平台。之所以转型只做大家电垂直电商平台, 是因为大家电的物流配送及上门安装的服务是日日顺的最大优势, 这主要得益于早期规模化的物流建设。在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上, 通常会有上万个小红点在迅速移动, 每个小红点代表着一辆正在运输途中疾驰的货车。每年的双“十一”, 则是小红点们集中“爆发”的时刻。2013年, 海尔日日顺共承接了30万余单来自天猫的订单, 其中大约三分之一是来自海尔。帷幕落下时, 海尔以2亿多元的销售额夺得天猫双“十一”大家电单品类的销售冠军。此举直接促成了去年12月9日, 海尔集团与阿里巴巴集团宣布达成战略合作。

在阿里宣布投资日日顺之后, 作为日日顺的核心竞争力, 大家电物流配送和上门安装的服务体系将会向全社会开放。做不做开放平台在海尔内部曾经形成一场争论, 海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念, “平台就是快速配置资源的框架, 平台就是生态圈。”正因此, 张也希望海尔日日顺可以成为开放的第三方平台, 这一思路并不是谁都认可, “我们为什么要把这么好的资源给别人呢?”这个“别人”也包括海尔的竞争对手, 但最终海尔还是以开放姿态示人。

作为海尔开放电商平台战略的延续行动, 2014年2月份, 海尔与国美在线展开了深度战略合作, 在2014年海尔产品在国美在线买断包销规模将达30亿元, 这是截止目前电商平台与单一家电品牌最大规模的合作项目。国美在线还将向海尔方面开放用户数据, 包括用户购买偏好, 用户购买需求, 以及在线平台接收到的用户对产品的反馈等。这些数据可以将市场情况准确的反应给海尔方面, 海尔方面再根据这些反馈对产品做出调整。毫无疑问, 这一举措将继续加强海尔日日顺平台的大家电物流配送能力, 扩大其C2B的规模, 夯实海尔电商的优势, 为海尔向电商和服务化转型提供助力。

目标:物流向“三度”进军

对海尔电商来说, 日日顺的物流体系已经有了京东、顺丰这样的竞争对手, 但是他们在速度上都要比日日顺逊色一筹。其中最为典型的就是日日顺敢于推出超时免单的措施, 而其他竞争对手则不敢模仿。截至2013年7月, 海尔日日顺配送出48万单, 免单共87次。有物流公司同行表示, 也研究过能否模仿, 最终觉得无法长期实现。据说某电商龙头企业创始人也询问过下属是否可以做到, 回答是, 个别地区可以, 全网推开不行。

海尔集团轮值总裁周云杰指出, 若论渠道的分布, 除新疆、西藏、青海等少数地区外, 海尔日日顺都可以覆盖, 其在全国2800多个县有物流配送站和总计17000多家服务商网点, 已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络。比较物流网点的覆盖力, 要看速度、广度、深度三个层面。至于深度, 则是:“我们可以配送到村到户”。

也正是因为看中海尔电商在“三度”方面的实力, 阿里选择了投资日日顺。首先, 大家电是物流配送中的难点, 日日顺在这方面的经验和成熟的物流体系弥足珍贵。其次, 日日顺在中国的三四线城市有着很强的渗透力。第三就是目前马云的“菜鸟”物流还存在于物流地产的虚拟层面, 急需日日顺这样有物流配送实力的合作伙伴来进行互补。

对于电子商务的发展潜力, 目前消费主力仍是一二线城市。但是通过数据分析发现, 由于中国城乡二元结构的原因, 家电消费存在很明显的“买用分离”现象, “比如, 我在上海打工, 我想给黑龙江老家的父母买个手机, 你可以送吗?”王正刚碰到不少这样的案例, 消费发生在一线城市, 但是配送终点却在中国市场的深处, 就需要电商有很强的渠道下沉能力, 这些正是眼下没有了家电下乡优惠政策之后的互联网和家电企业急需解决的难题之一。

海尔发布5大领先战略 篇6

海尔中央空调工作人员演示磁悬浮中央空调工作解决方案

2013年即将到来, 中国空调行业的发展趋势是什么?国家信息中心有关专家日前发布《2012—2013年中国空调市场运行态势及发展趋势分析报告》, 对当前中国空调行业的发展现状进行了梳理和分析, 同时特别强调, 变频、节能、智能、健康等创新科技技术应用产品, 将成为主导2013年中国空调行业技术发展的重要内容。

与此趋势相呼应, 12月20日, 作为全球白色家电第一品牌的海尔, 在北京举行空调新产品新技术发布会, 推出了0.1～160 Hz宽带无氟变频技术、WIFI智能物联技术、语音遥控器、除PM2.5空调、磁悬浮中央空调等代表2013重要技术力量最高水平的创新成果。

5大战略推动行业发展创新

海尔相关负责人表示, 为了让“创新驱动发展”理念深入落实, 海尔提出以用户需求进行科技创新, 依靠开放式研发平台的全球化资源整合能力, 实现品质、技术、产品、服务、体验5个方面的战略领先优势, 以此推动空调行业的发展创新。

分析报告显示, 2012冷年经济环境的持续不景气导致消费张力不足, 国内空调市场销售量同比下滑25.12%, 销售额同比下滑19.36%, 大幅增长的态势戛然而止, 国内空调市场进入调整期。

而与空调市场整体下滑形成鲜明对比的是, 海尔空调是2012冷年唯一逆势增长的空调企业。据相关数据显示, 在2012年1—10月份空调整体市场零售量和零售额下滑比率超过两位数的态势下, 海尔空调实现零售量同比增长31.06%。海尔认为, 其实现逆势增长的秘密就是始终坚持紧盯满足用户需求。

创新驱动实满足客户需求

据了解, 海尔空调2012年11月份在全国范围内启动了为期1个月的“寻找28年品质奇迹”老用户征集活动, 吸引了3万多名忠诚老用户参与分享使用故事并表达需求。而此次举行空调新产品新技术发布会就是该活动收官结尾的总结会。

在海尔空调举行的“寻找28年品质奇迹”全国老用户征集活动中, 一大批使用海尔空调长达25年的老用户和一批20多年零故障运行的空调寿星产品不断涌现, 其中既有一个家庭两代人14年无限信赖海尔空调的故事, 也有老用户25年经历三次搬家都将海尔空调小心拆卸运走的事迹, 老用户用自己的行动诠释和延续着海尔空调的“品质奇迹”。

海尔的国际化战略及其启示 篇7

然而, 在我国企业“走出去”的进程中, 虽然有不少企业取得了成功, 但其管理模式、企业文化与国际企业存在较大的差异, 也很难形成完整的国际化战略体系。海尔集团, 作为我国企业中“走出去”战略的领跑者, 在企业国际化的战略及管理方面均取得了很大成就, 对我国其他企业的国际化道路有着重要的借鉴意义。

一、海尔的国际化历程

海尔集团诞生于1984年, 由一个小小的“青岛电冰箱总厂”发展到如今在多国都投资办厂并实现本土化经营的国际性“海尔集团”, 海尔的国际化经历了内向型发展、出口、海外投资和本土化四个阶段。

(一) 1984年~1990年:内向型发展阶段

海尔的国际化并非在企业建立之初就开始的, 而是建立在海尔已经在国内处于领先地位的基础之上。企业创立之初, 海尔调研了国内消费者的需求, 对产品进行创新, 甚至为四川地区的农民改进发明了专门用于清洗地瓜的洗衣机。在这个阶段, 海尔通过产品创新, 在国内的家电行业占领了一席之地, 塑造了海尔的品牌形象。

(二) 1990年~1996年:出口阶段

1990年起, 海尔开启了海外业务, 海尔冰箱出口的目标市场首先选中了德国与美国。为了进入德国这个在制造产品要求极其精细的市场, 海尔将其冰箱撕掉商标与德国原产的冰箱一起供冰箱的经销商选择。最终, 海尔的冰箱以性价比取胜, 首战即获得了2万台冰箱的订单, 开始了国际化之路。经过多年的努力, 海尔的国际化取得了巨大成果, 产品逐渐开始销往欧洲、美国、日本、中东等地区。

(三) 1996年~1998年:海外投资阶段

1996年, 海尔首次投资海外市场, 在菲律宾成立了海尔CDLKG电器有限公司。之后, 海尔又将其冰箱、洗衣机、空调的生产技术出口到印度尼西亚、马来西亚等发展中国家。随着海尔的不断发展, 已经在美国、印度尼西亚、南斯拉夫等地先后投资设厂。

(四) 1999年以后:本土化阶段

海尔在海外投资设厂之后, 就开始了使海外海尔本土化的进程。1999年, 海尔在美国建立了首个“三位一体”的本土化公司, 设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。此后, 海尔致力于推行本土化战略, 根据各国不同的文化与需求, 进行产品与技术的创新和团队管理的本土化。

二、海尔的国际化战略

(一) 自主扩张与海外并购相结合

由上述海尔的国际化历程可以看出, 海尔的自主扩张开始于1990年, 早期自主扩张体现在其产品的海外营销。当海尔产品得到海外市场的广泛认可且出口额达到一定的水平之后, 海尔便开始了海外投资设厂, 逐渐建立本土化的海外生产管理中心, 并形成了一套海外研发销售体系。海尔的扩张不仅定位在欧美等发达国家, 亚洲和中东的部分发展中国家也是海尔的目标市场, 而且海尔在这些市场均获得了很好的口碑与品牌知名度。

在自主扩张的同时, 海尔还通过海外兼并实现国际化。2001年, 海尔收购了意大利的一家电冰箱生产厂, 作为海尔在欧洲的生产基地。在之后的几年中, 海尔针对欧洲的市场需求, 在该厂生产法式对开门和多开门电冰箱, 销售量在欧洲取得了高额的业绩, 可见海尔在欧洲的自主扩张取得了巨大的成功。

(二) “先难后易”的进入市场战略

1. 欧美市场

海尔的国际化道路, 第一个目的地选择为当时全世界堪称冰箱水平最高的德国。在德国的权威质量检测机构, 海尔的冰箱获得了8个“+”, 成为了被抽查检验的冰箱中质量最高的。从此海尔打开了德国市场, 不少家电的经销商都竞相代理销售海尔的电器。在进入美国市场时, 海尔先是通过OEM的方式, 然后开始打造自己的品牌, 直到海尔在美国投资设厂并建立本土化营销中心, 海尔已经完全成功的打开了高标准发达国家市场的大门并站稳了脚步。

2. 中东市场

中东市场在1970年~1990年之间相继被美国、日本、韩国的家电产品所占领, 从1990年起, 以海尔为代表的中国家电产品进入中东市场并逐渐成为主导品牌。2001年, 海尔在约旦与南方电器公司等达成了合资协议, 共同组成了海尔中东贸易有限公司。随后该公司的销售业绩逐年攀升, 海尔在中东市场也占领了相当重要的地位。

(三) “三位一体”的本土化战略

1. 产品本土化

每个海外市场由于其在文化风俗等方面的不同特点, 对产品就产生了不同的需求。海尔特别重视不同市场在需求上的差异, 并针对不同的市场创新设计了个性化的家电产品。在美国, 家庭居住面积宽阔、家庭平均人数多, 于是海尔研发了超大空间的变温冰箱, 便于美国消费者储存蛋糕和火鸡等食物。由此看出, 产品个性化是实现产品本土化的核心, 这要求企业对海外市场进行详细的调研, 了解其风俗文化习惯, 才能针对不同的需求设计产品, 在竞争中获胜。

2. 生产本土化

海尔在海外市场投资设厂, 进行本土化生产。这节省了产品运输到各海外市场的经济与时间成本, 还能够更好地利用当地的生产技术, 从而生产出更加满足当地消费者需求的个性化产品。此外, 在海外市场直接投资设厂, 会促进当地的就业情况并未当地政府带来税收, 更加受到当地政府的欢迎。

3. 研发本土化

在国际化的道路上, 海尔充分利用了海外市场当地的人才与技术进行生产研发, 为企业的本土化取得了巨大的优势, 这一点在美国市场体现最为充分。在海尔的营销中心所在地洛杉矶, 不仅有著名的大学汇集了众多科研人才, 更有处于技术创新前沿的硅谷, 这种地缘上的人才与技术优势, 为海尔在美国市场占据一席之地增加了巨大的筹码。

4. 管理本土化

不同国家在经济发展水平和社会文化的不同, 导致了不同国家的企业文化与经营理念存在差异。为了避免这些差异为企业管理带来的不畅, 海尔在海外市场采取了管理本土化的战略。海尔雇用当地的高管与员工进行企业的管理工作, 在海尔原有的企业文化的基础之上, 结合不同地区社会文化的差异再进行相关的调整, 从而形成本土化的管理模式。

三、海尔国际化战略的启示

(一) 先立足国内市场, 再开发国际市场

从海尔国际化的历程与战略选择中可以看出, 海尔的国际化道路是建立在国内市场上早已处于领先地位的基础之上的。海尔充分认识到了无内不稳这一点, 先在国内发展出完善的生产链与销售链, 使“海尔, 真诚到永远”的品牌想象铭刻在国内消费者心中, 然后再开展海外业务, 将企业做大做强。

(二) 企业品牌的塑造与推广

海尔在进入海外市场时, 也采用了OEM的方式, 但这只是海尔进入海外市场的途径, 海尔很快就开始建立了自己的自主品牌。然而, 很多企业在走向世界时也选择OEM的方式, 与海尔不同的是, 有些企业不能建立自己的品牌, 甚至在摘掉“洋品牌”的外套之后产品就滞销卖不出去。由此可见塑造企业自主品牌的重要性。海尔把加大品牌的推广力度, 作为品牌国际化的重要手段, 通过各种广告媒体的广泛宣传, 同时运用娴熟的公关技巧, 树立起了海尔品牌真诚到永远的形象, 这也是值得我国企业学习借鉴的。

(三) 把握市场需求, 打造差异化产品

海尔将“三位一体”的本土化战略作为整个国际化战略的核心, 充分在产品中结合了当地市场的传统文化因素, 从而很快占据了海外市场。这给其他企业的启示是:第一, 企业要结合自身的优势并对竞争对手进行分析, 制定符合自身条件的国际化目标市场与战略;第二, 要对目标市场的资源状况的文化传统进行升入调查, 创造生产满足当地消费者个性化需求的产品。

参考文献

[1]蔡环宇, 万绍枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场, 2009 (6) .

[2]韩正忠.海尔在美国成功的奥秘[J].发展, 2002 (1) .

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[4]张瑞敏.海尔的国际化战略[J].中国经贸导刊, 2001 (10) .

海尔与香港富藤签署战略推广协议 篇8

2014年7月4日,“极限节能、践行绿色中国梦”海尔中央空调磁悬浮交互论坛于深圳蛇口工业园举行,来自内地与香港的磁悬浮中央空调用户代表、设计院专家以及海尔中央空调总部与区域负责人共同出席会议。会上,海尔中央空调联合香港生产力促进局与香港富藤能源管理深圳有限公司,共同签署磁悬浮中央空调战略推广协议,为深港及华南区的节能建筑改造翻开全新篇章。

从2013年开始,海尔中央空调在全国范围内启动了磁悬浮中央空调交互论坛活动,并相继在丽江、郑州、重庆等地成功举办,与各个地区的领导、专家和经销商分享海尔磁悬浮中央空调建筑节能替代及免维护方面的优势成果。“深圳作为改革开放排头兵,拥有‘敢为天下先’的发展精神。实际上,在节能战略的推进中,海尔中央空调也是以‘敢为天下先’的姿态引领行业的发展。而深港地区是勇于尝试新鲜事物的地区,在这里,海尔磁悬浮中央空调必将会为企业用户带来最切实的回报。”海尔中央空调总经理王莉女士表示。