网络客户满意度

网络客户满意度（精选十篇）

网络客户满意度 篇1

第三方物流是由第三方的专业公司来承担供需方物流活动的一种物流形态。它为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的个性化物流代理服务。实施第三方物流管理的最终目的,是通过资源整合与优化管理,挖掘第三方利润,实现供需双方及第三方物流企业自身的价值增值。在此过程中,客户对第三方物流业务的需求是第三方物流企业赖以生存的条件,因此,优质、高效地满足客户的需求是第三方物流管理的宗旨,特别是随着网络化、信息化及物流管理技术的发展,以客户需求为导向,注重客户服务管理,为客户量身定做个性化产品与服务,已成为第三方物流管理发展的方向。基于此,研究第三方物流企业的客户满意度评价问题,对于加强和改善企业的物流服务管理水平具有积极意义。

客户满意度是客户对服务前的期望和对服务后的可感受效果加以判断后所得出的对比评价。它是可感知效果和期望值之间的差异函数,可通过各项指标来进行测评[1]。发达国家非常重视对客户满意度的测评研究,如美国的研究部门在1994年专门提出了客户满意度指数(American Customer Satisfaction Index,简称ACSI)模型;我国在20世纪90年代中期也开始了对该问题的相关研究:文献[2]研究了国内外客户满意度评价的现状,针对评价的完整性、精确性和实用性,提出了一系列改进方法;文献[3]通过集对分析法对第三方物流企业客户满意度进行了评价研究;文献[4]依据美国客户满意度指数模型,运用“李克特量表”和相关分析法,构建了客户满意度指数测评指标体系;文献[5]采用层次分析对客户满意度进行了评价分析;文献[6]采用层次分析对民营快递企业客户满意度进行了评价分析;文献[7-9]分别对物流企业、航空公司、移动公司的客户满意度进行了评价研究。总体看,目前国内的研究大多以综述性的定性分析为主,深入的定量研究相对缺乏,而对第三方物流企业客户满意度的研究更少。本文依据第三方物流企业的客户服务特点,通过建立一个针对第三方物流企业的客户满意度评价指标体系,并采用神经网络算法对企业客户满意度进行相关的评价分析,冀以综合评价客户对企业物流服务管理水平。

2 第三方物流企业客户满意度评价指标体系构建

第三方物流企业是为公司提供全部或部分物流服务的外部供应商,是从生产到销售的整个物流过程提供服务的第三方,它不拥有商品,只为客户提供仓储、配送等物流服务。第三方物流企业具有以下三个特点:(1)提供个性化物流服务;(2)建立在现代电子信息技术基础上;(3)与客户企业之间是联盟关系。第三方物流企业与供应链中企业合作关系上升到战略合作伙伴关系、第三方物流企业提供要求高的专业性物流服务以及第三方物流企业完善的信息服务系统决定了第三方物流企业客户满意度评价分析与其它产品或服务存在很大的区别。本文结合第三方物流企业客户服务的特点,建立第三方物流企业客户满意度评价指标体系如图1:

3 第三方物流企业客户满意度评价BP神经网络模型

3.1 BP神经网络算法的基本原理

BP(Back Propagation)神经网络是1986年由Rumelhart和Mc Celland为首的科学家小组提出,是一种按误差逆传播算法训练的多层前馈网络,是目前应用最广泛的神经网络模型之一。

BP神经网络算法是在BP神经网络现有算法基础上提出来的,其主要思想是:学习过程由信号的正向传播与误差的反向传播两个过程组成。正向传播时,输入的样本信号从输入层传入,经各隐层逐层处理后,传向输出层。若输出层的实际输出与期望值不符,则计算两者误差,转入误差的反向传播阶段。误差反向传播是以某种形式将输出信号误差通过各隐层逐层向输入层传播,并将误差分摊给各层的所有节点,从而获得各层节点的误差信号,并以此作为权重调整的依据。调整后重新进行正向传播计算处理,周而复始,直到网络输出的误差减少到可以接受的程度。

BP神经网络具有非线性与适应性信息处理能力,已在模式识别、智能控制、预测等方面得到了广泛应用。

3.2 基于BP神经网络的第三方物流企业评价模型的构建

基于BP神经网络的第三方物流企业评价模型的构建主要有以下四个步骤:

3.2.1 数据的预处理

由于第三方物流企业客户满意度评价指标体系中各项指标的衡量标准存在较大的差异,既有定量指标又有定性指标,并且性质和量纲也不同,从而造成各个指标之间的不可共度性,因此在利用神经网络对第三方物流企业客户满意度评价之前必须对各指标值进行无量纲化及规范化处理,以节省训练学习时间、提高网络效率和性能。

评价指标一般可分为效益型指标、成本型指标、目标型指标和区间型指标。其规范化方法如下:

效益型指标的规范化:rij=(fij-minfij)/(maxfij-minfij)

成本型指标的规范化:rij=(maxfij-minfij)/(maxfij-minfij)

目标型指标的规范化:rij=1-fij-di/maxfij-di

区间型指标的规范化:

上述各式中的fij表示第i个客户对第三方物流企业第j项指标的评价分值。

3.2.2 模型的建立

BP神经网络模型的建立有如下两项任务:

(1)导入样本数据

(2)建立BP神经网络

其中,BP神经网络的建立主要确定以下几个方面的内容:

(1)确定神经网络的训练函数。训练函数有Levenberg-marquardt规则算法、“弹性”学习算法、共轭梯度算法、Quasi-newton算法、梯度下降算法、自调整学习率的梯度下降算法、带动量项的梯度下降算法、自适应动量梯度下降算法;

(2)确定网络层数、输入层到隐层的激励函数、隐层到输出层的激励函数;

(3)确定输入层节点个数、输出层节点个数。

上述内容中,隐层节点个数的选取是神经网络的难点之一,目前还没有明确的理论指导。一般设输入层节点个数为n,输出层节点个数为m,则隐层节点个数h一般选取为h≈(m+n)/2。

3.2.3 模型的训练

建立了BP神经网络模型之后,必须对其进行样本训练,从而获得各个节点之间的连接权重。训练的停止条件可根据实际情况设定。

3.2.4 第三方物流企业客户满意度评价BP神经网络模型的模拟

经过训练之后的BP神经网络,存储了大量的专家知识,为证明所建立的BP神经网络模型能够用于对评价目标企业的客户满意度进行有效的分析,还须对该网络模型进行模拟测试,以验证其有效性。

4 算例分析

现有某第三方物流企业需要对其客户满意度进行评价分析,以评估其客户服务水平及客户忠诚度。假设其主要客户有20个,分别定义为C1,C2,,C20。根据图1所示,第三方物流企业客户满意度评价指标体系共有14项评价指标,分别用a1,a2,,a14表示;指标评价方法采用定性与定量相结合的方法,评价数值主要通过问卷调查与专家评分等方式获取,各客户对企业客户满意度评价的初始数据如表1所示。

4.1 数据的预处理

表1为20家客户对某第三方物流企业的14项评价指标所作的客户满意度评价的初始数据。现对表1中数据进行规范化处理,得到标准化数据如表2所示。

4.2 神经网络模型的建立

在利用BP神经网络模型进行评价指标体系的计算时,主要采用MATLAB软件进行相关数据的运算[10]。有关MATLAB软件的具体使用参见相关的参考文献,本文不再赘述。

由于第三方物流企业客户满意度评价指标体系包括14项评价指标,因此BP神经网络模型的输入节点数为14个;输出层节点数为1,代表着网络评价结果;隐层节点数经多次试验取8较为适宜;输入层到隐层的传递函数使用TANSIG(双曲正切S形TANSIG函数)、隐层到输出层使用LOGSIG(对数S形LOGSIG函数)、训练函数为TRAINSCG。BP神经网络模型结构图如图2所示。

4.3 BP神经网络模型的训练

建立BP神经网络模型后,利用表2中的前15个客户评价的数据对BP神经网络模型进行训练,并通过最后5个客户评价值对该模型的泛化推广能力进行检验。20个客户的评价指标初始数据见表1,为了给BP神经网络模型找到训练以及模拟目标值,以专家打分以及调查问卷相结合的方式得到20个客户满意度的评价目标值,具体见表3。以表3中的相应评价得分作为导师向量,对所建立的BP神经网络模型进行训练,训练误差变化曲线如图3所示,训练结果及误差如表4所示,由图3及表4可知BP神经网络模型输出的最大绝对误差不超过5%,且能迅速收敛,评价结果与目标值基本一致,因此训练效果比较理想。

4.4 第三方物流企业客户满意度评价BP神经网络模型的模拟

为了检验该BP神经网络模型是否能对新的客户满意度进行有效的评价,必须对其泛化推广能力做出检验。利用表1中后5个客户的初始数据,对BP神经网络模型进行模拟,其结果如表5所示。

从表5可以看出,虽然BP神经网络输出值都要比目标输出值略大,但误差控制在10%以内,因此可以认为经过训练后的网络模型具有一定的评价能力,可以用于第三方物流企业客户满意度的评价分析。若该BP神经网络能够进行更多样本的训练,则评价结果将更为合理。

5 结论

本文针对第三方物流企业客户服务的特点建立了第三方物流企业客户满意度评价指标体系,在此基础上讨论利用BP神经网络学习建模的方法对第三方物流企业客户满意度进行评价,经过对BP神经网络模型进行训练和对该模型的泛化推广能力进行检验,证明BP神经网络模型可对客户满意度进行有效的评价,另外通过积累有效的专家知识,可以达到减小主观、偶然因素对评价结果影响的目的。

摘要：客户对第三方物流业务的需求是物流企业生存发展的源泉。因此,对客户满意度评价的测度应作为物流企业发展战略的重要组成部分。文中在构建第三方物流企业客户满意度评价指标体系的基础上,采用了BP神经网络算法模型来对企业的客户满意度进行评价,经过对BP神经网络模型进行训练和对模型的泛化推广能力进行检验,证明BP神经网络模型可以对第三方物流企业客户满意度进行可行有效的评价。

关键词：第三方物流,客户满意度,BP神经网络模型,评价

参考文献

[1]吴必达.顾客满意学[M].北京:企业管理出版社,2005.

[2]宋先道,李涛.顾客满意度指数(CSI)研究现状分析及改进措施[J].武汉理工大学学报,2002,24,(5):115-117

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[4]单龙成,李敏强,赵红.面向客户关系管理的客户满意度指数模型及测评体系[J].天津大学学院(社会科学版),2010,12,(2):119-124.

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[7]程赐胜,丁祝燕.基于模糊熵的物流企业客户满意度评价模型[J].铁道科学与工程学报,2006,3,(3):79-82.

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[9]张明珠,贺昌政.SC移动公司客户满意度分析[J].软科学,2010,24,(9):92-94.

客户满意度与客户忠诚度 篇2

根据我们的剖析，满意度至少要分以下几类：

产品

服务

关系

价格

便利性

品牌/形象

客户在所有接触点上的总体验

2.2 长期光顾算是忠诚吗?

假如你光顾一家餐厅已经两年，并打算以后也继续在那里用餐，在餐厅老板眼中，你属于他的忠诚客户吗?是或不是，要取决如何定义“忠诚”，

如将忠诚度纯粹定义为行为或交易，那你就是该餐厅的“忠诚” 客户 ，因为你长期以来一直光顾。但我们认为：“客户保留属于行为范畴，而忠诚度和关系则属于情感范畴”。GCCRM将忠诚度定义为两种不同的类型：交易忠诚和情感忠诚。

2.2.1 交易忠诚

通常以新近购买、购买频率、客户份额和客户生命期来度量。交易忠诚是根据交易记录显示客户新近购买、购买频率、深度和长度的历史数据来判定。在餐厅的例子中，假如你搬了家或者住处附近又新开了价廉物美的餐厅时，你可能就不继续“忠诚”了。

2.2.2 情感忠诚

这通常包括支付额外价钱、将你视作标准、推荐你以及优化你的产品。情感忠诚是根据情感和关系来判定，而不是纯粹看交易记录。当然，仅凭几条客户购买纪录很难得出什么结论，你需要进行更深层次的调查与观察。就拿刚才的例子，即便有另一家餐厅以更低廉的价格供应相同的食物，你却宁愿多花这一份钱继续用餐;就算你搬到了很远，仍然会不时回去光顾;甚至还向朋友推荐，并主动提出改善菜肴或服务的建议。

2.3 满意 = 忠诚吗?

前面说过客户忠诚度和满意度有着千丝万缕的联系，下面提几个问题：

第一： “满意”=“忠诚” 吗?

第二：“满意”一定带来“忠诚”吗?

第三：“不满意”一定导致“不忠诚” 吗?

显然，前两个问题的答案都是“不”，在很多情况下客户虽然满意却不等于忠诚，要获得客户的忠诚，除了令他们满意外还有很多其他因素，

第三题的答案仍是“不”，在很多情况下客户虽然不满意却仍然忠实于你，比如说在一些具有垄断性的行业或在不开放的市场。

2.4 只有非常满意的客户才会忠诚

究竟怎样才使客户一直忠诚于你，下图是英国电信对其用户所做的调查，我们以此为参考，解释两者间的关系。

从图中看到，最满意的15%客户具有相当高的忠诚度，而最不满意的15%会主动去寻找其它更好的选择，居于两者间的70%的客户则抱着无所谓的态度。这就意味着，就算客户对你的产品或服务满意，仍有不小的概率会离开你。总体来说，游离份子竟占总客户的70%!

2.5 为什么满意度提高了反而忠诚度下降?

也许你会问，就算客户满意度相同，不同行业的客户忠诚度为何差异那么大?这就取决于你所在行业的竞争。下图中，虽然SO点的客户满意度一样，L1由于行业竞争程度相当高，因此客户忠诚度就比竞争程度低的低很多。这里面有三种情况：

第一、 不同行业。以C1代表竞争度较低的电信行业，而C2代表竞争度较高的家电或手机行业，在同一满意度S0上，两者的忠诚度也相差很大(L2与L1之间的差距)。

第二、 同一行业的不同时期。如果C1代表中国加入WTO之前的情况，竞争度相对较低，而C2代表中国加入WTO以后的情况，同样可以发现，相同的满意度情况下，忠诚度却相差很大。

如何度量客户满意度 篇3

来自公交车的启示

设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足！而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧！

同样的结果——都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度大不一样，这到底是为什么？

显然问题的答案在于你的期望不一样，炎热的夏天你的期望仅在于能“搭”上车，如果有座位那是意外之喜，而在凉爽的秋天你的期望却是要“坐”上车，而且最好是比较好的座位。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

由上述例子，至少可以得到以下三点结论：

1． 客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。

2． 客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。公交车的例子中付出的主要是时间成本。

3． 客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜，因为你一路狂奔、因为你气喘吁吁，所以你知道“搭”上这趟车有多么不容易，而静静的等待却是非常容易做到的。

满意度本身和满意度的效果

在笔者所参与的许多CRM的咨询项目中，很多企业都希望能帮助其进行客户满意度分析，他们希望能在现有信息系统基础上建立客户满意度的模型，并计算出结果。其理由是：我们已经实施了ERP、CRM等系统，从中可以获得很多基础数据，应该可以建立一个客户满意度的模型，由此模型系统能自动计算出客户满意度结果，这些基础数据包括：市场占有率的提高、客户投诉率的降低等。

其实，在这里他们混淆了两个概念，即客户满意度本身和客户满意度的效果，显然，市场占有率的提高可能有很多因素，比如市场推广、产品竞争力增强等，客户满意度的提高只是其中可能的因素之一。同样，客户满意度的提高可能表现为多个方面，客户投诉率的降低只是其中可能的一个方面。

因此，希望建立一种通过业务数据来计算客户满意度的模型是不现实的，客户满意度的变化只是导致业务数据发生变化的因素之一。

客户满意度的模型

如前文所述，客户满意度是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度，因此其模型也应该由此建立。由于产品和服务可能提供给个人客户和团队（由多个个人组成）客户，因此需要根据这两种情况，分别建立模型。

个人客户满意度模型：

因为客户对产品或服务可能有多方面的期望，所以可建立以下个人客户满意度模型：

从这个模型可以看出，客户满意度是多个客户期望指标与实际获得值之间匹配程度按权重的组合。

团队客户满意度模型：

由于团队客户是由多个个人组成的，因此团队客户的客户满意度实际上是多个个人客户满意度按权重的组合，在数学上表现为一个矩阵与向量的乘积，其数学模型可用如下形式表达：

从这两个模型可以看出，由于我们可能提供超过客户预期的部分，而且客户实际获得值有可能超出其期望值，因此客户满意度是有可能超过100％的。

模型告诉我们什么？

数学的精妙之处就在于它的形式极其简单，但已经告诉了我们一切。我们可以在此模型的指导下通过各种措施调整各个参数的值来提高客户满意度。

其实在我们的日常生活中，很多人已经在自觉和不自觉地利用这个模型来提高客户满意度了。我们都买过衣服，下面以此为例来解析一下如何提高客户满意度，你的满意度提高了，自然舍得掏钱买衣服，甚至成为“回头客”和义务推销员，源源不断地买衣服。

针对的措施

1. 找到权重大的关键期望指标：当你买衣服时，她们会关切的询问你在哪里上班，想在什么场合穿等问题，这实际上是在获取重要情报，因为这些问题的回答，基本上将决定你对哪些指标最看重，如果你是白领，显然价钱不是关键，而品牌和款式可能是你最看重的，她们自然会给你推荐名牌的流行款式。

2. 强调关键指标的重要性：弄清关键指标后，下一个自然是不断强调关键指标的重要性，让你觉得除了这些，别的都不重要，不应该是你所要关心的。如果你是白领，她们会告诉你那个品牌多么出名，还会举例说某某国际著名公司为了出席某个重要会议，一次就买了100套，给每个高级主管发了一套，以显示公司形象。

3. 设定关键指标：如果你执迷不悟，她们会帮助你设定关键指标，她们会用惊异的目光看着你身上的衣服说，天哪，您在那么著名的公司上班，怎么能穿这种牌子的衣服呢，这不符合您的身份呀，您看我们这牌子，多响啊……乖乖掏腰包吧！

4. 调整关键指标的权重：如果你自己认为的关键指标，她们的服装不具备，她们会设法去调整。如果你认为颜色很重要，而她们没有你需要的颜色。她们会说，穿衣服主要是款式，是版型，颜色倒是其次的，再说您不能老穿这种深颜色的衣服，您看您皮肤这么白，穿浅颜色的衣服多好啊，显得更白了。如果你认为款式很重要，而她们没有你需要的流行款式。她们会说，名牌衣服的款式都很简单的，追求大方、得体，关键是颜色和搭配，您看……

针对1的措施

1.弄清客户期望值：最明显而且最容易量化的是问你需要的价位，什么颜色，款式等。

2. 调整客户期望值：如果你觉得价格太贵，她们会说，我们市场上都是这个价钱，我们这儿最低了，以前这件衣服比现在贵好几百呢。以此调整你对价格的期望值，让你觉得接受超出你原来心理价位很多的价格也是很拣便宜的了。

3. 设定客户期望值：虽然你觉得颜色很重要，但没什么感觉，她们会帮你设定期望，她们会告诉你说，象您这样的皮肤最适合穿浅颜色衣服了，显得年轻精神。

针对2的措施

1. 提高客户获得值：打折和赠送是最常用的手段，让你感觉用1000块买了1500块的东西，拣大便宜了，能不满意吗？

2 通过客户参与，提高获得值：她们会非常耐心地让你试很多衣服，直到你自己烦了为止，让你觉得买一件合适的衣服真难，这两件已经很不错了，还挑什么呢？

针对3的措施

给客户更多的关怀：如果你试衣服已经很累了，给你一张椅子，递上一杯茶，你是不是觉得她们的服务特别周到？

当然各个指标，可能并不是完全独立的，同样的措施可能对多个指标都有调整作用。但是我们要想想哪些是关键的而且我们容易做到的。当我们觉得已经想尽了办法，仍感到束手无策的时候，想想这个模型吧，看看我们还有哪些措施，通过调整哪些参数可以提高客户满意度？

如果你面对的是团队客户，根据满意度模型，以下这些措施是值得考虑的：

＊弄清楚团队中的3个关键人物；

＊弄清每个关键人物的3个关键需求；

＊帮助团队在关键指标上达成共识；

＊设法满足关键人物的关键需求；

＊给关键人物超出其希望的多的一点点；

＊给超出整个团队期望的多的一点点。

让“客户满意度”真正体现客户满意 篇4

我们知道, 这些“满意度”数字或多或少都有一定的水分存在。有的是客观原因造成的, 有的则是主观调高的结果。调查, 需要客观、科学, 前者指的是态度, 后者指的是方法。我们很多企业做的调查大多都是企业自己的营销人员来进行的, 难免有自己的员工带着先入为主的色彩, 在实际工作中带有先设条件, 或者由于同事之间情面上的照顾, 即使某位销售或服务人员工作有差池, 回访人员也不愿真正体现出来。也有的农机企业委托第三方来做, 特别是一些外资企业, 但是我们也要认识到, 请“外来和尚”或许虽能避免上述问题, 但是也要防止调查企业收了钱却在从中敷衍了事, 选取的样本范围过窄或做假。总之, 需要企业负责人对客户满意度调查的结果擦亮眼睛。

企业的满意度调查, 应该是考量企业产品和服务的综合性指标。对于工业制品的农业机械来说, 对其用户不仅需要质量好、可靠性高、先进适用的机器, 也需要体贴完善的服务。我们农机行业, 有的企业重视产品却忽视服务, 有的企业过于重视以后续服务弥补产品的不足, 却在改善产品的质量性能和综合作业体验方面乏善可陈, 这些都是失之偏颇的。拿服务来说, 企业在服务的及时性上、在零配件的供应方面、在售后的维修质量方面, 都要追求完善。

当然, 我们要肯定这类做客户满意度调查的做法, 其至少说明了这类企业具备了为客户提高质量和服务、追求企业进一步做强做大、做精做优的意识。在企业竞争越来越激烈的形势下, 良好的产品、优质的服务是企业决胜市场的关键, 最终品牌的竞争也体现在这些基础方面。没有过硬的产品和服务为基础, 即使喊得再好, 也只是短暂的自欺欺人的虚幻, 建在沙滩上的大楼终不会是长久之所。

客户满意度的高昂代价 篇5

当下，客户满意度已成为了用来衡量和管理客户忠诚度的最普遍指标，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。然而，事实证明并非如此。根据益普索（Ipsos）研究发现，平均来说，如果就某年内某行业展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司股票表现并没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的市场回报。

诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年内客户满意度和股市的表现无法准确全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，满意度和许多的业务成果（例如客户维持率、顾客份额、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的、并且有数据支撑的重要关系。

然而，问题是客户满意度和客户消费行为之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户品类支出造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在统计学上相关，但是并不能对公司的经营管理带来太大的意义。

因为这些成果的发现，一些管理者公开提出了这样的问题，“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的行为（例如购买行为），因此可以使之成为一种主要预测工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，客户满意度简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。

我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗？为了找到答案，我们进行了深度调查，探究满意度和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名消费者的数据资料。

我们的调查结合了我们之前对顾客满意度的研究和背景资料，发现三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的指标，例如“净推荐值”（NPS，一种用来衡量顾客忠诚度的方法）。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果应该为每家公司的客户服务策略提供指引。

问题1：高满意度不一定具有盈利性

管理者往往认为较高的客户满意度有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清。将资源持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者们很难精确量化满意度提升所付出的成本，例如10分的满意度中，从8.7提升到9.1需要多少成本投入，也无法精确计算这样的提升能带来多少价值。

其实提升客户满意度的投资对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往会超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型饮料经销商就发现，其在客户满意度上付出努力的结果为负。虽然客户更加满意，并带来了更多收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何销售增长所带来的收益。

如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。

我们对美国信用合作社行业的分析发现，信用社客户选择他们而非银行的主要原因就是价格——具体来说，和银行相比，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的存款利率。因此，根据美国顾客满意度指数（即ACSI）的调查，信用合作社往往是所有受调查行业中顾客满意度最高的。

一般来说，客户满意度和产品价格几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高客户满意度的最简单途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务的发展通常是不利的。

例如，我们调查过一家大型金融服务公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的顾客中超过三分之二的人都对这家公司没有任何利润贡献。这些顾客的高满意度在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品定价通常低于成本。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户身上不仅无利可图，而他们却是这家公司最大的客户。更加雪上加霜的是，他们还期待公司能自觉地给他们这些大客户免费提供大量的辅助性服务。

这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和盈利能力并非相互排斥，但它们之间也并非一致。管理者通常会有很多替代的方法来提高满意度。例如，他们可以提供更好的客户体验或提供更多的创新产品，但并不是所有的替代品都是有利可图的。此外，并非所有的客户都可以让商家有利可图而且满意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的价格。而另一些人要求的服务水平所需要的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是要知道努力提高客户满意度对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者们就可以做出有利于经营的决策了——尽管有时是困难的。

问题2：越小往往越快乐

如果更高的客户满意度意味着更多的消费者支出，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业中的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来市场份额。

我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的案例。根据美国顾客满意度指数（ACSI）调查，18年来，麦当劳在行业中的客户满意度排名几乎总是逊于汉堡王和温蒂汉堡，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target），西尔斯（Sears）以及彭尼（J.C. Penney）在客户满意水平方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但是麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业中占据着最大的市场份额。

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这种似乎有悖直觉的现象的主要原因在于：和竞争者相比，一家公司的市场诉求越广泛，那么其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司需要吸引不完全是核心目标市场的顾客们，因而必须服务于需求更多元化的客户。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。

顾问们要求管理人员将他们的业绩向那些高满意度的品牌看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些行业内最好的竞争对手进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和经营管理无关，这些“一流”的小众品牌的案例之所以存在，是因为他们通常有很高的客户参与度。虽然可能可以从他们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些一流小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。

此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。ACSI数据显示，在汉堡王的满意度指数上升幅度最大的时期，其市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀。当凯马特公司达到客户满意率环比增长最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的客户流失使得该公司不得不准备破产。

那么，管理者为了提高市场占有率，是否就应该不再考虑客户满意度了呢？不，他们还是要继续关注。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与广泛的客户接受这两者之间的平衡点。

问题3：做龙头的重要性

公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着更大的顾客份额。但是根据益普索（Ipsos）研究显示，即使了解客户的满意度，也不太可能知道消费者在不同品牌上的消费情况。因此，客户满意度的波动不太可能对消费者分配给你的品牌的花销比例造成重要影响。

为什么会这样？父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然有购买某公司产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。因此，较之维系客户，提高客户在自己公司产品上的消费比例更具商机。

例如，根据德勤对酒店行业的一项研究发现，平均来说大约50%的旅客支出并不是花费在自己偏爱的宾馆品牌上。麦肯锡的调查则发现，平均每年只有5%的银行客户会注销的某个银行账户，其引起的损失只占全部存款的3%。但是，会有35%的客户减少他们的储蓄份额，而引起全部存款24%的流失。

可惜，由于客户满意度水平和客户份额之间的联系十分微弱，管理者们总是无法辨别他们的公司该做些什么来获取更多的顾客份额。管理者们总是认为那些选了“非常满意”的客户会在同类产品中更青睐自己的公司，因此管理者们总是根据满意度最高的客户的比例来衡量其公司的满意度水平，这会使得提高这个比例的数字成为公司的目标。

但是只看满意度的问题在于，它并不能很好地反映客户对其所使用的品牌的偏好。对于大多数行业而言，消费者会同时消费多个相互竞争的品牌。但并不是所有的品牌都能够一样地满足顾客的需求。我们往往很自然地认为受到青睐的品牌在同类产品中的顾客份额会更大。因此，真正重要的衡量标准不是在你的顾客总数中，满意的客户或者推广型消费者有多少，而是你的品牌的满意度水平是否高于你的竞争对手。

虽然对顾客满意度进行排名似乎显得过于激进，但实际上其基础早已为研究人员所知，即满意度与竞争性替代品是成比例的。事实上，根据益普索（Ipsos）研究发现，满意度和顾客份额的关系是满意度相对排名的函数。问题是，我们还无法将此应用于当前客户满意度的衡量和管理中。

我们的研究发现，仅仅简单地将绝对满意度排名转换成相对排名，就可以解释超过20%同品类顾客份额的变化。这是一个意义重大的进步，因为毕竟绝对的满意水平只能解释1%的顾客份额的变化。

然而，使用满意度排名仍然存在问题，不同于最佳满意度占比，平均排名不容易解读，也不容易凝聚企业。这是因为我们把排名当作整数，例如第一、第二、第三等等。然而，公司的平均排名是几乎是没有整数的。因此，管理者和一线员工很难将这种排名内化。有一种简单的方法可以解决这个问题，就是对那些在所有使用品牌里，给你品牌的最高满意度评级的顾客比例进行调查。换句话说，你的品牌是不是真的是客户的第一选择？还是只是与竞争对手持平甚至差于他们？在所有品牌中对你的品牌打出最高满意度的顾客比例与顾客份额密切相关。

让满意度为你带来好处

上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。

客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有的客户与公司间的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。（参看图表“客户满意度VS客户盈利”）

第一类属于“注定失败的努力”

有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多经济收益，那就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。

第二类属于“明星客户”

相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。

另外两类客户的关系则相对不平衡，因此也不太稳定。

第三类属于“脆弱客户”

“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者需要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，来提升他们的满意度。但是关键在于不要过分，换句话而言，要确保他们依然有利可图。

第四类属于“搭便车客户”

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“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先应该考虑为何这类搭便车客户给公司提供的利润这么少：是因为他们带来的顾客份额过低？又或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西？

如果是因为顾客份额过低，那管理者就需要关注提高销售量或者交叉销售了。如果是因为过于挑拣，那就需要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，或许可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源重新分配给“脆弱客户”。

市场占有率与客户满意度

正如之前提到的，在很多行业内的客户满意度与市场占有率都是负相关的。如果不充分了解你所在行业内其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。

为此，公司不仅要分析自身的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集到上述信息后，可以将所有竞争者纳入以下四类之一。（参看图表“客户满意度VS市场占有率”）

如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如之前所说，这种市场份额高，客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因而不可能精确地满足所有、甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。

畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。

而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度来生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，他们的市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于任何一家三大快餐店（麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡），因为这些小公司几乎只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys连锁店不可能占领快餐市场的大份额。

在有些品类中，有些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，这种品牌我们称之为高忠诚度品牌。典型例子就是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据着三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临着来自小众品牌的竞争。

那么这些品牌是如何能够避免通常大众品牌遭受相对较低的客户满意度呢？根据益普索（Ipsos）的调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地——诸如黑莓公司就遇到了这种情况。

还有部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求；要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。譬如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置致胜。

既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种不同类别公司的平均客户满意度就没多少实际意义了。

那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择为其带来25%收入的客户满意度水平（如果品牌A只有这些客户，那么市场占比只有10%），并在相同情况下与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就需要认真考虑失去这些客户的风险并做出应对了。

满意度与顾客优势

管理层重视客户满意度的主要原因就是借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会令客户更加偏爱自己的品牌。这显然有些道理，却也需要仔细斟酌。

其实，真正的关键在于客户对于你的品牌的满意度是否高于其同时正在使用的其他竞争品牌。顾客都是在其首选品牌上花费最大。因此，知道如何将品牌满意度水平转换成顾客的首选至关重要。通过分析客户满意度以及与之相应的第一选择，你可以将你和竞争对手归类到以下四个类别之一。（参见图表“满意度VS第一选择”）

那些客户满意度高而且是客户首选的品牌是“明星品牌”。管理者所需采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。

与之相对的是客户满意度低但属于客户的首选的品牌，这类是我们之前谈过的应急品牌的根本基础。这类公司就应该采取能够保持特殊优势的策略，维持区别于竞争者的独特商品，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。

对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法。管理者们常常炫耀客户的高满意度，但现实是，该品牌只是客户使用的众多品牌中的一个，被看作和其他品牌基本等价，这就是为什么我们称之为等价品牌。此类公司需要制定差异化战略，与核心竞争对手保持区别，换句话说，你必须有理由让客户觉得贵的公司服务更好。

还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。这些低服务类品牌能够成功背后的原因通常是价格领先，或者缺少竞争对手。只要价格能够维持在领先地位，或者为竞争者设置足够的市场进入障碍，这些品牌就可以取得持续的成功。譬如沃尔玛，美国ACSI数据显示其顾客满意度指数在所有行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手。虽然是一个低服务行业，但是该策略最终还是让沃尔玛维持了其在美国零售业行业第一的光鲜地位，杂货零售业务贡献了其55%的总营收。

沃尔玛的采购能力及其成本效益较高的供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。但是对于很多公司来说，这种情况本身就难以维持。在一个开放的信息时代，广泛的市场进入途径和简单的价格比较，成本领先战略往往是以牺牲可观财务回报为代价的。因此，竞争性市场往往会促使公司以提高他们的满意度水平来保证是顾客的首选品牌。

客户满意度的局限性

不能令客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也会有损公司的收益。因此，满意度固然重要，也需要配合稳健的商业战略和财务监督。

我们的研究明确表明，提升满意度的方法绝非一种，需要根据客户结构和竞争环境判断与选择不同的办法。有时候，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大、也更加细化，公司也需要接受更低的客户满意度平均水平。这与很多提到客户满意度与商业表现的商业报道中传达的观点是相互矛盾的。

幸运的是，这些问题是可以解决的。但是这就要求管理者能够认识到并且解决对满意度和企业绩效之间的关系产生负面影响的问题。提升满意度可以成为公司战略的有利组成部分，但并非不可或缺。通常情况下，满意度高低与市场占有率大小、甚至是业务好坏之间并不具有一致性。

网络客户满意度 篇6

在这样一个大力倡导发展征信业的前提下, 电信业的发展却面临着一个不容忽视的问题, 即我国电信市场存在大量信用失信问题, 电信企业在用户管理方面的职能相对薄弱, 尤其是在信用管理领域几乎是空白;企业没有专职的信用管理部门, 信用政策单一, 严重制约了企业的竞争和发展能力。这一问题已引起了政府与社会各界的重点关注, 信息产业部和央行正力图通过大力推进将用户缴费信息接入社会征信系统这一举措, 来降低电信行业的客户信用风险。但在推进过程中, 却引起了社会各界的广泛质疑。尤其是客户的不满日益加深, 很多客户认为, 电信企业不能只因自己数次的未按时缴费或欠费情况, 就单方面取消对自己的服务, 进而影响客户的社会信用。在电信企业以服务制胜, 追求高客户满意度、提升客户忠诚度的背景下, 这一举措对于运营商所产生的影响将是深远的。

究竟如何才能在不影响电信企业正常利润和不损害客户满意度的前提下, 对客户信用建立合适而合理的征信模式, 这才应是运营商开展征信管理的根本目的。

一、电信企业征信管理现状

客户既是电信企业最大的财富来源, 也是最大的风险来源。事实上, 在运营商逐渐恶化的竞争局势下, 对于用户数的考核已经成为运营商绩效考核的首选和首要完成的指标。盲目追求用户数, 而不注重用户的质量和价值, 电信市场的信用风险问题就无可避免的暴露出来。原因在于两个方面, 一是从宏观环境来看, 我国一直没有建立起完善的企业、个人的信用体系;二是运营商信用管控能力欠缺。所幸的是, 管理部门和电信企业均已开始开始重视这一问题, 正在积极努力的进行提升, 主要表现在以下三个方面:

1、政府和企业高度重视电信客户信用信息

2006年4月, 中国人民银行与信息产业部联合发布《关于商业银行与电信企业共享企业和个人信用信息有关问题的指导意见》, 要求中国人民银行下属各分行、各支行、各国有商业银行、股份制商业银行以及各省通信管理局、六大基础电信运营商, 在电信信息的共享方面展开合作。该《意见》的核心内容是本着“由易到难, 逐步推进”的原则, 从共享企业和个人欠缴电信费用信息起步, 逐步扩大信息共享范围。自2006年底开始, 试点地区如深圳、沈阳等地的电信客户征信体系纳入社会征信系统建设已取得一定进展。

但客户纷纷置疑该举措仅考虑了运营商的利益, 完全忽略了客户的感受。本文认为, 对于渴盼解决客户征信问题的电信企业来说, 这一举措仅是杯水车薪。除了为社会征信这个大环境作了贡献外, 对于建立适用于自身客户特点的信用体系, 给予客户更好的理解和管理却没有本质的帮助。同时, 这也表明通信企业信用管理目前处于信用管理的初级阶段, 虽具有一定的内容和规范, 但总体上缺乏科学性和系统性。

2、正在加强电信企业内部信用管理

由于我国电信运营企业提供的是电话通话等信息类服务, 大多采取先消费后付款的营销方式。在没有适当监管、控制措施的情况下, 时常发生用户恶意欠费等影响企业正常运作的事情。一方面, 电信高额欠费的问题折射出企业内部管理存在的漏洞, 另一方面也折射出国内电信市场对客户“消费信用”评估的缺失。

为扭转这一状况, 中国移动等运营商已经开始启用一种客户等级制度, 即根据客户以往的消费金额及缴费记录, 为客户提供话费透支业务。这一举措的前提是对客户信用地正确评价, 只有具有良好的信用额度, 客户才可以享受透支话费的服务。而透支额度择要取决于客户的信用等级。如何判定客户的信用额度和信用等级, 则要参照客户征信体系。尽管目前为止, 尚难以看到真正意义上的客户评价指标体系的出现和评价模型的建立, 仍可以被视为是中国移动等运营商已经开始着手建设客户征信体系的征兆。

3、电信企业具有征信较好基础

伴随电信企业的业务拓展, 电信企业对客户的信息需求也在不断强化:一是急需客户身份认证, 二是核实电信客户结算账户, 三是用户欠费信息, 四是用户信用信息, 五是客户成长性信息。目前, 电信企业均已实施了CRM系统, 上述信息在CRM系统中均有或多或少地存在, 尤其是二、三类信息。理论上讲, 通过CRM, 电信企业利用数据挖掘工具可以得到客户的信用信息, 评定信用等级, 可以很好地控制电信企业的信用风险。

在当期的电信企业CRM系统中, 虽然已经建立了客户管理的档案, 以各种方式收集、整理客户信息, 但是并没有对客户信用信息进行统一的管理。具体表现在:系统之间的接口不完善, 客户信息在各个系统间不共享, 存储结构不一致, 造成对客户的分群和生命周期内的管理比较难以实现。

由此可见, 目前电信企业还没有寻找到适合自己的比较理想的客户信用管理机制, 基于被动、单一的欠费额度管理, 客户满意度很难提升。电信企业目前针对征信管理的主导思想是通过与社会征信机构, 如与央行互换客户信用, 以获得对客户较好的理解。这种方式如果运用不当, 反而会引起客户反感、不满, 而不利于电信客户征信的根本目标的实现。但幸运的是, 电信运营商由于具有较好的信息化基础条件, 实现以客户满意提升为目的的征信管理, 无论从技术和资源上来讲, 均具有较高的可行性。

二、企业征信模式对比分析

目前的研究表明在世界各国的征信体系发展中, 明显存在着两种模式:一种是以美国、英国为模板的“民营模式”;另一种就是以欧洲大陆多数国家为代表的“公共模式”。

民营征信模式可以称为纯市场化的征信模式, 指所有征信企业或公司可以依法自由的经营信用调查和信用管理业务, 各征信服务机构都是独立于政府之外的民营征信机构。这种纯市场化的征信模式已经渐渐成为世界各国征信市场上的主流。美国的商业性征信企业、追账公司等是其典型形式。它们都是从盈利目的出发, 按市场化方式运作。这些公司的分支机构遍布全国甚至全世界, 全方位向社会提供各种以信用为主的有偿服务。其效果是信用服务覆盖面大、效率高、成本低, 全球的竞争力也最强。

该模式的优点一是数据来源广泛, 消费者信用调查机构的信息不仅来自银行和相关金融机构, 还来自信贷协会和其他各类协会、财务公司或者租赁公司、信用卡发行公司和商业零售机构等;二是能顺应市场发展的规律, 通过开展有效的竞争, 提高征信企业的服务水平, 进而提高全社会的信用水平, 使国家的信用体系有序、有效地运转。但是这种模式同时也存在着不足, 对于一些时间紧迫、征信行业起步较晚发展较慢、征信从业人员素质较差的国家或地区, 并不适于此模式。另外, 如果政府没能出台征信相关的法律法规有效的保护本国的征信企业, 那么外国大型征信企业将占据征信市场的很大份额, 会增加某些关乎国民经济命脉的行业信用信息数据泄露的可能性。

公共征信模式是在政府的主导下, 中央政府出资, 由各国的中央银行开设公共信用信息调查 (中央信贷登记) 机构, 并对其实行监管的方式。德国、法国等欧洲国家主要采取这种方式。该模式中数据使用不是商业化的, 信用报告不是商品, 因此收费很低。

该模式的优点是在公共数据比较分散或缺乏的条件下, 可以由政府协调各方面, 强制性的让其所监管的金融机构参加公共信息登记系统, 在较短的时间内集中各种力量建立起覆盖全国范围的征信数据库。该模式的缺点在于, 政府建立数据库的目的不是生产征信产品和参与市场竞争, 而是出于其他非盈利性目的。这导致政府建立的是一个投入成本高、维护费用巨大, 商业利润却微乎其微的工程, 很难保证高效。

另外, 值得一提的是日本正在采用的一种混合模式。该模式对个人征信采取非盈利的行业协会模式 (如日本个人信用信息中心) , 对企业征信则采用商业化运作的形式。此模式下信用信息的覆盖面和信息的可获得性都小于民营模式, 但是这种模式灵活, 能适应多种情况, 只是它的征信成本较高。目前, 深圳电信等为代表的电信企业所采用的社会征信模式正是这一模式的应用表现。

我国目前还属于非征信国家, 但在加入WTO后, 随着经济和社会的发展, 正确合理的建立我国的信用制度和企业征信模式已经成为当前的重要任务之一。综合考虑国内外各种征信模式的优劣势和电信行业的发展现状, 电信企业客户征信模式比较适合以电信CRM系统为基础, 以公共征信体系为主体, 以民营征信为补充的具有电信行业特色的联合征信模式。详见下图1。

三、电信客户征信模式应对之策

电信客户征信模式的建立, 意味着电信运营商正在由技术主导型的企业运营方式向市场主导型、客户主导型的企业运营方式转变。客户信用征信系统的建立, 将会带来电信运营领域的深刻变革。通过客户信用征信体系, 电信企业能够正确地区分客户, 了解客户的消费特征, 并依此为其提供个性化服务, 进行精准营销, 这必然可以提高客户满意度, 带来业务量的增长, 从而促进电信企业直至整个电信行业的快速发展。

1、建立健全电信内部信用管理

(1) 加强电信行业征信联盟

过去, 中国电信是全国唯一的一家电信运营商, 它拥有全部的客户资料。但是随着电信改革进程的加快, 电信行业数次拆分重组, 在2008年5月23日公布的第三次重组方案上, 原来被拆为6家的运营商又合并为3家, 使得一个客户可能消费不同运营商提供的不同业务, 甚至是具有替代性的业务 (如小灵通与移动业务) , 或者是同一业务 (如中国移动的GSM业务与中国联通的GSM业务) , 这种情况一方面造成客户的信用数据分散在各个运营商中, 另一方面也使客户信用迁移的可能性增大, 从而加大了客户征信体系收集客户信用数据的困难。

如果能够将分散的客户信用信息资料集中起来, 就可以对客户在消费通信产品时的消费行为特征做出较为合理的判断, 这就需要各个运营商共享客户信息和客户消费记录。但遇到了一个两难的境地:客户征信体系需要共享资源, 而竞争却要求独占资源。从长远考虑, 资源共享所带来的收益远远大于独占资源。如果运营商之间能够实现合作, 客户信息与消费记录可以共享, 这样便可以通过大量的资料数据正确区分出低信用的客户, 这对各个运营商降低运营风险以及整个电信业的健康发展都是有益的。

电信业的第三次重组方案已经公布, 各个运营商也开始积极筹备重组事宜。这正是构建电信客户联合征信模式, 实现行业内客户信息资源共享的一个大好契机。电信也应该抓住这次重组的机会, 在客户信用管理领域迈出成功的一步。

(2) 建立健全电信信用管理机制

企业的运行离不开国家、政府和社会环境, 电信企业首先应该从主观方面就信用管理系统构建作出不懈努力。首先, 电信企业应尽快结合企业自身实际, 在企业内部建立一个自己的信用管理部门, 确立前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制及后期信用管理部门的应收帐款管理和回收机制, 从这三个方面逐步建立企业自己的信用管理系统并形成自己的管理体系, 才能降低经营风险, 提升企业竞争力。

其次, 探索并实行客户信用等级评估和管理制度, 建立基于CRM的客户信用管理数据库, 保障客户信用数据来源的正确性和可得性。如果要构建基于CRM系统的客户征信体系, 则需在CRM系统中构建客户信用数据库, 并由专职人员进行管理和维护。实际上, 客户信用管理系统是CRM系统的子系统, 而且是一个基础的支撑系统。但在实践中, 由于“征信”这一概念引入较晚, 电信企业CRM系统的建设早于客户信用管理系统。所以, 电信企业目前的工作重点一是应基于CRM, 通过数据挖掘工具和商业智能技术的应用, 更好地了解客户的消费模式, 对客户进行价值与贡献坐标分类, 找出高价值客户;二是将重点放在客户征信数据的整合上, 大致可以包括客户诚信数据库、客户信用记录数据库、坏帐数据库 (黑名单库) 等的建立和维护, 从而可以针对不同价值的客户, 制定出与客户共成长的信用评价体系。

2、加入政府公共信用体系

电信客户实际上不仅仅消费电信产品, 更广泛的消费行为发生在国民经济的其他领域。因此电信客户征信体系的建立涉及到金融、司法、商业等领域的诸多部门, 这就要求有成熟的社会信用体系来做支持。而我国目前虽然正处于社会信用体系建设的初始阶段, 但一些大城市已经建立了较为完善的覆盖面较广的社会信用体系, 如上海、深圳等地。按照规划, 企业及个人的信用信息数据库未来将整合纳税、合同违约等信息共同构成信用档案。可见, 中国信用体系已经迈出了第一步。这样信息来源越多, 覆盖面越广, 以社会征信模式为主体的电信客户联合征信模式也就越趋科学合理。

电信企业具有先天的信息化倾向和优势, 本身具备海量的用户缴费信用数据, 如果加入社会征信体系运作, 并依靠和利用社会征信信息资源, 将电信客户信用信息进行系统化管理, 即可有效维护电信企业合法利益、限制和威慑用户恶意逃费等不良信用行为, 又能为促进社会征信体系的数据互动与共同发展, 产生共赢效应。

3、借助第三方征信机构

现代信用风险管理理论中有一条基本的论断, 即通过对客户以往表现的总结和归纳, 可以判断出其今后付款表现的趋向。目前绝大多数的企业的信用管理机制正是遵循这一论断, 看似合理的论断却极容易导致企业走入误区:即只看到客户过去和现在的价值, 忽视了客户的价值成长性。而这种高成长性的数据却是电信企业很难获得和评判的。一是因为这些数据的难以获得性, 二是因为这些数据的难以评判性。此时, 电信企业征信应该征求第三方征信机构的帮助, 以获得对客户的高度解读和认识。

20世纪60年代初, 当西方国家面临信用危机的时候, 大多数企业是通过与专业信用管理顾问机构合作, 在企业内部设立信用管理部门, 建立起系统、完善的信用管理机制, 在保持企业竞争力的前提下使信用风险得以顺利解决。由于中国电信企业的信用体系和信用机制还在起步阶段, 无论是人员、技术、还是用于信用评估的数据都很匮乏。电信企业应根据自身情况, 建立适合本企业发展的信用评估系统时, 为了避免在信用分析中忽视客户的成长性数据所带来的严重后果, 除了自身系统的不断反馈测试以进行自我校验外, 需要有一个第三方来检查这些系统, 外部评估机构可以用来校准企业内部评估系统。同时, 外部专业评估机构在理论研究上一般优于企业, 企业可以不断的根据外部评估公布的最新研究成果来调整企业的客户评价指标体。外部信用评估机构和企业内部的信用评估系统在现阶段是相互补充的关系。

电信联合征信模式的建立, 为电信企业CRM中的客户信息管理提供了一个新的思路, 也为电信行业的发展开辟出了一条崭新的道路。联合征信模式的提出, 弥补了CRM中客户信用数据编制与管理的空白, 不仅可以使电信企业更好的利用已有的CRM系统, 还促进了整个电信行业信用体制的发展, 也为中国建设整个社会范围内的征信体系起到了推进作用, 响应了党中央提出的构建“和谐社会”的号召, 为中国早日迈入诚信社会构建了一个良好的平台, 最终形成“一个国无信则不立, 个人无信则无以立身”的理念。

参考文献

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网络客户满意度 篇7

通常情况下, 管理层把顾客满意度与客户忠诚度等同起来, 认为满意的顾客自然会忠诚于品牌或者公司。于是, 公司关注于改善现有顾客满意程度的提高, 但是, 又往往在看到顾客满意度调查结果中大部分顾客是“基本满意”后, 觉得顾客忠诚度也达到令人满意的程度了, 于是提高顾客满意度的努力就戛然而止。这种现象是由以下几个认识上的误区造成的:

误区一:管理层通常认为只要顾客对产品和服务没有抱怨, 基本上满意, 那么客户忠诚度自然也有保证。

客户满意度与客户忠诚度之间并不必然相关, 而且相关性也并不是简单的正相关关系。满意度能够代表顾客对以往消费的信心和认可, 但是, 不能保证顾客不会选择其他公司的产品。顾客满意度只是顾客忠诚度的基础, 但并不是充分条件。在银行信用卡市场上, 大部分银行的产品和服务具有高度类似性。客户对于信用卡产品和服务的满意程度更多的取决于那个银行的服务更加体贴。对信用卡只表示基本满意的顾客是不会成为忠实的用户的。

误区二:提高客户满意度的管理投入随着客户满意度的提高而上升, 因此, 追求客户完全满意的境界会让企业失去提高利润上的灵活性。

客户满意度是企业努力进行关系管理的结果。为了降低失误、提高产品和服务的质量, 企业需要投入大量资源进行管理。但是, 究竟客户满意度要达到什么程度能够使企业实现最有效的资源利用。增加投入会提高顾客满意的范围和深度;追求让顾客完全满意, 尽管会给企业带来压力, 但是, 回报也是巨大的, 不但不会降低企业的灵活性, 反而会保证企业基业常青。

误区三:客户忠诚度到了一定的程度, 无论满意度如何提高, 也不会有所增加。

顾客忠诚度是极其敏感的变量, 任何改变都会影响忠诚度的系数。满意度不断提高, 将会保证客户忠诚度的稳定性, 同时也是有效的防御性竞争战略。例如餐饮业, 刚开张的酒楼饭店靠招牌菜闯出了名气后, 许多顾客就会预测, 这家站稳脚跟的酒店接下来饭菜质量和服务都会下降, 要么菜量减少, 要么味道变差。结果便是回头客减少。顾客忠诚度是一种非常脆弱的态度, 任何因素都会成为负面诱因。因此, 只有满意度不断替高, 才能保证顾客忠诚度的稳定。

走出以上三个误区, 就可以清晰地看到:一般的客户满意度并不能保证客户忠诚度的稳定和提高, 但是, 客户忠诚度的提高必须要有客户满意度不断提高为基础。

二、满意度的四种表现

满意度对提高顾客忠诚度的作用在四个层次上有不同的表现:

当顾客满意度是“不满意”时, 顾客忠诚度为负值。顾客不仅不会选择令他们感到过不愉快和不满意的产品服务, 还会影响周围其他人放弃该产品或服务。

造成顾客满意度如此之低的原因是顾客曾经经历过不愉快的产品服务消费过程, 而矛盾产生之后, 提供商没有任何的关系修复措施。例如, 在旅游景区人们的经验就是那里的食宿服务质量肯定是不如非景区的。而大部分顾客如果遇到不愉快的经历, 也都因为是游客身份而不予追究。景区的经营者也就因此认为不需要提高服务质量, 不需要采取关系修补措施。对于个别经营者来说, 也许这样做并不会影响自身的经营, 但是, 整个景区会逐渐被这种故意行为所拖累, 恶名远扬, 最终, 所有的经营户都要受到游客量下降的影响。

顾客满意度为“一般”时, 顾客表现为无忠诚度。顾客对该产品服务没有任何特别的深刻体会。顾客会在任何同类产品服务中进行尝试, 直到找到真正让其信任的选择。

顾客表示基本满意时, 企业常常误以为这样的顾客就算是他们辛辛苦苦培养的忠诚顾客。表示基本满意的顾客虽然可以成为忠诚顾客, 同时, 基本满意的顾客也具有很高的转换率, 随时都可能放弃目前让顾客感到基本满意的产品服务, 转换到其他的品牌或者替代品。

只有感到完全满意的顾客才会表现出高忠诚度和低转换率。愿意努力追求顾客完全满意的企业并不容易实现目标, 但是, 能够赢得客户完全满意度的企业享有牢固地客户信任基础。

对企业来说, 只是做到让顾客基本满意还不够, 不能保证企业获得稳固的客户忠诚。对于在自由市场竞争的企业来说, 让顾客感到完全满意是建立稳固客户群基础的重要保证。

三、市场竞争对忠诚度的影响

不可否认, 顾客满意度与忠诚度之间的关系并不简单, 特别是考虑了市场的不同竞争性质之后, 这种关系就更加复杂。

大部分企业是在具有丰富竞争的市场中生存, 特别是一些利润率低, 靠大规模分销获得较高投资回报的企业, 如零售企业, 顾客满意度对于客户忠诚度的营销指数偏高;但是, 对于具有一定垄断能力的企业, 客户满意度在一定时期内对于客户忠诚度的约束作用很小, 因为顾客没有多余的选择。垄断的市场里, 企业没有动力去提高客户满意度, 但是, 仍然可以享受完全忠诚度带来的巨大利益, 比如电信市场。

由于自由竞争的要求, 垄断受到了法律和道德上的约束, 企业能够保持垄断的条件也越来越苛刻, 面临来自产业内同行和新兴替代品的威胁只是时间问题。客户满意度最终仍然是决定客户忠诚度的重要因素。Intel因为所掌握的技术而在电脑芯片市场上一直处于完全占有率的绝对优势位置。但是, 随着A M D等品牌芯片的出现, Intel的垄断地位受到了极大的挑战, 同时, 新加坡和欧盟也对Intel进行了反垄断行为的调查, 新加坡更是对Intel的垄断行为进行了高达两千多万美元的罚款。Intel是高科技公司, 掌握的技术是锁定客户忠诚度的重要因素, Intel的产品口碑一直保持良好的记录, 但是, 当新的竞争者出现时, Intel也开始为客户满意度和忠诚度感到紧张了。原先Intel享受的极高的客户忠诚度随着市场竞争结构的改变而面临诸多的不确定性。

一般消费品生产企业因为产业壁垒低, 直接竞争与替代品竞争都很激烈, 所以, 消费者满意程度对企业的重要性更显而易见。企业通过满意度调查间接了解顾客忠诚度。然而, 越是竞争激烈的市场, 消费者面临的选择越多, 能够让消费者感到基本满意的产品服务也就越多。因此, 在这样的市场中, 基本满意已经成为低忠诚率的代名词。只有让顾客产生超越竞争对手的完全满意才能保证顾客的忠诚度。例如, 航空公司的客户服务。经常坐飞机的顾客对于每个航空公司都会有明显的对比和认识。航空公司的客户服务对于航空公司顾客的选择至关重要。因此, 航空公司采用会员制, 希望通过给与忠实顾客免费飞行里程, 锁定顾客。但是, 如果航空公司的飞行服务质量不理想, 忠诚顾客使用完免费飞行里程后, 还是会转投他行。

四、客户满意度管理

既然客户忠诚度对企业有重大的实际意义, 那么进行客户满意度管理对于提高顾客忠诚度就是重要的战略, 战略目标是将尽可能的消费者转变成因为感到高度满意, 而忠诚于本产品和服务的顾客。

满意度管理首先要针对消费者的态度, 可以分为四种类型:拥护者;怀疑者;经济驱动型;被迫锁定者。

拥护者是企业开展业务的坚实基础。拥护者的驱动力是高度的满意感。拥护者不仅是稳定销售额的来源, 也是进行市场份额扩大的核心层, 对拥护者客户群, 管理的关键是懂得“追加”的艺术。在现代信息技术的帮助下, 企业可以更准确把握顾客的消费行为, 认清忠实消费者的身份, 并对拥护者进行对应管理。例如, 银行、零售企业、航空公司、旅行社、汽车销售公司等都可以拥有详尽的客户消费数据。根据消费者的忠诚度, 也就是消费次数与消费量的综合记录, 企业给与的鼓励也相应升级, 使拥护者升级为资深顾客, 建立长久的关系。

怀疑者是企业面临的一种挑战。怀疑型顾客对产品服务产生的不满原因很多。在怀疑者中, 有些人的需求与企业的资源不对应。因此, 管理怀疑者客户群的关键是懂得“放弃”。例如, 西南航空公司, 诺斯通百货公司会定期“除名”那些公司伺候不了的客户, 因为, 这些客户不仅不能参与到互动的关系管理中, 而且会影响员工的士气和企业资源利用的效率。

经济驱动型顾客时时刻刻都在对各种相关产品服务进行比较, 寻找最物美价廉的解决方案。这部分顾客有自己的利益衡量标准, 对他们很难进行标准的客户管理。维持与经济驱动型顾客的关系的顾客的成本甚至要高于维持忠诚顾客关系的成本投入。例如, 现今的网上购物者, 可以在一秒钟内找到价格最低的合适产品, 品牌和其他的服务已经不能吸引这部分顾客。因此, 对待经济驱动型顾客的管理关键是“听之任之”, 主要精力放在能够给企业带来实质性发展的细分顾客群的满意度管理上。

最后一个客户群就是“被迫锁定顾客”。这部分顾客即便满意度极低, 也会表现得很“忠诚”。原因是, 该客户群体没有自由选择或者转换公司的条件。例如, 电信公司的顾客忠诚度很高, 是因为垄断的缘由。一旦, 垄断打破, 这部分客户就会分化为四个类型顾客的一类, 并且离开原来的供应商。美国Bell贝尔公司在被分拆之后, 顾客的大量流失就说明了这一现象。

客户满意度与顾客忠诚度彼此独立, 一般的满意度对顾客的忠诚度积极意义不大, 只有当顾客达到非常满意、完全满意的程度, 顾客才会表现出较高而且较为稳定的忠诚度。顾客满意度管理的战略意义也就在于此。

摘要：企业因为进入三个误区, 而把客户满意度与客户忠诚度简单地等同起来。而实际观察的结果是, 只有客户达到完全满意, 才能保证客户忠诚度的稳定。本文通过分析三个误区的特点, 以及深入分析客户满意度在不同竞争环境中的作用, 对如何通过客户满意度管理来提高客户忠诚度的战略进行了剖析。

网络客户满意度 篇8

中国通信业在近几年获得飞速发展机遇的同时, 也面临着更为严峻的挑战。

(1) 竞争格局的形成:从联通3G网络投入商用后, 移动通信市场上掀起了一股新的竞争浪潮。其市场占有率不断攀升, 对移动行业的领头羊中国移动而言, 对高端用户群产生了巨大的影响。

(2) 全球经济一体化的影响:经济全球化是当今世界经济发展的重要特征。经济全球化不仅为我国的跨越是发展提供机遇, 也有利于国内企业的成长和发展, 但全球经济一体化也给我们带来了更多的挑战。移动作为中国大型国有通信运营商, 在获得机遇的同时也面临更大的挑战。与国外通信运营商相比, 我们在资金、技术、人才和管理经验等方面都有一定的差距。移动通信对外开放的到来, 将使移动通信市场的竞争更为激烈。

2、客户满意度与客户忠诚度的关系

2.1、客户满意度

客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度, 是客户消费后对消费对象和消费过程的一种个性、主观的情感反映, 是客户满意水平的量化指标, 是从客户对产品或服务的质量评价中抽取的潜在变量, 是对传统的、具有物理意义的产品或服务的质量评价标准的突破, 是人们对质量认识的飞跃, 使不同的产品或服务之间具有了质量上的可比性。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态, 并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。

在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中, 越来越多的公司开始追逐客户满意度的提升。但是, 我们发现, 企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题, 因为很多时候, 企业的客户满意度提高了, 并不意味着企业的利润就立即获得改善。只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户。而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此, 企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置, 集中力量提升高价值客户的满意度;与此同时, 也应该关注一下潜在的高价值客户, 渐进式提高他们的满意度。

2.2、客户忠诚度

客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念, 是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性, 客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式, 一种是客户忠诚于企业的意愿;一种是客户忠诚于企业的行为。

2.3、客户满意度与忠诚度的关系

客户满意度不等于客户的忠诚度, 客户满意度是一种心理的满足, 是客户在消费后所表露出的态度;但客户的忠诚是一种持续交易的行为, 是为促进客户重复购买的发生。满意度衡量的是客户的期望和感受, 而忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺。客户满意度调查反应了客户对过去购买经历的意见和想法, 只能反映过去的行为, 不能作为未来行为的可靠预测。忠诚度调查却可以预测客户最想买什么产品, 什么时候买, 这些购买可以产生多少销售收入。客户的满意度和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系, 满意的客户不一定能保证他们始终会对企业忠实, 产生重复购买的行为。

不可否认, 顾客满意度是导致重复购买最重要的因素, 当满意度达到某一高度, 会引起忠诚度的大幅提高。顾客忠诚度的获得必须有一个最低的顾客满意水平, 在这个满意度水平线下, 忠诚度将明显下降。但是, 顾客满意度绝对不是顾客忠诚的重要条件!

3、移动通信行业的持续发展应建立在客户的满意度与忠诚度基础上

如何同时提高客户满意度和忠诚度, 是各个运营商提高服务水平作为市场竞争的重要手段, 也是运营商响应建立公平信息社会号召的积极措施。

3.1、关注客户满意度与忠诚度

客户忠诚度是由行为、意识和情感组成的, 指客户出于对企业产品或服务的信赖而经常性重复购买的程度, 是着重于客户行为趋向的评价, 是企业长期发展和赢利潜力的一项极其重要的指标。一般来说, 客户忠诚度源于客户满意度。只有客户对企业的满意程度达到一定水平时, 客户才会有忠诚于企业的意愿;当这种满意程度得到进一步提升时, 客户才会产生忠诚于企业的行为, 也就是从情感忠诚上升到行为忠诚。但从通信市场现实来看, 满意客户不一定是忠诚客户;忠诚客户也不一定满意。

从某种程度上说, 忠诚客户不一定满意。在竞争度低的通信业中, 运营企业主要依赖于价格优势、采取积分措施、抵制号码携带等方式保证其客户的忠诚度, 伴随这种非客户主观意愿的忠诚更多的是客户对服务质量的抱怨行为和消费投诉;随着通信行业改革和用户维权意识的加强, 企业更多的是追求服务质量的提高, 提升客户的满意度, 维持客户的忠诚。于是如何改善客户服务, 同时增强客户的满意度和忠诚度, 提升客户价值来扩大自身的收入和利润是运营企业面临解决的重要难题。

3.2、建立客户服务的良好服务框架

面对不断增长的业务市场, 企业借助集成化的业务流程来确保有关服务交付和支持的需求也日渐增长。建立良好的业务流程框架, 强化以客户为中心的驱动途径, 移动通信企业就可以借助标准化和自动化流程来达到增强客户满意度和忠诚度的目标。

3.3、提升服务质量实施服务战略

电信运营企业正在积极推进业务与服务的集成。因此实施服务提升战略, 同时提升客户满意度和忠诚度, 企业除了构建良好的业务流程外, 还要真正落实到服务质量的提高和服务营销的开展。

3.4、服务质量考核评价

企业在解决服务质量问题, 应考虑以下服务质量特性指标: (1) 包括网络在内的因素是否达到服务效果方面的要求; (2) 服务提供是否体现及时、省时和准时原则; (3) 服务文明性; (4) 不同的服务等级及其费用情况; (5) 产品和服务带来的客户安全性因素, 主要是信息安全因素。

3.5、建立客户投诉体系, 掌握客户需求

发展优质客户服务, 掌握客户需求, 提供个性化服务, 创新业务是关键。

移动通信运营企业有着自己独特的客户特性:首先, 移动通信业的客户具有多元性:从政府机关、企业集团和学校等大客户群体到普通个人都是其客户;其次, 客户的需求特征上具有多样性:表现出极大的行业特征及业务量特征。从居民用户到商业用户、从农村用户到城市用户等对电信服务有着各种各样的层次需求;最后, 客户使用电信服务的随机性强, 用户稳定性差, 各大网络运营商客户数在大量增加的同时, 离网率也在不断上升。种种特性都表明, 掌握客户需求是为客户提供服务的关键之一。

现在的移动通信客户, 尤其是大客户要求逐渐增高, 需要的是高质量的“一站式”服务。对于企业的高价值客户, 运营商采取提供捆绑服务, 提高该客户群体的忠诚度。由于不同的竞争对手有不同的业务重点, 因此不同业务有不同的竞争程度。而捆绑原则适用于业务种类较多, 高忠诚业务使用较多的客户;用高忠诚业务捆绑低忠诚的业务, 例如按月赠送通话费捆绑客户。

3.6、建立客户维系挽留体系

虽然运营商娴熟地利用价格优势、捆绑销售等方式保证其客户的忠诚度, 但现实是电信客户数在大量增加的同时, 也有大批客户离网流失;业务与收入总量增长相对趋缓, 出现“增量不增收”的现象。因此分析客户流失原因, 吸引潜在客户入网, 增加现有客户满意度, 减少客户流失机率, 提高客户消费水平, 充分占有市场, 是电信运营商提高客户保留度和客户价值的关键。

运营企业采取“一对一”客户服务分配, 客户维系挽留系统的自动任务分配功能可以自动将维系挽留任务及时主动“推送”到客户服务经理的工作安排中, 有效避免由于手工分配任务而造成的同一客户由不同服务经理重复联系的情况。

同时客户回访制的建立也极为重要。系统将引导客户经理进行客户回访, 根据不同业务情况, 确保回访服务的一致性和规范性。接着系统将实时监控, 自动根据客户流失率、客户挽留成功率、回访效率等指标对服务经理进行细化、量化考核。

物流企业客户满意度研究 篇9

1 客户满意度特性

如何在现今这种竞争性极强的商品经济条件下, 增强企业竞争力显得尤为重要。由于同行业企业间的技术水平差距不是很大, 要提高竞争力, 除了继续改善设备及技术条件外, 如何通过提高客户满意度进而增加客户忠诚度, 以稳定和增加客源就成了一个关键环节。

企业客户与个人顾客相比, 其在客户满意度的差异性主要体现在:

1.1 个人顾客的满意包含很多心理因素, 而企业客户更理性, 他们多用绩效和利润来衡量自身的满意度;

1.2 个人顾客的满意感觉来自自身, 而企业

的满意程度可能和企业内多个享受产品或服务的部门相关, 其满意度是多个部门满意度的综合;

1.3 个人客户一般是终端顾客, 而企业客户是中间顾客。

2 物流企业客户满意度指标体系的构建

依据客户满意度的特点, 有以下多层次的客户满意度的指标体系:

2.1 物流企业形象

依据对客户满意度的研究, 特别是对于服务性行业, 企业的形象对服务的客户满意度有着极大关联, 企业形象可以分为以下几个子指标:

2.1.1 企业的品牌效应:

客户都希望能与有上好品牌效应的企业合作, 这不仅关系到客户自身的品牌效应, 也是出于信心的保障。业内排名、公众中的知名度都可作为其子指标。2.1.2企业的公众形象:这项指标主要是出于客户希望能与公众形象好的企业合作, 以避免自身企业形象遭到破坏。环保表现、员工服装的统一度都可作为其子指标。2.1.3企业的亲和程度:这项指标主要评价企业的易接触性和沟通性, 在客户寻找相关服务时, 企业是否能被容易地接触到并形成良好沟通。例如, 耐克斯公司在网站上设立了销售点, 他们在每一页上都绘有一个大大的嘴形图标, 旁边写着“与我们交谈”, 希望让客户十分直观地感受到公司欢迎客户的意见和建议。2.1.4企业的资产能力:对于一些客户而言, 这一有形指标将大大影响其对服务的信心程度。企业的一些财务指标能作为其子指标。

2.2 企业的物流运行质量

这可被视作物流这项服务产品的核心质量, 由于物流活动的特殊性, 其中的大多指标均可量化测评。主要的子指标有:

2.2.1 正确度:

这个指标表明物流服务正确的程度, 包含时间的准确和数量的正确, 其所涵盖的子 (孙) 指标相当丰富, 例如仓储服务中的库存准确率、运输服务中的发货及时率、进出口业务中的报关及时性、订单处理正确率等, 还有一体化物流服务中的交货周期超出率 (超出预先规定的时限的比例) 也属于这一范畴。2.2.2伤害度:一定时期内物流活动中货物的损害数与这一时期的物流服务总量的比例。具体而言, 运输残缺率、仓储残缺率都可作为其子指标。

2.3 企业的物流服务水平

这一指标反映了在基本的运行质量上, 企业对客户额外需求的关注, 这类指标的重要性也愈来愈被看重。2.3.1透明性:这主要表现了客户对物流服务的了解和控制需求。其下的子指标有:物流流程的透明性、物流信息共享性 (货物查询的便易度和正确度) 、物流问题的及时通知性。例如, 美国的联邦快递, 它通过其高效的邮件快递系统将邮件在递送中的中间环节信息都输送到计算机的数据库中, 客户可以直接通过互联网从网上查找邮件的最新动态。2.3.2反应性:反应性是企业为顾客的要求提供快捷、有效响应的意愿程度, 其表明了企业的服务导向。反应性包括企业对需求的反应和对问题的反应。客户投诉处理及时率、客户投诉处理得当率都可做为其子指标。例如, 美国一家目录公司兰兹安德用自动答复系统向顾客发送简短而得体的回信, 这可以让你的客户知道他发来的E-mail已经收到了, 从而免除他们不必要的担心。即使你没有对客户答复, 它也可以使客户知道你正在处理他的询问。2.3.3沟通性:沟通性主要是指企业在服务全过程中对客户的沟通情况, 包括服务人员的友好态度和需求理解, 沟通的渠道和频率等。例如, 客户喜欢的某一位作家的所有在版图书及最近作品或与客户研究的某个专题有关的最新著作等。过去, 要想寻找到这类信息, 需翻阅最近全国书目, 定期到当地大型综合图书馆或书店查询, 而现在Amazon设立了一个叫Eyes的自动搜索工具为客户搜寻所需的图书信息, 并及时给客户发送E-mail。2.3.4柔性 (灵活性) :柔性充分体现了目前变化莫测的市场的需要, 其对于客户企业自身的客户满意和运行成本有着很大的关联, 例如运输服务中的小批量运单完成率就可作为一个子指标。

2.4 企业的物流成本评价

这是客户企业考虑的另一重大因素, 对价格的满意与否取决于客户对价格的心理预期和所获服务的对比。主要包含以下几个方面:

2.4.1 运作成本:

运作成本表明物流活动的日常成本。2.4.2系统成本:是指在物流提供一体化物流服务时, 其对整个物流系统的成本改进。2.4.3结算方式:包括客户企业物流服务的结算难易程度, 以及结算方式合理性指标等。

2.5 物流企业的服务执著性

执著性是指企业是否真诚地为客户着想, 了解他们的实际需要, 关心客户, 为客户提供个性化服务, 使服务过程富有人情味。这个指标反映了当前物流服务的个性化趋势和长期合作的趋势。其可包括以下几个因素:2.5.1物流服务创造性:主要是描述物流服务提供商有没有出于对客户的考虑, 采用创造性的方式或方法, 有效降低物流成本, 提高物流服务水平, 并满足客户的个性化需求。例如, 海尔洗衣机坚持不断创新的观念沿着“客户的难题就是科研开发的课题”的创新思路, 新产品层出不穷, 先后推出了“小丽人”、“小小神通”等新产品系列洗衣机。海尔公司的不断创新赢得了客户的青睐, 赢得了市场, 从而实现了“创造市场, 创造客户”始终引导消费潮流的目的。2.5.2意外灾难的处理:这主要表示在客户发生意外时, 例如台风、地震等灾难时或是遭遇经营危机时, 物流服务提供商有没有真心关心客户, 同情客户遭遇, 采取恰当的手段, 切实做出减少客户损失的行为, 使服务过程富有人情味。

3 客户满意度指标的分析和改进

企业建立客户满意度指标体系的根本目的还是为了能有依据地来有效提高客户满意。因此采用适当的分析手段分析所测评得到的客户满意度指标信息, 并根据不同的情况采取恰当的措施, 将对提高企业的客户满意度, 增加企业的竞争力起到巨大的推进作用。如可采用20/80原则。

20/80原则是指20%的少量因素带来了80%的大量结果。根据20/80原则, 企业80%的业务都集中在20%的客户手中, 企业应密切关注那些正给企业或将可能给企业带来巨大业务的客户, 跟踪这些重要客户的客户满意度数据。优先考虑对客户满意度的改进, 将能帮助企业更好的集中资源, 提高企业效益。例如宝供物流在创办初期, 联合利华公司的业务几乎占到其业务量的95%以上, 宝供集中所有企业资源, 不断对联合利华所不满意的地方加以改进, 保持了联合利华的持续满意, 使联合利华与宝供的合作维持了相当长的一段时间, 正是这关键的起步阶段的业务, 成功的帮助宝供跻身国内一流物流企业行列。

总之, 客户满意度是当前市场竞争的一个焦点。进行客户满意度调查不仅可以用来衡量企业的产品或服务质量, 更为重要的是, 它可以从客户的角度分析对企业产品或服务不满意的原因, 以提高企业的竞争力。对于物流企业来说, 测评客户满意度的根本原因就是为了提供信息使管理者能够做出正确的决策, 尽可能提升客户满意度, 从而提高客户忠诚度, 进而提高企业利润。

如何提升“挑剔客户”的满意度 篇10

相信大家都听过这句耳熟能详的口号：“顾客就是上帝”。这句西方商业社会舶来语，当初确实给崭新的中国各行各业带来新的思考和领悟，但却相当肤浅。因为我们没有西方社会的普遍信仰，甚至根本没有什么精神信仰，对上帝又会如何呢？唯命是从，百依百顺？忠言逆耳利于行，对于正常发展的社会或商业组织而言，一味地顺从客户的需求就是好事吗？其实不一定。客户的消费习惯需要培养和引导，比如当初没有洗发精洗头发，没有沐浴露洗澡的时候，我们用的是什么？为什么今天我们离不开洗发精？甚至离开洗发精都不能洗头了？这就是惯出来的毛病！正如朋友间的调侃：“去趟美国，回来不会用筷子了。”

用挑剔客户提升服务质量

对任何行业而言，真正促进行业发展的并不是那些宽容企业的客户，反而是那些对企业十分挑剔的客户。正因为客户的百分挑剔，才让企业的产品或服务质量更加完善，因为挑剔就意味着有漏洞和不足，就有进步的空间！如果客户都是马大哈，都对产品瑕疵不在乎，那就是企业的灾难。因此，能满足挑剔客户的企业才是真正具有竞争力的企业。因为挑剔，所以努力完善，才会尽善尽美。

特别是服务行业，比如高端美容院服务或化妆品零售业，都是客户体验非常重要的领域。美容院如何才能满足挑剔客户？这才是美容院服务品质提升的核心命题。满足个别挑剔客户的需求，才会让服务品质得到真正提升。因此，有的美容院特别设立“客户挑剔奖”，专门用于奖励那些对于提升企业服务品质提出建议的客户。同时实现客户提出的建议，让服务质量提高，做到“客户如家人，满意无死角”！

高端美容会所为什么会被挑剔

对于美容行业的高端美容会所经营，要想留住现有会员，并持续拓展新会员，要采取哪些方式？和一般的美容会所经营不同，高端美容会所在经营管理顾客的过程中，要更加注意美容会所顾客服务的细节以及美容会所的差异化经营。同时作为专业的高端美容会所，其专业的美容技术和量身定造的贴身服务应该是吸引消费者的最重要因素。

对高端美容院经营来说，首先要明确顾客的真实感受。对顾客来说，对高端美容院不满意的方面排在前三位的理由分别是：推销卡金和贵项目、效果不理想、价格偏高。

很多高端美容会所对顾客的服务还停留在一次性推销的层面上，在为顾客服务的过程中，美容顾问不断地向顾客推销项目或产品，并且一味夸大产品效果，给顾客不切实际的心理预期。或者当顾客购买完疗程后，美容顾问对顾客的态度骤然发生转变，完全没有后续跟进。当顾客质疑为什么没有效果时，也不会给顾客合理的解释。后续的服务欠缺、产品服务的高价格及产品效果的夸大保证，造成了顾客对于高端美容院的不满。

细节差异化是高端美容院的出路

一流美容院精细的体现，不仅仅是提供高品质的美容服务，更体现在细节处的人文关怀。高端美容会所经营，首先要为每一位客人设置详细的美容档案，详尽记录客人最初的身体状况、使用的产品及护理后的皮肤状况。根据客人的实际情况调整护理的项目，做到个性化的精细服务。高端美容院在服务过程中，会为客人提供温馨的服务、极度私人的享受，甚至细化到客人适合喝什么茶、什么亮度的灯光才能让客人感到最舒适、听什么样的音乐能舒缓心情、空调的温度是否合适等诸多方面。

服务细节与差异化经营是高端美容院的未来出路。这类美容院赖以生存的根本是良好的环境和高品质的服务，顾客选择花大价钱到高端美容会所做美容，就是看中了这里能够享受到非同一般的良好感受，越是注重生活品质的高端顾客对于服务细节的要求越高。

美容院应如何面对客户的挑剔

投诉，意味着客户对自己的关心，一旦解决客户的问题，反而会换来非常好的口碑。面对顾客的投诉与挑剔，美容院经营者一定不能犯如下几个错误：

1 把投诉当成意见，跟客户针锋相对，或摆出店大欺客的姿态，令其他客人也望而却步。

2 把投诉当成定时炸弹，无人敢处理，只等老板来解决。

解决顾客问题速度越快，顾客成为回头客的可能性就越大。如果根据顾客的意愿解决了其问题，有70%的人会继续有业务往来。美容院缺的就是回头客，老客户越多，服务和经营就越轻松。所以，谁来接待投诉？如何处理投诉？都是应格外关注的问题。但现实中，很多美容院没有专门处理投诉的人员，一有事发生，大家就推三阻四，不知如何办，而最终总得有人出面处理，于是那个最常出面的人成了经理。

所以，美容院要根据自身的技术服务优势，突出经营特色、形象口碑，力求按顾客的投诉及时调整自己的经营策略和经营方向，以满足顾客的最大化需求，尝试培养一些忠诚顾客和核心顾客，来影响其他新顾客对美容院的认可和信赖。

处理投诉人员应具备的素质和技巧

下面介绍化解客户抱怨进而提升满意度的方法：

第一，心态稳定，先解决心情，再解决事情。

任何人受了委屈都会寻求帮助和理解，因此要设身处地地从客户角度进行安慰，然后再询问如何可以帮助对方，这比直接推脱责任要好得多。用同理心倾听客户的抱怨，不要辩解，更不要寻找客户的过失，体谅顾客的难处。比如：当客户说用了产品后皮肤就过敏了，美容顾问往往会问的话是：你回家用了其他产品吗？你吃了辣椒吗？客户就会气得不行。换一种说法：“啊，确实看上去有些过敏，虽然我们的客户很少出现这种情况，但是不要紧，我会帮助您的。过敏的原因有很多，我们可以试着找出原因。如果您需要，我们现在就可以先做一个脱敏护理，解决一下目前的红肿现象，如果您认为不用，我们可以先停用产品，观察一下好吗？”

第二，要转移地点，选择避人处安静地解决问题。

当客户试图在前台解决问题时，一定微笑着引导客户到办公室或其他顾问间，时间会令客户平息一下心中的不满。忌讳当场问为什么，否则一定会引来无数愤怒的理由。

第三，必须认真研究对待，提供的解决方案令顾客获得被重视的感觉。

接待投诉客户，一定以安抚作为出发点，同时真正给客户一个满意的答案。尽管大部分客户善解人意，但也有少部分客户会真正发怒。这时不要直接送产品、退卡或现金进行补偿，而是要了解客户最需要什么？不问需要的赔偿也是对客户感受的轻慢。“你以为几个钱就可以解决问题吗？”是客户常见的反应，所以一定要在客户心情平静时再提出解决方案。

第四，态度上高度重视，行为上积极解决。

接待投诉客户时，亲切的态度是第一位的，以客户感受为中心的处理方式还要表现在积极的行为上，例如与一个语速极快的客户对话，过慢的语速和过慢的动作反应都会激怒客户，此时用积极迅速的姿势和语速回应客户的要求，比解释还重要。

第五，时间上立刻反应，不能用请示拖延时间。

一旦客户真的只要求经理出面解决问题时，必须马上回答：“好的，我马上找经理来。”千万不能说：“经理不在。”这意味着不管你如何烦，都得找我！客户会很生气，于事无补。在客户投诉时，好的态度要比找出到底是谁错了更重要。