海外收购

海外收购（精选十篇）

海外收购 篇1

——双重使命

事实上, 中国企业的海外收购潮, 从去年就已经开始。

普华永道会计师事务所今年年初发布的研究报告显示, 2011年中国并购活动共计5364宗, 相比2010年增长5%。其中海外收购207宗, 规模约为429亿美元。

报告指出, 中国本土投资者的海外收购活动持续活跃, 收购宗数与并购规模都达到历史新高。其中, 有16宗收购规模超过10亿美元。

中国社科院世界经济与政治研究所研究员宋泓认为, 这与欧债危机的爆发有一定关系。欧债危机让国际市场流动性捉襟见肘, 不少海外企业处于低估值阶段, 从投资角度来看, 是难得的并购好时期。

我国政府也表示, 愿意伸出援助之手, 继续加大对欧洲的投资。因为欧洲是中国最大的出口市场, 帮助欧洲就是帮助我们自己。

宋泓指出, 考虑到中国制造业正在面临转型升级压力, 收购资产的意义更为彰显。

比如山东重工对法拉帝的收购, 瞄准的就是中国船舶工业的一大软肋。造船业观察人士王说, 中国船厂能建造世界最大吨位的散货船, 也能建造技术含量最高的液化天然气船。但是, 中国却生产不了大型邮轮和豪华游艇, 因为这两者需要很好的舒适性和极高的内饰标准。对法拉帝的收购有助于中国游艇产业迈上一个台阶。

——三大变化

如果仔细观察近期以来的一连串交易案, 可以发现中国企业的海外投资, 正在发生三大变化。

在投资理念上, 从新建向并购转变。北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐指出, 根据调查, 在发达国家市场传统产业往往产能过剩, 如果中国企业还去这个行业建新厂, 容易与当地企业发生冲突。就如中联重科总裁詹纯新所说, 中国企业往往会成为当地企业的天敌。中国航油前总裁陈九霖也表示, 鉴于目前全球资本市场都处于低谷时期, 各类企业价值容易被低估, 并购的优势已经十分明显。如果此时还热衷于新建投资, 盖新厂、招新人, 无疑是一种资源浪费。

在收购领域上, 开始多元化。由传统的以资源能源为主, 向技术、品牌和营销渠道铺开。

我国资源能源的缺乏, 决定了收购此类项目的重要性。但与此同时, 这类收购有较高风险性:一是资源是一国的基础财富, 收购面临的政治干扰比较多;二是资源项目多集中于非洲、南美等地, 爆发武装冲突和战争的风险不可轻视。与之相比, 对技术、品牌和营销渠道类企业的收购, 不但有助于弥补中国制造业的短板, 也容易受到外国政府认可。“我接触的很多德国政商人士, 愿意把企业出让给中国人。因为在发展实体经济方面, 中德两国是相通的。不像美国人, 喜欢把企业当作交易品, 买来卖去。”王志乐说。

收购方式亦开始转变。值得注意的是, 中联重科收购意大利CIFA、三一重工收购普茨迈斯特的案例中, 都出现了私募股权投资基金 (PE) 的身影。这被业内人士认为是一个进步:PE的参与, 是中国企业海外收购系市场化行为的有力佐证。这些机构拥有的方案设计、项目调查和国际沟通等专业技能, 也能够提高收购的成功率。协助中联重科收购意大利CIFA的弘毅投资总裁赵令欢就表示, 在跨境并购中, PE所起的作用并不仅仅是资金, 对行业、对目标市场的认知还有服务能力才是更重要的。

——四类风险

可以预计, 随着欧洲经济衰退的可能性越来越大, 未来将出现越来越多的中资企业海外收购案。在树立信心、大展拳脚之际, 对可能的风险亦要高度警惕。

首先是内斗的风险。事实上, 内斗一直是中国企业海外收购的顽疾。这往往会抬高收购价格, 增加经营失败的概念。行业层面如何加强协调、企业之间如何加强联合, 是一个待解的课题。

其次是“抄底”的风险。有些企业到海外收购, 很大程度是因为对方的资产比较便宜, 适合“抄底”。事实上, 这种思维是有误区的。“不要以为欧洲的资产价格已经见底。”全国工商联并购公会执行会长费国平在微博上的一番话语令人深思。光明食品集团副总裁庄国蔚也表示, 在海外收购时, 除了价格合理外, 还要看是否和公司的主业相关, 是否能够产生协同效应, 如此才能控制住风险。

第三是市场风险。当前国际金融市场动荡, 各类金融资产价格的变动非常剧烈, 经常超过经验值的范围。费国平就提示, 并购有汇率风险。现在正处在人民币的上行阶段, 但中国企业不能不考虑汇率反向波动的风险。在这点上, 日本企业有深刻教训。

海外收购 篇2

地域：国外 信息类别：行业动态 行业类别：钢

铁

作者： 发布人：钢铁行业管理审核 发布时间：2010-11-05 15:23:44.0 随着焦煤原料成本的不断上升，全球钢铁生产商积极投资收购海外煤矿资源，以增加原料的自给率。煤矿已成为继铁矿石之后又一受到钢厂高度关注的原料之一，有分析机构预测，未来两年国际焦煤价格将涨一倍。今年4季度，日本钢厂已与必和必拓达成的焦煤价格为209美元/吨，同比上涨62%。

日元等货币对美元走强正是购买海外煤矿开采权的大好机会。目前，新日铁的焦煤自给率为25%，近两年内有望提高到30%或更高。浦项的焦煤自给率将从目前30%提高到36%，且有望进一步提高至50%。印度前三大钢厂塔塔钢铁公司、印度钢铁管理局和JSW钢公司亦在积极解决焦煤供应短缺问题。

新日铁和浦项联合开发莫桑比克煤矿。10月28日，日本新日铁联合韩国浦项、新日铁商事和Talbot集团，将于2012年启动对莫桑比克Revuboe焦煤矿的开发。新日铁从其子公司新日铁商事（持有该项目33%股份）收购了Revuboe煤矿项目23.3%股份，浦项拥有该项目约8%股份，投资公司Talbot集团拥有58.9%股份。Revuboe煤矿项目预计耗资5-6亿美元，2011年12月份完成可行性研究，2014年或2015年投产。届时新日铁每年将从该矿500万吨年产量中获得约170万吨焦煤供应，煤炭自给率从目前的25%提至逾30%。新日铁硬焦煤年需求为1200万吨，主要是由澳大利亚矿商如必和必拓三菱联合公司提供。今年8月5日，新日铁还收购了伊藤忠公司持有的澳大利亚昆士兰的Foxleigh煤矿10%股份。截止目前，新日铁在海外冶金煤资产投资共有9次，其中澳大利亚昆士兰地区4次，新南威尔士3次，加拿大英国哥伦比亚一次，莫桑比克一次。

JFE收购澳大利亚两座煤矿股份。JFE公司计划花费2000亿日元（22亿美元）投资澳大利亚和巴西铁矿和煤矿，到2013年原料自给率将从15%-16%提高到30%。日前JFE钢铁公司耗资约130-150亿日元（1.6-1.84亿美元）收购了澳大利亚两座煤矿项目的股份，包括矿山开发的费用。JFE通过JFE商事收购总部位于悉尼的Republic煤矿业公司100%股份，Republic煤公司拥有位于昆士兰州的年产能75万吨Baralaba煤矿的37.5%股份，还拥有位于Baralaba矿区的Wonbindi煤炭项目20%股份，这一项目将于2014年投产，年产能估计200-350万吨。一旦这两个项目投产，JFE拥有的煤炭开采权可将其焦煤自给率从目前的15%提至18%，目标是3年内将这一比例提高至30%。去年JFE还耗资500亿日元收购了昆士兰州一煤炭项目20%股份，2013年起发货。

浦项收购澳两座煤矿开采权。7月5日，浦项与世界第3大烟煤出口企业英美资源集团签署协议，斥资4亿澳元(4190亿韩元)收购澳大利亚新威尔士州白龙山煤矿的全部开采权。从2016年开始，该矿烟煤年均产量有望达到750万吨。浦项还同英美资源集团签署收购协议，出资5千万澳元（530亿韩元）收购澳大利亚新南威尔士州SuttonForest煤矿70%开采权。SuttonForest矿已探明储量为1.15-2.09亿吨，且目前还在对这座煤矿进行着更深入的勘探。2016年开始，SuttonForest矿每年可向浦项供应130万吨焦煤，大概占到浦项年需求量的6%。浦项还收购了莫桑比克太特省一新煤矿项目7.8%的股份，该煤矿从2014年起可年产炼焦煤500万吨。

JSW联手印度钢厂收购海外煤矿。印度主要钢铁生产商JSW钢铁开始与印度钢铁管理局（SAIL）、RINL公司、京德勒钢和能源公司（JSPL）等企业联手寻找在澳大利亚、美国和非洲焦煤资源的机会。JSW计划投资5亿美元用于海外煤矿收购，今年5月份在美国收购了7座焦煤矿，储量约1.23亿吨，目前正在对莫桑比克的煤炭和铁矿石资源进行勘探。JSW正在考虑将其海外包括美国、智利的煤矿和铁矿资产以及莫桑比克的勘探业务合并成一个部门，上市融资以支持扩建。塔塔钢铁公司提高在莫桑比克煤矿的持股比例，其在莫桑比克本加（Benga）煤矿的持股提高到35%，在里弗斯矿业公司的股份从19.8%提高至目前的21.2%，这样可直接和间接地购买该煤矿产量的50%。

NMDC拟投资4亿美元收购俄罗斯焦煤矿。印度最大的铁矿石生产商NMDC公司可能投资约4亿美元收购俄罗斯亿万富翁米哈伊尔-普罗霍罗夫（MikhailProkhorov）拥有的4座焦煤矿。NMDC收购煤矿的战略是为了确保其在印度的两家钢厂的原料供应，包括该公司在恰蒂斯加尔邦预计于2014年投产的钢厂，另一家是即将与其他公司合资在卡纳塔克邦建设的钢厂。

复星大举海外收购 篇3

1月10日，复星国际在港交所发布公告称，以10亿欧元赢得对葡萄牙保险公司CaixaSeguros旗下三大全资附属公司Fidelidade、Multicare、Cares各80%股本及投票权的竞标。

CaixaSeguros是葡国最大保险公司，占据着该国保险业市场近30%的市场份额，为葡萄牙国有银行全资所有。尽管还没有到最终签购买协议的阶段，收购尚待葡萄牙监管机构批准，资本市场还是立刻捧场，复星国际当日股价大涨4.97%。

自2011年接受援助协议后，葡萄牙一直在对其国有资产进行私有化。继2011年中国三峡集团以26.8亿欧元收购该国电力公司、2012年法国万喜集团以30.8亿欧元对里斯本ANA机场管理公司进行私有化收购之后，复星国际是迄今为止第三家大规模收购葡萄牙私有化资产的投资者。葡萄牙还在继续推进其航空公司和铁路货运公司等大型国企的私有化进程。

葡方对这10亿欧元的进账也是颇为满意。据悉，复星国际计划将CaixaSeguro的业务扩展至非洲和中国，并承诺在至少四年期限之后仍继续持有这项投资。

2008年，复星通过旗下上市公司复星医药（600196.SH）在内的3家公司参与永安财险的增资扩股，掌握了永安财险17.2%的股权，顺利成为其第二大股东。当时的参与认购公告称，公司因看好保险行业的未来成长性而做出财务性投资，目的是在永安保险未来实现盈利时从中获益。在接下来的几年内，复星接连成立了复星保德信人寿和鼎睿再保险，成功构筑了自己的保险产业平台。

在复星的四大业务版图中，保险是最年轻的，但却占据极其重要的位置。复星国际副董事长兼首席执行官梁信军曾公开表示，保险业将成为复星国际的重点发展板块。

巴菲特旗下伯克希尔·哈撒韦公司运营模式的核心在于，公司可以利用保险业务提供的大量现金流来为投资积累源源不断的资本。不过，要在中国如此运作，却并不简单。

尽管我国保险资金直接投资股权的范围不断扩大，能源、资源企业和与保险业务相关的现代农业企业、新型商贸流通企业都陆续加入到险资的“碗”里来，可运用的金额也由早期的“不高于本公司上季末总资产5%”调整为10%，并且有望继续敞开，但以复星近年的产业化布局速度来看，显然不会有太多耐心等待。

因此，海外布局成为重要的途径之一。对外经贸大学保险系教授王国军认为，CaixaSeguros将成为复星在海外拓展其他业务的资金池。

紧随复星股票大涨的，是标准普尔送来的负面信用观察名单。标普信用分析师石琥玛认为，如果复星国际通过举债来为这10亿欧元的收购提供资金，将大大削弱其公司财务实力。

中国企业海外收购现状分析 篇4

一、并购的环境

(一) 中国企业海外收购的情况

中国自加入WTO后开始全面参与全球经济贸易活动, 中国企业在做好本土市场后逐渐把脚步放在了海外市场。在中国企业这一轮的海外并购中, 企业在海外的活动逐年活跃起来, 这期间如海尔、吉利、TCL等国内大企业集团成为海外并购的主力军。

现阶段的并购并不仅限于国有企业, 一些有创新意识的乡镇企业也加入到并购的浪潮中来。2001年美国上市公司UAL正式被浙江万向集团美国公司成功收购其21%的股份, 成为最大的股东。目前中国企业主要收购市场在美国、欧洲、澳大利亚等发达国家。这一点也证明我国企业实力的增强, 对海外资本市场的参与意识也越来越强。中国企业的并购涉及到汽车、IT、资源开发、文化等各个领域, 并购的金额也逐渐增长。

(二) 中国企业只有自身强大才能走出去

中国企业在改革开放的大环境下做好国内市场, 在实现利润后逐渐参与到国际竞争中, 企业发展到一定阶段时会遭遇瓶颈, 为突破瓶颈企业需设定更远大的目标, 需要国际化的视野, 企业需全面考虑在国际化进程中遇到的诸多困难。

(三) 中国企业品牌与中国制造的关系

中国企业目前在国际市场上品牌效应相对于欧美日韩较弱, 尽管中国制造已经享誉全球, 但是给全球消费者的印象仍然停留在中国制造没有核心科技。在这样的大环境下, 中国企业只有做好本身的功夫才能获得海外市场的利润, 在国际收购中企业不仅要考虑品牌的建立还要考虑原有的企业销售渠道等。企业合理利用这些被收购方的资源可以推广自己的产品, 降低成本, 快速占领他国的市场, 从整体上实现成本的降低及利润的增加。通过并购, 中国企业可以获得当地资源, 目前资源的竞争越来越成为影响经济的重要因素, 而我国虽在资源总量上占有优势, 但人均资源较少, 而我国最大的优势是劳动力的优势, 近年来中国企业的海外投资主要是收购中国本土没有的稀缺资源, 直接参与到当地企业的资源开发和生产, 是保障企业长远发展最有效的途径之一。

二、收购的主要特点

(一) 核心技术的收购

技术研发一直都是中国企业面临最大的难题, 也是制约中国企业发展的关键性因素。目前中国与发达国家在技术水平上存在很大差距, 中国的IT、家电、汽车等产品虽在国内占有很大份额, 但是没有掌握住产业的核心科技, 在竞争中受制于人, 在这样的竞争环境下很难长期稳定的发展, 而海外收购获得核心科技是一种很有效的方式。

格力空调董事长董明珠曾有意购买日本的一个专利, 这是空调制冷省电的一个关键技术, 在双方谈判中董明珠最终愿意出价三亿元收购这个技术, 但对方并没有卖, 这件事对于整个格力集团的触动很大, 此后格力非常重视技术的研发, 投入大量资金和人力, 为格力空调研发出省电技术奠定了基础, 而这一项技术也一直是格力空调能够占有市场的关键保障。

(二) 收购其管理的方案与当地资源

改革开放30多年以来, 中国企业依靠廉价的劳动力和本土资源的优势得以发展壮大, 而我国企业主要属于劳动密集型的产业, 本土企业竞争残酷, 企业要想发展不仅要做足本土市场, 同时也要积极开拓海外市场, 打通渠道形成企业的竞争优势。企业收购往往有两种情况, 一种是本土市场已经没有可开发的余地了, 被迫走向海外市场, 另一种是在本土与对手竞争激烈, 为了甩开竞争对手进行海外并购。这两者都属于企业发展遇见瓶颈时采用的策略。

在海外市场收购时主要考虑当地是否有企业需要的资源, 如矿产技术才人等资源。企业之间的优势互补, 以及他国企业的管理方法, 然后加以重组修改, 形成新的企业。

三、中国企业海外收购对策与建议

(一) 要确认海外收购的目标

中国企业应在疯狂收购的浪潮中保持冷静的思考, 思考收购后能为企业带来什么, 弄清楚收购的动因, 清晰的分析企业需要的资源, 深刻了解被收购的对象, 并对收购进行可行性的客观数据分析。中国企业海外收购一定要围绕着企业的核心竞争力优势来完成。很多企业在并购成功后败在经营管理上, 原因是管理人才的匮乏, 在人员素质上很难适应现代跨国经营的要求, 这类人才需通晓外语, 熟悉国际惯例, 并能按国际惯例管理海外并购企业, 还要具备良好经营策略以及胆识, 这将直接影响到并购后所面临的管理, 关系到跨国并购的成败。

(二) 收购前要深入客观的调查评估

中国企业海外并购最终的目标是为了提升企业的竞争力, 这需要企业对自己和目标都有深入的认识, 在明确知道动因的前提下进行客观调查和评估。在人员安排、资源整合、岗位录用上依旧延续陈旧的管理风格, 依旧延续本国的国情和风俗未做相应的转变。很难让所有的员工对企业产生认同感, 使得骨干员工流失, 并购大打折扣。

(三) 政府应提供法律上的支持

目前海外并购还属于初级阶段, 企业跨国并购决策审批程序繁琐, 简化流程有利于企业决策时提升效率。

(四) 注重相关人才的培养与引进

人才是发展的根本, 海外并购高素质人才欠缺, 针对这个问题可以选派一些优秀人才到海外进修, 学习世界先进的科技和管理经验。吸引相关的留学人才, 在国内重点高校开设相关的课程, 培养精通国际金融、国际商法、国际经营管理的人才。

(五) 加强海外企业的整合工作

跨国并购后要注重企业与企业之间的联系, 必须整合成一个有机的整体, 并购整合是并购中最关键风险最大的时期。它涉及到企业在全球的商业布局和资源整合。由于文化、法律、风俗有所不同, 并购整合的过程分为接触、谈判、撞击、融合及整体运作等几个部分, 这几个部分逐一完成后才能达到预想的效果, 进一步朝着国际惯例和国际规范的方向不断完善。

金融危机的影响还未完全消失, 全球市场尚处于不稳定的状态, 这既是机遇产生的时机, 也是风险产生的时机, 中国企业应该谨记并购案中的教训, 从中学习思考, 制定出适合自身发展的企业战略, 这是中国企业在海外并购是否成功的关键所在。

摘要：海外并购是指中国企业跨越国际的并购。海外并购受文化和政治差异的影响所采取的管理模式也有所不同, 中国加入WTO以来, 中国企业外海并购越来越频繁, 规模持续增长, 并购的金额和企业规模也逐年增大, 对我国经济发展影响也越来越大。

关键词：中国企业,海外并购,对策和建议

参考文献

[1]官季玉, 杨平彩.外资对中国上市公司并购效应的实证分析[J].中南财经政法大学学报, 2007, (06) .

[2]严武.防范外资并购风险的思考[J].学术问题研究, 2007, (02) .

[3]金伯生.反垄断法将遏制外资恶意并购[J].现代焊接, 2006, (05) .

海外收购的前车之鉴 篇5

而德国之声网站3月31日援引瑞士《新苏黎世报》发表的一篇题为《低调的安邦想干什么？》的文章称，中国企业想要收购美国企业，这是一个引人关注的事件。文章写道，不少分析人士都由此回想起上世纪80年代，那时日本企业大举收购了纽约的洛克菲勒中心、好莱坞的工作室等资产。德国《时代周报》30日发表题为《大采购之旅》的文章称，中国资本正在全球大肆收购。文章盘点了中国企业在境外的收购目标，指出中资正在收购德国以及欧洲的企业、投资非洲的基础设施项目，还在全球范围内收购土地。

根据中国商务部的统计数字，2015年中国企业共实施的海外并购项目593个，累计交易金额401亿美元，几乎涉及国民经济的所有行业。其中，中国化工橡胶有限公司以46亿欧元收购意大利倍耐力集团公司近60%股份，是2015年度中国企业最大的海外投资并购项目。进入2016年以来，中国企业海外并购更是风生水起，据彭博社统计的数据显示，在2016年不到三个月时间内，中资企业海外并购交易金额达708亿美元，超去年全年交易金额的一半。据汤森路透数据，2016年第一季度，全球交易活动的规模6820亿美元，其中1010亿美元（即15%）涉及中国买方。中国第一季度境外交易总额逼近2015年全年1090亿美元的交易纪录，这引起了全球瞩目。

相对于2008年金融危机以来，中国很多海外并购的冲动和由此带来的巨额的学费，这两年，中国企业海外收购的经验和操作明显成熟了不少。但是，根据我的观察，中国很多企业海外收购仍然没有摆脱抄底和占便宜的心态。麦肯锡的研究显示，在过去20年里，全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，则有67%的海外收购不成功。单就2008年金融危机以来，很多抱着“抄底”心态完成的并购，损失保守估计在2000亿元人民币以上，中投、中铝、中国平安的失败更是成为经典事件。

现在，海外媒体关注到中国资本的出海，并将之与上世纪80年代的日本相提并论。其实，在我看来，海外媒体将当下中国的很多收购与日本比，已经很抬举中国企业了。很多人以为当年日本企业海外收购时很土豪很疯狂。其实，日本人在并购问题上比中国企业不知道成熟多少。日本当时有非常完善的海外投资保护体系，对海外收购中的公共关系更是下了很大的功夫。为了收购美国企业，日本企业要和美国议员和相关行业的有影响力的人交朋友，要通过舆论让人对日本的收购不反感。当年日本人为什么买下了很多夏威夷的高尔夫球场，主要是为了海外收购公关之用。日本在这方面做的，比中国企业好得多。所以，不要以为把中国和日本比就是对中国企业的侮辱。

即使如此，当年日本很多资本出海，最终的结果仍然是以惨淡收场告终。在中国经济进入新常态的情况下，出海收购无可非议，但一定要明白为什么要走出去，走出去又能得到什么。笔者一直觉得，中国企业对于自己的海外并购最大的问题倒不是什么管理问题、文化问题，而是定位问题。禁不住海外投行的忽悠，根本搞不清自己的斤两。2008年，有多少海外投行忽悠中国企业去救华尔街，又有多少中国企业还真以为自己是救世主。中国企业应该时刻明白，在世界并购史上，当收购一个企业相当容易的时候，那一定不是馅饼而是陷阱。就此而言，海外媒体警示中国企业要吸取日本当年的教训，这是对的。在任何时候，跨国并购都是刀刃上舔血的游戏，这是高手才能玩的游戏。

海外收购 篇6

“上半年, 非金融类对外直接投资354亿美元, 同比增长48.2%。跨国并购比重较高, 并购额已占同期对外投资总额的1/3, 其中不乏一些大项目。”陈德铭说, 例如, 中石化以24.4亿美元收购了美国德温能源公司页岩油气资产1/3的权益, 三一重工以3.24亿欧元收购了全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司90%的股权。

陈德铭指出, 部分国家对中国投资能源资源项目、参与重大工程建设以及国有企业投资等仍存有顾虑, 对外投资中还常常遇到“玻璃门”、“弹簧门”现象, “一些地区安全形势严峻, 突出事件时有发生, 对我国企业的海外风险防范能力提出了更高要求。”

从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购 篇7

一、吉利收购沃尔沃案例简析

2010年3月28日, 吉利与福特汽车签署最终股权收购协议, 吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业, 吉利经过二十年的建设与发展, 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新, 成为中国民营轿车企业的“老大”, 其在全球建立了完善的营销网络, 轿车品牌均属于自己的自主创新产品, 吉利商标属于中国驰名商标, 同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心, 走自己自主创新的发展道路。近年来, 吉利致力于国际市场的开拓, 这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场, 而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术, 对于吉利今后的发展将产生中的影响,

1. 吉利18亿美元得到了什么?

(1) 沃尔沃品牌。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马等的知名度高, 也是全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史, 具有丰富的产品线和高端的品牌形象, 在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。 (2) 9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃目前在全球范围内销售的所有车型, 其中也有为中国消费者专门量身定制的。 (3) 沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌, 加入中国元素提供了技术和人才支持。 (4) 全球的经销商网络和供应商体系, 经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌的全球市场, 而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等方面的保障, 也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。

2. 吉利并购成功以后面临的问题

从吉利的规模、研发水平以及资产价值等综合实力来看, 与沃尔沃还有很大差距, 这次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此, 吉利将面临许多挑战。

首先, 如何保证对沃尔沃的后续投入以尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈。目前沃尔沃的规模太小, 其次, 由于吉利滋生处于低端市场, 没有在全球运作高端品牌的经验, 如何运作沃尔沃这一高端品牌, 减少品牌运营成本将是吉利面临的又一项挑战。再次, 吉利如何消化沃尔沃的技术, 避免研发人才的流失将是吉利蛇吞象最棘手的问题。最后, 作为一个民营企业, 吉利如何解决两个企业的文化冲突, 合理的实行文化整合, 将是吉利实现员工整合, 避免与工人冲突和人才流失亟待解决的又一挑战。

二、中国企业海外并购的动因分析

从吉利收购沃尔沃和其他的收购案例, 分析得出以下中国企业海外并购的动因:

1. 市场动因:

(1) 垄断市场。通过海外并购, 可以提高产业集中度, 使产业结构朝着有利于自己的方向发展, 减少产业内部的竞争对手, 是企业获得超额利润, 还可以增强对买主和供应商讨价还价的能力, 增强物流有效性;也可以绕过进口国家的贸易壁垒, 抢占进口国家的市场, 提高市场占有率。 (2) 实现多样化经营。通过海外并购可以进行多样化经营, 分散经营风险, 提高对企业知识人才的专业化利用, 给于企业雇主和公司经理人安全感;可以实现不同经营活动的转变, 实现企业利润最大化, 保证企业活动的平稳。 (3) 实现经营协同效应。通过海外并购。可以充分利用资源, 实现人力资源、技术等的整合和优化配置, 实现规模经济和利润最大化的目标, 同时还可以协调企业内部的合作与生产, 减少交易费用, 分散经营风险。

2. 管理动因:

通过海外并购, 可以获得外国先进的管理经验和方法, 以便于尽快形成我国企业的核心能力。由于现代企业大都采用委托代理制度, 这样企业存在一定的代理成本。如何减少代理成本, 实现股东利益最大化成为企业所有者的面临的最大问题。

3. 技术动因:

进行海外并购, 可以获得国外企业的现今核心技术, 缩小与市场经济国家技术水平的差距。通过海外并购可以获得大量的研发人员, 实现原有企业的研发人员预期交流, 提高原有研发人员的水品, 实现从新技术学习到新技术创新。

4. 资源动因:

资源竞争成为影响经济发展的重要因素之一, 而我国是战略性资源相对贫乏的国家, 在工业化向纵深发展的今天, 对于能源等战略性资源需求居高不下。这样可以获得战略性资源, 促进我国经济的快速持久发展。

三、中国企业海外并购后所面临的突出问题

从中国企业海外并购后的经营活动看出, 在中国企业成功实现海外并购以后, 中国企业面临着以下问题:

1. 资源整合问题。

实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异, 如何吸收西方企业文化的积极方面, 保留本土企业文化的优势, 是亟待结局的难题。在此过程中, 要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。

2. 政治风险问题。

在海外并购以后, 企业不仅受母国政府的监督管理, 还有受到东道国政府的影响。因此, 并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化, 采取合理有效的措施进行政治风险管理, 避免或减少企业对外直接投资的损失。

3. 现金流问题。

企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己, 对其生产销售进行资金支持, 同时并购后要对企业进行整合, 这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分, 往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算, 以至于并购后母国企业现金流出现短缺, 造成企业大量亏损。

4. 人才缺乏问题。

麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示, 中国企业缺乏有国际经验的高管, 这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题, 无法快速实现企业的并购目标。

5. 品牌定位问题。

”中国制造“享誉全球, 中国产品以物美价廉闻名内外, 这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看, 低端品牌不是主流消费者的选择, 如何冲击高端品牌, 形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。

四、对中国企业海外并购的建议

针对以上中国企业海外并购面临的问题, 我们提出以下建议:

1. 正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。

文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”, 从而形成统一的企业文化, 提升文化价值。

2. 提升品牌, 增加全球的认知度。

依据国家引导企业走出去的战略, 中国企业要提升自己的研发能力, 由“中国制造”向“中国创造”进化, 形成自己的品牌, 通过自身产品质量的提高和创新能力的增强, 使自己的品牌在全球消费者形成知名度, 经过一系列的企业资源整合, 使自己的品牌成为全球知名品牌, 提升自己的品牌价值。

3. 进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。

在海外并购以后, 留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才, 并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任, 建立有效的激励机制, 增加企业员工对新企业的认同感和归属感, 同时, 要注意对企业管理层的培养, 形成企业的高级管理人才。

4. 认识和减少政治风险和企业现金流风险。

中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化, 与政府形成良好的关系, 同时要合理正确的测算整合成本和交易成本, 运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金, 减轻对原有企业现金流的影响。

现阶段, 世界正处在企业并购的浪潮中, 希望中国企业抓住这次机遇, 合理的采取海外并购, 扩大企业规模, 走向国际市场。

参考文献

[1]李桂芳:中国企业对外直接投资分析报告 (2007, 2008) .北京:中国经济出版社, 2008

[2]廖运凤.:中国企业海外并购.北京:中国经济出版社, 2006

[3]廖运凤.:中国企业海外并购案例分析.北京:企业管理出版社, 2007

[4]司岩:中国企业征战海外.北京:中国发展出版社, 2006.

海外收购 篇8

在全球范围内,反收购立法具有代表性的主要是英国和美国的立法模式,其它国家很多是参照这两国的模式进行确立的。因此,本文将重点介绍这两种立法模式。

一是英国的“股东会决定”模式。英国奉行传统的“股东至上主义”,因此在司法实践中强调对股东利益的保护,认为应当由目标公司的股东大会决定是否实施反收购措施。在股东大会未作出实施反收购决定的情况下,原则上禁止董事会采取反收购措施。

但在实践中,英国也允许公司董事会采取有限的反收购措施,包括:发行无投票权股份;限制新股认购优先权;在某些情况下可与公司签订金降落伞协议。在要约收购发起后,董事会还可采取:向股东详细陈述利益得失以说服其拒绝要约;游说有关部门对收购启动反垄断调查;引入第三方收购者,但在此过程中董事会须保持中立。

二是美国的“董事会决定”模式。在美国,由目标公司董事会决定是否采取反收购措施。相关立法由联邦和州的成文法和判例法构成。在联邦政府层面,1968年出台的《威廉姆斯法》对敌意收购进行了严格的规范与限制,要求收购和反收购行为要履行严格的信息披露义务。在州政府层面,目前有大约三十多个州制定了收购法律。主要是出于地方保护的考虑,为了防止出现公司被收购后被迁出、关闭或裁员的情况,倾向于保护本州公司的利益。

面对纷繁复杂的收购市场,美国立法并没有明确列举合法反收购措施的种类和内容,而是在判例法中明确以董事的受信义务和商业判断规则为依据,由法官对董事行为是否合法做出判断。

上述两种立法模式的差异主要表现在以下四个方面:

一是从法律体系来看,美国的反收购立法是包含联邦立法和州立法两个层次的。而英国的则是在全国范围内适用的。

二是从立法政策来看,美国对反收购行为的规制是较为宽松的,相对而言更倾向于保护目标公司管理层,允许采取的反收购措施种类更多,决策权限更大。英国出于保护公司股东的考量,对管理层实施反收购行为的决策权限制非常严格。

三是从法律框架看,美国立法允许多种收购方式,并且允许部分要约收购。而英国则采取了强制要约制度,原则上禁止部分要约收购,这就增加了敌意收购的难度。

四是从董事会承担的义务及程度来看,由于英国目标公司董事会所享有的反收购决策权很有限,所以与美国模式相比,董事会承担的义务不仅有限而且程度也低。

二、欧美企业常用的反收购措施

面对敌意收购,目标公司如果不愿意公司被收购,可能会采取相应的反收购措施。其核心是通过提高收购成本,增加收购难度或降低目标公司吸引力,达到击退收购企图,保有公司控制权的目的。根据在反收购中公司董事会的权限以及是否需要股东会的批准这一标准,可以将反收购措施分为以下三类:(1)驱鲨剂类反收购措施,此类措施需要公司股东会批准修改公司章程。(2)毒丸类反收购措施,此类措施需要公司章程的一般授权即可。(3)资产处置类反收购措施,此类措施董事会享有决策权。

1. 驱鲨剂措施。

驱鲨剂措施是目前最常见的反收购措施,主要是通过股东大会批准在公司章程中加入具有反收购效果的特别条款来实现的。包括:

(1)董事会改选数额限制条款。是指在章程中规定,董事会改选必须分年分批进行。这就使得收购方即使收购了目标公司,也不能在短时间内通过更换董事取得公司控制权。

(2)绝对多数条款。是指在章程中规定,对于公司重大事项(分立、合并、修改章程、撤换董事会组成人员等)的决议须达到三分之二以上甚至更多的绝对多数的表决权同意才能生效。该条款增加了收购者接管、改组目标公司的难度和成本。

(3)限制大股东表决权条款。为了保护中小股东利益,目标公司可以通过在章程中规定累积投票制或其他方式来制约大股东进行表决。

(4)公平价格条款。该条款要求收购方对所有股东支付相同的收购价格,避免出现收购方先用高价诱使部分股东出售股票,股权比例达到要求后又降价购买剩余股票。

此外,公司章程中还可以设置其他限制性条款,如限制股东召集股东会议的权利,或者限制在股东会议上提出议案的权力,或限制书面征集股东意见的权力。上述限制性条款的主要目的是为了限制收购方直接通过收购股份成为大股东,从而绕开董事会取得公司控制权。

2. 毒丸类反收购措施。

毒丸计划是一种提高收购方收购成本,造成目标公司的吸引力急剧下降的反收购措施。上世纪80年代后期在美国被广泛使用。根据美国普通公司法的规定,只要在公司章程中有明确授权,公司即享有各种类别股份的发行权而无须审批。但英国公司法明确指出毒丸计划作为反收购手段不合法。

董事会可接依章程的一般授权来实施以下三种毒丸计划。

(1)负债毒丸计划。是指目标公司大量增加债务,短时间内“虚胖”,以降低企业吸引力。目标公司在发债或借贷时可与债权人约定,当目标公司被收购时,债权人有权要求提前赎回债券、清偿贷款或债转股。该条款会使收购方完成收购后面临着巨额现金支出。

(2)优先股权毒丸计划。是指通过赋予部分股东特别权利(通常以权证的形式体现),以阻止目标公司被收购的一种反收购措施。通常包括以下三种:第一,权证的价格定为企业股票价格的2~5倍,当企业被并购时,权证持有人有权以该价格购买并购后企业股票。第二,当收购方收集了超过预定比例的企业股票后,权证持有人可以远低于市场的价格购买目标公司的股票。第三,当收购方收集了超过预定比例的企业股票后,权证持有人可以强制要求目标公司以远高于市场的价格回购其股票。

(3)人员毒丸计划。是指目标公司全部或者绝大部分高管人员共同签署协议,当目标公司被收购,并且其中有人在收购后被降职或革职时,上述人员将集体辞职。

3. 资产处置类反收购措施。

资产处置类反收购措施是指董事会运用经营管理公司资产的权力,采取处置措施使公司失去吸引力。这一类反收购措施不需要股东的批准和一般性授权。包括向第三方出售公司优良资产或者业务(皇冠明珠),寻找竞价收购的第三方(白衣骑士),向敌意收购方溢价回购股票(绿色邮件),当控制权变更时给予管理层高额离职补偿(金降落伞),向友好方出售股票或股票选择权并限制其转售(股票锁定),开展并购交易以使敌意收购方产生反垄断问题(防御性并购),以及反过来收购敌意收购方(帕克曼防御)等等。

在实践中,目标公司往往根据收购行为的变化而采取相对应的反收购策略,目标公司的反收购策略往往会采取一系列措施的组合,内容也绝不仅限于以上的列举。目标公司在维护自己利益的目的驱使下,会发挥无穷的智慧,在专业反收购律师、会计师的帮助下,发明出各种各样行之有效的反收购策略。

面对层出不穷的反收购策略,收购方可以请求法院依据董事的受信义务和商业判断规则对反收购行为作出是否合法的判决。

2005年,日本富士电视台与日本最大的民间广播电台达成合意,富士电视台将全面收购日本放送。在该项收购即将展开的时候,当时日本三大网络媒体公司之一的活力门公司作为敌意收购者,通过场外收购了日本放送40.5%的股份,成为其第一大股东,意图强行兼并日本放送。无奈之下,日本放送启动“毒丸计划”,向富士电视台授予“新股预约权”。富士电视台行权后,在日本放送拥有股份提高到66%,而活力门拥有的股份被稀释到15.9%。随后活力门请求法院禁止该毒丸计划。日本地方裁判所和东京高等裁判所先后判决该毒丸计划无效。判决理由为该毒丸计划是为了反收购而发出,不是为了股东利益,而很有可能是为了保全公司管理层个人私利。

三、中国企业海外并购项目实施过程中需要注意的问题

通过对上述反并购立法和措施的介绍,中国企业在海外实行并购时,应注意以下三个方面:

一是审慎调查。并购前的审慎调查是并购成功的前提条件,尤其是我国企业在海外并购过程中常常处于信息不对称的尴尬境地。审慎调查对于法律风险的防范更显得至关重要。因此,对目标企业内部经营情况(股权状况、资产状况、经营状况)和东道国的法律环境进行审慎评估是必要的基础工作。

二是风险预判。在全面了解目标公司及东道国法律环境的情况下,深入细致地分析并购可能存在的反并购风险以及目标公司可能采取的反并购措施,以逐一化解,从而变被动为主动,减少并购障碍。

三是积极应对。在目标公司提出反收购措施后,企业可以判定其是否合法有效,如果目标公司所采取的反并购措施违反了强制性或禁止性法律规定,那么可以依法提起诉讼,通过司法途径消除并购障碍。

参考文献

[1]李劲松.公司反收购与董事受信义务研究.现代法学,2003(8)

海外收购 篇9

20世纪以来 ,并购成为企业快速扩张的一种重要方式。从统计数据看, 1990年全球跨国并购达到了1 510亿美元,到2000年,这一数字上升到了11 438亿美元。2007年的国际金融危机, 为我国企业进行海外并购带来了难得的战略机遇。2007年,我国企业海外并购 有7起, 并购交易 金额达281亿美元;2008年 ,我国企业海外并购为69起, 金额达379亿美元;2009年,我国企业海外并购为166起,披露的交易 总金额达335亿美元 ;2010年,全球经济开始企稳,金融危机时期被压抑的并购意图得到了集中释放, 我国企业海外并购数量达188起,披露金额达380亿美元。

2009年末 ,广东民企顺德日新以150亿元收购智利巨型铁矿采矿权 , 以及浙江民企吉利以18亿元收购沃尔沃事件, 将民企推上了海外并购的舞台。民营企业跨国并购中, 既有华为、吉利汽车、顺德日新、TCL等大型民营企业,也有大批中小民营企业。如福建、温州、广东等地的大批中小民营企业广泛涉足海外批发零售、服装、制造、餐饮等行业的并购,使得民营企业并购呈现立体态势, 并购规模从几十万美元到数十亿美元不等, 总体呈逐年扩大之势。

民企的海外并购, 固然有其战略动机, 但是作为东南部沿海地区孕育出的企业, 这些企业的董事长具有相似的文化背景和地域特点。管理层的文化背景是否能够解释民营企业海外 并购的浪潮? 本文试图从这一角度做出合理的解释。

二、理论分析

事实上, 文化背景会显著地影响管理者的认知与决策行为。Hoftede曾指出,文化能够通过企业员工、管理者和管理学家共同的思维方式来影响企业的管理方式与决策模式。按照Hoftede的观点 , 文化可以简单地定义为“将某个人群从其他人群中区分出来的共同的思维方式”。通过衡量文化的四 维度模型,Hoftede发现,文化具有殊异性, 不同国家具有不同的文化特征,而且文化特征的不同维度也存在较大的差异。

不仅国别之间存在文化差异,一个国家也存在不同区域文化的差异。林语堂在其著名的《吾国与吾民》一书中开篇即从“南方与北方”两个层面对 中国文化进行了阐述。徐晓望提出,中国的传统文 化可以划分为 两大文化 圈, 即东南沿海区域和散布于东南亚的华人社会共同构成的海洋文化圈, 以及除东南沿海区域之外, 广袤的国土上形成的内陆文化圈。由于生活环境和生活方式的差异, 生活在沿海地区的人们呈现出与生活在内陆地区的人们不同的性格特征, 这逐渐演变成了两种不同的区域文化———海洋文化和内陆文化。海洋文化具有鲜明的特 征:一是勇于冒险开拓精神,大海的危险性迫使长期从事海上活动的人们敢于冒险、坚忍不拔,不断地去追求、探索新鲜事物; 二是目标明确、勤奋务实、追求科学的精神;三是团结战斗精神,为了能够在大海中生存,人们必须同心协力对付自然, 克服大海的危险性;四是兼容并蓄的精神,海纳百川的广阔胸怀 让沿海地区的 人们敢于创 新,乐于接受与吸纳新事物。内陆地区的人们主要以农耕、定居的生活方式为主,生活环境更为安逸,这样会导致他们安于现状,珍惜眼前平稳的生活; 思想保守,盲目排外,不愿意接受外来事物;努力克制自己,委曲求全,遇事忍字为上。因此,海洋文化的熏陶可能导致人们更加敢于冒险开拓, 探索创新,不怕失败,使人们更容易表现出过度自信; 相对保守的内陆文化的熏陶则可能导致人们更加保守, 不愿意去面对风险。

本文将文化背景作为一个重要的管理者背景特征来考察不同文化背景下管理者的差异, 根据徐晓望等人的研究,基于董事长的籍贯来考察海洋、内陆两种区域文化对管理者的影响。笔者认为, 与籍贯为非沿海省市的董事长相比, 籍贯为沿海省市的企业董事长更加勇于冒险、坚韧不拔,从而能够克服海外并购中的种种困难, 促成海外并购事件的发生并取得好的财务绩效。

三、案例分析

(一)案例回顾

2008年 ,浙江吉利控股集团有限公司董事长李书福组织了包括富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛希 尔银行在内的项目团队, 正式开始运作收购沃尔沃项目。2009年1月中旬,李书福率队赴美与福特董事长、首席财务官、执行官就并购事情进行详谈, 随后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程。2009年3月12日,吉利按照国际惯例向福特提交第一轮标书。4月份, 吉利开始对沃尔沃进行历时四个月的尽职调查。7月30号吉利向福特提交第二轮有法律约束力的标书。10月28日 , 福特正式宣布吉利成为沃尔沃的首选方。12月14日,商务部表示支持吉利收购沃尔沃。12月23日, 福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。2010年3月28日,吉利宣布与福特汽车签署最终股权收购协议,以18亿美元收购沃尔沃 ,获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。

(二)董事长文化背景在并购中的 体现

在吉利与沃尔沃达成协议后,吉利创始人李 书福因此成 为全球的焦 点,《华尔街日报》更是把他类比为亨利·福特。

1.冒险开拓、不怕失败。在当时 , 相当一部分业内人士并不看好此次收购。他们认为,无论从年销售额、资产规模还是发展历史、品牌影响力上看, 吉利与沃尔沃都不在一个档次。面对市场上的反应, 吉利仍然奋勇的收购沃尔沃, 并开始筹措收购所需要的庞大资金。吉利的财务状况显示,吉利当时正在使用银行贷款30多亿元,从香港资本市场调用资金20多亿元,配套商欠款60多亿元,负债额超过100亿元,这样的勇气和胆量,并非每个决策者所有。同时,为这起收购,李书福创新性的组建了强大的中介团队: 著名的富尔德律师事务所作为收购法律顾问, 负责收购项目的所有相关法律事务,包括知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、经销商及特许经营等;德勤会计师事务所负责收购项目的财务咨询,对沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析、养老金、资金管理和汽车金融进行尽职调查和分析;洛希尔投资银行 作为收购 项目的财务顾问,负责对卖方的总体协调;博然思维集团 作为项目 的公关顾问,负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施。

吉利收购沃尔沃, 无论是融资方案, 还是对核心技术的技巧性的处理, 以及与工会的协调,李书福都赢得了本来充满敌意的对方的信赖和认可。特别是在沃尔沃品牌的“血统”上,李书福表现出了对对方相当的尊重,其组建了一个国际化的董事会,照顾了瑞典人的自尊,平息了担忧。这和很多处于青春期的中国民营资本在海外收购中的躁动和狂妄形成了鲜明的对比。

2.执着不放弃。李书福作为一名精明的浙江商人, 他身上有一个重要的特质,就是对锁定的目标从不放弃。在收购沃尔沃的过程中, 遇到了诸多困难,但都被李书福一一克服了。融资有困难, 他和投行几乎找遍了国内外的基金、银行;知识产权有困难,他们和福特进行了艰苦的拉锯战; 工会方面有困难,李书福几次赴哥德堡,约见工会代表。

(三)海外并购的财务绩效

马建威等(2012)将海外并购分为技术获取型、资源获取型、市场获取型以及其他四种。笔者认为,民企海外并购主要以获取海外市场和先进的技术为目的, 因此我们将并购的经济后果界定为并购后(0,2)年窗口期财务业绩、市场占有率以及产品技术三方面。

1.财务业绩全面提升。吉利的汽 车制造业发展仅10年有余, 而沃尔沃, 作为一个成立近80年的汽车企业,两者之间无论是技术研发、生产制造、销售网络及企业管理等均有一定差距。 在考虑了资金结构和融资途径等以后,经过种种困难,吉利还是成功并购沃尔沃。总体来看,并购给吉利带来了包括营业收入和净利润在内的各项盈利指标的提升,如表1所示。

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表1数据显示吉利净利润逐年提高,获利能力不断增强,具备足够能力偿还本期 债券的利息 。其中 , 吉利2010年净利润 较2009年度大幅 提升,主要是由于2010年吉利的营业收入和营业利润大幅增加以及收购沃尔沃轿车产生大额营业收入所致。

在上述数据基础上, 吉利的各项财务能力指标如下页表2所示。

2009年吉利资 产负债率 为62.26%,流动比率为1.37,速动比率为1.30,其短期偿债能力尚可。吉利资产负债率、流动比率、速动比率尚处于较为理想水平,各项财务指标良好,盈利能力较强,现金流充裕,具备较强的短期和中长期偿债能力, 以上数据均说明吉利拥有较强的经济实力和发展前景,为大手笔收购沃尔沃打下了基础。2011年吉利主营业务增长率达到了43.06%,并购带来了收入的大幅提升 , 但是由于并购的资金杠杆影响了吉利并购后的净利润增长率,2011年吉利资产负债率为63.22%,财务风险增大。

2.市场占有率有所提升。吉利成功并购沃尔沃提升了市场人气。2010年吉利并购沃尔沃之后, 沃尔沃汽车开始扭亏为盈。从第一季度起,持续产销两旺,产品供不应求。2010年全年全球实现销售37.4万辆, 同比增长11%,告别连续四年的下滑局面 ,全年实现了较大幅度的盈利。2011年,沃尔沃汽车在欧洲销量增长15%,美国增长26%,日本增长44%,俄罗斯增长79%,中国增长超过50%。在德国, 沃尔沃成为2011年德国排名第一的汽车品牌。在中国,2010年九、十两个月出现了爆发性的增长, 同比销量增长了110%多。

2010年吉利并购沃 尔沃成功之时,全球市场资讯公司J.D.Power就将沃尔沃撤出了豪华车名单, 他们认为被中国企业吉利买了, 沃尔沃就不豪华了。即使付钱,也不能享受针对这个档次的市场调查服务。而2011年8月, 吉利并购沃尔沃正式交割一周年之际, 穆迪恢复了沃尔沃汽车金融公司的信用评级,J.D.Power也重新把沃尔沃恢复到与奔驰、宝马同一个层级。

3.产品技术平台中国化。吉利并 购沃尔沃,获得了100%股权的珍贵资源。吉利看中的正是100%股权带来了沃尔沃的著名品牌和核心技术。

2011年11月9日 , 沃尔沃与上海国际汽车城集团在嘉定签署了一项新能源汽车战略合作的谅解备忘录, 沃尔沃C30电动车即将入华试水,沃尔沃C30电动车在绿 色驾控战略 中扮演着“零排放”的重要角色。它与普通C30同样舒适、安全 ,同样配置齐全和具有驾驶乐趣, 同时又能提供一次充电最大150公里的续航里程,而且二氧化碳排放几乎为零。首批250辆车已于2011年下半年开始向部分欧洲客户交付。

2011年9月份在法兰 克福车展上, 沃尔沃公布了VEA发动机平台、SPA技术和产 品平台的 崭新技术 。VEA发动机平台 ,改写了汽车工业根据发动机缸数和排量判断汽车优劣的历史, 以4缸达到了其他品牌6缸甚至8缸的功效,并且降低了排放。SPA平台能够使沃尔沃更加灵活地设计各类大中型车辆,大幅度提高效率,为扩大沃尔沃的产品线提供了坚实的技术保障。显然,增殖沃尔沃这家世界豪华汽车品牌的重要资源, 正是吉利并购沃尔沃的战略目的所在。

在中国,沃尔沃经过董事会批准, 已经在上海建立研发中心, 即将在大庆和成都建立整车厂。除了工业生产布局外, 沃尔沃将在中国成立的中国研发中心, 要培养中国自己的研发工程师,形成真正属于中国的创新能力, 并且推动中国汽车零部件转型升级, 促进整个汽车产业链发展。同时,沃尔沃汽车把全球新能源汽车研发基地放在中国, 帮助中国汽车工业寻找一条切实可行的发展道路。通过并购沃尔沃, 吉利合法而巧妙地获得了完整而高端的汽车知识产权, 告别了中国汽车工业亦步亦趋的无奈跟随, 踏上自主品牌走向世界的“康庄大道”。

四、结论

吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为,并购背后的艰难是巨大的,但作为中国并购难度最大的案例, 吉利的成功却成为了既定的事实。该案例的成功, 除了沃尔沃品牌战略与吉利的战略转型的吻合、民企海外并购较小的政治风险之外, 董事长李书福的勇于开拓、执着等海派文化背景,对此次海外并购的成功奠定了良好的基础。广阔的视野、国际化的理念和思路,让李书福不再将目光集中在价格战和短期利益, 而是在国际和国内汽车业中成就了大手笔。通过并购经济后果的分析,我们发现,收购后吉利的利润总额逐年上升,发展态势良好,在市场份额方面沃 尔沃也已走 出了亏损的低 谷,市场份额有所提升,沃尔沃的核心技术和技术平台得到了合理的应用和中国化。由于并购时间较短,从长期的角度来看并购的成功还受到企业经营管理、资源整合等各方面影响。

参考文献

[1] .吴文锋,吴冲锋,刘晓薇.中国民营上市公司高管的政府背景与公司价值[J].经济研究,2008,(7):130-141.

[2] .魏立群,王智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J],南开管理评论,2002,(4):16-22.

近400亿美元中资海外收购受阻 篇10

上述400亿美元总额是由精品投资银行Grisons Peak汇总得出的，它不包括中资对瑞士农业企业先正达（Syngenta）和德国半导体公司爱思强（Aixtron）拟议中的收购，这两笔交易的价值分别达到440亿美元和6.70亿欧元。在欧盟和德国进行审查后，昨日它们都面临变数。

尽管各方表示担忧，但中国收购方继续公布新的交易。航空和休闲综合企业海航集团（HNA Group）宣布将斥资65亿美元，从黑石（Blackstone）购得希尔顿全球酒店（Hilton Worldwide） 25%股权，而金融控股集团中国泛海（China Oceanwide）将以27亿美元协议收购美国保险公司Genworth Financial。

但有迹象表明，越来越多的审查正在遏止中资收购浪潮。Grisons Peak的数据显示，今年第三季度公布的中国并购交易总额为461亿美元，低于第二季度的494亿美元，也低于第一季度创下的956亿美元这一季度纪录。10月，私人股权集团黑石放弃了把加州圣迭戈地标性的科罗纳多酒店（Hotel del Coronado）——靠近一个敏感的海军基地——以大约10亿美元出售给中国安邦保险（Anbang Insurance）的计划。这是近期因为美国国家安全担忧而受阻的数笔交易之一。

自去年7月以来，中国买家总共放弃了11项大型收购，原因主要是美国、澳大利亚和其他地方的有关部门收紧了审查。数据显示，受阻交易的总价值达到389亿美元，相当于过去16个月期间宣布的全部交易的14%。如果先正达、爱思强和其他交易也被阻止，失败比例将会激增。

先正达股价10月24日大幅下跌，原因是收购方中国化工（ChemChina）未能在截止日期前向欧盟的一项竞争调查提交让步。这笔拟议中的交易本来将成为中资集团史上最大的海外并购。爱思强表示，柏林方面还收回了表示它不反对将爱思强出售给中国投资者的一份证书，并称将重新开始审查。Alaco分析师马丁·费希尔（Martin Fischer）表示，一波中国投资在德国助推了一股“新的保护主义倾向”，人们对国有企业尤其警惕。