分析企业财务预算管理

分析企业财务预算管理（精选十篇）

分析企业财务预算管理 篇1

一、企业财务预算管理现状分析

1. 企业财务预算编制程序不合理

(1) 预算编制滞后。在实际工作当中, 企业的预算政策及计划延迟下达, 或是在下达过程中下出现的沟通不畅、下级单位抵制等原因, 导致预算计划在预算年度开始之后才能下达到位, 那么则极大的影响了预算控制的实际效用。

(2) 预算计划缺乏明确指导性。企业的战略指导性对于预算编制的设置及计划的实施有着举足轻重的作用, 预算管理在没有企业战略指导做方向, 就会只顾短期工作, 忽略长期目标, 使短期的预算计划与目标同长期的企业战略发展目标不相协调, 不能产生对企业发展目标的积极作用。企业的战略发展目标必须是预算计划的指路明灯, 两者既分主次, 又相辅相成。

(3) 编制预算方法时脱离企业和经济环境的实际情况。原因主要过于简化预算编制方法;预算目标缺乏挑战难度;一味沿袭参照历史水平而忽略经济和企业环境的变化。使预算的编制停留在形式却起不到提高效率、降低成本的积极作用。

2. 企业财务预算执行不力、监控不严

企业财务预算制定之后, 由于编制部门和执行部门属于不同的利益群体, 那么在整个预算执行过程当中, 为了各执行部门不同的目的, 预算执行者会假借各自工作的特殊性。如经济环境变动、市场环境调整、工作弹性需求等理由来超支或转移预算开支, 最终预算执行的结果是要么远远超出预算指标, 以求下一年度多占预算指标数, 要么转移预算开支, 开支情况大大低于指标数, 以或得较好绩效考核, 很少有执行部门能够在预算指标内严格按照预算完成工作目标, 所以较难为企业财务管理提供较为准确、科学的参考依据。

另外一个方面, 预算单位往往注重的预算控制的结果而不是预算执行过程。在这种管理状况下, 使个别预算单位在预算执行过程中对存在经营收入是否及时入账, 是否有私设小金库、转移收入等关注度不够, 把控不严。可能使得预算超支或无预算的项目因为预算调整权的滥用而照样进行, 预算对实际经营行为的预控作用严重受损。

3. 财务预算缺乏有效、科学的制度化考核

预算执行情况的测评、考核与奖惩是预算管理最后一个环节, 是体现预算约束与激励作用必要的措施。企业的考核奖惩制度不合理、不科学, 必然导致业预算执行部门的预算测评不公平、不客观, 严重打消执行部门人员的工作积极性, 最终导致员工不认同企业的预算管理方案, 或者测评后没有相应的奖惩措施, 缺少了员工激励和惩罚制度, 则使得预算管理最终流于形式。

4. 财务预算管理人员缺乏整体综合素质

企业财务预算从统筹协调、目标编制、计划实施全程参与, 那么对预算管理工作人员的专业知识及业务素养要求相当之高, 但目前很多企业的财务预算管理人员的整体综合素质还无法满足预算管理的要求。

二、完善企业财务预算管理的对策分析

1. 完善企业财务预算编制程序

企业财务预算目标及计划的编制过程是个复杂而系统性的工程, 在编制预算目标及计划前, 必须对企业所面临的经济环境及市场需求进行全面分析和预测, 并结合企业的长期战略发展方向及目标, 深入分析所处经济环境和可能产生的盈利或亏损, 参照历史数据, 编制分段预算和总预算, 是企业预算即符合企业的发展现况又适应经济环境、市场环境的不断变化。

2. 强化财务预算管理的执行力、进行多层次监控

预算管理的最本质的要求是一切经济活动都围绕企业战略发展目标的实现而开展, 在财务预算的执行过程当中完成企业经营计划和强化企业运营管理。因此必须提高财务预算的控制力和约束力。另外, 预算管理要建立多层次、多主体预算监控主体。最高层次是监事会的预算监控, 行使整个企业预算编制部门、预算执行部门的监控职责。第二层次是财务总监的监控, 对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控。对企业各预算执行部门的执行情况进行监控, 是直接和主要的监控主体。

3. 完善企业财务预算测评制度

在企业财务预算初期, 制定并发布科学、客观的测评奖惩办法并成立一个公平、公正、公开且具有权威性的考核小组对各部门预算执行情况进行考核。使各执行部门认真研究预算、落实预算管理制度、深入研究如何管控预算执行情况, 并且在整个预算执行的过程当中, 结合企业发展的实际需求开展业务工作。

4. 提高企业财务预算管理人员素质

首先要把控财务预算管理人员的入口, 挑选高素质人才进入预算管理部门, 同时对现有预算管理人员加强组织协调能力、应变能力和沟通能力的提升;其次, 鼓励财务预算管理人员不断自我提升对企业现代管理方法、战略发展目标及职业道德素养。最后、企业定期举办多方面的培训, 为相关人员提供专业技能提升、职业道德素养、综合协调能力提升的平台及机会。

三、小结

综上所述, 企业必须建立起一套严格而规范的预算管理制度和测评方法。通过组织预算编制、开展预算控制、进行预算分析、强化预算考核等方法, 就能够在错综复杂的经济关系中驾驭企业经济发展的方向, 就能够在激烈的市场竞争中运筹帷幄。

参考文献

[1]国务院国有资产监督管理委员会令第18号《中央企业财务预算管理暂行办法》.2007 (5)

[2]宿新林.企业预算管理中的不确定性及其对策[J].会计之友, 2005 (05)

分析企业财务预算管理 篇2

摘 要：随着我国经济与科技的不断发展，市场经济日益成熟，为企业的发展带了新的机遇和挑战。企业的发展竞争也日益激烈，对于企业的发展需要从长远考虑，如何利用市场经济平台，使得现有资产价值发挥最大，实现企业的快速发展使企业考虑的问题，只用企业自身明确自身定位和发展状况，才能确保企业长远发展，年度财务预算可以很好解决以上问题，使得企业的发展更加的科学性和合理性，更加有助于企业长远的发展。本文就年度财务预算对企业运营管理的影响进行了分析。

关键字：年度财务预算；企业运营管理 ；长远发展

年度财务预算对企业运营管理具有深远的影响，年度财务预算是一个直观的反应，该预算是对某个企业后来一年的发展形式和发展状态进行制定的。年度财务预算主要包括的内容包括了企业将来的一年的阶段中的经营成果、资金的筹集以及分配和现金收支等方面的内容。从年度财务预算的形式上看，与一般的财务报表没有什么大的差别，但是，对于企业的运营管理却是一项重要的依据，对企业的成本费用的控制管理、财务绩效的考核同样具有十分重要的意义。在制定年度财务预算时需要遵循有完善的预算指标体系、内容上应该具有覆盖性、重视企业的财务风险评估原则。

一、年度财务预算对企业运营管理的影响分析

企业的发展不仅需要考虑到眼前的利益，还需从长远的角度进行不断的探索，对自身的发展有明确的认识和定位，只有这样才能使得企业的发展走上一条长远的道路，这就需要企业推进年度财务预算的建设，制定合理科学的年度财务预算可以有效的带动企业更好的发展，以下几个方面分析了年度财务预算对于企业的`企业运营管理的影响：

1.1员工的工作热情得到有效调动

企业运营管理综合性是通过年度财务预算的制定而体现出来。年度财务预算不仅从一线运营人员的角度出发，也不是单纯的以管理层的角度分析，而是从不同的角度进行综合最终达到的协调结果。财务预算对于企业发展具有战略指导性的作用。企业运营管理的主体就是企业的每个部门和每个员工，通过预算可以指导每个部门每个员工需要在下一年中需要完成的工作以及取得的效益，同时，也为企业在年末进行绩效评定对比的重要依据，这也为绩效评价提供了一种公正科学的标准，可有效的提高员工工作的积极性和热情。

1.2 有助于企业对自身经营目标更加明确

企业的发展在市场经济日益繁荣的今天，将会面临着巨大的挑战和机遇，同时具有更多的选择机会，这也无形之中给企业带来了巨大的压力。在我国，中小企业只要具备一定的资金就能自由的参与到市场竞争中，其入市条件比较宽松。这种政策导致一些企业的经营目标出现不确定性，存在一定的盲目性，不利于企业的长期发展，年度财务预算可有有效的减少企业经营发展的盲目性，使得企业对于未来的发展路线清晰，对于企业进一步制定长远的企业发展战略具有十分重要的意义。

1.3 奠定了为企业吸引外资的基础

企业的发展不仅需要自身的良好运作，其中还需要得到外界环境的支持，特别在资金上对企业的支持、发展发挥着重要的作用。目前，随着资本市场逐渐成熟，资金充足的企业同时也在复杂的环境中寻找着值得投资的投资对象，对于一个企业的发展，获得外界的投资比较困难，对于资金投资者投资之前需要考虑企业的发展潜力以及资金投资后企业的长期受益，这就使得注重眼前利益的宗旨就大相径庭，因此，只有对自己的企业进行战略规划，才能吸引战略投资者，一个企业的战略规划主要体现在财务预算上，投资者对于企业的考察方向永远是对企业今后发展的把握，企业今后的发展路线以及企业的谋略方面。做好年度财务预算可以有效的帮助企业从其他企业中脱颖而出，获得投资者的青睐，从而获得投资者的资金支持，让企业走进了一个良好的循环发展模式，促进企业长久的发展。

1.4有助于回避企业面对的财务风险

作为市场经济的参与的主体的企业，需要承担市场经济的各种风险，特别我国经济全球化的今天，与世界经济联系紧密，受到国内外的风险就无形之中增多，这就导致给企业的发展发展带来更多的不确定影响。在企业的发展运营中无论遇到什么风险都会直接的转化为企业财务风险。企业的投资风险、筹资风险、收益风险以及资金回收风险可以通过年度财务预算直接进行考察并做出及时措施面对。企业的资金流与这些风险有着直接的关系，而资金对于企业的发展正常运作来起着决定性作用，年度财务预算可以有效的预估出企业未来经营状况和发展形势，从而提前对企业的资金做出合理的安排，虽然不能有效的使企业规避各种风险，但是，可以使得企业账款的运行更加科学高效。对于推行年度财务预算对于企业运行管理的另外一个作用就是可以通过预算可以使得企业的发展更加规范化。

二、年度财务预算中应注意的几个问题

（1）制定目标时需要协调一致、符合实际。符合实际是制定预算目标必须遵循的原则，而在这里边包含有两层意思，一方面目标的制定需要与企业内部的生产经营的客观实际相结合，与企业的技术水平、生产能力以及员工的素质相适应，不能将目标制定过低或者过高；另一方面，目标的制定需要与企业的外部环境相结合，制定的目标需要经得起市场经济的考验，总之，企业目标制定需要考虑到企业内外因素综合因素。

（2）具有可操作性的预算制定。首先先进行预算的细化，包括预算的责任、制度、指标、费用以及定额等各方面的细化，进一步分解到管理的个人和部门，使得其具有明确的过程监控和明确的目标，这就可以有效的提高预算的执行效率，减少了不必要的麻烦。

（3）在预算过程中需要全面的考虑清楚出现差异的原因，是人为造成的还是客观环境造成的，保持科学合理、公平客观的考核指标和奖惩制度。

（4）建立预算保证体系。严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。企业应结合自身特点制定好各自的《实施细则》《预算管理办法》等内部规章制度。

参考文献：

[1]韩涛，王立公，王道顺，王建华.基于企业利益相关者的企业蜻效评价研究口[J].企业研究，2009（1）.

[2]孙娜娟，李秀敏.推行财务预算管理提高企业经营管理水平[J].中国总会计师，（01）.

分析企业财务预算管理 篇3

摘要财务预算是企业预算管理的核心部分，科学合理的财务预算管理能实现资源的有效利用、合理配置，为企业的业绩评价提供合理的依据，并能有效督促企业管理各项制度的落实，提升管理水平，从而实现企业的健康和全面发展。就目前企业的财务预算管理体系而言，还存在着不少的问题。本文将着重剖析企业财务预算存在的问题，并提出几点改进建议。

关键词企业财务预算管理问题建议

一、引言

在企业管理中，财务预算是其核心组成部分，它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现。在当前市场经济体制下，企业要想生存、发展，就必须改革传统管理方式，不局限于传统的职能管理，通过科学的战略计划和战略目标的制定，指导企业进行内部协调管理，加强企业管理的组织、协调、控制职能。通过企业一体化管理，让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致，从而使企业管理与战略决策相一致。财务预算作为企业管理的核心，它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系，是贯穿整个管理过程的主线。

二、企业财务预算管理存在的问题

财务预算，是指在未来的一段预算时期，对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如现金收支）进行各种预算的总称。其主要内容有现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表等。就目前企业的财务预算管理体系而言，主要存在着以下问题。

（一）缺乏对长期目标的重视

不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象，即只注重短期目标，缺乏长期计划和目标，从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节，预算指标跟不上企业的发展战略。这种管理是只注重短期的经济效益，不注重资源深层次开发的粗放型行为，它控制的是企业的短期成本，虽然对短期行为进行了强化，但在根本上却背离了可持续发展原则，弱化了企业的可持续发展。这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害，目前，很多企业都还没有对这一问题引起重视。

（二）组织机构不合理

随着我国经济体制的转变，在企业预算管理模式上，多数企业也实现了从单一型向复合型的转变。但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构），在编制财务核算时，董事会并未实际参与或参与性不强，与此同时，部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，整体观念较为缺乏，没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合，最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作。这样的财务预算管理缺乏前瞻性，也降低了预算管理的可操作性，从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥。

（三）预算编制方法僵化

大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时，都使用的是传统的预算编制方法，比如定期预算法和固定预算法。在传统方法下，预算指标都是固定不变的，不因执行过程中的变化而变化，在预算结束后，以预算指标为参照，直接将预算结果与其进行比较。若企业的业务量的变化和波动很大，就不适合这种预算编制方法。因為这种静态的预算编制，无法根据企业成本、产品价格、销售量等因素的变动，对预算指标进行调整，从而造成财务预算的滞后和盲目，预算结果往往与企业实际情况有较大的出入，无法为企业评价、考核提供合理的依据。

（四）对预算控制缺乏重视

“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病，总以为预算编制完成，就完成了预算管理。对于经济环境变化，市场动态，缺乏思考和分析，任外部因素怎样变化，都固执地守着预算方案，不予变动。比如，有的企业的业务支出费用每年都有所上涨，但是相对应的预算却并没有调整。如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化，无法实现预算，同时也没有与之对应的应急预案，更没有及时调整预算方案，就会导致预算与实际的严重脱节，从而让预算沦为了管理的摆设。

（五）预算编制不够客观

对于很多企业而言，在对当前预算进行编制时，都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值，并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为。这样的预算编制，还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业，反之，对于外部政策、内部因素变化很大的企业，这样编制的预算就会有失客观和公正。

三、加强企业财务预算管理体系建设的对策

（一）对预算组织体系加以完善

企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障。以企业组织机构的整体框架为根据，在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会，细化财务预算工作，将财务预算工作推进到各个部门中，同时要实行责任到人，从而实现财务预算工作的层层落实和推进。

1、建立合理的组织机构

在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会，并拟定文件下发至企业各部门，在文件中对部门职能、业务范围予以说明。与此同时，企业分公司也需要设置财务预算组织机构，强化财务预算的管理和健全。为了监督财务预算的执行，预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨，分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决。

2、预算管理的岗位设置

对于财务预算管理的岗位设置，可以在财务部门设置预算成本工作岗位，该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作。建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系，有效推进财务预算的各项工作，保证预、核算具有一致的目标、统一的口径，同时确保核算工作的准确、无误，财务预算工作的完整、全面。

（二）建立科学的预算模型

1、模型

完善的财务预算体系，必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑。企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系，就需要构建财务预算模型，该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块。在制定模型时，要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面，分别建立起与其相对应的模型，作为预算模型的子模块。这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围，在进行预算上报时，相关单位必须上报模型中要求的内容，同时要尽量细化预算到各个部门，若是特殊的项目，还需单独列出并加以详细说明。

2、分类

企业要根据自身的生产特点、业务类型，以成本习性为依据，对所有项目进行分类。在预算固定成本时，要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时，要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围。测算企业固定成本、变动成本后，还要结合企业实际情况，对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析，以保证成本结构的合理性。

3、审查

财务预算审查的步骤为：首先，预算需求部门填报预算报表，报表以预算管理模型的内容作为样板；其次，预算主管部门对报表进行审查，并对编制预算中的问题逐项列出，详细说明；最后，企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查，在审查过程中，需要部门负责人和业务人员的共同参与，审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析，以确保支出的最小化、产出的最大化。

（三）严格、合理的过程控制

企业的经济业务离不开资金支持，过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关。过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上，严格按照一定的步骤加以实施：首先，需要严格按照审批流程来执行预算计划。此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式，对资金进行必要的细化与分解，同时还需要以上报资金计划为依据，开展的预算的执行工作；其次，需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理。所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门，使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次，对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言，需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究，重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次，结合对预算数据分析所得出的结果，明确在各阶段预算执行中存在的主要问题，并采取针对性的控制措施。针对不同因素所导致的问题，需要区别对待（若属于市场方面问题，则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题，则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后，企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中，与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起，激发各方主体对于预算执行的关注与重视，从而提高预算执行的水平。

参考文献：

[1]邹丽岩.对建立企业财务预算管理体系的几点想法.决策与信息（下旬刊）.2010(7):120-121.

[2]常红燕.论构建财务预算管理体系.现代商贸工业.2011.23(12):151.

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[4]水青云.浅谈财务预算.中国外资（下半月）.2012(1):85.

[5]赵翠萍.浅谈财务预算管理在企业中的作用.现代商业.2011(21):213-214.

[6]李海兵,温晓晨.财务预算管理体系构建的思路.现代经济信息.2010(12):92,97.

分析企业财务预算管理 篇4

财务预算管理是组织对其未来的各种生产经营活动进行规划、控制与协调的一种活动。财务预算管理是企业管理的核心之一, 财务预算管理水平决定着企业乃至国家的命运。主要表现在以下几个方面:其一, 财务预算管理是企业管理的灵魂。作为市场经济的主体, 企业为了生存和更健康、更有利的发展, 企业必须重视其内部的综合协调管理, 保证企业内的各个部门的利益与企业的整体利益一致, 这样企业才可以在资源配置中获得期望的效益。其二, 财务预算管理是产权制度变革的不二选择。随着分散化和多元化投资者群体的出现, 企业经营者对企业的控制和规划发生着不停得变化, 经历了经营结果——经营过程——经营质量的变化历程。最后, 财务预算管理是保证企业资本经营机制正常运转的助推器。

二、企业财务预算管理水平的现状分析

根据调查研究, 企业在财务预算控制方面存在很多问题, 总结如下:

(一) 制度不健全。

作为加强企业内部管理和控制的重要手段, 预算管理在企业管理中占据着重要的位置。但是, 有很多企业对预算管理的重视程度不够, 使得预算管理活动不能很好的为企业的生产经营活动提供依据, 甚至有的企业随意变更预算计划, 影响财务监督的正常考核;还有的企业在进行财务预算的时候, 采取的方法不科学, 没有合理的依据和行得通的计量标准, 造成预算指标与实际情况不符的后果。

(二) 控制机制不足。

在决策目标敲定以后, 很多企业往往只是满足于制定年度利润规划, 而对进一步的财务管理工作却没有进行合理的规划。如果仅仅制定出年销售收入、成本费用和目标利润等几个总括性的指标, 而没有进一步的月份、季度财务预算, 这样无法进行事前和事中控制, 因为只有到年底的时候才可以知道计划的完成情况。

(三) 资金使用效率不高。

很多企业的资金没有得到预期的使用效果。有的企业自己分散管理资金, 或者与下属多级法人分散占用资金, 这样会导致资金使用率低。还有的企业将资金闲置, 造成其他的企业由于资金不足而大量借贷, 增加了财务费用。

三、提高企业财务预算管理水平的措施

(一) 构建完善的财务预算管理体系并健全相应的管理制度

主要方式如下:

1、成立一支有权威的财务预算管理队伍, 由这支队伍来负责企业内的资金收支计划及资金预算的各种工作。

这支队伍应该由行政一把手领导, 经营副经理、总会计师、财务科长及审计科长组成。

2、认定财务部门作为财务管理的综合归口部门。

财务部门的职责主要有:起草和修订财务预算的日常管理工作;设计财务预算方案;编制财务结算报告;实施财务预算监督, 等等。

3、内部控制部门要认真履行监督责任, 并积极协助企业编制财务预算等工作。

4、进一步完善企业的财务预算管理制度。

财务预算管理制度可以确保企业经营目标的实现, 也可以为财务预算提供依据, 提高企业的总体经营水平。

(二) 在企业内部实行社会化的财务管理方式

主要方式如下:

1、企业的所有员工都要为财务预算管理贡献力量。

这种全员参与的方式既可以使企业高管能在宏观上把握大局, 更好地控制各级管理人员的职责范围, 又可以确保管理人员和员工对目标的明确分工, 使职工参与企业, 了解企业, 增加员工与企业的关切度, 从而确保企业既定目标的顺利实现。

2、在企业整个运营过程都实行财务预算管理。

企业的所有运营过程, 从生产要素到再生产过程, 再到生产成果, 只要是与资金有关的所有财务活动, 例如, 资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等, 都要进行财务预算活动, 确保企业的各项活动都受预算管理体系的控制。

3、企业的没个部门都要进行财务预算管理。

财务预算管理不仅仅是财务部门的事情, 它涉及到企业的各个部门, 需要生产部门、物资管理及行政后勤管理部门的共同参与, 只有这些部门之间配合好了, 企业才能对各个部门的工作更客观公正的进行考核。

(三) 提高财务预算的执行力和财务预算编制的控制力。预算的执行与控制企业财务预算管理的关键环节

1、事前把关。

作为预算管理的职能部门, 财务部门必须严格按规定程序去审批下达的各项财务预算, 并根据各自的权限按规定签字审批, 务必做到事前把关。对于那些不符合财务管理制度或者预算审批程序的项目, 财务部门一定不能给予审批。

2、事中控制。

对于正在进行中的项目, 有关财务预算的各职能部门及负责人应该按职责组织各部门的财务预算, 对各项专项财务预算进行不定期地追踪和检查, 掌握各种情况, 及时解决实际情况与预算不符的情况, 分析原因, 并提请资金管理委员会审批调整财务预算, 如果该审批没有获得批准, 则不能自行调整或超预算执行。

3、事后分析。

相关部门要根据年终财务结算的编审情况, 综合分析年度财务预算的执行情况, 及时分析每项预算的执行情况, 并给出说明和评价。对于那些鱼预算不符的项目, 一定要找出原因, 提出适当的意见, 并追求其经济责任。

(四) 健全合理的财务预算管理考核奖惩制度

建立财务预算管理的考核奖惩制度应当坚持责、权、利相统一的原则, 实行分级管理。建立财务财务预算管理的考核奖惩制度应重点总结分析和评价财务预算的执行情况, 其中项目的节支增效更是重中之重。另外, 考核评价的过程中要坚持结合实际、客观公正的原则, 否则不利于调动管理者的积极性和创造性。同时坚持责、权、利相统一的原则, 奖惩都严格按照制度规定, 以便保证能保证财务预算管理目标的顺利实现。

(五) 建立内部审核和外部审计制度

内部审核和外部审计制度是一种财务辅助方法, 能够辅助其他财务控制方法的顺利实施。这两种制度能够分支机构及子公司财务集中控制的结果情况, 这对于财务集中控制有着非常重要的作用。

四、小结

企业财务预算管理制度 篇5

第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。

第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章 财务预算基本内容

第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条 企业财务预算一般按编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章 预算组织分工

第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。

第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章 财务预算的编制

第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条 预算的编制日程：预算的编制，自预算上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

(二)对差异额进行的分析；

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入”。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一)目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

(二)激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；

(三)时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

(四)例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

(五)分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

浅析企业财务预算管理 篇6

关键词:财务预算;预算管理;企业管理

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排;是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。我国加入WTO后,随着时间的推移,财务预算管理作为现代企业的重要管理工具之一发挥着越来越重要的作用。笔者从财务预算管理的重要意义出发,通过分析目前企业财务预算管理中存在的问题,提出了建立有效的财务预算管理的几点看法。

一、企业财务预算管理的意义

首先,企业是市场经济的主体,为了求得企业的生存、盈利和发展,必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

其次,随着市场经济的发展,企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变,对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。因此,企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验,预算管理是市场经济条件下,现代企业实施财务管理的有效机制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

第一,预算应该与企业的战略相结合,企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。企业编制预算的目的就是为了防范风险,更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导,企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致,就容易导致预算的“近视”,重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。

第二,企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中,普遍都没有设立专门的财务预算管理机构,由于财务预算管理工作没有组织上的保障,导致在企业财务预算管理的日常工作中,经常会出现的一些矛盾和冲突,但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外,没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题,导致财务预算这项系统的管理工程变得有名无实,也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范。

第三,预算的编制宽余,使预算轻松地实现,从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放松。在国有企业中,预算的松弛现象很普遍,预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑,由于较少的努力便可获得较多的收入,也直接损害了公司的利益,员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标,将短期目标扭曲,进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置,使资源向预算宽余的部门流动;预算的宽余还会影响公司的业绩评价,不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

第四,预算的执行过程中缺少监督,费用预算的超支时有发生,使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔,领导人的一支笔应该是在預算范围内支出的一支笔,对于超出预算的部分应该有公司领导集体讨论决定如何处理,而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识,没有树立向预算要效益,通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调,大部分人都认为预算只是财务部门的事情,缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下,突击花钱,使预算失去它控制费用的作用。

第五,财务预算不和考核挂钩,或者预算的考核流于形式。对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,如考核指标不具体,考核标准不公示奖惩措施不落实,使得预算成为软约束,失去了权威性和严肃性,影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

三、有效构建企业财务预算管理体系的思路

(一)根据企业制定的发展战略,确定企业财务预算管理目标

对于企业来说,财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束,所以其目标应该以企业的发展战略为基础。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择,决定着预算的重点,也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位,即与企业战略目标紧密联系在一起,才会有强大的生命力。

(二)健全企业内部各项财务预算管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度,是保证财务预算可以得到准确执行的条件。在企业实行财务预算管理时,首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况,制定出《财务预算管理制度》,明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等;然后,根据《财务预算管理制度》的要求,制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容,使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化,保证财务预算机制的有效运行。

(三)财务预算的数据要切合实际

编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算;同时要克服预测过程中的片面性,避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大,造成财务数据失真,导致资金浪费,使财务预算成为空中楼阁;同时防止财务预算管理失去控制,把财务预算变成一组过时的表格数据。

(四)经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算,财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续;对各类业务事项切实做到全过程控制,尽量杜绝预算外开支,使企业的各项经济活动向预算目标靠近,最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算,并非不能修改,但不能随意修改,只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时,才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批,否则,财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话。

(五)企业应不断完善财务预算考核体系

企业应成立一个具有权威性的考核组,研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标,并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核的原则是:以预算为基础,从严从细、量化到人;考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素,还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核,因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。

参考文献:

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分析企业财务预算管理 篇7

企业在财务工作中的资金使用情况、运行和财务的反映是财务预算的内容。电力行业加强预算管理, 是为了能在这激烈的市场竞争中站住脚在。在当时这个经济迅速发展的时候, 慢慢意识到了预算管理方面的重要性, 可是在实际操作中又存在许多的问题, 也没有使预算管理的功能得到正常的发挥。与实际情况相结合是目前电力行业在现代管理中的工作, 并使精细化的财务预算管理正常进行。

1 当前电力企业的财务管理存在一些问题

能源是最基本的资源, 经济建设也缺少不了电力企业的辅助, 长期看来, 电力企业以为它的发展前景会一直那么好, 对财务风险出现的问题也不需要特别重视, 管理财务的意识也不是很强, 财务管理中出现大量的问题对企业的发展起了一个阻碍的作用。

1.1 偏低的财务管理信息化程度

随着我国经济的快速发展, 电力行业也持续壮大其运营的规模, 并逐渐优化完善其产业的结构, 企业当前的发展与以前传统管理的模式已经不相符, 想使电力企业有一个平稳的发展, 只需要对财务管理的信息化做到全面的实现。建设信息化的财务管理, 首先对复合型人才的需要, 这些人才不但需要懂财会的专业业务, 而且对信息技术也要了如指掌。可是从当前企业的现实状况来看, 电力行业的财务人员大部分还是对财会业务比较熟悉, 却很少有了解信息技术的人才, 严重缺少复合型的人才;其次, 电力行业的财务管理和财务管理的应用软件真正的衔接度较低而且没有很高的实用性。这些现象普遍的存在, 导致短时间内很难提升电力企业的财务管理信息化程度。

1.2 不健全的预算管理岗位责任制度

电力行业在预算管理流程中忽略了考核和预算评价的重要性, 没有严格的考核制度, 考核环节也非常简单, 没有明确的岗位责任, 这些都影响了预算管理的目标。作为电力行业的一个重要管理部门, 预算管理的人对财务管理手段的重要性要坚持精细化, 并负担起促进电力企业信息化的重担。正确认识自身的职责不但要对会计预算进行管理, 而且要对经营电力企业进行指导和监督。

1.3 预算执行力不强

电力企业预算管理中关键的环节之一是预算执行, 从许多电力行业的预算管理来看, 降低预算管理水平的一个重要因素是不强的预算执行能力。预算执行被电力行业所忽视, 出现了流于形式的预算编制, 在预算编制执行的时候, 相关的制度没有得到保证, 对有关职位的人没有形成有用的规范与约束, 致使一个非常普遍的超支现象在财务预算管理中的出现, 降低了预算执行的效力, 没有全面实现预算管理的目标。

2 精细化预算管理在电力企业中的作用

2.1 保证财务目标的有效实现

财务部门是电力行业预算管理的关键之一, 与此同时还包括企业内部的其他员工与部门, 是对企业全部经济活动的统一管控与协调。把预算管理做到精细化, 也就是在分析发展目标系统的基础上, 把每个详细的指标合理分解给有关人员与部门在做出具体的量化之后, 极大的提高落实指标的程度, 从而为实现工作的进度与财务目标的总体做了保证。

2.2 优化企业资源配置

电力企业财务预算的管理与电力企业运行发展的所有方面都有联系, 企业编制预算要以整体为出发点, 所以就把企业所有的资源都综合在一起, 其次合理配置资源要按照需要进行, 并对资源的利用效率做一个提升, 因此为发展整个企业做了保证。管理电力企业财务预算的时候, 要把预算管理的指标下放到企业每个部门, 每个部门都要明白自身在企业发展上所起到的作用。在总体预算编制中还可以深入考虑电力企业每个部门间的矛盾, 与此同时为消除矛盾要使用一些有用的措施, 能使企业的每个部门都能合理利用有限的资源, 从而实现企业的高速运转。

2.3 对财务风险的规避效果显著

在发展运行电力企业的时候, 财务风险是不可避免的, 财务的管理水平被精细化的预算管理所提高。在编制预算的时候, 需要对企业实际的财务情况做一个充足的考虑, 进行合理的预测与分析, 制定出科学的应急方案与预防性措施, 并对财务风险的扩大或产生起了一个阻碍作用, 与此同时也需要对财务风险的能力做一个改善, 从而使企业的经济损失减少。

3 企业实施精细化财务预算管理措施

3.1 树立精细化财务预算管理的理念

在市场经济的体制过程中, 电力企业主动参加到市场的竞争中, 就是为了打破电力行业的垄断地位。在市场环境的全新面貌中, 电力行业如果要保障自身的经济利益, 一方面, 要创新企业经营管理的理念。从预算管理看来, 树立精细化的预算管理理念是必要的过程, 要尽量细化企业预算管理的目标, 企业发展的方向必须要和预算管理的目标相同, 从而提升了企业系统化的预算管理工作。另一方面, 坚持与时俱进的理念也是企业预算管理的内容, 把市场当作预算管理的向导, 并继续对经验教训做总结, 持续优化预算管理的体制。

3.2 建立完备的财务预算组织管理机构

用特定的组织管理部门对财务预算精细化进行管理。电力行业建立特定的领导小组、构建一些特定的组织管理机构, 它的职员一定要有比较高的管理能力与非常丰富的财务会计知识, 而且还要了解工作目标与责任, 并对考核、实行与编制企业预算的所有环节进行监督和管理。成立特定的组织管理机构可以协调企业发展的整体情况和每项财务管理的目标, 还可以在规定的时间内进行有效地监督预算, 并使管理的水平得到提升。

3.3 科学细致的预算编制

预算编制是影响电力行业预算管理水平的关键环节之一, 在精细化预算管理过程中使预算编制的合理性与科学性得到保证是特别重要的。 (1) 电力行业要深入研究自身的财务情况, 并准确预测将的财务情况。 (2) 提高市场信息与企业财务信息的分析能力, 电力企业对信息的采集是通过信息化系统进行的, 能及时对信息进行保证, 因此适应了预算编制的情况。 (3) 相对的灵活性也在预算编制的过程中得到了保证, 努力找到与电力企业自身发展相适应的预算编制方法, 加大预算的弹性, 所以致使预算的编制拥有比较强的执行能力。

3.4 严格预算考核

预算管理的最后一个环节就是预算考核, 它不但是预算管理的最终一个工作, 而且评价与总结预算管理工作的成效。另外, 提高职工岗位责任的意识需要通过严格的考核制度实现, 把职工的工资和考核的结果直接挂钩, 一个合理的奖励或考核制度对提高职工的主观能动性有很大的帮助, 从而为企业的迅速发展提供了一个强大的动力保证。

4 结束语

企业实现自身的经济效益是电力行业通过实施精细化财务预算管理完成的。电力企业需要结合自身的真实状况, 深入的分析预算管理过程中出现的问题, 构建特定的预算管理制度与预算管理小组, 建立精细化财务预算管理的理念, 科学合理的提升预算编制, 对预算执行的情况进行监督, 使预算管理的顺利进行得到保证, 因此使企业财务预算管理水平被提高。

摘要：近年来我国电力企业的迅猛发展, 是由国民经济的持续发展所引起的, 为了能在这激烈的市场竞争中站住脚, 电力行业提高经济效益也成为必然, 并对预算管理中的精细化提高了重视, 从而对企业的长期发展有一个促进作用。财务工作的关键就是财务预算, 是用来反映企业以后的经营与财务情况, 在管理电力行业时, 对精细化预算管理的关键一定要重视, 预算过程里出现的不足要合理分析, 并针对精细化财务预算管理制定一些合理的策略。

关键词：精细化,预算管理,电力企业,资源配置

参考文献

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[4]曹雨.电力企业精细化财务管理研究[J].江苏商论, 2010 (15) .

分析企业财务预算管理 篇8

经济的不断发展使得许多企业开始朝着制度化、 规范化的方向前进, 企业财务管理工作的开展可以有效地对企业的经济起着促进作用。 财务预算是企业财务管理的第一步,通过进行有效的财务预算管理机制,保障企业长久稳定的发展。

1.1 财务预算管理概念

财务预算是以企业的经营决策为前提, 围绕企业发展的目标,进行资金的支出与投入,经营成果与分配等业务。 财务预算的发展将整个生产以及销售两个过程纳入了考核体系, 使得企业内部的各部门能够充分地进行沟通, 推动了企业内部工作的规范化,也促进了许多财务指标的形成,逐渐成为了考核各部门发展的重要因素。 企业财务预算管理的制定以书面文字的形式对企业未来所需要的资金进行多种手段的预测, 以科学化的方式进行财务资金的运用,以全面提高企业的效益。 从当下的经济运行形势可以看出, 企业预算管理的落实对于企业整体的发展有着明显的推动作用

1.2 财务预算管理意义

财务预算管理的出现为企业规避资金风险, 提高市场的竞争力提供了有力的渠道,这极大地提高了企业内部的财务结构。 虽然企业拥有一定的流动性资产对于企业的发展有一定的好处,但是大量的闲置资产会降低企业的收益性,增加企业的财务风险。 建立合理的企业财务预算制度可以极大地降低风险。 优秀的财务预算体系是由单位内部的财务人员通过对市场的预判以及对企业内部的业务状况为基础,进行全面的综合性分析,以达到降低企业经营风险的目的。

2财务预算管理中的问题

企业财务预算管理在企业发展过程中占据着十分重要的地位,对于企业经济效益的扩大也具有非常大的意义。 但是通过调查分析发现, 目前很多企业在财务预算管理中存在着诸多的问题,通过对这些问题的分析,可以提高企业的财务预算管理制度的效率。

2.1 财务预算意识欠缺

我国的企业发展对于现金流过度重视, 而忽视了财务体系的发展。 因此,大部分的企业并没有全面系统化的财务体系,其预算目标,时间进度以及整个奖惩制度等多方面的体制不健全。 大部分员工认为财务预算为财务部门的任务, 使得预算报表在编制的过程中,全由财务部门的人员进行操作,这无形中加大了财务部门的工作量,使得整个工作的效率降低。 而各部门漠视的态度也使得整个报表的制定缺乏一定的权威性, 也无法提供自己部门的真实需求,降低了整个财务预算作用。 由于部分财务工作人员的业务水平有限, 对于财务预算知识不能充分地理解和运用,在预算方案的制订以及选择时,不能考虑全局,对于工作的准确度提升不高。

2.2 实践能力较弱

一些企业的内部控制制度确实使得信息失实、 审计失当等问题大量存在,也使得公司内部的隐患较大,无法消除已经存在的财务风险。 同时,大部分企业对于内部的运行情况过度关注, 而对财务预算体系缺乏一定的了解, 使得整个财务体制流于形式,并没有找到真正的解决方案,使得财务杠杆对公司的影响始终存在。 同时, 当企业总共拥有的资产的收益率比借债利率低时,其公司本身所承担的压力与整个借款规模相当,这种巨大的财务压力将给企业带来较大的负面效应, 也会引来巨大的财务危机,使得企业难得承受。 同时,整个财务体系较为薄弱,使得工作人员在进行财务分析时,没有科学性的全局性的知识引导,对于公司内部的财务监督功能有限, 使得整个工作的开展具有较大的难度。 各部门之间的联系较弱,对于财务部门的提高不利。

2.3 考核机制缺失

企业的财务指标的考核更多关注目前的利益, 以实际发生的业绩作为考核的主体,其忽视了长远利益的影响,而在这种环境下形成的预算体系,会使企业的财务指标等发生一定的偏差。 例如,一些公司对企业的预算奖励模式考虑过于单一,仅仅进行生产成本的考核,使得整个工作的效率极为低下,也忽略了一定的惩罚措施,降低了整个激励的效果。

3财务预算管理的对策

3.1 加强财务预算意识

企业在进行战略目标制定时,应从长远的角度出发,确定公司的发展目标, 按照计划执行, 明确整个公司所需要的财务预算, 使制定的预算目标与实际情况相符合。 建立专门的组织结构,负责企业的整体预算工作,加强全公司的预算管理的意识。 使员工了解整个预算体系的构成, 对于营业收入的管理以及成本费用等的控制进行全面的理解,以保证每一项工作落实到位, 中国的房地产行业的发展就是一个最好的例子。 国内地产企业的发展,主要就在最近这20 年,纵观其发展的前10 年,中国的地产商一直处于“坐地生财”的阶段,极少关注企业内部的财务管理方面的问题。 这也直接形成了大量的房地产企业采用粗放式的管理, 虽然外表看着风光无比, 但是内部的管理却相对较弱。 而恒大地产在这种形势下,精确地把握了企业发展的需求, 率先制订了财务预算计划, 对企业内部的财会人员进行了预算意识的培训。 在2011 年,恒大地产成功上线Hyperion全面预算管理系统,大大提高了对未来的掌控力,成为其重大战略决策的重要支撑。 在新系统下,恒大将混沌的未来提前规划清楚,而这也成为恒大在危机中扩张的底气所在。

3.2 提高实践能力

企业对财务的把控能力较弱使得现下的财务预算管理存在着诸多的问题,提高预算管理的实践能力可以大大地提高企业经营的效率。首先,企业应从现下的财务部门出发,建立完善的工作体制,以确定现下出现的财务问题,以针对性的方法促进其长远的发展。吸取国外优秀企业的发展经验,定期地进行理论学习,加强全体员工对预算管理的认识。其次,加强员工的素质培养,全面完善企业内部的福利制度,留住企业内部的高级管理人员,提高员工的忠诚度。 例如,鼎捷财务集团通过不断地分析企业财务发展的需求,建立一系列完善的财务预算管理办法。 它认为企业预算管控的目标是,费用报销管理以预算为依据,做到事前申报、事后核销,并有效追溯费用使用情况、有效分析并指导预算调整和下一年度编制工作。 从事前管理的预算分析和预算开支,到计划管理的预算编制,再到事后管理的费用报销。在这种思想指导下, 鼎捷财务集团开发了一套集预算系统集成、 预算调整审批管控、 费用提前动支审批、费用报销预算管控、费用凭证自动生成并导入财务系统以及费用预算过程的软件,以追溯管理的全面闭环管控的预算管控解决方案。 这款软件结合了IBM Domino与DigiWin DigiFlow产品,融入了众多大型企业相关管理精髓,在有效帮助企业借助预算规划年度费用和使用监控的同时,又能让企业借助管控工具实现资源的有效开源节流。

3.3 建立全面的考核机制

建立全面的考核机制,以促进整个公司的资金使用率,避免由于预算失误造成的与实际资金数目相差过大,导致的企业成长的负面影响。 设立合适的奖惩机制,进行全面高效的财务管理考核指标,从而引导企业的员工认真努力地完成工作,以达成企业高速运行的指标。 例如,郑州某企业财务公司通过引入河南德丰会计师事务所有限公司进行辅助评价鉴证管理,通过对资源进行合理的配置,建立奖、惩、罚结合的制度。 德丰会计师事务所一直认为财务预算是在财务决策以后的一个承前启后的工作环节。承前,是以财务决策的结果为根据,是保证财务决策执行的具体手段;启后,是财务计划或财务预算,是财务决策的具体实施计划和准绳, 是具体开展日常财务管理工作的控制标准和指导性文件。 财务预算管理的实施可以企业财务管理职能部门负责组织,会同有关部门,并充分调动职工的积极性,采用一定的科学方法,协同制定,提高企业的运作效率。

4结语

综上所述,现代的企业若想在日趋激烈的社会环境中生存下去,必须根据市场的情况不断调整自身的战略思想。 财务预算管理的实施对于企业的经营效果影响显著,因此,企业的高级管理人员应从企业的发展战略出发,根据企业现在的实际情况,进行管理体制与思路的调整,切实改进预算管理效果与效率,保证各项工作的质量,充分发挥财务预算的功能,以提高企业的经营能力,促进企业经营目标的实现。

摘要：随着经济的不断发展和社会的进步,企业之间的竞争日趋白热化,要想在如此激烈的环境中谋得一席之地,企业必须重视财务预算管理的作用。由于资金对于企业的发展起着决定性的作用,加强企业内部的财务预算制度对企业的成长发展非常重要。本文从企业发展过程中的财务运行机制出发,总结了当下财务预算管理过程中出现的问题,并提出了相应的解决策略,为企业长久有序的发展提供了建议。

论企业财务预算管理 篇9

关键词：财务管理,预算管理

一、财务预算的定义

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称, 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

财务预算是反映某一方面财务活动的预算, 如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算 (又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算) 、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算, 如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表, 反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系:销售预算是各种预算的编制起点, 它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制, 预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制, 预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

二、财务预算管理中存在的问题

(一) 企业领导者对于财务预算管理的认知不够。

部分企业领导者对于财务预算管理只是片面的理解, 认为财务预算只是制定一个计划, 并没有从整个公司的运营来考虑, 未能建立层次分明的预算组织体系, 预算的组织机构还不健全, 职责还不明确, 预算的编制和调整工作都由财务部门来完成, 各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。没有建立有效的考核激励机制, 目前在已实行预算管理的企业中, 较普遍地存在着在预算实施期内, 未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析, 内部绩效考核与预算目标相脱节。

(二) 财务预算的编制缺乏客观性和科学性, 与外部市场或企业内部实际情况相脱离, 可行性低。

预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时, 只是采用简单的方法来主观估计预算数, 缺乏必要的预测环节, 或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数, 这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。这就导致许多企业在编制财务预算时, 经常出现两种情况:一是财务预算指标偏高, 企业无法在当前的市场情况下完成既定指标, 造成财务预算的可行性降低;二是财务预算过于宽松, 各部门可以轻松地完成财务预算指标, 这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。

(三) 财务预算与企业经营战略相脱节。

企业编制财务预算的目的就是为了防范风险, 更好地实现其经营目标, 进而实现企业的战略目标。可是现实中许多企业编制的财务预算各期的衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应, 导致了企业财务预算的短期化, 造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。

三、面对财务预算管理存在的问题应采取的措施

(一) 建立完善的财务预算管理组织机构, 建立健全的财务预算管理考核奖惩机制。

财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证。财务预算管理目标的实现必须建立在完善的财务预算管理组织机构的基础上。首先, 企业应根据本单位的实际情况, 设立财务预算委员会 (或类似机构) , 其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下, 负责财务预算管理的领导和协调工作。其次, 在预算管理委员会下可设日常工作部门, 具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。另外, 企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析等工作。

(二) 运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的财务预算。

首先, 企业要做好财务预算的事前预测工作, 采用以历史数据为基础的弹性预算方法, 对不同的方面采用不同的预测方法。对于销售预测, 应根据历史年度数据和市场需求等因素采用概率分析法得出企业最佳的销售收入预期值。对于成本支出预测, 应以谨慎原则为指导, 通过建立成本数学模型对历史资料进行分析, 并结合当前的市场状况进行合理预测。其次, 在编制财务预算过程中, 要坚持由总到分与由分到总相结合、由上至下与由下至上相结合、由内到外与由外到内相结合的原则, 在综合考虑市场信息和企业内部情况的基础上, 按照切实可行的编制程序, 运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的企业财务预算。

(三) 做好企业内部基础管理工作, 完善财务预算编制基础。

企业财务预算是以业务预算、资本预算为基础的, 而业务预算要求各种业务开展必须规范, 各种业务流程必须科学。因此, 企业要根据各自的业务特点和管理要求, 从销售、生产、供应等各个方面加强各项基础管理工作, 包括作业标准、作业流程、技术经济定额、信息收集和记录等。在编制财务预算时, 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销及财务等职能部门应在全面调研的基础上, 充分分析企业内外部情况, 包括用户对企业产品的需求、产品市场价格、原材料的供应和市场价格, 还有产品生产能力、生产消耗、各项费用、现金流量以及企业发展状况等各方面的内容。只有按这种实事求是的原则编制出来的预算, 才是切合企业实际的预算, 才能够指导企业预算年度内的生产经营, 促进企业提高管理水平。

(四) 与时俱进, 以信息化为支撑。

财务预算管理工作量大, 没有信息化的支撑是不可想象的。应不断完善财务信息系统, 开发财务预算管理相关软件, 推进财务管理信息化进程, 同时制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额手册, 建立企业历史数据库, 为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。

结束语:

企业财务预算管理浅析 篇10

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

(一) 财务预算是现代企业的重要管理工具。

企业管理以财务管理为中心, 财务管理又以资金管理为中心, 因此财务预算管理内容表现为资金及其流转, 又可直接表现为现金及其流转。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。

(二) 财务预算具有协助决策的作用。

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来, 在预算体系中, 知识和信息被重新分类总结, 并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

(三) 财务预算具有控制作用。

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开, 在企业预算管理的全过程中, 控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定, 即成为企业、部门以及员工的行动目标, 执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

(四) 财务预算具有激励作用。

企业通过预算管理, 可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门, 并进而细化到每个员工, 每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩, 经济鼓励也在预算体系中体现出来, 使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系, 激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算需经过自上而下、自下而上的编制过程, 企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论, 因此预算目标是可以经过一定的努力而达到的, 具有一定的激励作用。

二、我国企业财务预算中的问题

(一) 财务预算编制缺乏企业战略的明确指导, 经不起市场检验。

企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标, 企业编制预算的目的就是为了防范风险, 更好地实现公司的经营目标。可是, 现实中很多企业却没有明确的战略指导, 企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致, 就容易导致预算的“近视”, 重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益, 如在效益与个人挂钩的企业中, 经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮将以后年度的收入提前到当年确认, 将相关的费用推迟到以后年度确认;忽视对科研的投入, 使公司的技术得不到提高, 使公司的发展潜力受到损害;忽视对员工的培训, 不提拔和选聘新员工, 使员工对公司的发展漠不关心, 直至跳槽;另一方面企业常以封闭的心态编制预算, 忽视对市场的调研与预测, 许多预算指标与企业的外部环境不相容, 整个预算体系很难与市场相适应, 缺乏对市场的应变能力, 预算在实施中会大打折扣, 使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。

(二) 预算编制宽余, 财务预算失去激励作用。

预算的执行者利用信息不对称或参与权力, 蓄意将预算的标准放松。在有些公司中, 董事还兼职子公司的董事长或总经理, 这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估, 以便获得更多的提成收入;在国有企业中, 预算的松弛现象很普遍, 预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑, 由于较少的努力便可获得较多的收入, 也直接损害了公司的利益, 员工的积极性得不到发挥, 使得公司的短期目标脱离了长期目标, 将短期目标扭曲, 进而影响企业的长期发展。而且预算的宽裕也会扭曲公司内部的资源配置, 使资源向预算宽裕的部门流动;预算的宽余还会影响公司的业绩评价, 不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

(三) 财务预算的执行过程缺乏监督控制, 预算的严肃性受到损害。

我国企业大部分都实行领导人的一支笔, 领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔, 对于超出预算的部分应该有公司领导集体讨论决定如何处理, 而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识, 没有树立向预算要效益, 通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调, 大部分人都认为预算只是财务部门的事情, 缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下, 突击花钱, 使预算失去它控制费用的作用。

(四) 预算反馈不及时。

很多企业只是按期报送预算执行分析, 由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情, 当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时如不及时做出调整, 就会使预算脱离实际, 变成空洞的数据游戏, 而且预算编制的越细越全面, 实际执行中要求调整的地方就越多。

(五) 预算执行缺乏有效的考核机制。

考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因, 企业以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果对其奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素的影响, 考核方则常常掺杂个人的情感因素去评价单位的经营指标, 使考核过程在有色眼镜下进行。考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式, 财务预算失去了权威性和严肃性, 成为软约束, 影响了预算管理激励机制作用的发挥。

三、加强企业财务预算管理的对策

(一) 公司领导要高度重视。

对员工进行广泛宣传, 使企业上下都明白实施预算管理的重要性和意义, 营造一个有利于开展预算管理的环境。全面预算设计企业管理和生产经营的各个方面、各个环节, 而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的, 因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程, 员工对于他们所要负担的部分的实际情况是最了解、最有发言权的。在编制所级财务预算过程中, 财务部门通过积极协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作, 保证企业全面财务预算的实现。企业领导应带头遵守预算管理制度, 在对预算外项目审批时要严格履行预算审批程序, 不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目, 给预算指标的完成制造障碍。

(二) 财务预算的数据要切合实际。

编制财务预算, 一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则, 财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计, 并进行尽可能准确的测算;同时, 要克服预测过程中的片面性, 避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大, 造成财务数据失真, 导致资金浪费, 使财务预算成为空中楼阁;另外, 要防止财务预算管理失去控制, 把财务预算变成一组过时的表格数据。

(三) 严格界定企业基本支出与项目支出。

合理调整基本支出定额核定方法, 使预算资金的分配更加公正、公平、透明, 在对项目支出进行适当分类、排序和严格审核的同时, 切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性, 实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算, 在预算内业务事项发生时负责审批, 对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价;对业务预算执行偏差进行分析, 并以此为基础实施日常管理控制。例如, 控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核, 而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。

(四) 经批准的财务预算不能随意调整、修改。

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷, 只有各部门严格执行财务预算, 财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续;对各类业务事项切实做到全过程控制, 尽量杜绝预算外开支, 使企业的各项经济活动向预算目标靠近, 最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算, 并非不能修改, 但不能随意修改, 只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时, 才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批, 否则, 财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话。

(五) 及时反馈预算执行信息。

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息, 以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况, 发现问题, 分析原因, 及时解决, 从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

(六) 企业应不断完善财务预算考核体系。

在财务预算期末, 对各部门预算执行情况进行考核, 为此, 应成立一个具有权威性的考核组, 研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标, 并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是:有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支, 防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是:以预算为基础, 从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素, 还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核, 因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准, 将实际发生数与预算数进行比较, 对于实际发生额与预算数之间的各种差异, 不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析, 找出原因, 以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的, 则应该努力提高预算的编制能力;如果差异是由于预算执行方面引起的, 则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时, 为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚, 编制保守预算单位完成预算受奖励的现象, 可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时, 根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些, 对于预算难度小的部门奖励系数小一些, 以此鼓励员工尽可能编制科学、准确的预算方案。

(七) 建立以预算为基础的财务预警指标体系。

财务风险是企业在未来面临的不确定性, 为了有效地防范企业的财务风险, 企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然, 将财务风险可能带来的损失降到最低。

1、建立短期预警体系, 编制现金流量预算。

由于企业理财的对象是现金及其流动, 就短期而言, 企业能否维持下去, 并不完全取决于是否盈利, 而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业, 由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定, 因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。例如, 当经营性应收项目或存货大幅减少时, 表明公司货款回笼情况较好, 产品积压少, 公司具有较强的经营能力;反之, 当经营活动产生的现金流量少于净利润, 则应引起投资者的高度警惕。由于应收账款, 应付款项及存货项目对公司的经营现金流量有很大的影响, 三项中的任何一项失衡, 均会引起企业危机, 故可将这三个项目作为短期预警的警源, 只要这三个项目的增量间达到均衡, 便可避免风险。企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环。准确的现金流量预算, 可以为企业提供预警信号, 使经营者能够及早采取措施。

2、建立长期预警模型, 编制预计财务报表。

对企业而言, 在建立短期预警体系的同时, 进一步建立企业长期预警指标体系, 以构成一个完整的财务预警体系。长期财务预警体系是由企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力四个模块构成的。获利能力是企业经营的最终目标, 是公司生存与发展的前提;偿债能力是降低财务风险的直接保证;经济效率的高低直接反映了公司经营管理水平;公司的发展潜力反映了公司的远景。

长期预警体系采用改进的功效系数法对公司进行综合评价。首先, 对所选定的每个评价指标体系规定几个数值:一个是满意值, 另一个是不允许值;然后, 设计并计算各类指标的单项功效系数;再根据各评价指标的重要性程度, 运用德尔菲法等方法确定各指标的权数, 用加权算术平均法或加权几何平均得到的平均数即为公司的综合功效系数;最后, 根据综合功效数的大小来进行预警预报。

总之, 企业编制财务预算, 可以优化企业的财务管理, 增强企业防范和化解风险的意识, 从而确保经营有序地进行, 确保企业实现最大价值。

摘要：企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益, 考虑动态因素多, 它具有高度的概括能力, 涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式, 其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实财务政策, 强化财务控制, 借以加强财务管理在企业管理中的中心地位, 带动和推动企业各项工作上水平。