伙伴角色（精选四篇）
伙伴角色 篇1
在竞争激烈的全球经济环境下, 几乎没有一个企业/公司拥有进行有效竞争的所有资源, 联盟给企业/公司间的资源互补和创新提供了有效机制, 并在企业知识资源交换和创造价值中扮演了重要角色。
联盟的价值创造取决于联盟伙伴间知识资源交换的性质以及相对于一个公司 (盟主公司) 的合作伙伴的角色 (供应商、客户、补充者、竞争者或其他) 。盟主公司的合作伙伴可能具有多重角色 (既是一个竞争者又是一个补充者) , 伙伴角色的转变会导致知识交换性质的变化, 并影响联盟的价值创造[1]。因此, 理解不同合作伙伴对联盟企业知识交换和创造价值的影响和作用, 实现联盟合作伙伴角色的合理配置, 提高联盟学习能力, 是有效转化联盟知识、最大化联盟价值的根本保证。
2 知识资源的性质及其价值
知识的交换和转移依赖于知识是否易于被移植、理解和吸收, 因此, 知识转化过程中伴随着知识的模糊性。知识资源的模糊性主要来源于知识的隐性 (tacit) 、特殊性 (specificity) 和复杂性 (complex) [2], 它们是联盟学习和知识转化的最大影响因素。本文用隐性、特殊性和复杂性表示参与交换的知识资源性质以及价值。
2.1 资源的隐性价值
显性知识包括合同、手册、数据库、许可证或有关产品的信息。隐性知识则驻留在个体的大脑中, 如雇员的专长、工作经验知识以及组织的商标和文化等, 它们是高度私有化的、难以共享和转移的, 但具有更大的战略意义。
2.2 资源的特殊性价值
特殊性是指用于完成一个特定事务所需的专门资源条件。特殊资源不但给伙伴制造了知识转移的障碍, 也是联盟创造价值的优势资源。如:一个财务软件开发公司与一个计算机公司合作, 从而使计算机公司获得更专业化的信息平台。
2.3 资源的复杂性价值
在联盟环境下, 复杂性是指合作伙伴相互依赖的程度。如果联盟伙伴的合作只是联营 (资源替换) 和顺序访问 (技术准入) , 则伙伴资源依赖关系只是资源的访问/替换, 不是知识的内化;如果联盟伙伴资源交换是互惠交换 (如:联合研发) , 则属于高级的复杂依赖关系, 这种联盟专心于高度集成和内在化伙伴知识资源, 因此也就最具有获得创造价值的机会, 这种合作可能构成一个唯一的资源组合并难以模仿。
3 行业联盟网络的伙伴角色
行业联盟是企业战略联盟网络中最具凝聚力和吸引力的一种联盟网络, 它主要开展产业链上企业协作, 形成以制造企业为盟主, 吸引为其配套的上、下游企业以及相关的服务业、管理机构等形成动态行业联盟, 共同完成从原材料采购到成品生产、销售、售后服务等全生命周期的企业协作和管理, 提高企业和整个行业的综合竞争力。
一个行业盟主的合作伙伴角色有补充者、竞争者、供应商、客户及其他 (行业外) 。如果客户拥有某个公司的产品价值比拥有你公司的产品价值少/多, 则该公司是你的竞争者/补充者;或如果供应商向你公司提供的资源比给某个公司的少/多, 则该公司是你的竞争者/补充者。
一般来说, 某个盟主公司的合作伙伴可能具有多重角色, 既是竞争者又是补充者。事实上, 联盟合作伙伴都在与竞争者合作。由此, 提出了一个战略管理问题:在联盟中交换什么样的知识资源可能取得更多的价值?怎样从不同类型的伙伴那里学习、转移和吸收更多具有战略意义的知识?
4 基于伙伴角色的联盟知识资源交换模型
联盟企业知识资源交换本质上会导致联盟联合学习, 从而会给联盟伙伴带来价值, 大量的知识资源交换和补充知识的集成会使联盟企业联合创造新产品、新技术和提供联合优质服务。图1为基于伙伴角色的联盟知识资源交换模型。知识资源交换和预期的价值随着知识资源的隐性、特殊性和复杂性程度的提高而提高。如果联盟中交换的知识资源是有价值的和具有竞争优势的资源, 则它们应在隐性、特殊性和复杂性方面具有难以模仿的特性, 即知识资源的模糊性越大, 模仿的难度就越大, 创造的价值和具有的竞争优势就越强。
基于伙伴角色的联盟知识资源交换和价值创造:
4.1 模型右上角
当联盟合作伙伴双方都贡献战略资源 (即高度隐性、极特殊和高度复杂的资源) 时, 进行的是资源的互惠交换, 可获得最高的价值创造和竞争优势。
4.2 模型左下角
当联盟合作伙伴双方贡献的资源属于显性、不特殊和不复杂的资源, 这种联盟实施的是资源共享, 其目的是改善操作、降低风险和减少成本, 实现规模经济。如:公司与他们的供应商联合以获得JIT交付, 改善物料和部件的质量并减少成本。
4.3 模型左上角和右下角
联盟合作伙伴的一方提供一个战略资源而另一方提供的是低级资源。这种情况下, 通常交换的只是编码格式的知识, 伙伴之间没有新产品或技术开发, 因此只有极小的联合作用或集成。由一方提供的隐性知识常常不被共享, 只是资源的顺序交换。如:一个伙伴提供了客户知识、市场准入或一个商标 (高度的隐性资源) , 而另一个伙伴只提供了进入市场的产品 (低隐性资源) 。
联盟伙伴的资源贡献Y=f (P1T, S, C, P2T, S, C, P1*P2) , 它是每个合作伙伴资源贡献的作用P1T, S, C和P2T, S, C以及两者的相互作用P1*P2的函数, 其中变量PiT, S, C反映某个合作伙伴Pi交换资源时对联盟创造价值的贡献。图1中P1T, S, C表示伙伴1将隐性的、特殊的和复杂的知识资源贡献给联盟创造的价值, 如:伙伴1提供一个网站和有经验的工程师到联盟环境中工作。
随着市场经济的发展和产业结构的不断调整, 企业/公司在行业价值网中的角色不断变化, 联盟网络的价值创造不仅受到联盟伙伴交换的知识资源性质的影响, 还取决于联盟伙伴在网络中的角色。当联盟伙伴双方进行资源交换时, 不同角色的合作伙伴对联盟的贡献和创造的价值不同。
4.3.1 补充者联盟
与补充者联盟的目的是稳定和增加公司产品的客户群体。假设一个计算机硬件公司是联盟的盟主公司, 则它与补充者 (如:软件公司、网络公司) 的联盟对联盟合作伙伴双方都是有利的, 因为计算机行业依赖于网络的外部化, 需要增加互补产品, 这类联盟常常采取研发协议的方式, 联合开发新产品有助于销售盟主公司的产品, 联合开发市场联盟有助于盟主公司将补充者的产品与其产品“捆绑”。这类联盟的目标是赢得市场地位和市场份额。其知识交换的联盟绩效可用联盟企业的产品附加值和市场评价指标衡量。
4.3.2 竞争者联盟
与竞争者的联盟通常采用许可协议、合资和联营的形式。这种联盟可能的目的有技术密集型产品研发、获得规模经济、高风险——低成本以及学习伙伴的知识。想获得竞争者的市场准入许可的原因可能有:想在产品生命周期的早期建立行业标准, 或需要避免今后法律上的问题。这类联盟的知识交换价值可根据企业市场规模和经营效益评价。
4.3.3 供应商联盟
与供应商联盟可以在减少成本、改善操作的有效性和提高盟主公司的服务质量方面取得更好的集成绩效。供应商也可从与盟主公司的合法联合上获利, 特别是如果盟主公司是一个市场的领袖。供应商要经历技术及零件与盟主公司产品的配套联合, 所以供应商联盟可能需要联盟双方投资开展产品配套研发。
这种联盟的知识交换价值可从联盟企业的供应链运营绩效和新产品研发成果等方面给与评价。
4.3.4 客户联盟
客户联盟可以使合作伙伴双方都获益, 客户联盟常被看成是“关系市场”, 它是加强已有产品或开发新产品、定制设计、改善客户服务和减少成本的重要资源。这类联盟的知识交换价值主要来自联盟企业的组织效率和文化, 以及与联盟目标密切相关的金融绩效和运营绩效。
4.3.5 “其他”联盟
与行业外的伙伴联盟可能引入新的收益流。通常联盟中的每个新成员都能带来新的能力或新的知识, 这些都可被集成用于研发新产品或服务。如:Sun公司提供计算机技术专家, Kodak公司提供照相技术专家。
联盟企业通过此模型和伙伴资源贡献函数评估联盟伙伴的知识资源交换的价值创造, 及时调整和修正企业联盟战略, 构建良好的联盟结构, 更加有效地实现企业战略目标。
5 提高联盟学习能力
联盟伙伴的一般知识资源交换主要发生在联盟的初始阶段, 随着联盟的逐步发展, 联盟企业要想理解和吸收具有高度隐性、特殊性和复杂性的联盟知识和技能, 获取更大的联盟价值, 其关键是要具有联盟学习能力。为此, 我们需要了解联盟合作伙伴应该“学习”什么、如何有效和正确地理解和吸收联盟知识。
联盟学习有3种[3]: (1) 内容学习, 访问和/或内化合作者一些关键信息、技术或技能, 它是公司参与联盟的潜在动机, 这种学习将产生私有利益; (2) 伙伴学习, 到联盟合作伙伴环境中去学习如何管理合作过程和更好地协同工作, 这种学习是支持联盟成功合作的关键; (3) 联盟管理学习, 学习一个公司怎样管理它的联盟, 以及如何提高联盟学习能力。
不论是补充者合作还是竞争者合作, 一个良好的相互学习的环境和科学的思维方式会激发知识的有效吸收和转移。联盟有效学习、理解和吸收知识的基本要素包括:
(1) 建立良好的学习氛围和文化在联盟内建立一系列跨职能团队, 建立联盟成员之间的友谊和开展联盟社区联谊活动, 克服联盟合作伙伴之间的交流障碍;建立网络环境, 鼓励双方积极对话, 提供合作伙伴紧密联系的纽带。
(2) 在联盟过程中树立系统化思想, 需要有反馈过程提供有关已经学习了什么和已经做了什么的信息。联盟成员必须从系统角度看问题, 正确理解相关因素的交互作用, 运用整体论方法解决问题。
(3) 呈现、改变和共享智力模式。战略联盟成员需要发展深思、询问和相互交谈的技能, 实现有效呈现、改变和共享智力模式。联盟成员智力模式的微小变化的积累将逐渐影响根深蒂固的观念。
(4) 具有知识访问、转移和创造的潜质。Levinson等认为如果企业在联盟过程中具有确定新知识、转移和理解新知识、及时调整学习行为和制度化学习的能力, 则此联盟是一个能提供联合学习的组织[4]。
(5) 建立学习关系联盟的关键成功因素是创造学习关系的能力。为了战略联盟的学习, 管理者应成为联盟学习的设计者、教师和服务员。
(6) 开发联合学习组织、战略和过程为支持联盟学习过程, 需要开发联合学习组织、战略和过程, 包括① 设计奖励系统;② 建立从联盟内部和外部收集和转移信息、知识的机制;③ 开发专门的学习能力等。
6 结 论
根据知识资源的隐性、特殊性和复杂性及其价值, 建立基于伙伴角色的联盟企业知识资源交换的概念模型, 对行业联盟中不同伙伴角色的资源交换和价值作用进行了分析, 联盟知识资源交换创造的价值是合作伙伴各自贡献的资源作用和双方资源相互作用的函数。当联盟伙伴双方贡献的是高度隐性、或极特殊、或高度复杂的知识资源, 联盟企业可获得最高价值的战略资源, 创造的价值最大。反之, 当联盟的双方或一方交换的是显性的、或不特殊、或不复杂的资源, 则获取的资源只能用于改善操作、降低风险和减少成本, 实现规模经济或市场准入。联盟企业应根据企业目标合理配置联盟结构, 建立补充者联盟、竞争者联盟、供应商联盟、客户联盟等多维联盟结构, 提高可持续发展的能力。
为确保最大化联盟价值, 联盟企业还必须不断提高联盟学习能力, 关注内容学习、伙伴学习和联盟管理学习。建立良好的联盟学习氛围, 培养科学的思维方式和不断改善认知结构, 建立良好的联盟个体间和联盟组织间的学习关系和开发联盟学习组织机制和战略, 挖掘联盟知识创新潜能, 促进联盟企业知识资源的转化和吸收, 为企业创新和取得竞争优势打下基础。
摘要：战略联盟已成为企业取得竞争优势的有效机制, 但动态市场和日益增长的商业成本, 使管理者深感从联盟获取价值变得越来越困难。根据行业联盟合作伙伴的不同角色, 从企业知识资源的性质及其创造价值的作用, 提出基于伙伴角色的联盟企业知识资源交换模型, 通过联盟伙伴资源贡献函数评估联盟企业在行业联盟网络中创造的价值。提高联盟学习能力是联盟企业有效转化联盟知识、最大化联盟价值的根本保证。
关键词：联盟知识,资源交换,伙伴角色,创造价值,联盟学习能力
参考文献
[1].Stuart X.Inter-organizational Alliances and the per-formance of Firms:A Study of Growth and Innovation Rates in aHigh-Technology Industry[J].Strategic Management Journal, 2000, (21) :791~811
[2].陈菲琼.我国企业与跨国公司知识联盟的知识转移层次研究[J].科研管理, 2001, 22 (2) :66~73
[3].Prashant Kale et al.Learning and protection of propri-etary assets in strategic alliances:building relational capital[J].Strategic Management Journal, 2000, (21) :217~237
伙伴角色 篇2
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距
1、工作重心偏离角色要求
人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求
通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求
要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距
1、转变观念，回归角色
目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学
性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。
2、调整重心，准备转变
在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
3、找准客户，满足需求
如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；
第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。
第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。
4、强化能力，弥补差距
根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。
5、改变工作方式，实现转变
长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。
HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。
一、人力资源管理要服务于企业的管理
可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管理工作经常和行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称为“人力行政管理部”，所以，有很多的人力资源经理其实就是在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源和行政管理都属于服务部门，企业的老总第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源，已是我们见怪不怪的事情。正因如此，人力资源管理要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。
如果从人力资源的角度看，人力资源部门的“权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎所有企业中，不少的老总都亲自把持了这方面的工作，这是因为所有的企业都在提倡“以人为本”，要知道，GE的首席执行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管理层人员的。老总们希望找到或培养更多的得力助手，为企业的发展添砖加瓦，是每个成功企业家的梦想。企业家希望桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于延续自己的理想或理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一样无可厚非。
所以，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中，做得好是左右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源部门也是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资源，也是老总调拨给你，如果在企业里一个部门没有资源，我相信神仙也无法开展工作；所以，作为人力资源经理的你，一定要千方百计去跟老总打好关系，争取更
多的资源调拨，但又不能给老总认为你是在跟他“争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。
打个不是很恰当的比喻，如果把企业老总们比喻成“皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成“帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢，在资讯高度发达的现代社会，老总们之所以能成为老总，肯定都有一些过人之处，不是“通”就是“专”，或者是又“通”又“专”，所以，作为人力资源部门领导人，你的专业水平或管理能力是可以给予老总“指点迷津”呢，还是要老总来给你“指导”，这种角色的不同，形成人力资源部门地位的不同。如果以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨询顾问，费用少说也有百来万，但如果企业的人力资源部门能扮演起这种“帝师”的咨询顾问角色，对于老总们来说，又何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第一位又有什么损失呢？！
二、要明确战略
战略之所以不同于战术或战役，在于战略有一定的前瞻性和系统性，所以，人力资源部门要在企业中形成“战略地位”，起点要高，因为只有高起点，才有高标准。笔者认为，人力资源经理如果自己不能成为企业的总裁助理或人力资源总监，那么最好是“邀请”企业的总经理或至少是副总经理来担当这个职务，这样，可以从企业的组织架构上满足和确定了人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目标。而如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部经理或其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。
而特别是在一些比较大的企业中，部门比较齐备，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作。以笔者浅见，在这样的情况下，人力资源部门要采取“有为”的策略，即企业中的什么事情都可以做，最好是把人力资源管理的六大模块都给做齐了。因为只有这样，人力资源部门才可能在企业中争得一个“不可或缺”的地位，也才能成就战略地位。虽然这种操作，有些“争权”的味道，但企业中组织架构的调整其实也是权力重新分配的过程，所以，只要操作手法圆熟一些，并非不可行。
三、人力资源部门也要创造利润
负责任一点的说，人力资源部门之所以比较难于造就战略地位，和人力资源部门是一个“花钱”部门有莫大关系，因为需要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流的方针，无可非议，人力资源部门也不能怨天尤人。但如果能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。
在企业管理中，如果人力资源部门能够把考核模块做精做透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公式“利润=（资产+收益）—（负债+费用）”，人力资源的考核模块如果做得好，可以真实地贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，这是可以立竿见影知道利润创造的一个重要方面。而至于上述提到积极参与管理、提供咨询等内容，也属于利润创造的内容，只是在衡量时比较难于量化而已。
相信，人力资源经理们也都认识到，考核模块在人力资源管理的六大模块中，是属于比较精深的一项内容，而考核其实也已经牵涉了企业的组织架构、权力分配等多项重大内容，做得好，人力资源部门的地位或层次，肯定不会低的。
伙伴角色 篇3
1. 人力资源业务伙伴概述
人力资源业务伙伴HRBP (Human Resource Business Partner) , 是指人力资源管理部门派驻到企业业务部门和事业部门的人力资源管理人员, 负责协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通。其主要职责是挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案, 从而确保HR更贴近业务需求。人力资源业务伙伴通过对在业务部门落实公司的人力资源管理制度来规范整个企业的人力资源管理工作。HRBP工作者不仅要在平时处理业务部门的人力资源工作, 还要为业务部门解决随时出现的特殊问题, 并为其提供独特的解决方案, 真正的发挥人力资源业务伙伴的优势。
人力资源业务伙伴体系中还有人力资源专家中心和人力资源共享服务中心两个部分。其中, 人力资源专家中心汇集了大批资深的人力资源管理专家, 负责对企业的人力资源管理问题进行研究, 设计有效的解决方案。人力资源共享中心的主要职责是负责基础的人力资源的事务性工作。
2. 人力资源业务伙伴定位
人力资源业务伙伴是人力资源与业务部门之间的桥梁, 在深入了解业务部门后, 参与业务部门的经营决策, 支持企业文化变革并参与变革行动, 为作为内部客户的业务部门服务, 并为业务部门提供人力资源咨询、处理问题等, 来支持其发展。大多数企业在人力资源业务伙伴工作时从两个方面考虑:一是为业务部门提供服务, 协助业务部门做好员工管理, 人才培养等常规人力资源管理工作;二是为了加强业务部门在收入分配、成本控制方面的管控, 起到一定的制约作用。确保人力资源管理政策体系制度规范在业务部门的落实。
因此, HRBP一方面需要为业务部门领导提供战略上的人力资源的支持;另一方面需要对人力资源管理相关的的六大版块都充分掌握, 以便为员工快速地解答人力资源管理工作方面的疑问, 并能够提供解决方案。
二、我国人力资源业务伙伴发展现状及存在问题和原因分析
1. 我国人力资源业务伙伴发展现状
在我国人力资源业务伙伴随着人力资源管理变革的推进, 作为正式职位已经存在十年以上。但是, 正式设立人力资源业务伙伴职位的企业, 主要集中在老牌外企, 本土企业的人力资源部门在向人力资源业务伙伴转型的进程只是处在刚刚起步的阶段。
据调查, 我国实施人力资源业务伙伴的企业主要集中于互联网行业。在被调查的129家实施人力资源业务伙伴的企业中, 有73%的企业属于互联网、移动互联网、电子商务;17.1%的比例是消费品、贸易、批发、零售行业。其中, 外商独资企业最多, 占总数的42.7%;私营企业占30%;国内上市公司占17%;其余为中外合资、国有企业和其他企业。从企业规模看, 员工数多在10000以上, 规模较大。
华为公司是在我国国内首个提出人力资源业务伙伴思路的公司, 同时阿里巴巴、华为、惠普等企业也在人力资源业务伙伴方面已经取得了不错的成果。以阿里巴巴为例, 在阿里巴巴, 人力资源业务伙伴被归纳为四大角色:关于“人”的问题的业务伙伴;使人力资源增值的开发者;企业与员工之间的桥梁;公司文化的宣传者。阿里巴巴大概用了两、三年的时间来打造人力资源业务伙伴体系, 目的就是落实从上到下最终需求是什么的核心的组织保障。人力资源业务伙伴在阿里巴巴的部门文化建设和组织保证有很大发言权和决策权, 其使命就是确保道德方向、传承企业文化、建立配套的团队。
2. 我国人力资源业务伙伴发展中存在的问题和原因分析
(1) 存在的问题
在众多如同阿里巴巴的大企业的成功实行下, 许多企业也都相继开展起人力资源业务伙伴工作。但是, 由于人力资源业务伙伴在我国实行的企业很少, 与之相关的理论和时间都不是十分健全, 由此出现了许多的问题亟需解决。
1角色定位不清晰
由于现行实践的情况不多, 企业对人力资源业务伙伴没有明确的定位, 许多HRBP对自身的角色定位也是十分模糊的, 对于人力资源业务伙伴人员的定位和要求以及评价标准都是基于传统的一些想法, 不能区分人力资源业务伙伴是负责业务部门的基础性工作, 还是负责提供战略上技术支持[5]。在我国, 虽然大多数企业都意识到了人力资源业务伙伴对于企业战略发展的重要性, 但是, 绝大多数企业实际上并没有按照人力资源业务伙伴的要求去做, 只是在形式上实行了人力资源业务伙伴体系。
2专业技能达不到要求
绝大多数人会认为, 人力资源业务伙伴就是应该来自人力资源部门, 但其对于企业业务的不熟悉也成为了最重视的问题。人力资源业务伙伴到了业务部门后, 由于不熟悉公司业务, 常常会因为管理不当被排斥, 或是了解业务速度太慢无法被认同。相反的, 如果企业将业务部门中从事行政管理等非专业人员进行培训后担任人力资源业务伙伴, 那么就会带来一系列的新问题。想要真正成为人力资源业务伙伴, 为业务部门提供有效的服务, 就要求人力资源业务伙伴必须具备相应的业务知识, 也要全方位掌握人力资源技能。
3领导支持力不足
许多人力资源业务伙伴的工作不能得到及时的执行和落实, 得不到其他相关部门的支持和理解。例如, 人力资源业务伙伴将业务部门的相关需求提交到人力资源部后得不到相应的回复。部门负责人和企业领导人对于人力资源业务伙伴的日常工作也未能提供足够的支持。业务部门的负责人也只是按照传统的经验来管理员工, 并不听取人力资源业务伙伴的意见。
(2) 原因分析
1从某种意义上来说, 人力资源业务伙伴的态度和对工作重点的安排取决于人力资源业务伙伴对谁汇报。当企业对HRBP的角色定位不够明确时, 就出现了当业务部门负责人的需求和人力资源规则产生分歧时, HRBP则会站在业务部门的负责人一方, 因此就可能会丧失企业设立人力资源业务伙伴的初始愿望。
2当来自于人力资源部的HR担任人力资源业务伙伴时, 其具备的先天优势是从事本职工作的基本技能, 但其对业务的不深入了解, 也使其不能更好的提出战略决策。人力资源业务伙伴如不能将自身从事务性工作中解放出来, 就会使所在业务部门的管理者和员工失去信心, 无法发现其存在的价值。
3由于人力资源业务伙伴在企业中属于新生事物, 许多人力资源业务伙伴在到达业务部门后, 得不到准确的定位, 导致业务部门的员工和负责人不知道该如何对待人力资源业务伙伴, 以至于对人力资源业务伙伴几乎不过问。
三、我国人力资源业务伙伴存在问题的解决策略或对策建议
由于人力资源业务伙伴在我国企业中实施的时间还不是很长, 人力资源业务伙伴的定位不清晰、专业技能达不到要求、领导支持力不足等问题都是伴随着企业在实施的过程中发现的。以下是针对以上问题提出的相关对策:
1. 明确职能并正确定位
人力资源业务伙伴主要负责为业务部门提供直接服务支持, 包括一般事务性工作, 对公司内部在员工发展、薪酬、绩效、员工关系等方面提出将专业性的建议和解决方案。通过为制定业务发展需要的最实际的人力资源规划, 提高员工满意度, 得到员工的认可。在了解业务发展和发展需求的基础上, 为业务部门提供解决方案。人力资源业务伙伴也可以针对业务部门员工的特殊事务给出建议。
2. 有针对性的进行专业技能培训
为了避免人力资源业务伙伴在到达业务部门后遭到排斥或不被认可, 企业应在将人力资源业务伙伴调到业务部门前进行相关的专业技能培训。
首先, 企业在进行人力资源业务伙伴人员选拔时需要做好充足的选拔准备工作。另外在人选方面, 企业可以在业务部门内部培养人力资源业务伙伴人员, 比如通过成长性培训培养一些在人力资源管理的领域的专业知识, 同时有针对性的培养HRBP所在业务部门的相关业务知识, 为其提供业务所需的解决方案[3]。如果人力资源业务伙伴是出身于人力资源部门, 那么在他们所拥有的专业知识的先天优势下, 最需要提高的就是咨询技巧, 沟通和人际关系技能, 以便清晰地表达对人力资源的需求, 做好期望管理。
其次, 从人力资源业务伙伴自身的角度来说, 个人特质也是十分重要的。人力资源业务伙伴要不断地通过学习新知识来提高自己的工作效率, 及时调整自己的行为;主动发现问题并用于表达自己的观点;整合各方面的资源, 保证业务战略有效实施;提升个人信誉, 得到业务部门负责人和员工的信任和认可。
3. 加强重视程度并提供管理保障
在人力资源业务伙伴工作的进行过程中, 获得领导的支持是尤为重要的, 无论是来自人力资源部的高管还是业务部门的高管支持。人力资源业务伙伴是人力资源部派驻到各业务部门的单元, 因此人力资源部要多与业务部门沟通, 从组织层面给予帮助, 了解业务部门对HRBP工作的评价, 及时向人力资源业务伙伴反馈, 并提供相应的建议。
同时, 企业要在管理机制方面给予人力资源业务伙伴最好的环境和保障。由于人力资源业务伙伴服务于业务单元, 经常与业务部门的负责人发生互动, 这样很难保证人力资源业务伙伴本身的中立性, 甚至会成为业务部门领导的助理。长此以往, 人力资源业务伙伴只能发挥很少的作用。
四、结束语
为了使人力资源业务伙伴在业务部门中真正的发挥作用, 成为员工的带头人, 需要解决的问题还有很多。人力资源业务伙伴作为人力资源管理的新角色, 必须能够通过自己的个人影响力来为企业贡献力量。人力资源业务伙伴作为业务部门的战略合作伙伴还有很长的一段路要走, 相信通过自身的专业知识、业务知识等一系列方面的改进, 人力资源业务伙伴会发挥它自身的更大优势。
参考文献
[1]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[D].广东工业大学硕士论文, 2012.
[2]向辞姣.HRBP如何提升在企业中的影响力[J].人力资源管理, 2013, (11) :105-107.
[3]丛龙峰, 王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发, 2013, (9) :34-38.
伙伴角色 篇4
一、亦师,专业引领,提升人格魅力
没有高素质的教师团队,就无法落实课程目标,教学改革也无从谈起。这些年,我们构建了清晰科学的教师团队培训网络,把科组长队伍建设视为培训中最重要的一环。学校经常鼓励教师参加各种层次的培训,如骨干教师跟岗交流、各学科教师外出听课取经、教导处组织的“培养可持续发展教师”等论坛活动,让每位教师在分享交流中得到提高。玫瑰科组长专业水平较高,引领能力强,是一支能独当一面的科组长队伍。教师可持续发展最重要的标志就是能使自身的专业发展与各项教学常规工作相结合,达成师生共同成长、发展的共赢局面。
(一)抓好教师团队培养
下放管理权到各教研组,以科组为基础单位,充分发挥科组长的引领作用。抓好科组和备课组建设,每一次教学常规检查后都由科组长及时组织科组教师进行反馈交流。每学期,学校教导处都组织“培养可持续发展教师”科组长论坛活动,让学校的各位科组长积极分享交流,共同提高。
(二)变检查为指导,变检查为引领
1.每周对学校教师的各项教学常规工作进行不少于一次的检查,在学校OA网上进行反馈,对于特别好的做法或不足之处在教师例会上重点强调。
2.加强课堂教学校本研修,预期达到以下目标:让教师掌握“亦师亦友亦伙伴”的案例剖析模式;大幅提高我校教师的“备课与教案生成能力”“课堂上师生互动与沟通能力”,让“亦师亦友亦伙伴”案例剖析模式成为教师专业提升的一条重要途径;积累一些具有本土特色、有一定原创价值的研究成果;构建集教、学、研于一体的“亦师亦友亦伙伴”案例剖析研究模式。
根据以上目标,校本研究的主要内容是:
(1)“亦师亦友亦伙伴”案例剖析模式是指以“亦师亦友亦伙伴”的教学设计、研课、课堂评价项目的设计与思考三个环节为一个整体的模式运作机制,组织好这一模式的落实开展。
(2)关注“时效”“情感”“重构”三个维度,结合学科及任教班级的特点构建各科各班凸显“生成”“互动”的“亦师亦友亦伙伴”教学设计研究。
(3)以“研课”为策略的“亦师亦友亦伙伴”研究:一师同课异班同设计教学后反思研究;众师同课同班异设计教学后反思研究;一师同课同班异设计教学后反思研究;众师同课异班异设计教学后反思研究。
(4)以“课堂评价项目的设计与思考”为策略的“亦师亦友亦伙伴”研究:反思式评价项目设计与思考(教师自评);欣赏式评价项目设计与思考(教师评他);批判式评价项目设计与思考(教师把自己当成学生评价自己);品鉴式评价项目设计与思考(学生、家长评价教师);引领式评价项目设计与思考(专家、学校主管评价教师)。
在本研究中,重点是结合当前小学课堂教学实际,构建关注“培养学生创新意识、创新能力、动手实践能力”的“亦师亦友亦伙伴”课堂,研究出轻负高质的教、学、研三位一体的管理模式。
拟解决的关键问题是教师“备课与教案生成能力”“课堂上师生互动与沟通能力”的测量,并找出教师构建与优化“备课与教案生成能力”“课堂上师生互动与沟通能力”的内部机制。
(三)重视“送出去,请进来”,对学校教师进行专业培训
校长、主管教学的副校长、教导处、科组长带头认真学习。外出学习的教师回校后要在教师例会上分享学习成果,校际间的交流活动也是我校教学改革的亮点。近几年,玫瑰与深村、藻绵、河宕、高明更合、千禧小学和沧江中学附属小学等组成了联校,在联校教研中,从阅读、习作指导到各学科的课堂教学指导,教师们为高效课堂开展了一系列的教研活动。
(四)以竞赛为契机,提升教师专业水平
把上级教育行政部门主办的各种教学、学生竞赛活动整合到教师团队培养工作中来。我们认为,一位优秀教师不仅要自身素质高,更重要的是能把培养学生和发展教师自身素质结合起来。任何一次比赛,教导处都带领科组长在赛前精心策划、认真组织,训练时扎实到位,赛后及时小结,以达到玫瑰师生“一次竞赛,一次提升”的目标。
二、亦友,尊重学生,当好孩子的知心人
打造孩子喜欢的学习平台,第二课堂全面提高学生的综合素质,让孩子们在活动中成长。每学期我们都坚持开展第二课堂活动。活动项目有:音乐科组的舞蹈队、合唱队、古筝队;美术科组的丝网花制作小组和绘画制作小组;数学科组的育苗杯小组;语文科组的小主持人小组;体育科组的田径队、毽球队、足球队、乒乓球队;科学科组的科技发明小组;信息科组的信息技术奥林匹克编程小组、足球机器人小组及电脑制作活动小组。各年级还按学生的兴趣组建了阅读、书法、剪纸、英语课本剧等活动小组。教师用心耕耘的同时也让孩子们收获不断,效果显著。
(一)打破常规的课堂模式
在日常的课堂教学中,我们以构筑“活动化”“儿童化”的课堂为目标,以小组合作为主要方式,让学生在组内交流自己的感想、困惑和收获,把自主学习延伸到课堂上。教师重点指导学生怎样在活动中进行合作学习,怎样进行调查,怎样做好活动小结等。在实践时教师也学会了尊重学生的个体差异,接纳和认同每一名孩子。做到“真情实意爱学生,真才实学教学生,真知灼见感染学生”。
(二)让课堂成为学生的最爱
1.开学初领任务。分派也好、抓阄也好,一个班负责一个课时的内容,每个单元的新课内容分下来,剩下的自由认领,注重引导和培养学生“不唯书”、常质疑的好习惯。
2.提前一周备课。提前一周做课件(高年段)、试教,每个小班成员都有自己负责的项目。利用课余时间完成,不耽误学习。
3.课堂气氛活跃,容量大。课堂上,讲课的“小老师”头头是道,播放课件的人得意无比,因为课件中的图片漂亮、内容丰富、音乐动听,还不时会有抢答、小班竞赛、上台展示等环节,听课的人特别专心,课上,“小老师”根本不用强调纪律。
4.每节课结束后都有小结,有反思。每堂课总会留下几分钟,要么教师小结,要么大家评议。表扬做得好的,指出做得不够的,提出改进意见。
(三)把学生喜爱的综合性学习更好地落到实处
关于综合性学习,五年级以后都是以独立的单元呈现的。因为有小班,所以每一次综合性学习都会有很多收获,有很多值得珍藏的东西。
1.“遨游汉字王国”课程:各小班制定活动计划,到街头找错别字,办手抄报,搜集谜语、歇后语等资料,最后形成活动展示汇报课。
2.“轻叩诗歌的大门”课程:经过一轮学习后,我们请每个小班出一本综合诗集,包括对诗歌的分类搜集、赏析、创作等,很有意义。
3.“难忘小学生活”活动:以小班为单位回顾小学生活,包括照片、文字、习作等,形成一本书。
我们的“真情实意爱学生”不仅是一般意义的喜爱学生,更是深层次的尊重学生,尊重每一个学生的差异,相信每一个学生的潜力,欣赏每一个学生的“习得”。教师做到了以下三点:一是尊重学生真实的内心体验;二是尊重学生的选择;三是尊重学生的奇思妙想。帮助后进生建立自信,选择学生喜欢的切入方式,做学生的知心朋友,从而培养其学习兴趣,唤醒潜能,获得最大程度的发展。
三、亦伙伴,教学相长,让师生受益终身
学校每年都举办的教学开放日“玫瑰节”,就是由教师精心设计语文、数学、英语、体育、音乐、科学等科目的公开课,赢得了来宾的声声赞誉。英语科经常邀请外国朋友到校进行交流学习,围绕英国的自然和人文、中国的龙狮文化、“行同济”等习俗的交流互动,提高孩子的口语表达能力。为了与孩子一同成长,我们的全体师生每天都身穿整齐的运动服,踏着整齐的步伐,精神抖擞地参与大课间活动,以动作整齐的广播操、动感流畅的跑操和形式多样的班级活动,使孩子们享受到“我运动、我阳光、我快乐”的幸福。形体课程中,李燕平老师会精心地设计每一节课的内容,在锻炼学生基本功的同时还提高了学生的协调性、柔韧性以及节奏感。还有每年一期要求全校学生参与的队列培训,都是孩子们喜欢的项目。孩子们紧跟教官的步伐,认真地接受整队、站军姿、齐步走、排队下梯等规范培训,锻炼了孩子们的意志,也让大课间活动更加丰富多彩,各项体育比赛走在区的前列。