精益煤矿

精益煤矿（精选三篇）

精益煤矿 篇1

清洁高效的生产设备被国民经济“十二五”规划列为国家支持的重点技术装备, 高效节能已成为制造企业改造设备、引进先进技术的衡量指标, 煤炭企业更是如此。煤炭企业的机电一体化建设是一个集设备引进与设备管理于一体的过程, 提高机电设备的管理水平才是提高企业生产力, 实现绿色高效生产的根本。

基于精益思想的机电设备管理是整个企业精益管理思想的分支, 即通过设备管理实现企业的生产效益和经济效益的双丰收。

2 机电设备管理的现状和重点工作

2.1 设备管理水平普遍低下, 管理部门职能淡化

首先, 我国多数矿井虽然已经在煤矿机电设备的引进及使用上投入了大量资金, 但是管理观念相对落后, 远远跟不上设备自动化、信息化建设的步伐。很多企业对于从国外引进来的新设备, 通过对其智能化控制的测评发现, 多数企业的先进机电设备使用率很低, 与设备投入完全不成正比。其次, 机电管理相关职能部门人员众多。多数企业都设立了专门的机电管理部门, 一部分负责机电生产, 另一部分负责机电管理。但实际情况却是, 负责机电管理的完全不履行本部门的职责而是把精力放在生产上, 部门职能完全发挥不了, 形同虚设。

2.2 设备存在安全隐患

第一, 设备陈旧老化。我国有实力引进先进设备的多数为大型煤矿企业, 对于中小型煤矿企业, 其使用的生产设备还停留在90年代的水平, 设备陈旧老化, 井下安全生产没有保障, 机电事故多发。第二, 设备检修不到位。对设备定期进行检查、维修、更新、技术改造、保养是企业扩大再生产的必要条件, 也是实现井下安全生产的重要前提。但很多企业由于资金投放不合理或者设备管理意识淡薄, 对井下经常使用的采煤机、掘进机、液压支护等设备很难做到定期、认真、细致的检修, 不仅降低了设备的使用寿命, 也给井下安全生产埋下隐患。

2.3 机电设备管理制度不健全

很多企业机电管理仅局限于设备的维修, 尚未建立科学的设备管理体系。很多小煤企甚至没有设立专门的设备管理部门, 管理理念落后。

2.4 设备管理队伍素质偏低

设备管理队伍主要分为两大部分, 一部分是设备技术人员, 另一部分是设备管理人员。我国煤矿企业技术人员存在两大问题:技术人员严重不足;技术人员综合水平偏低。小煤矿普遍存在着技术人员不足, 无法实现设备的安全管理;有技术人员的煤炭企业, 对技术人员没有进行专业的技术培训, 本身技术水平有限, 又不及时对有限的知识进行更新, 导致技术水平低下, 无法提高设备管理水平。

3 基于精益思想的煤矿机电设备管理

3.1 实施资源整合, 提高煤炭行业整体的设备管理水平

综观我国的煤矿企业, 可以发现其管理模式也近乎成两级分化的模式。有实力的大型煤企, 设备先进, 制度完善、管理严格, 而不成规模的地方小煤企设备落后, 管理水平低下, 事故多发。因此, 国家提出煤炭企业实施资源整合, 国有大型煤矿企业对小企业进行兼并, 提高煤炭资源综合开发效率, 提高煤矿安全水平。

生产效率的高低很大程度上取决于设备管理水平的高低, 因此, 提升煤炭行业的综合实力, 需要加强对设备的管理, 充分利用国有大矿的技术优势、管理优势、资金优势、人才优势等带动小企业的管理水平。资源的优化整合也是精益思想的充分体现, 能够有效改善落后小企业生产规模下, 生产方式落后的现状, 最终促进整个行业的持续发展。

3.2 建立健全机电设备管理机制

机电设备管理机制属于企业管理文化的一部分, 利用文化管人、制度管人, 利于形成设备管理文化的良性循环。建立健全设备管理制度是精益管理思想的重要体现。煤炭企业对设备管理制定完善、严格的制度, 并加大监察力度, 促进制度的落实。

设备管理部门要明确各自的职责, 有计划地安排自己的工作, 增强自己的责任感, 严格规范下属技术人员的工作行为, 确保工作质量, 对设备检修不及时、不认真等现象制定科学的奖罚制度, 以增强下属员工的责任感, 提高员工的工作积极性, 确保设备管理给井下安全作业保驾护航。

3.3 加强机电专业人才培养, 提高专业技能

(1) 提高设备管理队伍的综合素质。成立专门的机电设备管理部门, 加强部门职能作用, 即职能部门的人员分配要做到精益化。

首先设备管理部门的设置要根据企业规模的大小来设置, 因为企业规模不同, 机电设备的数量、先进程度不同, 需要的部门人员也不同, 最重要的是部门成立的初衷是给企业创造效益, 切不可为了设置而设置相关部门。其次, 部门人员的分配。人员分配要因矿而异。有针对性地分配管理人员。最后, 加强对设备管理人员的培训, 提高他们的管理水平。设备管理人员不仅要懂技术还要具备一定的组织管理能力, 对技术人员的工作安排要有条不紊, 科学计划。设备的折旧、维修费用要控制在设备管理支出费用范围之内, 既要保证设备在正常工作状态下合理工作又要为企业节约资金。

(2) 提高煤矿工人的综合技能。煤矿工人的文化程度普遍较低, 理解能力缓慢, 再加之井下生产环境较为复杂, 因此, 对工人的管理难度较大。要从根本上杜绝井下事故, 就要提高矿工的技能, 包括对熟悉设备的使用方法, 积极配合技术工人的工作。在井下作业时, 严格规范自己的行为, 强化安全意识。

3.4 及时对设备进行优化

(1) 设备安全优化。设备的安全管理是一个系统工程, 所谓设备安全优化即对设备工作的全工程进行管理, 优化的结果为高效益低成本。既保证设备在最佳使用周期内以最佳的状态为企业创造最大的产出。这就要求企业不单单对设备的安全性能进行管理还要对设备维修费用的最低支出这个经济层面来进行综合管理。

(2) 信息管理优化。精益管理的最终目的是提高企业的核心竞争力, 提升管理水平, 降低管理成本。首先, 加强技术创新, 及时淘汰或升级落后的系统, 积极研发高效环保节能降耗的先进机电设备, 打造现代高效、环保矿井。第二, 优化生产业务流程, 引进ERP系统, 降低生产成本ERP (企业资源计划) 的引进可以使企业从设计、采购、生产、销售、库存、客户反馈等全部通过信息技术来实现。可以大幅度降低库存、减少人力物力投入、节省开支。可见搭建信息化的管理平台, 不仅可以优化企业的运作, 减少人力物力的投入, 还可以提高企业的管理水平, 设备管理也在其中受益, 降低管理成本。

4 小结

精益思想的煤矿机电设备管理符合建设现代矿井的要求, 它从技术角度和管理角度两方面同时对设备管理提出要求, 要实现效率和效益双赢。煤炭资源是不可再生资源, 精益思想杜绝任何形式的资源浪费, 因此要对设备进行改造。同时, 精益管理要求资源的优化配置, 包括人力资源的合理配置, 因此, 设备管理人员要不断提升自己的综合素质, 做到对机电设备的精益管理, 最终提高煤炭企业的机电设备管理水平, 提高矿井安全, 积极打造现代新型煤炭企业。

参考文献

[1]荆双喜.基于小波-支持向量机的矿用通风机故障诊断[J].煤炭学报, 2011.

[2]蔡建华.实施“精益生产方式”的文化条件[J].中外企业文化, 2010.

[3]齐二石, 张洪亮.工厂精益设计的框架及实施方法[J].科学学与科学技术管理, 2009.

[4]谢建忠.谈谈机电一体化的发展趋势及设计步骤[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (9) .

锦界煤矿精益化管理实施方案 篇2

根据《神东煤炭集团2016年精益化管理工作安排》，为更好地应对煤炭市场持续低迷，适应经济新常态，提高矿井发展质量和效益，运用精益管理的思想和方法，减少浪费，提高效率，增加效益，实现生产效益最大化，全面提升矿井管理水平，为矿井又好又快、可持续发展奠定坚实基础，特制定本办法。

一、工作原则

1.坚持实事求是。全面剖析、诊断矿井生产运营过程中面临的突出问题，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。

2.转变思想观念。实现管理模式从粗放型向节约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益。

3.认真学习借鉴。从矿井层面到班组单元，全方位、多层面，对标借鉴系统内外的精益化管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益化管理方法。

4.抓住主要矛盾。针对矿井生产和管理的关键环节，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。5.坚持循序渐进。从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。

二、成立组织机构

精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施。为加强组织领导，充分发挥各部门、各区队的积极性，成立精益化管理实施领导小组（以下简称领导小组）。

组

长：矿长 副组长：各副矿长

成员：各科室一把手及区队一把手

职

责：

1.全面领导矿井精益化管理实施工作。2.指导各部门、各区队开展精益化管理工作。3.合理配备资源，分阶段验收工作成果。

领导小组下设办公室，办公室设在生产技术组，成员由各部门责任人组成，主要负责贯彻落实领导小组的决策部署；组织、协调各单位各部门开展活动；组织专门例会和定期汇报；负责相关业务方面数据的统计和汇总。

领导小组下设办公室和宣传工作组，办公室设在生产技术组，办公室主要职责：

1.负责贯彻落实领导小组的决策部署。

2.组织、协调各科队开展活动。

3.组织专门例会和定期汇报。

4.对各科队精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组反映并提出建议。

宣传工作组由党政办负责，其它相关业务部门和区队配合，主要职责：

1.具体负责宣传工作的组织、实施、检查、总结。

2.制定详细宣传计划，以内部网站、简报为主要载体，及时将矿井精益化管理方面的亮点、做法、成果等进行对外宣传报道，营造浓厚的舆论氛围。精益化管理实施以各部门、各区队为单元进行，要结合本单位业务分工及实际情况，有序组织开展精益化管理实施活动，矿要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。

三、职责划分

各部门根据以下职责自行制定工作计划和考核办法，可纳入班组建设考核。

（一）生产组织方面

1.合理安排生产任务（调度室负责检查并考核）

各区队根据矿整体任务安排，合理分配当班任务。针对检修班，对因检修不当影响生产的队内部制定奖罚办法进行处罚；针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2.合理安排人员（经营办负责检查并考核）

班组内部要根据每天的生产条件合理安排人员配置，杜绝人员闲置现象；生产班要求相应技术人员对临时出现的简单故障做到有效处理，减少影响时间，提高整体人员利用效率。

3.开机（调度室负责检查并考核）严格按照调度指令开机。4.提高工程质量，减少返工操作（生产办负责检查并考核）各岗位合理配合，并严格按标准作业流程操作。

（二）设备运行方面

1.加强日常检修及预防性检修工作（机电科负责检查并考核）为了加强设备运行管理，降低突发故障率，充分提高其综合效率，各区队根据矿内制度合理安排检修和预防性检修工作，并建立以下常态化设备运行管理机制。

2.按流程操作，杜绝误动作，减少设备损耗。（各科室负责检查并考核）

各区队严格按照标准作业流程操作，并结合实际情况优化流程。

严格检查各岗位人员有有效证件。

（三）单产单进方面（生产办调度室负责检查并考核）各区队按照地测煤量报表计算本区队OEE、单产、单进等相关数据，并做好分析对比记录，总结存在问题，制定整改措施。

（四）节能减耗方面（机电科负责检查并考核）1.根据年初核定用电量指标，对各区队进行分解。2.各区队建立用电管理制度等节能减耗措施及奖罚办法。3.建立各区队用车管理制度，并严格考核。4.加强员工节能降耗意识培训工作。5.调度室合理调整胶带机带速和驱动数量。

（五）材料管控方面（经营办负责检查并考核）1.培养员工节约成本意识，避免主观浪费现象。2.提高员工操作技能，避免误操作产生的浪费现象。3.加强培训，使员工尽快掌握新材料新设备的使用及维护方法。

4.通过技术改造，改进设备配套不合理的地方。5.加强设备检修及监护工作，杜绝浪费现象。

6.完善材料管理制度，规范材料领用程序，跟踪材料使用过程。

7.建立材料使用材料，并严格考核。

8.加强现场质量标准化管理，保持现场整洁，材料码放整齐有序。

（六）人力资源配置（经营办负责检查并考核）

结合公司及矿相关规定，合理控制各区队定员，关键技术岗位人员数量。

（七）6s管理（安管办负责检查并考核）

从安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养方面开展6S管理工作，制定具体实施措施，并且总结实施成效。

（八）后勤保障方面

1、队伍素质能力提升（经营办安管办负责检查并考核）各区队积极参加矿里组织的各类培训工作，并合理制定队内部相关精益化管理培训工作，包括安全、生产、机电、材料管理等多方面，提高员工技能和整体素质。

2.标准作业流程培训及应用（生产办负责检查并考核）按照公司标准作业流程“十个一”活动要求，完善并创新标准作业流程学习及推广工作。

3.精益化管理活动（党政办负责检查并考核）

积极配合参加矿里举办的各类精益化管理活动，并制定队内部活动计划（可结合班组建设）。4.精益化管理稿件（党政办负责检查并考核）

严格考核各区队精益化管理稿件数量及质量，并及时在公司及矿内网站（简报）发表。

5.七项费用使用情况（党政办负责检查并考核）按年初核定指标，严格考核。

（九）精益化管理总结（生产办负责检查并考核）

各区队每月1号前上报上月精益化管理工作总结报告，并由队长把好质量关。

四、管理部门考核办法（考核表见附件）

精益化管理共占绩效考核总分数的5%，精益化管理部门考核按照百分制考核，再换算成绩效考核。

1、按照要求参加精益化管理相关会议

每月召开月度工作例会，要求机关各部门负责人必须参加，机关各部门专职负责精益化管理员必须参加。区队由队长或机电队长必须参加，区队专职负责精益化管理员必须参加。对于未按时参加会议或在会议中途无故退场的单位扣除1分。未参加会议处罚部门100元，中途无故退场处罚责任人50元。

2、按时提交“月度工作总结与计划及区队考核结果。”

每月30日前将工作总结和计划及考核结果送交生产组，逾期不交的部门扣除2分。未按时上报总结，处罚责任人100元，部门一把手50元。

3、各部门严格按照标准进行考核

各部门各项工作都必须有制度有考核，对不按照标准进行考核和弄虚作假的扣除1分。每一项无制度处罚100元，无标准处罚100元。

4、根据公司要求及时上报各种材料

精益化管理必须做到有痕管理，形成一套材料，以备公司检查。对不及时按照要求送报相关材料的部门扣除1分。因未按照要求造成公司考核扣分、通报、处罚的对责任部门扣除1分。资料不全处罚责任人100元。

5、能够按照安排组织开展相关活动并形成文字和图片资料

没有按照要求组织开展相关活动扣除1分。开展相关活动，没有形成文字和图片资料的，调度会通报要求限期整改，整改期限内没有完成的，对责任部门扣除2分。未按要求开展活动处罚部门500元。

6、因工作优秀在公司业务考核中受到表扬或者加分的部门奖励500元。

五、区队精益化管理考核办法

1、精益化管理制度齐全，组织机构完善。没有管理制度扣1分，组织机构不完善扣1分。缺一项处罚100元。

2、精益化考核，写清存在的问题，并进行自我诊断和提出改进措施。未进行考核扣1分/项； 考核不严不细，问题不明确不利于整改，扣1分/项。缺一项处罚100元。

3、精益目标、内容和标准与实际相符。考核过程记录清晰。一项不符合实际扣1分；考核记录不清晰扣1分。缺一项处罚200元。

4、未按要求进行月度总结和参加例会。未总结扣2分，未参加例会或早退扣2分。未参加处罚200元，无故早退处罚50元。

5、积极参加精益化管理培训和考试。不按照要求参加相关培训和考试扣0.5分/（人次）。缺少一人次处罚100元。

6、每月班组长以上人员进行一次精益化管理学习。组织得5分，不组织扣5分。一次不组织处罚200元。

7、每月提1条精益化管理优化建议。未提建议扣2分、处罚100元。每超一条奖励1分。

8、每月召开1次精益化管理座谈会。不召开不得分、处罚100元；召开并将会议纪要发至精益化管理办公室得3分。

9、每月上交一篇与精益化管理相关的文章。未上交扣5分，发表一篇加3分，每增加一篇奖励5分。党政办考核。未上交处罚100元，每发表一篇奖励100元。

10、目标管理，区队每月通过调度报表对自身的生产情况进行自我分析，找出不足之处，并且制定合理的提升目标，综连采、运转主要为OEE、开机率、故障率。分析清楚，措施合理得分。机电办考核，缺少一项处罚100元。

11、开停机管理，每1次未按时开停机扣1分，并按原开停机管理办法处罚责任人。按照《锦界煤矿调度开停管理办法》执行。

12、材料考核，每月对材料消耗进行分析，找出浪费原因、提出管控措施。成本每降低1%得1分，每超过1%扣一分。按照《班组核算管理办法》执行。

六、此管理办法自下发起执行。

附件：锦界煤矿2016年区队精益化考核表

锦界煤矿精益化管理办公室

精益煤矿 篇3

一、LPCMIS系统分析

(一) “三位一体”精益生产成本管理模式分析。

煤矿精益生产成本管理模式是以全面预算管理为统领, 以企业内部市场化管理为手段, 以全员绩效考核为保障的三位一体管理模式。其中, 全面预算管理是确保完成年度集团公司各项生产经营指标的有效手段, 全矿的各项生产经营工作都必须围绕预算目标组织安排。内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体, 将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体, 通过市场机制充分调动各利益主体的积极性和能动性。同时, 以全员绩效考核来全面衡量企业运行成果, 保证内部市场管理健康运行, 确保各项预算目标的实现。最终形成事前有预算, 事中有市场, 事后有考核的前馈、过程、反馈的闭环管理。

(二) 管理业务流程图分析。

精益生产成本管理模式包括煤矿、区队、班组、个人岗位四级管理体系, 其中区队一级的管理流程最为复杂。现以区队一级为例绘制管理业务流程图, 如图1所示。

二、LPCMIS系统设计

LPCMIS是一个系统化、集成化的综合管理信息平台, 由数据层、业务处理层和门户显示层构成, 其系统架构如图2所示。

(一) 数据层。

数据层为整个系统提供数据管理支持。基于工业控制网, 将各智能仪器仪表, 包括智能电表、智能水表、皮带秤、核子秤、人员定位设备的实测数据通过工业环网传递至中心基站, 并最终将组态数据库转换为关系库进行集成。同时, 采用目前较为先进的OCR技术, 例如二维码技术、射频技术、智能识别技术等, 保证数据获取和传递的便捷性、准确性、及时性和高效性。

(二) 业务处理层。

业务处理层是LPCMIS的核心组成部分。其中, 定额管理信息系统是基础, 该系统融合各种定额制定过程与方法, 形成内部市场运作的各类定额, 随着各类实际数据的积累, 自动对定额数据进行验证及修正。以定额数据为基础, 通过内部市场价格管理信息系统动态形成各类产品及服务的结算价格, 形成定额与价格的联动机制, 为内部市场化稳定运行提供科学合理的价格基础。

各内部市场要素的运行由各类对应的子系统执行。例如, 物资管理子系统, 实现对各种物资的采购、验收入库、领用出库、库存盘点等管理;设备管理子系统, 实现各类设备、配件的全生命周期管理, 包括设备选型、设备采购、设备租赁和设备台账管理等;运输管理子系统, 实现矿车的装载、运行、卸载、空车调度等过程的实时管理;电力管理子系统, 实现实时远程智能抄表、峰谷平电量消耗统计分析等功能;维修加工子系统, 实现维修台账、维修费用统计、维修计划、故障分析等管理;安全质量管理子系统, 实现安全监察管理和工程质量标准化管理的计算机化和网络化;资产管理子系统, 实现除设备以外的所有资产的市场化运作管理;服务管理子系统, 实现对煤矿科技市场、人才市场等各类服务市场运作的信息化技术支持。

(三) 门户显示层。

主要是利用业务层的各级数据, 通过移动平台、WEB网络、手机终端等高新技术手段, 为远程、移动办公提供支持。手机终端能及时为管理层提供煤矿实时的重要运行信息, 使得管理者能实时掌握煤矿生产运营情况。移动管理平台能为管理者提供远程业务审批、管理决策等工作, 使得管理者无论何时何地都能进行管理决策活动。门户网站查询管理系统与触摸屏终端管理信息能让煤矿各级员工及时查询和自身相关的各项业务数据。

综上所述, LPCMIS是全面预算管理、定额管理、内部市场化价格管理、内部市场要素管理、全员绩效考核管理五大类管理信息系统的集成体, 该系统围绕“预算为统领、定额与价格为基础、绩效考核为保障”这一具有煤炭行业特色的精益生产成本管理精髓, 实现煤矿生产成本全要素、全过程、全方位的控制和管理。

需要注意的是, LPCMIS是集成化的煤矿生产成本管理平台, 本文的研究内容均基于新建LPCMIS的视角。然而, 经过多年信息化建设的历程, 我国多数煤矿均已建成并运行众多的管理信息系统, 此种情况下LPCMIS的构建就必须解决这些系统与LPCMIS之间的集成问题。数据集成方面, 可采用联邦式、基于中间件模型或数据仓库等手段完成历史数据的移植和同步;应用集成方面, 可采用Web Services, 基于Net平台或J2EE平台实现系统之间的EAI;网络集成方面, 要实现工业以太网及冗余环网与普通业务三层网络的集成, Internet/Intranet网络与移动运营商移动网络的集成。

参考文献

[1] .齐玉梅.浅论煤矿精益成本管理[J].经营管理者, 2011, (11) .

[2] .汪洋, 王丽亚.新型作业成本管理信息系统设计与实现[J].信息与控制, 2005, (01) .