跨国物流企业

跨国物流企业（精选十篇）

跨国物流企业 篇1

关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑得最多的是物流的成本问题。除了企业的研发与创新, 市场的开拓, 如何控制好物流成本是企业能否在国际市场中盈利的关键, 物流已经成为跨国企业的第三利润源泉。物流成本包括整个物流过程发生的成本, 主要包括客户服务与订单处理、仓储、运输、管理、库存搬运等环节。每一个环节成本的降低, 都可以无形地节省费用, 为企业创造出可观的利润。

首先, 控制运输成本是控制物流成本的关键。在物流体系的所有动态功能中, 运输功能是核心。运输功能所实现的是物质实体由供应地点向需求地点的移动。无论产品处于哪种形式, 是材料、零部件、装配件、在制品, 还是制成品, 也不管是在制造过程中将被转移到下一阶段, 还是更接近最终的顾客, 运输都是必不可少的。运输的主要目的就是要以最低的时间、财务和环境资源成本, 将产品从原产地转移到规定地点。

第一, 企业应从整体时间及空间的要求出发, 衡量两个地理位置间的运输所支付的款项以及管理和维持转移中的存货的有关费用, 使之最为合理。其次, 国际贸易中最常用的运输方式有海运、空运、公路运输等。运输运价的构成由发到基价, 运行基价构成和货物运输杂费构成。运输商提供的服务越是快速, 他实际需要收取的费用也就越高;运输服务越快, 转移中的存货就越少, 可利用的运输间隔时间越短。此外, 产品灭失损坏的费用也必须是最低的。因此, 企业需要选择最合理的运输方式, 平衡其服务的速度和成本显得至关重要。第三, 产品转移所采用的方式必须能满足顾客有关交付履行和装运信息的可得性等方面的要求。最后, 企业还需要考虑装卸成本、储存能力限制等带来的成本增加。总之, 在物流系统的设计中, 必须精确地维持运输成本和服务质量之间的平衡, 使得整体运输成本得到控制。

第二, 严格控制仓储成本, 其中包括原材料、零部件、半成品、制成品和回收品的仓储成本问题。仓储成本是指仓储企业在开展仓储业务活动中各种要素投入的以货币计算的总和。仓储成本是物流成本的重要组成部分, 对物流成本的高低有直接影响。大多数仓储成本不随存货水平变动而变动, 而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。企业要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行降低仓储成本的各种措施。

(1) 采用“先进先出”方式, 它能保证每个被储物的储存期不至过长, 减少仓储物的保管风险。有效的先进先出方式主要如下。

(2) 提高储存密度, 提高仓容利用率, 如采取高垛的方法, 增加储存的高度;缩小库内通道宽度以增加储存有效面积;减少库内通道数量以增加有效储存面积等等。

(3) 采用有效的储存定位系统, 提高仓储作业效率。

(4) 采用有效的监测清点方式, 提高仓储作业的准确程度。

(5) 加速周转, 提高单位仓容产出。许多国际大公司都纷纷想尽办法降低仓储与库存成本, 其中最有名的为产生于日本的先进管理方式“零库存管理”。按照管理学的定义, 库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”, 其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾, 使生产尽可能均匀。零库存并不是等于不要储备和没有储备, 而是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。零库存的提出也可以解决库存管理中的部分浪费现象, 企业通过实现零库存管理, 降低库存管理成本, 减少库存占用资金, 免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实行零库存管理的最成功案例就是日本丰田公司。

第三, 控制包装成本。包装是物流过程中物流标的物安全性的重要保障, 是实现物流目的的重要环节和关键要素。包装是生产的终点, 同时又是物流的起点, 它在很大程度上制约物流系统的运行状况。对产品按一定数量、形状、重量、尺寸大小配套进行包装, 并且按产品的性质采用适当的材料和容器, 不仅制约着装卸搬运、堆码存放、计量清点是否方便高效, 而且关系着运动工具和仓库的利用效率。跨国经营企业一方面要进行科学的包装, 根据目标市场国家的天气、地理实际状况, 选择对产品的保护功能的包装, 使其在物流过程中各种自然因素 (温度、湿度、日照、有害物质、生物等) , 对产品的质量不会发生影响;在装卸搬运、运输过程中, 避免撞击、震动后产品的受损。另一方面, 需要选择合适的包装形状、尺寸、重量和材料, 方便运输、装卸搬运、保管的操作, 提高其它物流环节的效率, 降低流通费用。

第四, 跨国公司的企业经营范围由于跨越了国境, 使其考虑的物流因素不仅仅是运输方式选择的更多样、而是需要有比国内企业需要考虑的更多的物流流程中的因素与成本。比如物流各环节中需要更多的时间成本, 母公司与子公司的沟通成本, 对目标市场国外贸、海关政策的了解等等。

关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑的不仅是物流的成本, 还需要考虑更多的是物流的实施细节问题。这些细节问题有可能影响到公司是否进行跨国经营, 跨国经营的产品线深度, 甚至进行跨国经营的模式等。1904年, 可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料可口可乐。正是由于从生产基地运输到各地的运输费用较高, 产品也不能最快时间到达, 公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。最终经过第二次世界大战后, 公司决策层看到了广阔的市场, 为了解决物流这一难题, 可口可乐公司决定运输可乐浓缩液, 而不是运输可乐饮料, 并采取当地化建厂灌装战略与特许经营方式, 逐步建立了全球的属于自己的饮料王国。

对于一个国际化的企业来讲, 还需要重视物流服务的质量对于整个企业跨国经营的影响。随着物流在企业经营中的重要性日益增强, 有时已经超越了跨国公司个体的控制, 于是为近一步节约成本和将公司的重点关注于具有竞争性的主营业务中, 许多跨国公司纷纷将部分将物流服务外包给更加标准化和专业化的物流公司, 使得物流更加国际化、系统化和专业化。物流已经日渐成为国际分工中重要的一个部分, 物流企业也逐渐融入到这些跨国公司的经营链条中, 成为这些公司的合作伙伴。据统计, 超过80%的跨国公司都在直接或间接使用世界物流企业前10强的服务:UPS、FEDEX、德国邮政世界网、Maersk、日通、Ryder、TNT、Expeditors、Panalpina与Exel。它们遍布在世界各个大洲, 与微软、摩托罗拉、ABB、丰田汽车、沃尔玛等世界各大跨国公司签约合作, 为它们提供物流与货运服务, 这些公司涵盖汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品、零售百货等各个领域。这些专业的物流公司与船舶公司、航空公司、集装箱公司、邮政快递等各系统联合, 通过海运、空运、快递、陆运等各种方式为企业提供全方位物流服务, 有的公司提供的产品范围甚至还包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。

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尽管如此, 专业化物流公司的服务仍然不能完全满足跨国公司企业的经营需要。传统运输的运行模式是事先设定的, 客户只能被动地适应这种模式, 现代物流则要求纵深渗透, 与客户自身的运行融为一体, 这就必须以客户具体需求作为提供服务的基本前提, 也就是以需求的个性化来决定服务的个性化。物流企业需要打破自身固定的运行模式, 专门为不同的客户设计并提供一整套运行流程和操作方案, 以完全适应客户的实际需求量体裁衣, 度身定制。以日本富士物流公司为例, 他们的服务包括:提供商品的保管、货物装卸、发送和物流业务的全部流程;为货主企业确保仓库供应和作业人员, 构建与物量、交货目的地相适宜的物流体系;选择符合商品特征的发送手段和包装规格, 受过交货方式以及安全教育的驾驶员为顾客代理交货提供适合货主企业业务的最佳仓库、作业体系和发送的组合方式、合理的价格、高品质的服务;并且承诺商品保管在日本全国的据点, 24小时365天任何时候都可以最短2小时交货。

随着跨国公司地域范围的扩大与业务的深入, 它们所需要的不仅仅是快速地运输一些商品到客户手中, 更重要的是他们需要通过物流向他们的客户、向市场传递一种信息。他们需要把物流变成他们实施的营销策略, 比如他们的物流不仅要遵循的准时、完整、经济、通畅的基本原则, 他们还需要超越竞争对手, 开展适合目标市场国家客户的更加人性化的物流服务;他们的产品包装不仅需要维持良好的保护产品功能, 还需要与众不同, 体现企业形象, 能够给客户留下深刻的印象;在企业内部, 从原材料的运输, 交付;生产过程中的转移, 最终成品的运输, 需要对每个环节的流动需要全程跟踪, 以使得他们能够随时知道最新的进展, 做出准确的决策;他们需要将先进的互联网、物流信息系统、电子商务和ERP系统等高科技应用于物流过程中, 将物流与生产、销售、售后紧密地联系起来;他们更多地要求物流服务不仅是标准化与专业化的, 更要求有所突破, 要求在流程上有所延伸, 要求物流对企业产生个性化的增值服务, 要求物流企业为企业提供解决方案。

总之, 物流贯穿于企业跨国经营的各个环节, 与企业经营的成败无法分割, 成为企业进行跨国经营决策时考虑的重要因素。

摘要：企业在进行扩大经营, 尤其是跨国经营中, 由于地域的跨越与差异, 越来越多地把物流作为一个重要因素考虑。其中控制物流成本是核心, 其次以企业的产品、地域、流程等自身特点为依据, 结合国际市场实际情况, 制定适合企业发展与经营的物流模式。

跨国物流企业 篇2

刘从九 (-3-18 9:13:22)

随着中国加入WTO，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。2002年12月11日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照WTO承诺对外商开放了控股权。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。

1 国际企业进入中国物流市场的动机分析

目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如UPS、TNT、 FedEx等;另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。

1.1产品生命周期理论与跨国物流经营

产品生命周期理论(Vernon?1966)认为，企业可以根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产;②在海外发达国家设厂生产阶段。此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则可以停止该产品的生产，转向生产更为优异、价值更高的产品;③在发展中国家设厂生产阶段。此阶段包括成熟期和衰退期。这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。

20世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到20世纪80年代，随着MRP、MRPⅡ、看板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟与管理现代化阶段。从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入WTO的中国则是首当其冲。

1.2国际生产折衷理论与跨国物流经营

国际生产折衷理论(Dunning?1977)认为，企业进行对外直接投资、从事跨国生产经营活动是企业所有权优势、内部化优势和区位优势三者结合的结果。在企业对外投资与跨国经营中，前两项优势分别表现为先决条件和动力机制，第三项优势则决定企业展开这些活动的空间。①所有权优势。一家企业能够成功地进行对外直接投资与跨国经营，必须至少具备一个胜过竞争对手的所有权优势--该企业拥有或能够获得外国企业所不具备的或无法获得的资产及其所有权。所有权优势分为可转让和不可转让两种，前者包括专利权、商标权、生产秘诀等，后者包含了企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能、企业规模经济等。西方发达国家在物流领域的所有权优势是极其明显的，特别是美国，美国的全国物流体系的各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。配送中心有人们熟知的加州食品配送、沃尔玛公司配送和福来明配送;跨地区速递DDUPS代表着世界运输和速递业务的最高水准;惠尔浦公司是传统企业物流的典型代表;而电子商务企业物流则拥有Amazon这样的知名公司。强大的所有权优势，将成为国际企业进军中国物流市场的雄厚资本。②内部化优势。内部化优势表现为企业自我利用所有权优势进行对外直接投资要比对外有偿转让(即外部化)其所有权优势能获得更大的利益。所有权优势是一个有机的整体，专利权、商标权、生产秘诀等能转让给其他企业，但企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能等却都是难以转让的。因此，进行跨国经营由于发挥了整体优势，就会比转让个别或部分优势能带来更多的利润。由于物流的服务性质，使得物流行业的这种内部化优势表现得尤为明显。③生产区位优势。这是东道国所拥有的而母国所缺乏的优势，包括良好的投资环境、广阔的市场、廉价的劳动力、较低的.进入限制等，上述这些条件，中国在加入WTO之后皆已具备，这无疑成为国际企业进入中国物流市场的巨大诱惑。

2 跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

2.1国际企业进入中国物流市场的策略分析

国际企业进行跨国经营的手段主要有贸易式进入、契约式进入和投资式进入三种，结合国内和国际物流业的特点，国际企业将相机地采取特定的策略进入中国的物流市场。

(1)贸易式进入。贸易式进入是通过向目标国家出口产品或服务而进入该市场，是非资本性进入。国际企业以贸易方式进入中国物流市场较早，主要是提供物流设备及装备，包括通讯、网络、计算机等软硬件的供给。这类进入方式的特点是形式简单，竞争对手明确，但由于产品的价值增量较小而缺乏持久的竞争力。

(2)契约式进入。契约式进入是国际企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家，是一种“非股权安排”(Non-Equity Arrangement)。契约式进入的主要方式包括授权经营、技术协议、服务合同、管理合同、分包合同等。契约式进入在宾馆、餐饮等服务性行业十分普遍，但在物流业，至少目前还尚未形成气候，究其原因，大致包括：①尽管物流管理在发达国家已趋于成熟，但在我国仍属于新事物，此间存在的利润空间十分巨大，因此，国际企业均倾向于自主经营，以便迅速撇脂;②我国物流市场的发育较为滞后，并且国内物流企业之间恶性竞争现象较为普遍，对外资存在抵触情绪，因此，物流的契约式合作风险很大;③我国的物流标准尚未与国际标准接轨，成为契约式进入的主要障碍。可以预见，当中国的物流业发展到一定阶段，契约式进入将随着其进入障碍的降低而成为国际企业开拓中国市场的重要手段。

(3)投资式进入。即通过直接投资进入目标国家，将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。投资式进入是目前我国物流企业所面临的主要竞争方式，主要分为：①购买航线。美国联邦快递?FedEx?自1996年起已独家拥有每周直飞中国的10趟航班，而联合包裹?UPS?则拿到了直飞北京和上海的6个航班，这两家国际速递市场的巨无霸藉此已在中国站稳了脚跟;②建立物流设施。新加坡港务集团是世界上最强的集装箱码头管理机构之一，集装箱年吞吐量多年来一直稳居全球前两位，早有进入中国内地之心，这个心愿终于在广州港身上实现。2002年底，新加坡港务集团加盟广州港，双方合资8亿元组建广州集装箱码头有限公司。此举一出，便影响到了整个珠江三角洲的物流业。目前珠江三角洲地区的物流主要靠香港、深圳中转。由于新加坡巨头的加盟，这一格局必将发生变化;③追随进入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，与富士胶卷在苏州成立合资物流及仓储公司，为富士胶卷提供中国地区的物流服务。商船三井和富士胶卷的这种模式代表了很多国外物流公司进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户，例如，UPS和摩托罗拉是长期全球战略伙伴，到了中国，UPS顺理成章地就成为他们的物流服务供应商。④设立分公司。20世纪90年代，全球最大的4家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我国设立了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。1995年～1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2%，其中有些年份还出现了负增长。而DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20%以上，DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40%左右。⑤成立合资物流公司。2002年11月，由华联超市物流公司与秋雨环球物流股份有限公司共同投资7 250 万元，成立的首个中外合资第三方商业物流项目在沪启动，标志着外资对中国第三方物流市场的进入。

2.2跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

随着物流市场的逐步对外开放，国内物流企业与国际企业进入了两个不同的竞争起点，运用竞争优势、劣势分析法(SW分析法)，我们可以得出跨国竞争条件下我国物流业竞争态势的大致轮廓。

(1)中国物流企业的根本优势是本土优势。①由于物流运作需要一定的载体，而我国的物流设施设备尽管并不十分先进，但却拥有丰富的资源，并且价格低廉，具有较强的竞争力;②物流的网络性极强，我国的物流企业经过长期的运作，业务网络初具规模，且与政府主管部门建立了较为密切的联系，这无疑提高了外资进入中国物流市场的门槛;③文化底蕴优势。国内物流企业更易于了解顾客的需求、行为方式与习惯，更容易形成供需双方的良好沟通，国外企业在这方面则需付出更多。

(2)中国物流企业的劣势也十分明显。宏观方面，社会主义市场经济体制不健全、不完善，物流要素呈部门割据状态，全国统一的物流市场尚未完全形成。长期受计划经济的影响使得我国企业“大而全”、“小而全”，企业无论大小，从产、供、销到储存、加工、装卸搬运、包装、运输等，样样俱全，造成物流资源的极度分散与浪费;微观方面，物流企业整体战略规划不理想、缺乏战略意识，物流管理理念和方式十分落后。由于条块分割造成物流的标准化和规范化不够，导致物流无效作业环节增加，严重影响了我国物流企业的国际竞争力和快速市场反应能力。此外，物流企业专业化程度不高，内在质量差，运作效率低下，基本处于粗放式经营状态。

3 我国物流企业的整体性战略与相机性策略

跨国物流企业 篇3

物流业的业绩通常被看作美国整体经济情况的风向标。在一年一度的圣诞购物季，美国经济渐进且稳步的复苏态势，给消费市场带来了更强的信心、更高的销售水平，也给中国的网络销售企业创造了更为利好的海外市场机会。

恶寒天气令美国交通瘫痪，将人们纷纷留在家中，受免费送货服务的增加以及大量在线交易的吸引，网络销售商成了最大的受益者之一。在金融危机中，勒紧裤腰带过了两个圣诞节的美国人，预备拿出积攒了两年的消费热情，在2010年过一个慷慨些的圣诞节。与物流行业对经济复苏形势的乐观判断相印证的是美国的零售数据，美国商务部公布，2010年11月份零售额增长0.8%，高于此前经济学家预期0.5%的增幅。

网购迅猛发展

据《2010年第三季度中国网络购物市场监测报告》，2010年第三季度中国网络购物市场交易规模为1210亿元，网购市场增长势头迅猛。近年来，麦考林、当当网先后成功在美国上市，也从另一个侧面展现了国内电子商务网站10余年来逐渐积累起来的的雄厚实力。消费者对网购接受和习惯程度的增加，也使得电子商务网站越来越深的介入到消费者的购物生活。在这样地背景下，节假日降价促销上网络就成为理所当然的事情了。

淘宝网相关负责人表示，实际上展开一场像“光棍节五折大促销”活动，需要一个完整的电子商务产业链的配合。电子商务网站首先需完成前期的活动策划、宣传推广等。对于淘宝网这样的电子商务平台，还要筛选参加活动的卖家并要求其保证供货量和商品质量。在活动进行过程中，电子商务平台，还需要和银行充分沟通并维持网站系统正常运行，保障活动期间消费者的购买行为和支付渠道顺畅。而淘宝网此前“光棍节五折大促销”中暴露出来的物流短板也成为后续跟进电子商务网站注意的问题，怎样保障“网购春运”的通畅，成为电子商务网站必须考虑的问题。

物流影响网络购物体验

业内人士表示，2010年11月底到春节前的促销冲量，有时可占网店全年销量的50%，节日效应更会让参与人数、成交总量等攀上高峰。随着国内电子商务的发展和日渐成熟，传统零售业的节日促销将在网上常态化，而节假日的大型促销活动实际上也是对初具雏形的网购产业链考验。

为了提升海外买家购买的到货时间，帮助中国卖家抢占圣诞季这块大蛋糕，敦煌网推出了针对美国市场的“海外直发”服务，这是敦煌网提供的一项整合跨境物流、海外仓储、当地物流等的综合服务。使用此项服务的卖家，将货物提前存储在海外仓库，买家在线购买后从美国本土直接发货，把过去7~14天的物流时间，压缩到2~4天，极大地提升了买家购买体验。数据显示，采用海外直发服务的产品，较相同的从中国发货的产品，其圣诞节的销售额要高3成。

此次圣诞季的海外直发销售模式运转非常胜利，虽然海外直发的业务量还不足整个美国圣诞节发包量的2%，但是我们从数据看到海外直发的好评率、买家重复购买率等业务数据都明显优于同类从中国发货的产品。

物流与国际电子商务休戚相关

国际电子商务逆势上扬，逐渐成为经济发展的新亮点，因此在“十二五”规划中，对于电子商务的发展目标将有更高的预期。与“十一五”不同的是，“十二五”期间，电子商务将被列入战略性新兴产业的重要组成部分,作为新一代物流信息技术的分支将是下一阶段信息化建设的重心。此外，电子商务的应用领域也将进一步拓宽。毫无疑问，物流是电子商务最重要的环节之一，物流的及时、安全是交易成功的重要因素，也极大地影响了买家的购买体验。2010年一个盛行词“爆仓”，让我们看到物流对电子商务有着休戚相关的巨大影响。由于岁末网购促销，交易量激增数倍，超过物流公司处理能力，造成大量货物积压。一时间，消费者的投诉、退货、抱怨成为了网络零售商、物流公司的噩梦。在境内物流环节相对简朴的情况下，尚且出现这样的困境，环节复杂得多的跨境电子商务的物流，其困难就更可想而知了。

据了解，影响海外买家购买的主要因素分别是：产品质量、物流时间和服务。由于敦煌网的海外买家很大一部分是网络零售商，他们通过敦煌网采购产品在eBay或者自己的网站进行销售，有的时候甚至没有库存，会让中国供给商直接给自己的客户发货。因此，他们对产品质量与物流时间，有着非常高的要求。

据了解，敦煌网在跨境电子商务平台中，第一个推出“海外直发”的整合物流、仓储和销售的服务。目前选择这项服务的卖家，主要是一些有较大生意规模，能承受一定库存压力，有丰富海外销售经验的卖家。他们希望能通过“海外直发”更近距离接触海外市场，把握当地买家资源，以建立并进一步巩固自己在同行中的竞争力。

打造网络版的沃尔玛

目前中国大多数电子商务企业物流信息化程度比较低，对物流许多重要问题，诸如配送中心的选址、货物配送方案、最佳送货路线及最优库存控制，基本处于半人工状态，物流系统开发滞后；计算机的使用主要应用于日常事物的简单处理。实践证明，电子商务的成功，不仅要保证送货的准确与及时，更重要的是辅助电子商务公司完成售后服务，如跟踪产品订单、提供销售报表等。这一切又必须依托于现代化的作业方法和手段，依托于现代化的技术。

沃尔玛的产品之所以能够物美价廉，是因为其强大的物流配送体系降低了产品的运输成本。沃尔玛具有统一明确的配送目标和物流服务理念。各部门成员都能够根据自己的任务目标，准确高效地完成作业，并向下一环节推进。此外，沃尔玛配送体系的高度灵活性，系统性思维及统筹运作，使其能够实现多批量、少产品的及时送达。

由于运输条件有限，沃尔玛对产品的选择也和其物流体系相协调，其销售的产品多是体积适中、方便运输的产品，对仓储和运输的专业性要求不高。国内的电子商务企业要想进一步开拓国际市场，就必须将物流服务作为战略发展问题统筹规划。物流体系能否跟上电子商务发展的需求，决定了电子商务企业能否成为网络版的沃尔玛。

跨国公司企业物流成本的控制 篇4

随着经济全球化,跨国公司之间的竞争越来越体现为在一个世界、一个市场上的竞争。跨国公司要想获得全球竞争优势,就必须加强全球物流成本控制。作为世界经济的主要载体,跨国公司对世界经济起着重要的推动作用,跨国公司的全球化战略,尤其是全球物流成本战略值得我们关注。

从全球市场的视角来看,跨国公司在进行资源配置和经营策略时,越来越倾向于到成本低、市场潜力大的国家进行投资,选择把生产制造基地转移到成本最低的地方去。他们试图在高成本的消费市场和低成本的制造中心之间形成紧密联系的物流网络体系。国际物流为跨国公司生产企业提供了原材料采购、成品生产、产品销售等除生产本身以外的一切服务活动。虽然物流原理在国际或国内的运作中基本相同,但国际物流的经营环境更复杂,在不同的国家和地区内,物流活动的范围更广、标准不同、政策多样、顾客需求变化和环境差异大。由于网路技术进步、各国经济政策的放宽,跨国公司更加重视物流成本在经营中的地位。ABC公司也是一家经济全球化背景下的跨国公司,物流成本的控制研究意义重大。

1 ABC 公司物流管理存在的问题

1.1 订单服务流程设置不合理

企业所处的市场环境竞争越来越激烈,除了产品的价格、性能、质量的竞争外,优质的客户服务也是决定竞争成功与否的关键要素,客户的服务水平又直接影响着物流成本。ABC公司一贯注重客户服务水平,注重维持品牌优势,在物流管理中有完善和严格的客户服务考核指标。但随着中国人力成本的快速增长,服务成本也随之增长,产品定位不再是以前的高端产品,价格已经本土化,但没有建立与之配套的物流服务方案,物流服务水平定位太高,导致物流成本太高,产品利润得不到保障。

1.2 物流成本统计核算账目设置简单

仅ABC工业大型驱动业务集团就有近10种产品大类,针对不同的客户群体和应用。由于企业过于庞大,尤其中国近10年来一直以2位数的增幅在发展,而多个业务集团又共用一个物流中心,加之一直以来重产品轻流通的管理,物流成本的统计核算结构太过简单,如:由于传统惯性思维,认为工业产品重量重,空运成本高,在SAP系统中统一设定运输方式———海运;仓储和运输成本采用简单的根据金额分摊给业务部门,与第三方物流提供商没有建立数据交换平台,没有在订单级别的物流成本的统计、核算;虽然对产品线有细致分类和详细的业务报告,但物流成本记录和核算没有根据产品细分,没有各项产品单独的物流成本的记录和报告,也不做分析和研究;虽然都是重量较重的机电产品,但产品价格差异很大,导致物流成本和价格比例不协调。

2 服务物流水平和物流总成本的关系

客户服务是物流的活动之一,服务水平决定了产出水平和物流系统反应的能力。物流客户服务水平就是设定的物流活动水平的结果,每一客户服务水平有相应的成本水平。事实上,根据特定的物流活动组合,对应一服务水平都有许多不同的物流系统成本方案。随着物流活动水平的提高,企业为达到更高的客户服务水平,成本则会加速增长。在大多数经济活动中,只要活动水平超出其效益最大化的点,人们就能观察到这种一般现象。销售-服务关系中的边际收入递减和成本-服务曲线的递增将导致利润曲线如图1的形状。

不同服务水平下收入与成本之差就决定了利润曲线。因为利润曲线上有1个利润最大化的点,所以这就是平衡服务水平和成本控制的关键点。该点一般在服务水平最低和最高的2个端点之间。

3 ABC 公司订单服务成本控制分析

了解公司的各服务水平下的收入和物流成本,我们就可以确定使企业利润最大化的服务水平,利用数学的方法找到这个最大利润点。

ABC公司的目标不是狭义的物流成本控制,而是利润最大化的物流成本控制,即与物流有关的收入与物流成本之差最大化。在数学上,最大利润在收入变化量与成本变化量相等的点上实现,也是边际收入等于边际成本之时。已知销售-服务(收入)曲线为R=0.5(SL)1/2 ,其中SL是服务水平,表示订单周期为5天的的订单所占的比例。曲线的形状见图2。相应的成本曲线已知为C=0.00055SL2。最大化利润(收入减成本)的表达式如下:

公式中P以人民币表示利润。

由微积分可知利润函数是凹函数,令其一阶导为零就可以求出式(1)的利润最大化点。利润最大化条件下,服务水平的表达式为:

因此,SL*=37.2。也就是约37%的订单应该有五天的订单周期,如图2所示。

ABC公司传统定义订单周期为5天,但P113系列的产品是M3市场定位的产品,价格低,利润薄,对于高水平物流服务不堪重负,所以重新规划了订单服务流程。

(1)简化订单服务流程

以前客户下订单到ABC贸易公司,贸易公司再下采购订单到运营公司,货物生产好后由贸易公司发货给客户。而现在销售公司客户直接下订单到ABC运营公司,运营设置商务与客户直接对口处理订单流程,并由运营公司物流部直接安排发货到客户。

这一流程的改变使得当公司面对本地较低端的客户,不需要贸易公司较高素质的订单管理员提供双语服务,因为不涉及国外供应商和客户。工厂订单管理员完全可以应对日常业务,相对薪资成本较低,从而服务人员成本降低了。从物流路线上看,从工厂仓库发货到约定交货地点,销售公司的物流中心只管理库存账目,不管理实际货物,节省了仓储和运输成本;这2项改动也同时节省了物流服务的时间,缩短了总体供货时间,提高了订单反应速度。

(2)延长订单周期

根据对竞争对手的服务水平调查,在不增加失销成本的情况下,延长订单周期到10天。

4 ABC 公司物流运输活动成本控制分析

运输是物流活动中支出最大的部分,大多数公司的运输费用约占公司物流总费用的40%,占商品价格的4%~10%。如今订单趋向量少次频、国际贸易增多、物流全球化、燃料费用上升、劳动力成本上升等因素,与其他物流费用相比,运输成本正在不成比例的增长。对于跨国企业来说企业物流是全球物流,运输状况复杂,线路长,因此运输成本更是重中之重。同时从物流系统的角度考虑,我们研究的是物流总成本,运输方案的选择对存货持有成本和仓储成本及服务成本都有连带所用。

4.1 产品特征与运输方式

不同的产品有其自己的特征标准,主要包括重量-体积比、价值-重量比,而运输方式的选择往往受到产品特征的影响。为了选择适合ABC公司的运输方式,在此给出上述的两种标准,以供后面选择提供参考。

4.1.1 重量-体积比

产品的重量-体积比是一个具有特殊意义的衡量指标,与运输和存储成本直接相关。密度大的产品,即重量-体积比高的产品(如金属产品、饮料和罐头食品)可以充分利用运输设备和存储设施,运输、存储成本偏低。但对密度小的产品(如塑料泡沫制品、薯片和灯罩),在达到运输设备的载重限制之前空间就已经填满了。不同重量-体积比对运输及物流总成本的影响如图4所示。随着产品密度的增加,存储和运输成本占销售价格的比重会降低。

4.1.2 价值-重量比

运输、存储产品的货币价值是考虑物流总成本的重要影响因素。存储成本尤其受产品价值的影响,当我们将产品的价值和重量进行比较,得出一个比率时,会发现其中存在着明显的成本悖反现象,如图5所示。

价值-重量比低的产品存储成本低,但运输成本占销售价格的百分比比较高。由于库存持有成本是按产品价值的一定比率计算的,而库存持有成本是存储成本中的重要因素,所以产品价值意味着存储低成本。而运输恰恰相反,是与重量挂钩的,如果产品价值低,运输成本占销售价格的比重就会很高。价值-重量比较高的产品(如电子设备、珠宝和乐器)则恰恰相反,存储成本比较高和运输成本比较低,因此物流总成本的曲线呈U形。

4.2 运输方式的物流总成本特征

表1列举了各种运输方式下的成本速度、安全性等属性情况,可以直观地了解各运输方式的优劣势。

4.3 产品特征下最佳运输方式对物流总成本的影响

运输方式的选择是物流总成本的重要因素,能使运输服务的成本与该服务水平导致的间接库存成本达到平衡的运输方式就是成本最低的运输方式。即运输的速度和可靠性会影响托运人和买方的库存水平(经常性库存和安全库存)以及他们的之间的在途库存水平,如果选择选择速度慢、可靠性差的运输服务,物流渠道中就需要更多的库存,这样,库存持有的升高会抵消运输成本的降低。同时考虑选择合格地运输方式还要考虑产品的特性,如价值-重量比、重量-体积比等。总之应该综合系统考虑,选择最佳的运输方式。

4.4 ABC 公司产品选择运输方式的选择

ABC公司产品线分类众多,以适应市场不同档次的要求。如P185系列电机属于M1高端产品,由欧洲原厂生产,所以相对同类产品价格定位较高,即价值-重量比较高。基于物流总成本的考虑,选择最低物流成本的运输方式做如下分析:

公司的供应链方式是欧洲将生产好的产品存放的工厂仓库,然后由承运人运往各国家的分销仓库。每台电机在工厂持有价值C=20000美元,中国分销仓库持有价值 (加入运输成本)C′,每年需求D=7000台,工厂仓库和分销仓库的安全库存Q=100台。

目前有空运和海运2种运输方式进行分析比较,具体数据见表2。

结合表2给出的数据,可知IC表示每单位货物库存持有成本,平均安全库存为Q/2,RC表示单位需求量的运输成本。

计算结果由表3列出,由此可以得出:虽然海运的运输运输成本较低,但货物在途成本和仓库持有成本都较高,所以将原先的海运改成了空运。

正确的决策是建立在详尽的数据和分析的基础上的,而建立这些数据需要系统的管理思想和构建现代化的物流信息管理系统。企业要想真正做到以现代化的手段去控制物流成本,需要利用现代化的信息数据网络、通讯技术来构建物流信息系统。采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面通过信息系统的数据汇总,进行预测分析,可控制物流成本发生的可能性。根据物流成本效益悖反理念,企业物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑,而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。

5 结语

经过分析ABC跨国公司物流活动中订单、物流账目和报关费用等不合理的地方,指出由于上述流程的不足使物流成本不断攀升。对于以上提出的问题作者应用悖反理论进行分析最后给出了具体的措施:简化订单服务流程和延长订单周期以降低物流活动中的订单费用;对物流运输过程进行分段讨论,在国际段采用航空运输降低库存成本,进而降低物流运输总成本;物流成本的降低有利于降低公司运营总成本,提升企业竞争力,改善了企业形象。

摘要：文章首先参考相关物流成本控制的文献综述,提出整体的研究思路与结构,然后介绍物流成本相关概念及理论,旨在阐明物流成本的涉及范围。在此基础上,分析了跨国公司的物流活动及其特性。通过分析ABC公司的实际案例,探讨了公司的物流业务流程,分析其存在的不足之处,然后在案例分析的基础上提出跨国公司物流成本模型及相关的成本控制优化对策。

跨国企业管理案例 篇5

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

跨国公司物流外包研究现状分析 篇6

1 跨国公司使用物流外包的状况

从20世纪90年代开始, 物流外包的使用在世界各地开始显著性的增加。Murphy et al (1991) 在对美国大型企业国际物流情况进行调查的基础上发现, 几乎所有大型跨国公司都倾向于使用第三方物流服务商。美国财富五百强企业使用物流外包的比率从20世纪90年代的40%提高到21世纪初期的65%。Lieb&Bentz (2005) 调查了2004年美国大型制造企业使用物流外包的情况, 其中也包含了在其他国家或地区使用物流外包的情况, 具体包括这些企业在国际运作中使用物流外包的程度以及具体业务。

2 跨国公司物流外包决策的影响因素

相关文献关于跨国公司物流外包决策的影响因素, 主要是集中于物流是否为跨国公司的核心能力。

Rao&Young (1994) 研究了跨国公司的物流外包, 分析了跨国公司物流外包决策的影响因素, 其中最重要的因素就是物流是否跨国公司的核心能力。如果物流是跨国公司的核心能力, 或者物流能够有效促进核心能力的发展, 那么物流就不宜外包。

Vaidyanathan (2005) [1]把跨国公司的物流功能分为全球仓储、运输、客户服务和存货与物流管理等活动, 针对上述各物流活动的外包找出典型的跨国公司, 例如纳贝斯克 (Nabisco) 和国际纸业 (International Paper) 外包了他们的全球仓储业务, 福特 (Ford) 、霍尼韦尔 (Honeywell) 、美国国家半导体公司 (National Semiconductor) 和思科公司 (CISCO) 外包了他们的全球运输, 耐克 (Nike) 和思科公司 (CISCO) 外包了他们的客户服务, 劳斯莱斯 (Rolls Royce) 、美国国家半导体公司 (National Semiconductor) 和美国国际商用机器公司 (IBM) 外包了他们的存货与物流管理, 并认为跨国公司外包这些物流活动目的就是集中于他们的核心能力。

3 跨国公司对物流服务商的选择

跨国公司对物流服务商的选择, 也有一些文献进行了分析。其中, 柴国君, 李丹 (2014) [2]通过研究发现, 跨国公司在东道国选择的物流服务商基本上是跨国公司在母国的原有物流服务商, 是追随跨国公司来到东道国。Lieb&Bentz (2005) 通过调查发现, 美国大型制造企业在其他国家采购、生产和销售会导致他们的物流服务商也扩展到这些国家以支持这些企业的上述活动。Qureshi etal (2008) 通过对印度生产电子开关的跨国公司的物流经理进行调查, 总结归纳出跨国公司选择物流服务商的10项标准, 他们依次是IT能力、灵活性、管理质量、财务稳定性、相容性、声誉、长期关系、产能波动、资产规模和质量以及地域范围和服务半径。

跨国制造型企业需要跨国服务、关系和技术, 只有规模较大的物流服务商可以提供。超过5 000个跨国公司 (其中包括50%的世界500强企业) 在新加坡均有业务, 他们中的许多已把他们的物流运作外包给能够提供各种复杂供应链管理服务的当地以及国际第三方物流服务提供商) 。韩国本土的跨国公司也利用国际物流企业为其提供全球物流服务, DHL (韩国) 接手了现代莫比斯公司部分全球配送业务, 而Fed Ex (韩国) 、TNT和UPS分别为现代汽车、LG和三星电机提供全球物流服务。

4 物流外包对跨国公司绩效的影响

王雪瑞 (2013) [3]认为, 越来越多的跨国公司由于不能管理复杂的供应链纷纷把物流活动外包给第三方物流服务商。通过外包物流活动, 跨国公司不仅能够集中于他们的核心能力, 还可以提升跨国公司绩效, 具体包括成本缩减, 服务水平提高, 灵活性增强, 市场范围扩大, 反应性提高, 流程改善以及知识的增加等。较少的文献也分析了物流外包对跨国公司绩效的影响。Lieb&Bentz (2004, 2005) 均调查了美国大型制造企业在美国和其他地区的物流外包对其物流成本、物流服务水平、客户满意度和员工士气的影响。Stank et al (2003) 认为物流外包给跨国公司带来的绩效通常分为成本绩效和运作绩效。除此之外, 一些学者增加了财务绩效和市场绩效。

4.1 成本绩效

成本绩效 (Cost performance) 是指物流外包为企业缩减成本的贡献。物流外包有助于企业在资产投资和劳动力和设备维护成本上的缩减。物流服务商可以服务多个企业, 能够更好地利用其能力并分散物流成本, 因此利用规模经济为企业提供成本较低的物流服务。Sohail&Sohal (2003) 通过对马来西亚第三方物流市场进行调查表明, 物流外包服务对跨国公司总成本降低有正向影响。Langley (2008) 通过调查表明, 物流外包可使跨国公司总成本缩减12%~15%。

4.2 运作绩效

运作绩效 (Operational performance) 是指物流外包对企业物流效率的影响效果。具体包括库存水平降低, 订货周期和交货周期缩短和客户服务水平上的改善。Larson&Gammelgaard (2001) 用案例研究的方法对第三方物流市场进行了调查, 发现跨国公司和物流服务提供商之间的紧密合作能够实现更大的物流灵活性, 更高的库存利用率, 以及更准时的分拣和递送。Knemeyer&Murphy (2004) 认为, 物流外包给跨国公司带来的绩效除了缩减物流成本外, 还包括缩减订货时间、更有效地处理意外情况以及提升物流系统的响应。

4.3 财务绩效

财务绩效 (Financial performance) 是指物流外包对企业的盈利能力、资产质量等指标的影响。物流外包的一个动机就是使得企业能够更多地集中于核心能力, 由此会导致财务绩效提升。Solakivi et al (2011) 研究了物流外包对芬兰跨国公司绩效的影响, 向223个跨国公司发放调查问卷, 财务绩效主要包括总资产收益率、股权收益率和税前收入三个指标, 利用方差分析和因素分析发现, 从总资产收益率、股权收益率这两个指标来看, 物流外包与财务绩效间是非线性的、倒U型的关系。从税前收入这一指标来看, 二者呈现负向关系。

4.4 市场绩效

市场绩效 (Market performance) 是指物流服务商对企业销售额、市场份额等方面的影响。物流服务提供商更快地将跨国公司产品推向市场, 而且可以借助自己及其合作伙伴的力量将其产品扩大其销售区域, 增加销售额, 扩大市场份额。

此外, 第三方物流服务商通过为企业提供定制化的服务而创造明显的价值, 并利用物流服务商的能力以实现在市场上的差异化并获得竞争优势。因此, 物流外包从整体上也会促进跨国公司的整体绩效, 包括提高企业利润水平, 提高生产率等。

但是, Cho et al (2008) 在电子商务市场上研究物流外包对跨国公司绩效的影响, 通过实证研究发现, 物流外包与跨国公司整体绩效之间的关系是负向的并通过显著性检验, 与原假设的正向关系恰恰相反, 说明外包物流活动的跨国公司在绩效上比没有实施外包的跨国公司表现得更差。

总体而言, 跨国公司物流外包的相关文献数量较少, 理论基础薄弱, 缺乏系统、深入的研究。未来的研究方向包括: (1) 从交易成本理论、资源基础理论等视角对其进行分析, 加强理论基础; (2) 深入研究, 在物流外包与跨国公司绩效间增加调节变量, 以更大程度反映二者间的关系。

参考文献

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[2]柴国君, 李丹.内蒙古陆路口岸物流集聚区发展研究[J].财经理论研究, 2014 (2) :77-80.

跨国物流企业 篇7

一、跨国公司物流运营模式分析

现阶段物流运营模式大体可分为三种类型,即自营物流、第三方物流和第四方物流。每种物流运营模式都有其各自的优势及不足,所以企业必须根据自身的经营特点和战略决策等选择适合自己的物流运营模式。

( 一) 跨国公司物流运营模式分类及其优缺点

1. 自给自足的自营物流模式

自营物流模式包括第一方物流模式和第二方物流模式,是指在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前,由物资提供者或物资需求者自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源的基础上构建自营物流体系,从而解决所需物资的空间位移问题。

优势: ( 1) 自营物流可使跨国企业对整个供应链进行有效的控制及有效地减少各种交易成本,使企业各环节之间的配合与衔接良好,从而保证企业的稳步发展。 ( 2) 自营物流能够避免跨国公司商业秘密的泄露。

不足: ( 1) 自营物流模式增加了跨国公司的经营成本。在自营物流模式下,仓储、运输设施、物流信息传递系统以及相应的人力资源等都会占用企业大量的资金,这不但增加了企业的成本,也无法保证信息传递的高效和准确及时。特别是对于一些实力一般的跨国企业来说,自营物流模式的这些缺陷就更加凸显。 ( 2) 自营物流模式有着很大的地域局限性。

2. 物流服务外包的第三方物流模式

第三方物流模式是指由物资流动的提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作方式。

优势: ( 1) 第三方物流能够使跨国公司降低成本,提高核心竞争力。跨国公司采用第三方物流,可以有效减少自营物流模式下的资金占用与管理成本,使企业能够集中精力从事其核心业务,从而提高其核心竞争力。 ( 2) 第三方物流可以帮助跨国公司重新整合供应链以及拓展国际业务。随着经济全球化的不断深入以及信息科学技术的迅猛发展,第三方物流在提供仓储、运输、包装、配送等基础性服务的同时,还不断探索提供物流系统方案设计以及客户关系管理等高附加值服务,从而为跨国公司供应链的重新整合提供良好的契机。另外,跨国公司还可以利用第三方物流公司的国际营销渠道快速打入国际市场,抢占市场先机。

不足:( 1) 第三方物流无法充分满足跨国公司全球化、多元化和个性化的物流服务需求。第三方物流企业多是在传统的运输仓储企业基础上转化而来的,其虽然擅长物流过程的实际操作,但缺乏对整个供应链流程的战略性把握及整合的相关技术,无法满足跨国公司整个物流过程外包的需求。另外,由于第三方物流缺乏专门的知识和人才,使其无法满足跨国公司对特定产品运输和流通加工等的特殊要求。 ( 2) 第三方物流可能导致跨国企业商业秘密外泄。由于信息资源共享的缘故,很多第三方物流企业都会掌握跨国公司许多商业秘密。如果第三方物流企业管理不善或不遵守商业道德则会导致跨国公司的商业秘密外泄。( 3) 第三方物流可能导致跨国企业业务失控。随着第三方物流企业参与整个供应链程度的逐步深入,跨国公司对其的依赖会逐渐加深,这会导致跨国公司部分管理控制权的失控。

3. 集成物流服务的第四方物流模式

第四方物流模式是一种现代物流运作模式,它是指物流客户将整个供应链的物流管理外包给具有集成管理、信息技术、第三方物流运作等知识能力的第四方,由其制定一套供应链总体解决方案,并负责对解决方案的实施过程进行监控与评价,以便提高供应链的整体运作绩效( 如图1) 。

优势: ( 1) 第四方物流可以提供高质量的一揽子物流服务,从而提高跨国企业的核心竞争力。第四方物流是第三方物流的管理与集成者,拥有良好的综合素质、集成技术和战略及全球扩展能力,能够提供包括评估、设计、制定和运作等整个供应链流程在内的供应链解决方案。这不仅为企业节省了大量的运营成本,也保证了产品能够更快、更好、更廉地送到需求者手中,从而提高企业的核心竞争力。 ( 2) 第四方物流可以打破地区封锁,促进跨国企业全球化发展。基于强大的信息技术支持能力和广泛的服务网络覆盖能力,第四方物流能够最大程度地整合地区、国家以及全球的物流资源,并通过建立供应链联盟,打破行业垄断、消除部门分割与地区封锁现象,使企业可以以较低的成本,较快地实现物流全球化战略。 ( 3)第四方物流实现了供应链的优化与再造。第四方物流集合了第三方物流、咨询公司、IT公司和其他物流相关企业,可以提供一套包括服务内容、市场策略及客户服务等在内的物流服务方案,从而使整个物流服务过程得到优化。且第四方物流在以其为中心、客户需求为动力源的前提下,实现了供应链的再造,其基本模型如图2。值得一提的是,第四方物流不但能实现行业内供应链的优化与再造,还能实现行业间供应链的优化与再造。( 4) 第四方物流打破了制造业与物流业联动发展的屏障。首先,第四方物流作为一条供应链的集成商,能使制造企业与物流企业从运作流程、组织架构、信息网络及企业文化等方面在专业分工的基础上进行多线融合、共享信息,从而共同制定供应链解决方案。其次,第四方物流拥有良好的资源整合能力、供应链治理能力以及关系与组织能力,可以提供更多的增值服务,进而为制造业与物流业创造更多的利润增长点。最后,第四方物流能够提供基于全球视角的综合物流服务,使制造业与物流业在不增加资本投入的情况下,充分挖掘利用企业相关的物流服务资源,增加物流服务品种,扩大物流服务的地理覆盖范围,从而实现制造业与物流业的协同发展。

不足: 第四方物流与客户及第三方物流的关系较难协调。由于第四方物流没有固定的资产作保证,企业很难放心地将供应链物流的控制权交由其管理。另外,第四方物流对于第三方物流来说也属于竞争对手之一。由于信息共享的关系,第三方物流顾虑第四方物流在掌握了自己的服务价格和服务特色之后会抢走自己的客户,所以两者很难良好地协调工作。

( 二) 案例分析

1. 海尔集团自营物流的构建

海尔集团是在中国家电行业普遍亏损的时候开始发展自营物流业务的。当时很多家电企业都面临着亏损甚至倒闭的危险,业界都认为这是物流环节的失误导致的结果,所以很多企业都开始注重物流管理。但当时国内物流服务市场还不完善,不能达到企业零库存、低损耗、及时准确送达的目标。因此,包括海尔在内的很多家电企业开始尝试组建自己的物流公司。

海尔的自建物流过程基本可分为两个阶段:物流重组阶段和供应链管理阶段。首先,海尔通过整合原集团内部各产品事业部的职能,确立了基于三个JIT ( Just in time) ,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨的物流管理战略,从而形成了直接面对市场的、完整的和以信息流支撑物流、商流、资金流的同步流程体系,获得了基于时间的竞争优势。其次,海尔提出了以定单信息流为中心,以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络为支撑的创新型管理模式,充分体现了现代物流的特征。如今海尔物流不仅支撑着海尔的全球供应链,还对外开展物流业务,在物流领域创造了极大的价值。

2. 沃尔玛中国的物流外包模式

1996 年,沃尔玛开始进驻中国,并试图复制母国的自营物流模式,但却以失败告终。这主要是因为沃尔玛在中国的配送中心非常少,使其围绕一个配送中心密集建店以实现规模效应的战略无法正常实施; 同时,沃尔玛的卫星通讯系统也由于中国相关政策的限制,无法正常发挥作用,致使跨地区的配送连锁较难实现,严重影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。最终,沃尔玛不得不放弃复制母国的物流运营方式,采取了委托给第三方物流公司取货和供应商送货的模式。但由于中国第三方物流公司的物流能力相对较低,使沃尔玛在中国的物流效率长期无法得到大幅提升。所以,近些年来,随着沃尔玛店铺数量与密集程度的增加,其又开始发展自营物流模式。

3. 苹果公司的全球物流外包

苹果公司是典型的品牌输出企业,其核心业务为电子科技产品,公司本身主要负责研发设计,产品的制造则交由供应商来完成。其供应商主要分布在中国台湾、中国大陆、美国、韩国等地,因此也决定了其物流体系的全球化。为了配合自身生产与销售的特点,苹果选择了第三方物流。例如Iphone4 的主要零配件产地和产成品销售地为美国、欧洲、亚洲的韩国和日本及中国大陆。其物流分布情况如下: 马士基主要承接欧洲物流,APL掌控美洲物流,中国台湾的阳明海运及中国大陆的中远集团则负责亚洲物流。通过与以上几个重点的物流服务公司达成协议,苹果公司在很好地将其全球供应链连接起来的同时,也实现了批量运输,从而降低了物流成本,提高了物流效率。

但是,第三方物流在满足苹果公司全球物流需求的同时,也暴露了其致命的缺陷。由于苹果公司与多家物流公司合作,且各方物流公司分布在全球各地,其企业文化、组织架构和运作流程都不尽相同,所以统一管理起来有一定的困难。很多情况下物流公司不能将供应商与销售地很好地联系起来,时常有库存短缺或库存积压的情况出现,进而导致整个供应链不能良好地运作。另外,像台湾的阳明海运和大陆的中远集团都由传统的运输公司发展而来,其业务多注重于实际操作,无法满足苹果公司对整个供应链的战略性要求,大大影响了其全球供应链的运作。

4. 富士康自营物流与第四方物流的结合

富士康科技集团成立于1974 年,是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康与国内其他制造企业的最大区别是实现了产品生产当天的零库存。这要归功于富士康的中央物流体系,使其实现了除出口业务以外的物流集中控制。但是,当销售旺季来临或新产品上市时,会出现部分地区的事业群很难利用上中央物流资源的现象。此时,富士康需要找一家能够快速切入渠道的物流企业来协助其完成此类业务。因此,富士康找到了百世物流。百世物流拥有很强的资源整合能力,可以提供一揽子的物流服务,再结合富士康庞大的中央物流体系,百世物流很快融入到富士康的物流运作体系中,并很好地解决了上述问题。另一方面,百世物流借助富士康的中央物流资源,增加了正向的收货、送货以及逆向物流等环节,使其业务开展得更加顺利。

百世物流作为第四方物流企业虽有良好的供应链策划能力,但其对物流设施和物流信息系统都缺乏相应的控制权,在一定程度上无法保证商品及时、准确和安全地到达顾客手中。第四方物流要充分发挥其能力,必须依托第三方物流企业的物流基础设施和IT企业强大的物流信息系统以及相关企业的充分支持。百世物流就是借助了富士康强大的中央物流体系,才能充分发挥其本身的巨大效用。

二、跨国公司物流模式选择影响因素分析

通过以上对各种物流运营模式的比较分析,可以看出每种物流模式都有其优势及不足,跨国企业在选择物流模式时应考虑以下因素:

( 一) 宏观环境因素

1. 目标市场的硬件设施条件

目标市场的硬件设施主要包括公路、铁路、水路和航空等,这些硬件设施的发展状况在很大程度上影响了跨国企业在目标市场的发展。

2. 目标市场的供应商和第三方物流公司的物流能力

跨国企业初进目标市场时,需要一定的时间来构建自己的物流体系,此时往往会借助供应商或第三方物流公司的物流能力来满足当前的物流需求。但是很多情况下,目标市场的供应商和第三方物流公司的物流能力都无法达到跨国公司的要求,如沃尔玛在中国的发展。

( 二) 行业与产业因素

1. 行业因素

从市场竞争程度来看,若目标市场的竞争程度较高,跨国企业为了维持其良好的企业形象,就必须对顾客需求做出更多、更快的回应,并提供更好的产品和令人满意的服务。而物流作为供应链中的重要环节,其对企业的市场反应速度起着至关重要的作用,所以企业必须不断调整自己的物流模式以适应目标市场的行业特点。

2. 产业特点

苹果、思科、IBM等属于依托信息网络、技术等资源的信息服务类企业。其产品的研发、生产等都不依靠大量的物资资源,因而物流并非其核心业务。同时这类企业的产业链较为松散,各环节之间地域跨度较大,企业一般会选择第三方或第四方物流模式,利用其专业和网络优势等提高自身的核心竞争力,从而获得更多的附加价值。而像石油、煤炭、冶金等企业,其生产、运输、销售等环节环环相扣,为了实现对供应链的有效控制,一般趋向于采用自营物流的模式。

( 三) 企业自身因素

1. 物流成本与企业自身的物流能力

若物流成本在企业经营成本中比重较大,而企业对物流配送也具有较强的管理控制能力,企业即可以采用自营物流模式; 但如果企业自身物流管理水平较低,处理配送业务能力较弱,为降低物流成本,企业应考虑寻求物流合作伙伴来弥补自身的不足,如引入第三方或第四方物流。

2. 企业的资金实力

自营物流模式需要企业构建相应的仓储与运输设施,并建立高效的物流配送信息系统,这些都需要花费大量的资金。另外,聘请高素质的物流人才也会成为企业较大的成本支出。所以,对于资金实力较弱的企业来说,构建自己的物流体系并不是最优的选择。而对于资金实力较强的企业来说,如果物流对于企业本身来说比重较大,企业可以选择自营物流; 若比重较小,可以采取第三方或第四方物流模式,从而把精力放在自己的核心业务上,如苹果公司。

3. 企业的物流战略

企业物流战略在很大程度上会影响企业物流模式的选择。如果企业在追求国际化的过程中,积累了大量的物流经验,且物流在企业战略中的地位很高,此时采用自营物流模式是最为合适的,如海尔集团。

三、结论及启示

跨国物流企业 篇8

近年来, 中国企业在参与跨国并购方面表现得越来越活跃。作为新兴的市场经济国家, 中国企业在经过改革开放20多年的能量积蓄, 尤其是最近几年国内的兼并重组后, 已不断地成长壮大, 其中一些企业已逐渐具备参与跨国并购的实力和条件。

伴随着中国企业跨国并购的蓬勃发展, 理论界对跨国并购的研究也在深入进行。但在已有的文献中, 针对中国企业跨国并购的研究较少, 针对中外企业跨国并购差异的研究更少, 大量的文献主要集中于研究国外跨国并购的特征, 或仅仅从规范经济学的角度指出中国企业应参与跨国并购, 缺乏对实际案例的分析。这一方面是因为已有的跨国并购实践主要发生在欧美国家的大型跨国公司之间, 国外理论界对此已有较多的研究;另一方面, 中国企业的跨国并购仅有二十多年的历史, 且规模较小。即使是最近几年的跨国并购案例, 其规模与国际跨国公司主导的跨国并购也不可同日而语。基于此, 对中外企业跨国并购差异缺乏系统研究也在情理之中。

事实上, 中国企业的跨国并购是伴随着国际上的并购浪潮蓬勃发展起来的, 虽然中国企业的跨国并购和其它国家的企业跨国并购有相似之处, 但是也存在很多差异。研究和比较中外企业跨国并购的不同之处, 有助于我们找出中国企业在参与跨国并购方面的不足、面临的主要障碍以及明确今后努力的方向。

二、差异比较

1.跨国并购的主要动因不同

从并购动因来看, 追求市场力量和分散市场风险是当代跨国并购的二个主要动因。这可以从此次并购浪潮所反映出来的跨国并购的特征来说明。强强联合与横向并购是第五次并购浪潮的两个重要特征。之所以会出现这一现象, 是因为随着经济全球化的发展, 不同国家的企业之间的竞争越来越激烈, 企业面临的市场风险也大大提高, 实行强强联合, 则可以在增大市场力量的同时降低市场竞争风险。在国外的典型并购案例中, 不论是在能源、制造业, 还是在金融业、通讯业都呈现出并购双方势均力敌、强强联姻的特征。购并双方无一不是各行业的“巨人”或“龙头”, 购并后形成的新的实体在市场份额、产品开发、人才资源等方面都有绝对的优势, 从而成为该行业的“巨无霸”。

与国外企业跨国并购的动因不同, 在现阶段中国企业跨国并购的目的主要是体现在以下两个方面:其一, 避开国际市场进入壁垒。近年来, 越来越多的中国企业面临其他国家的反倾销指控, 在家电行业这一问题表现得尤为突出。采用并购方式有利于绕开市场进入壁垒, 有效打入国际市场。例如TCL收购德国施耐德的一个重要原因, 就是近年来中国家电在欧盟屡遭反倾销的困境, 销量难有大的突破。施耐德在欧盟拥有不小的市场份额, 即使是2001年, 销售也是41万台, 超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。TCL将施耐德收购过来, 从而成为欧盟彩电市场上的一支中国力量。这一突破无疑给国内其它出口无路的家电企业树立了一个很好的榜样。其二, 获取核心资源。从中国企业跨国并购的这些案例中, 不难看出我国企业跨国并购的另一个主要目标是获取关键资源, 主要是原材料和技术。就材料而言, 石油是我国需要大量进口的战略性资源, 近年来中海油和中石油频频开展跨国并购行动主要是为了获取这一关键资源。就技术而言, 尽管中国在某些方面拥有世界领先的技术, 但从整体上来说, 我国的技术水平与发达国家仍有较大差距。华立集团以通讯界公认的优惠条件, 成功收购了Philips半导体公司CDMA手机分部, 从而使中国手机制造商首次掌握了CDMA手机芯片的关键技术。京东方巨资收购韩国HYNIX TFT-LCD业务, 正是看中了后者在薄膜晶体管液晶显示器件生产方面的技术优势。

2.跨国并购主体的差异

从跨国并购的主体方面来看, 中外企业的跨国并购也存在较大的差异。这方面的差异集中体现在两个方面:其一是企业规模, 其二是企业所有制度类型。就企业规模而言, 当今国外的跨国并购已不是原来意义上的“弱肉强食”, 而是为了实现优势互补的战略联盟, 即“强强联合”。并购的参加方往往是具有相当竞争地位甚至处于行业龙头地位的大型跨国公司, 并购规模巨大, 如BP公司合并阿莫科公司、戴姆勒-奔驰公司合并克莱斯勒公司。相比较而言, 中国企业参与的跨国并购规模要小得多。就企业所有制度类型而言, 发达国家参与跨国并购的企业以私营企业为主, 而在我国, 现阶段参与跨国并购的企业以国有企业为主。尽管近年来万向、华立等一些民营企业开始在跨国并购中崭露头角, 但是迄今为止, 民营企业还不是跨国并购的主角。不过可以预见的是, 加入WTO后, 随着我国经济体制改革的进一步深化, 民营企业在跨国并购中将发挥更加重要的作用。

3.跨国并购的类型不同

从企业所处行业的不同, 跨国并购可以分为三种类型:横向并购、纵向并购和混合并购。20世纪60年代, 国际企业以跨行业的混合并购为主, 80年代总体表现为同行业的横向兼并, 一些业务多元化的大公司出卖了经营不善的非主营部门, 重归专业化经营, 而90年代的这次并购浪潮虽然是混合并购与横向并购共存, 但是在这种共存中, 更多表现是横向并购。这一点可以从戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒公司、英国BP公司并购美国Amoco公司、德国德意志银行并购美国的信孚银行等案例中看出。

从中国企业跨国并购的现状来看, 纵向并购、横向并购和混合并购兼有。就目前而言, 并没有哪一种并购类型占明显优势。但是可以肯定的是, 在今后一段时期内, 纵向并购依然会在中国企业的跨国并购中占有较大比例, 这是由我国的特殊国情决定的。我国是一个资源相对稀缺的国家, 通过跨国并购获取外部资源是中国企业应对全球化浪潮一个重要的战略。

4.并购的资金规模和支付方式不同

在风起云涌的国外并购案中, 其动用的资金之巨令人咋舌。据统计, 1998年全球前十大并购案的资金总额为8297亿美元, 平均每起耗资约830亿美元。例如沃达丰集团并购曼内斯曼耗资高达1320亿美元。这些巨额并购与参与并购的公司本身的实力、规模有关, 而且被并购的公司很多是知名企业, 所以出资并购时金额也较大。在如此庞大的并购中, 其所需的资金是十分巨大的, 任何一家公司都不会有, 也不会用如此巨额的现金进行支付, 因而股票置换成为跨国并购的主要交易方式和手段, 出现了股票支付和以股票支付为主结合现金支付的交易方式, 并在跨国并购中被广泛采用, 如1998年德国戴姆勒―奔驰公司和美国克莱斯勒公司宣布合并时就采取了股票置换的方式, 通过股票置换, 奔驰和克莱斯勒分别拥有新组建的戴姆勒―克莱斯勒57%和43%的股份。

在中国, 还没有出现过这样的巨额并购, 中国企业很少有能力动用大量现金进行收购, 而股票收购和企业发行债券又受限制。由于融资方面缺乏资金来源, 中国企业只能根据自身条件采取较为灵活的并购, 偏向并购小型企业或大企业的子公司, 对需要投入巨资的大型并购暂时还不能问津, 即使是像中石油这样的企业, 其动用资金也才数十亿美元, 与国外大型跨国公司的差距明显。但可喜的是, 中国企业在迈出国门的同时, 也逐步体会到了国际资本市场带来的巨大好处, 如网通收购亚洲环球电讯时, 便巧妙借助了国际资本市场融资。万向集团收购美国UAI公司, 也为其在纳斯达克股票交易所融资打开了方便之门。

5.跨国并购的主导产业、行业不同

跨国并购活跃的国家, 往往是市场经济较发达、开放程度较高的国家。在美国和欧洲一些国家, 不仅原有的工业领域更加开放, 近年来, 由于WTO等国际组织的努力, 这些国家的金融、投资、电信等第三产业也逐步开放, 使得这些领域的并购十分活跃, 并主导了此次并购浪潮的发展趋势。

经过二十多年的改革开放, 中国的第一、二、三产业都取得了很大的进步。但就中国各产业在国际上的竞争力而言, 第二产业在国际上的竞争力相对来说是三大产业中最强的, 而第一产业和第三产业则显得比较弱。这一点无论是从中国出口商品的构成还是从跨国并购的企业的产业分布都可看出。就目前和可以预见的将来, 中国企业的跨国并购也将主要集中在第二产业。行业则主要集中在石化、冶金、家电、制造等行业。从本报告的案例来看, 海尔、万向、中海油、华立、京东方、TCL、德隆等都归属于第二产业。但随着WTO的进程, 中国电信、银行等第三产业将逐步开放, 这些产业中的跨国并购活动将会有所增加, 网通收购亚洲环球电讯已表明了这一点。

三、启示

通过中外跨国并购差异的比较研究, 我们从中得到了一些有益的启示。这些启示包括:

1.转变企业发展战略

过去我们认为, 一个国家的企业应当先立足国内市场, 再拓展国外市场, 把国外市场看成国内市场的延伸和补充, 而欧美企业的并购浪潮迫使我们重新审视我们的企业发展战略, 即必须面向世界, 主动参与国际经济竞争, 将企业的发展与全球经济一体化趋势结合起来。在跨国并购上, 鼓励有能力的企业通过组建企业联盟的形式, 与国际大型跨国公司竞争。

2.明确跨国并购的战略目标

十六大报告中鼓励有能力的企业以各种形式“走出去”, 但企业并不是盲目的“走出去”, 即“走出去”的企业必须要有一个明确的战略目标, 是为了获得企业发展所需的商誉、新产品、新技术和可资利用的整套设备还是为了获得国外的销售渠道。国内企业应切忌“一窝蜂”式的做法, 不管有无能力都想到国外去“淘金”, 结果目标不明确, 得不偿失, 甚至损害了中国企业在国际市场上的形象。

3.培育一批国际级的大企业

培育一批国际级大企业, 或者说使我国的一些优势企业进入全球500强, 是实施跨国并购战略的关键步骤。从世界经济发展的趋势来看, 一个国家或地区拥有国际级大企业的数量, 不仅反映其综合经济实力的强弱, 而且也是衡量一个国家和地区在国际市场上的竞争水平、竞争能力的重要标志。虽然近年来我国企业参与的跨国并购活动日渐增多, 但与国际上跨国公司大规模并购相比, 中国企业的上述举动只能算是小打小闹。这既反映了我国经济国际化程度不高的现实, 也是我国企业整体实力偏小的体现。分析跨国公司并购的发展历史, 可知国内企业要走向跨国并购, 必须经历区域内企业并购和组建集团、跨经济区域的企业并购和组建集团以及走出国门进行跨国并购等三个发展阶段。而就我国企业的现状来说, 目前尚处于由第一阶段向第二阶段过渡的时期。因此, 必须加快对我国企业, 特别是大中型企业的调整、重组和改革, 积极发展以大型企业为核心, 融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团, 并以之作为我国跨国并购的主体, 以联合方式对外进行跨国并购。

4.制定和完善跨国并购的相关政策与措施

通过跨国并购的方式参与国际竞争是我国改革开放和参与世界经济一体化进程的结果。而这一实践的进一步发展, 除了企业自身在世界上的竞争能力、发展战略和经营管理水平外, 在很大程度上仍有赖于国内经济体制改革的进一步深化和对外开放的进一步扩大, 以使我国企业在海外市场上能和他们的竞争对手一样不受过分干预地开展竞争。针对当前影响我国企业跨国并购的问题, 应采取如下措施:设立专事跨国并购等对外直接投资的管理机构, 并制定相应的政策;放宽外汇汇出的限制;逐步放开海外融资渠道;鼓励银行和大型企业自由联姻, 组成大型跨国企业, 参与跨国并购活动;完善国际税收制度等。

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[8]史建三.跨国并购论[M].北京:立信会计出版社, 1999.

跨国物流企业 篇9

本文以案例分析和比较分析的方法, 选取跨国公司和记黄埔有限公司 (下称和黄) 与我国国有石油企业的跨国并购问题进行对比分析。和黄是发展中国家最大的跨国公司, 在跨国并购方面有着丰富的经验, 能对我国企业的跨国并购提供借鉴和启示;由于现阶段我国跨国并购的主体是大型国有企业, 而中国国有石油企业的跨国并购又是近几年的热点, 因此, 本文选择中国石油天然气集团公司和中国海洋石油总公司这两家中国最大的国有石油企业, 作为研究和分析比较的对象。

一、跨国并购的涵义

跨国并购既是企业对外直接投资中的一种, 又是企业并购跨越国界的一种经济现象, 其英文为Cross-Border Mergers&Acquisitions, 是指一国企业为了某种目的, 通过一定渠道或支付手段, 将外国企业的一部分甚至全部份额的资产或股份买下来, 从而对后者的经营管理实施实际的或完全控制的经济行为。

二、和黄与中国国有石油企业跨国并购概述

1. 和黄跨国并购简介

和黄分别在其五大业务上积极开展跨国并购, 本文仅选取其具有代表性的一个成功的案例 (赫斯基的并购) 和一个失败的案例 (环球电讯并购案) 来进行分析:

(1) 赫斯基的并购。1987年, 和黄集团收购加拿大赫斯基石油43%权益, 开始向海外拓展业务。1998年, 赫斯基石油收购拥有约300个加油站的Mohawk Canada Ltd, 把赫斯基零售业务的规模扩大了一倍。2 0 0 0年, 赫斯基石油宣布与同是加拿大公司的Renaissance Energy合并。新公司名为Husky Energy Inc (赫斯基能源) , 在多伦多证券交易所上市, 成为加拿大最大的综合石油与气体公司之一。

(2) 环球电讯并购案。2002年, 和黄收购美国环球电讯公司引起质疑, 因无法满足美国监管机构极其严格的轮番调查, 和黄正式撤回了收购环球电讯的计划, 收购以失败告终。

2. 中国国有石油企业跨国并购简介

近年来, 中石油、中海油这两大石油公司表现出较强劲的跨国并购发展势头, 本文重点分析其中一个成功的案例 (中石油收购P K) 和一个失败的案例 (中海油收购优尼科) 。

(1) 中石油收购PK。PK公司是哈萨克斯坦最大的综合性石油公司。2007年, 中石油通过与母公司中石油集团合资成立的中油勘探开发有限公司 (中油勘探) , 出资约27.35亿美元 (约合人民币219亿元) 收购集团公司在哈萨克斯坦石油公司 (P K公司) 中所拥有的全部6 7%股权。

(2) 中海油收购优尼科。2005年, 中海油收购美国第九大石油公司优尼科遭美众议院阻挠, 美国众议院公开表示反对将优尼科出售给中海油, 而美国国会议员要求布什总统评估这项交易对美国经济和国家安全的潜在影响, 收购以失败告终。

三、和黄与中国国有石油企业跨国并购比较

从和黄与中国国有石油企业的跨国并购案例及其分析中, 可以找到他们跨国并购的相同点和不同之处:

1. 相同点

(1) 并购风险。和黄与中国国有石油企业在跨国并购中, 都面临国家和政治风险, 遇到了美国国家安全审查和国会的阻挠。

(2) 并购方式。和黄在其五大业务上分别进行横向并购, 中国国有石油企业的跨国并购多是横向并购, 也有少数在石油供产销价值链上的纵向并购。

2. 不同点

(1) 并购动因。和黄的并购动因主要是出于一种企业的战略考虑, 增强企业的市场势力和整体竞争力。

中国国有石油企业的特征决定了企业跨国并购的动机的特殊性, 国有企业跨国并购的一个主要目的就是为了寻求资源, 获得能源保障, 与国家能源战略紧密配合。

(2) 并购经验。和黄的前身是中国香港特区第二大英资洋行和记黄埔, 1980年被李嘉诚收购。李嘉诚及其管理团队一项善于资本运作和跨国并购, 有着相当丰富的经验。

(3) 支付方式。和黄及世界上的大型跨国公司在进行跨国并购时, 多采用现金+股权的支付方式, 可以大大降低收购方的短期现金压力。

中国国有石油企业多采用现金支付方式, 这是目标企业的股东更愿意接受的支付方式, 因为股权支付的兑现性较差, 但对于并购方来说, 面对的是巨大的现金压力和融资风险问题。

四、中国企业跨国并购的对策

从和黄与中国国有石油企业的跨国并购分析和比较中, 总结经验和教训, 能得出我国企业跨国并购的对策:

第一, 注意防范和应对跨国并购中的国家和政治风险。第二, 制定科学、长远的跨国并购战略, 使并购产生协同效应。第三, 详细研究国内外关于跨国并购的法律政策, 做好充分的尽职调查, 同时, 向世界上的大型跨国公司学习海外并购经验, 提高跨国并购的操作效率。第四, 加快自身发展, 增强核心竞争力, 以应对西方大公司集团的排挤和挑战。第五, 努力获得政府的支持。

摘要：本文概述了跨国并购的涵义, 简介了跨国公司和记黄埔和中国国有石油企业的跨国并购情况, 并进行比较分析, 最后得出中国企业实施跨国并购的对策。

关键词：跨国并购,跨国公司,中国企业

参考文献

[1]朱宝宪:公司并购与重组[M].北京:清华大学出版社, 2006

[2]马金城:跨国并购的效率改进研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2006

我国企业跨国并购探讨 篇10

一、我国企业跨国并购现状

从2008年开始, 我国企业的海外并购市场如火如荼。以2009年第三季度为例, 我国并购市场完成14起跨国并购事件, 环比增长7.7%, 同比减少33.3%;此外, 在本季度, 披露价格的7起事件并购金额达到78.05亿美元, 占跨国并购总额的98.7%, 海外并购金额比上季度增长88.4%, 其中最主要的交易是中石化收购瑞士石油公司Addax, 单笔交易额达到72.4亿美元。

金融危机下, 我国企业的跨国并购无论从数量上还是交易额上都呈快速增长, 这一时期的并购也显示出了新的特点:大多数的海外投资交易都集中在传统行业, 比如石油、天然气、采矿和金属行业;同时也呈现出传统能源向制造业过渡的趋势, 如上海电气印刷包装机械集团在美国收购高斯国际公司股份, 成为高斯国际的第二大股东, 在日本收购秋山国际50%股份等;再者还表现出长期资源战略的特点, 近年来我国企业频频收购澳大利亚资源能源型企业如铁矿石、煤矿等等, 极大的缓解了国内资源供求不足的现状, 澳大利亚也因此成为我国重要的能源资源供应国。

二、我国企业跨国并购的动因

1. 海外企业市值缩水的诱惑

金融危机的发生, 发达国家和发展中国家的经济均受到了重创, 国际市场上一些有技术优势和管理经验的大企业因承受不住危机袭击而濒临破产, 加上美元贬值, 这些企业市值下降, 很多企业都以很低的价格整体出售, 为企业并购创造了有利的条件。美国第四大投资银行雷曼兄弟在金融危机中, 一周之内市值从112亿美元缩水至25亿美元。外资企业市值缩水, 为跨国并购提供了很好的契机, 并大大降低了并购的成本。从另一方面来看, 金融危机下大量企业破产, 失业率下降, 外国政府也希望中国企业进行跨国投资, 以刺激其经济增长, 缓解金融危机带来的压力, 外国企业也力求拓展新的利润增长点来分散风险, 它们会对具有庞大潜力的中国市场表现出愈加强烈的兴趣。

2. 国家政策的支持和鼓励

政府鼓励企业实施走出去战略, 出台了多项政策支持企业进行跨国并购, 如2009年4月10日, 商务部发布了《对外投资合作国别 (地区) 指南》, 主要以所在国家 (地区) 有关法律法规、官方统计数据和其他信息为依据, 客观反映其政治、经济和社会发展等方面的情况, 既介绍所在国家 (地区) 与投资合作有关的基本信息, 又指出我国企业在所在国家 (地区) 开展业务可能遇到的问题, 指导企业有针对性地选择国别和行业, 积极稳妥开展对外投资。2009年4月, 财政部与国家税务总局联合下发了《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》进一步明确了企业重组所涉及的企业所得税具体处理问题。这一通知的颁布对于为资源合理流动而进行的企业重组给予免税待遇, 降低了企业并购的成本。温家宝总理在政府工作报告中也明确指出:企业要继续实施“走出去”战略, 支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购, 充分发挥大型企业在“走出去”中的主力军作用。政府的这些政策无疑为企业进行跨国并购提供了很多便利, 也增强的企业进行跨国并购的信心。

3. 绕开国际贸易壁垒, 获取市场、品牌、区位优势

金融危机对于我国企业来说既是挑战, 也是机遇, “走出去”并购这些企业, 从而接手他们的高端技术和管理经验, 必能使我国底端产业快速升级, 也有利于我国产业结构调整, 使企业得到跨越式发展。我国企业不断地参与跨国并购, 一方面说明实力在不断的增强, 另一方面也说明企业在自身发展壮大的过程中需要开拓国际市场以参与竞争和发展壮大自己。我国企业通过跨国并购, 首先可以绕开国际贸易壁垒, 获取海外市场、品牌、渠道和区位优势。2011年4月8日, 中航汽车与亦庄国际联合收购耐世特公司。这次收购是迄今为止我国汽车零部件产业最大的一次海外并购, 也是中美之间最大的汽车零部件并购, 标志着我国汽车零部件企业在关键零部件系统方面拥有了国际领先的核心技术、产品、优质客户、成熟的人才与管理团队, 无论是产业规模还是技术水平均跻身全球前列。这次收购有助于我国企业快速融入国际汽车零部件行业主流并以跨国企业的身份参与全球竞争, 有助于提升我国企业竞争水平, 为我国汽车零部件产业实施“中国式突围”进行了有益的探索。

4. 获得战略资源和技术

我国企业通过跨国并购还能获得海外战略资源储备, 近年来中海油、中石油、中石化等企业频频进行跨国并购, 极大的缓解了国内资源急缺的现状, 提升了我国在资源领域的影响力。同时技术也是驱动我国企业进行海外并购的一大动因, 由于我国自主研发的能力有限, 购买国外先进的技术也存在很多风险, 金融危机引发的实体经济的衰退为我国通过跨国并购的方式获取所需的技术提供了便利, 我国企业利用手里有资金, 通过参股或购买世界一流企业, 可以使我国企业分享其技术品牌和市场带来的利益, 学习管理经验, 从中获取品牌资源和技术, 提高自身技术能力, 增强我国产业的创新能力。2010年2月26日, 武钢与巴西EBX集团MMX公司完成股权交割, 本次交割, 武钢出资认购MMX公司新增发的1.017亿股股份, 占MMX增资扩股后总股权的21.52%, 成为其第二大股东并获得MMX公司两名董事席位, 派出3名技术委员会委员, 参与MMX公司技术和运营管理。此次成功交割, 武钢可利用巴西东南部稀缺的港口资源输送更多的矿石, 同时为进一步与EBX集团展开多方面合作打下了坚实基础, 此举标志着武钢在巴西资源开发从协议阶段转入实施阶段, 武钢掌控海外战略资源得到进一步保障。

三、我国企业跨国并购的建议

跨国并购本身就是一项高风险的投资活动, 其风险贯穿于并购活动的始终。据统计我国企业并购的失败率高达80%, 其一是因为我国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析, 导致并购后整合成本很高, 使并购结果远远达不到期望值, 甚至以失败告终。其二我国企业进行跨国并购风险很大, 再加上当代金融的不利因素, 会面临更多的挑战。再者高素质的人才对跨国并购的成功也起着举足轻重的作用, 我国企业缺乏熟悉跨国并购的高素质人才, 金融危机下, 不确定的因素很多, 更是需要那些有应对突发事件的能力的复合型人才。基于以上种种风险, 我们对金融危机下我国企业的跨国并购从企业和政府两个层面提出建议。

1. 面对诱惑, 企业需冷静思考

企业应该要明确自己的发展战略, 并购一定要和企业的发展战略相吻合, 面对“抄底”的诱惑, 要冷静的思考, 不能盲目跟风或者贪便宜而进行跨国并购, 毕竟企业并购是一项系统的工程, 在实施并购过程中企业要面临政治风险、财务风险、法律风险等等。所以企业在并购前, 应该做好并购的战略规划, 对并购的可行性进行详细完备的研究。企业还应慎重选择投资伙伴和投资方式, 在并购交割前应聘请专业机构对目标企业进行全面的业务、财务和法律尽职情况调查, 并全面考察自身是否真正拥有并购目标企业的实力, 并购规模是否适度, 目标企业是否符合自身的长期发展战略, 自身是否透彻了解了东道国的各项法律政策, 是否能够很好地同目标企业进行文化整合, 是否具有跨国管理经验的高级人才等。成功的收购决策体现的不仅仅是长远的眼光和果敢的魄力, 也包含对收购细节的缜密考虑。在当前金融危机背景下, 我国企业既要大胆把握并购良机, 又要冷静考察, 严防风险, 切实将危机转化为提升企业竞争力的机会。

2. 政府要转变角色, 做好中介服务工作

从政府层面来说, 面对我国企业跨国并购的机遇, 政府应

该转变角色成为服务型政府, 为我国企业的跨国并购提供更多的帮助。首先在法律政策方面, 应该加快健全企业跨国并购的法律、法规制度, 规范引导企业的跨国并购行为, 并能够借鉴西方发达国家成熟的并购经验, 结合我国的实际情况, 设计出适合我国经济发展的有关法律法规体系。其次在资金融通层面, 应该逐步改善融资环境, 放宽信贷, 鼓励银行加大对跨国并购贷款的支持力度, 解决我国企业融资难的问题。再者在信息层面, 政府应该建立跨国并购的信息中心, 能够及时向国内企业提供关于跨国并购各类信息, 并提供中介服务。

浙江中小企业开辟国际化市场

所面临的问题及对策

■李笑盈浙江树人大学

[摘要]浙江中小企业在浙江省经济发展中功不可没。但在国际化竞争日趋激烈的当今, 浙江中小企业的发展面临不少障碍, 文章具体分析了浙江中小企业在开辟国际化市场中所存在问题并提出解决的对策。

[关键词]中小企业国际化问题

企业的国际化程度主要体现在企业从事外贸进出口和对外直接投资等方面, 而区别于国有大中型企业, 中小企业国际化经营有两个显著特征:一是受传统经济体制的束缚比较小, 在比较充分的市场环境下发展, 具有利益和市场驱动的特点;二是外向程度较高, 与国际化市场联系比较密切, 不少中小企业建立了主要或完全面向国际市场的经营机制和结构。

浙江中小企业在开展国际化经营方面的优势主要体现在体制、网络通信技术的迅速发展, 以及良好的外部环境等方面, 近年来得到了迅速发展, 对浙江进出口贸易做出了突出的贡献, 但也存在不少问题, 正确选择国际化经营发展的对策, 增强其在国际竞争中的实力, 规避国际化风险、疏通融资渠道、建立战略联盟, 已是刻不容缓。

一、浙江中小企业开辟国际化市场面临的主要问题

虽然自改革开放以来, 我省中小企业在经济发展中功不可没, 已经成为我省经济发展和外贸出口的主力军, 但是中小企业在参与国际竞争过程中, 在企业自身、政策体制、社会服务体系、融资, 以及人才引进方面都存在着很大问题。我省地区之间经济发展的不平衡性, 更是增加了我省中小企业在国际化战略中面临的困难。

1.企业自身存在的问题

(1) 规模小, 经营分散。与知名的跨国公司、大财团相比, 中小企业相形见绌。大公司通过兼并和重组, 提供竞争力, 他们技术先进, 产品质量好, 成本低, 市场覆盖率高, 中小企业重复建设严重, 资产规模小, 经营分散, 生产集中度也比较低, 形不成规模经济, 缺乏竞争力, 在国际化经营中往往很难与国外大企业进行抗争。

(2) 设备落后, 不具备产品技术优势。中小企业先进的设备很少, 而且大多以劳动密集型产品为主, 出口产品的科技含量和附加值低。高科技的名牌产品很少, 因而不具备竞争实力, 使中小企业的国际化经营受到严重的阻碍。

(3) 出口渠道单和市场单一, 出口产品更新换代慢。长期以来, 浙江中小企业一般通过向外贸公司提供货源或者是通过合资企业等渠道来开展出口业务, 渠道比较单一, 市场比较狭窄, 缺乏防范风险的能力和手段。中小企业大多技术设备落后, 技术研究和开发能力弱, 新产品开发力度不够, 更新换代速度比较慢, 很难满足国际化市场需求的潮流变化。

(4) 经营管理水平低, 管理体制不健全。与大型企业相比, 中小企业在企业的组织结构、人事、劳动、财务会计、生产经营、市场营销等方面的管理缺乏严格规范。主要是由于我省的中小企业大都在传统经济体制下诞生, 在半计划, 半市场经济状态下成长起来的, 公司的法人治理结构还不够完善。而且, 在体制上还存在着先天性不足, 产权结构不够明晰, 经营机制不够灵活, 经营管理人员

摘要：在全球金融危机的影响下, 国际并购市场遭到了前所未有的冲击, 我国企业的跨国并购机遇和风险并存。本文就金融危机下我国企业的并购现状进行了分析, 总结了企业进行跨国并购的驱动因素, 并对企业进行有效的跨国并购提出了相应的建议。

关键词：金融危机,跨国并购,动因

参考文献

[1]黄中文.海外并购[M].北京:对外经济贸易出版社, 2008

[2]沈巍.我国企业跨国并购的问题与对策研究[J].统计与决策, 2010, (24)

[3]周旻.中国企业海外并购存在的问题及对策[J].中国商贸, 2010, (20)

[4]刘烨.浅析跨国并购的新趋势及应对措施[J].价值工程, 2009, (7)