组织匹配

组织匹配（精选十篇）

组织匹配 篇1

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾经说过:“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构。”组织结构是组织内各构成要素及其间的相互关系,是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度,涉及机构的设置、管理职能的划分、管理职责和权限的认定及组织成员之间相互关系的安排与协调等。随着我国市场经济的逐步成熟,竞争态势日益加剧,宏观调控的力度在不断加强,金融信贷政策不断调整,我国企业已经进入向集团化、规模化、品牌化、低成本、规范运作方向发展的转型时期。作为现代化的企业集团如何准确地把握市场脉搏和动向,如何在激烈的市场竞争中巩固自身优势,提升企业的核心竞争力,确立企业在市场中的地位呢?毫无疑问,依据行业特点、企业规模和企业发展战略等因素来确定企业集团的管控模式和组织结构是最为重要的内容。

二、集团管控的模式

集团管控的核心内容是集团管控模式的选择,即集团公司对于子公司管理的集分权程度,关于集团管控模式的选择,国内著名管理学家王吉鹏(2000)首创“集团管控”概念,并提出集团管控组织模式三分法,即操作管控型、财务管控型和战略管控型。(1)操作管理型。适合纵向一体化发展和专业化的经营以及公司业务刚刚起步时的企业集团。在操作管控模式下,集团公司作为经营决策中心和生产指标管理中心,直接管理下属单位的生产经营活动。为了追求企业经营活动的统一性,需要对企业资源进行集中控制和管理,从战略规划制定到实施几乎都由集团公司完成。(2)财务管控型。适合企业集团通过横向一体化发展而成的企业集团,或者集团公司的非主业领域以及企业处于发展期的企业集团,这种管理方式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性。企业集团中如果集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小,则可以采用财务管控模式,这时集团公司主要负责集团的财务规划、投资决策和监控,以及对其他企业的收购、兼并工作,以财务指标作为考核下属单位的主要内容,集团公司只重点关注企业集团资本运作的价值最大化。(3)战略管控型。适合多元化和国际化的发展战略的企业集团,以及业务相对成熟时期的企业集团;实行战略管控模式的企业集团,集团公司作为战略决策和投资管理中心,为了保证企业集团整体利益的最大化,通常要求集团公司和各下属企业和事业部具有很高的业务相关性,集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。

总之,在不同的集团管控模式下,集团公司在集权与分权、部门设置、关键流程设计等方面都会有所不同(如表1所示)。企业集团在管控模式选择的实际操作中,并不是简单地将企业集团的管控划分为何种管控模式,而是要根据企业的发展战略、业务构成和生命期等因素对集团公司以及下属单位在管控权限上做出具体的界定,因而在实际操作中往往会选择多种型态兼顾的混合型管控模式。

三、组织结构的类型

达夫特(2003)指出,组织结构的概念界定主要包括三个方面的核心要素:一是组织结构确定组织正式的上下级报告关系,包括决定着组织整体职权的层级数量以及主管管理幅度;二是组织结构决定了将不同个体凝聚而成部门,且将各个部门聚合而成为组织的关联纽带;三是组织结构也涉及整个组织的制度设计内容,主要包括保证跨部门之间顺畅沟通、协同配合以及各部门能力有机整合等。

(一)U型企业组织结构

U型企业组织结构是最基本的一种企业组织结构形式,可以分为直线制组织结构、职能制组织结构和直线职能制组织结构三种。U型组织是按照公司的采购职能、财务职能、销售职能等经营职能来划分部门,在管理分工专业化下实行绝对的中央集权控制是U型组织结构的典型特征。

(二)H型企业组织结构

H型企业组织结构是母子公司制或者控股公司制组织结构。从组织结构角度而言,H型组织结构并不完全算是企业组织结构的一种形式,更像是企业集团的一种联合形式。H型组织结构最显著的特征是高度分权化的管理模式,各子公司保持较大的独立性和经营自主权,总部对子公司缺乏有效的监控和约束。因此,H型的组织结构形式较多出现于企业横向合并,业务无关多元化的企业。

(三)M型组织结构

M型组织结构又称为事业部制结构,是指企业按照生产的不同产品或者按照公司不同的地域分布等因素将企业划分为若干单元,每个单元均是一个相对独立的投资和利润中心,事业部在公司统一战略领导下自负盈亏,自主经营。M型组织结构的典型特点是集权与分权相结合,集团公司统一制定集团的发展战略,但是事业部或者子公司也有自己的发展战略,能够根据市场环境的变化自动调节自己的经营策略,使公司更好地适应现代市场经济多变、复杂的特点。M型的组织结构减少了管理幅度,有效提高了企业的管理效率,降低了企业内部交易成本,是企业规模和经营范围进一步扩大的必然选择。

(四)矩阵式组织结构

矩阵式组织结构既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势,使公司的人员和设备及时被调配,增加了公司的弹性和应变能力,有利于公司整体目标的实现和对环境变化做出快速反应,提高了公司管理的效率。但是矩阵式的组织结构实行纵向、横向的多重领导,容易导致责任不清、决策延误。科学技术的迅猛发展加快了经济发展的全球化、区域化和集团化的竞争趋势,人们只有在企业在组织结构方面有新的创新和发展才能适应社会的发展和市场的变化。于是,人们在原有的理论基础上又发展出新的组织结构理论,包括学习型组织、虚拟组织、流程再造、网络组织等。从内部组织来看,组织结构呈现出扁平化、柔性化等创新趋势;从外部组织来看,呈现出虚拟化和动态网络化等趋势。

四、集团管控与组织结构的匹配

关于集团管控和组织结构的理论研究虽然较多,但是将两者结合起来研究的内容几乎是空白,因此本文从集团管控模式和组织结构匹配的角度来研究问题,经过大量的文献阅读和实际调查,总结出集团管控模式和组织结构的关系如图1所示。

(一)操作管控型模式下的直线职能式组织结构

对于采用操作管控型的企业集团,集团公司作为经营决策中心和生产指标管理中心,直接管理下属单位的生产经营活动。为了追求企业经营活动的统一性,需要对企业资源进行集中控制和管理,从战略规划制定到实施几乎都由集团公司制定和管理。为了便于集团公司对下属单位的管理和控制,在这种操作型管控模式下企业集团的组织结构设计多以直线职能式为主。采用直线职能式的组织结构不仅有利于企业领导人对企业的整个组织和经营活动实行统一指挥、集中领导和全面控制,而且对于企业集团进行盈利模式创新和业务创新,通过总部整合资源来做大项目、大产业也是十分有益的,这正好符合了操作管控模式下集团公司统一管理、统一生产的要求。同时,直线职能式的组织结构减少了企业集团的委托代理成本,适当削弱了下级管理层的管理权限,防止局部利益盲目扩张,在实现企业价值最大化的同时,也使操作管控模式下相对集权的控制思想得到很好的体现。

但是直线职能式的组织结构容易造成集团管理机制呆板,条条框框过多,会影响经营活动的有效性和组织适应市场环境变化的能力。同时,高度集权的决策方式在降低决策质量的同时,也降低了部分中低层管理人员的工作热情。因此,直线职能式的组织结构不能够适应多元化经营的需要,主要在中小企业或者事业部中采用。

(二)战略管控型模式下的事业部制组织结构

实行战略管控模式的企业集团,集团公司作为战略决策和投资管理中心,为了保证企业集团整体利益的最大化,通常要求集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。在实施战略管控模式的企业集团内部,采用事业部制的组织结构最为有利,一方面是因为事业部制是集权与分权相结合的企业组织形式,这种组织形式的突出特点是“集中决策、分散经营”,集团公司能够通过生产、销售和法律服务等多个支持平台为各事业部提供服务,通过统一人力资源管理、财务控制、物资采购和内部审计等手段来加强对事业部战略行为的约束。而这恰恰符合了战略管控模式下集团公司对下属单位统分结合的管控要求,在战略管控模式下,为了保证企业集团利益的最大化,集团公司负责整体的战略及财务规划、资产运营等工作,下属各单位也要制定本单位的各种规划和方案,集团公司负责审批下属单位的计划和方案并给予相关建议,最后交由本单位负责执行。另一方面,在战略管控模式下集团公司实施事业部制的组织结构首先能够使企业集团内部的组织结构扁平化,这种扁平化的组织结构在减少管理层级的同时,也增大了管理跨度和缩短了管理指挥链,且简化了信息的传递过程,避免了传递过程中可能出现的信息失真现象,为集团公司收集下属单位信息并进行统一的科学决策提供了强大的信息支持平台。另外,由于整个企业集团划分为集团公司、事业部和事业部内的业务群,能够使各事业部及内部各业务群之间根据地域和产品的不同而形成本单位独有的文化氛围,有利于培养企业集团多元化的企业文化,从而进一步增强企业集团的凝聚力和下属单位的积极性。

(三)财务管控模式下的母子公司组织结构

如果集团公司与下属单位之间的业务相关性很小,则可以采用财务管控模式,此时集团公司主要负责集团的财务规划、投资决策和监控,以及对其它企业的收购、兼并工作,以财务指标作为考核下属单位的主要内容,集团公司只重点关注企业集团资本运作的价值最大化。采用母子公司制的组织结构可以很容易的做到财务管控模式的要求。首先,集团公司通过采取独资、控股和参股方式控制子公司,有利于财务杠杆效应,即用较少的权益性投资控制数倍于自己投资的资产。其次,由于子公司都是独立的企业法人,集团公司对子公司所承担的风险仅以投资额为最大限度,如果子公司不能适应市场环境变化而发生经营失败,这种风险不会扩散到集团公司,一旦子公司出现亏损或者盈利不佳现象时,集团公司又无法很好地给予管理上和财务上的支持,可以随时将公司的股份卖掉来减轻公司的负担。而直线职能式的组织结构不能适应多元化的投资和经营要求,事业部制的组织结构虽然能适应战略发展的要求,但是事业部终究不是独立的企业法人,集团公司对于事业部的运营过程和经营成果要承担全部责任,如果经营不善将会给集团公司带来一系列的影响,因此不便于集团公司开发新的业务领域和对新兴产业的投资经营。

母子公司制的组织结构在现有市场经济环境下也存在不足。按照《公司法》的规定,作为企业法人的集团公司和子公司都是独立的企业法人,都要建立属于本公司的决策、计划、控制和考评等职能的内部管理体制。但是,集团公司为了加强对子公司的管理和控制,一般都会通过强化财务控制和内部审计等监督手段对子公司进行间接控制,客观上造成了巨大的监督成本。同时,按照我国现行税法的规定,集团公司可以对全资子公司进行合并纳税,但是对于控股公司和参股公司的纳税要由子公司自己承担,这种集团公司和子公司分别纳税的行为无疑加重了企业的经济负担。

五、结论

总之,每一种组织结构都会有自己的优点和不足,在目前市场经济环境下它们并不是绝对不相容的,相反,任何一个企业集团都不会只存在一种组织结构,都会根据企业集团不同的管控要求存在多种类型的组织结构。因此,建立一个科学合理的组织机构应该在综合考察各种组织结构优劣的情况下,结合企业集团自身的管控模式,选择最有利于集团公司创造最大价值的组织结构。无论是管控模式的选择还是组织结构的确定都是一个动态过程,不能一概而论,也不可能有公认的规则去遵守。要做到企业集团管控模式和组织结构最好的匹配,只能够根据企业集团的实际情况和市场的变化来决定。

摘要：随着我国市场经济的逐步成熟,很多企业进入了集团化发展阶段。但是,在确定集团管控模式的同时,正确选择与之相匹配的组织结构是一个关键问题。本文通过对集团管控模式与组织结构进行深入分析,试图为我国企业集团管控模式选择和组织结构设计提供有价值的参考。

关键词：集团管控,组织结构,匹配

参考文献

[1]任浩、刘石兰:《基于战略的组织结构设计》,《科学学与科学技术管理》2005年第8期。

[2]黄文:《企业集团母子公司管控研究》,西南财经大学2008年硕士学位论文。

组织匹配 篇2

这篇研究主要就是涉及在面试的三个阶段所感受到的人-职务匹配和人-组织匹配。这三个阶段包括面试初始阶段、面试决定阶段和选出阶段。446名大学生应聘者的实验说明：

1、在初始面试阶段，人-职务匹配比人-组织匹配在感受度上要强。

2、人-职务匹配的重要程度在最终面试阶段和一次面试阶段中的重要性在下降。

3、人-组织匹配的重要性在最终面试阶段和一次面试阶段中的重要性在提升。正文：人-职务匹配的愿望一直是组织行为学、工业或者组织心理学研究的兴趣之一。通常人-环境的匹配包括，人-职务匹配，人-组织匹配，人-职位匹配和人-团队匹配。人与环境匹配的维度对研究动机、职业选择、职业准备，工作适应、工作满意、工作绩效，以及选择决策管理。

在众多匹配中，人-职务匹配和人-组织匹配是最常见的。人-职务匹配、人-组织匹配经常和选择标准、任职推荐、工作满意度、工作压力、组织承诺、组织身份、绩效、员工参与、离职意向、职业变更相联系以研究其效度。尽管匹配研究经常使用面试作为收集数据的策略，但是在面试不同阶段的人-职务匹配、人-组织匹配的重要性研究却没有被重视。本研究弥补了这一不足。

这个研究可以说对匹配和面试的文献做了双重贡献。首先，本研究揭示了在面试的三个阶段，人-职务匹配、人-组织匹配是如何被感知感知到得；第二，本研究描绘了在面试的三个阶段，两种匹配的相对重要性。这些可以促进匹配研究去匹配和选择变量的检验命题。例如，如果人-组织匹配在面试中被认为比较重要的话，研究者会建议我们去研究人-组织匹配如何影响以后的面试阶段，而不是人-职务匹配。

假设：

以前的研究似乎表明，在一系列选择阶段中，与工作相关的特质和客观的条件是应聘者在初始面试阶段思考的问题。实际上，研究显示，不同的面试阶段可能考虑不同的标准。Bretz(1993),kristof-brown，发现，尽管应聘者考虑人-职务匹配和人-组织匹配，但是人-组织匹配较少涉及。Bretz采访了大学里的应聘者，发现他们申请工作中，大多数人考虑的还是人-职务的匹配。这些学者认为，之所 以出现人-组织匹配被忽视的情况，是因为在大学中，应聘者习惯性地将人-职务匹配作为重点。他们也认为，在初始面试后，人-组织匹配将会被重点考虑。kristof-brown的研究发现，人-职务匹配比人-组织匹配在解释收到面试通知中占了较大的解释比例。这表明，在初始面试中，人-职务匹配比人-组织匹配重要很多。Adkins的研究证明了，人-组织匹配在接下来的面试中可能是一个使用的标准。他们使用了团体的大学生应聘者，发现了在人-组织匹配和第二次面试邀请之间的微弱关系。

上面的研究表明，应聘者在面试的不同阶段都会寻找不同的匹配的线索。特别是，在初始面试阶段，人-职务匹配是最重要的面试考虑线索。还有以下的问题未解决：

1、在不同的面试阶段，人-职务匹配、人-组织匹配的重要性；

2、在不同阶段各维度的相对重要性。本文重点研究剩下的疑问。

在只有一个面试过程就决定录用的情况下，我们假定一次面试一定将人-职务匹配看得相对重要。一次面试相比最后面谈将人-职务匹配看得重要，而相比初次面试，可能稍微差一些。另外，一次面试将人-组织匹配看得重要，相对于初始面试而言，但相对最终面试而言可能还差点。如果固定面试时间长度，通过定义，我们知道将时间用在人-职务匹配维度上肯定减少了用在人-组织匹配上的时间。基于此，我们提出如下假设：

假设1：感知到的人-职务匹配、人-组织匹配的重要性在面试的不同阶段都会随之变化。感知到的人-职务匹配的重要性会在初次面试阶段之后递减。感知到的人-组织匹配的重要性会随着面试阶段的推进而提升。

假设2a：感知到的人-职务匹配、人-组织匹配的重要性都会随着面试阶段而变化。在初始面试中，人-职务匹配比人-组织匹配重要。

假设2b：……在最后面试阶段，人-组织匹配比人-职务匹配重要。假设2c：……人-职务匹配在一次面试过程中比人-组织匹配重要。研究方法： 被试：略

数据深入探讨：针对面试的三种情景我们设计了三种版本。让被试回答

422 道相关的题目。

职务相关（P-J）：这里有28项应聘者特征设计到与职务匹配相关，这里包括了六个领域：知识储备、技能、能力（KSAs）、工作兴趣、工作特征、和工作项适应的人格特征。知识领域由三个题目来测量：应聘者最主要的专业课程、应聘者的工作知识、应聘者主要的工作相关经验。技术和能力由九个题目来测量：问题解决技能、社会技能、使用相关工具和设备的技能、书写技能和言语技能、个人管理技能、时间管理技能、数量技能以及记忆能力。他们是从Occupational Information Network(O*Net)中选择出来的。实际上，大多数的技能和能力题目是可以互换的。因此，这些题目的设计必须基于对相关应聘者类型的充分理解。简单的举几个例子：KSA领域，应聘者在大学学习的课程是否和工作需要相匹配等。

应聘者的兴趣分布采用霍兰德的六角形模型。现实型、常规型、经营型、研究型、艺术型、社会型。简单的例子：应聘者对于需要高度分析、复杂化和强调专业思考的职务是否感兴趣。工作特征来自理查德·哈德曼（Richard Hackman）和格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）的工作特征模型。

1）技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。

2）工作的完整性（任务同一性task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。

3）任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。

4）主动性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。

5）反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。

一个简单的例子：应聘者期望的工作主动性是否可以被工作本身提供。人格指标用大五人格理论。简单举例：应聘者是否有高度的责任心、可靠性和独立性。

所有的人-职务匹配题目是这样的：它们是工作的要求；它们是对应聘者的要求；它们被认为是工作和职务之间的匹配；它们容易懂。与组织匹配的指标（P-O）：14个项目，有11个测量价值的，三个测量目标的。7个价值项目来自于组织文化刨面图（OCP），包括：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。4个价值项目来源于Ravlin和Meglino，包括：公平、诚实、帮助他人以及成就。目标项目三个来自于Van Vianen：奖励、努力以及竞争。

人-组织匹配是这样操作的：它们是组织重视的工作价值或目标；它们是应聘者具备的价值和目标；它们被认为是应聘者和组织之间的匹配；它们容易被理解。

为了避免使被试认识到这些项目的分类从而产生反应定式，所有的项目都是随机分配的。不同的面试情景，让被试选择自己最关注的十个问题。评分是五点评分的。

其他变量：为了检测一个直接的提问是否能够起到和42个项目一样的效果，这里我们设计了问题：当你主持一场初始面试，你认为哪一种匹配更重要：人-职务匹配还是人-组织匹配。五点几分。分别是：我只认为人-职务匹配重要；我认为人-职务匹配比人-组织匹配重要；我认为两者同样重要；我认为人-组织匹配比人-职务匹配重要；我只认为人-组织匹配重要。

其它变量包括：性别、年龄、种族、地位，面试经验，生涯服务、组织类型和组织规模、职业占有周期以及实习工作与否。

研究步骤：

被试的反应是通过三种方式获得的，校园招聘、工作招聘会、以及邮寄。接近招聘人员的第一种方法是通过校园招聘。我们要求生涯服务机构将三种不同的问卷随机分发给同一天来自同一组织的招聘人员。随机化是所有调查的基本要求，通过这种方法，我们分发了……在工作招聘会中，生涯服务机构的人员说服招聘人员参加我们的调查。至于邮寄，是找有校园招聘经验的人，让他们将邮件交到学院的生涯服务机构。

每个被试被要求填写三种问卷中的一种。有指导语使他们熟悉他们的角色和任务。例如，告诉他们，他们在某一种面试阶段，是主持面试的人员，要从20人选出5人。假设他们手中有这些人的简历。告诉他们必须在30分钟内选出十个对决定录取最重要的问题。

结果

数据显示，28个人-职务匹配的平均数和14个人-组织匹配的平均数有显著而高相关。（r=.63, p<.01）。实际上，单因素分析显示，评估者对评级有影响，也表明，两者之间的高相关可能有评估者夸大或缩小评级有关系。评分者效应使人-职务匹配和人-组织匹配的关系显得模糊。为了排除这样的影响，42个评级都被标准化了，然后显示出了一个显著相关-1（r＜0.1）。（见表1）

不同面试阶段分析：

假设1是为了验证人-职务匹配的重要性从初始面试到一次性面试，或者到最终面试，是不断递减的。相反，人-组织匹配的重要性是从初次面试到一次性面试再到最终面试阶段逐渐递增的。因为数据进行了标准化，人-组织匹配的回归系数和人-职务匹配的回归系数是一致的，除非相关系数或T检验颠倒了。因此，表2中只有人-职务匹配才显示了。为了验证这样的假设，被感知到的人-职务匹配（28个项目的标准化分数的均值），三个面试阶段被用作虚假变量，插入做回归因子。独立问题也是作为一个独立的变量，也是为了检测它和题目是否一样。

表1 假设1部分被证实。标准化的回归系数，比较初始面试和一次面试，结果显著相关（-.030,p<.05)。这表明，相对于初始面试阶段，一次面试阶段，人-职务匹配更重要，也就是说，人-组织匹配在一次面试阶段比人-职务匹配重要。标准化的回归系数，比较初始面试和最终面试阶段，-.045(p

初始面试的经验对感知到的重要性也有调节作用。我们可以这样认为，一般来说，感知到的人-职务匹配的重要程度，初始面试不如一次面试。但是，拥有较多初始面试经验的人并不这样认为。

假设1中最终面试阶段和一次面试阶段的比较没有被证实。这一段翻来覆去说的意思就是，一个人在某一面试阶段的经历越多，它对相应的匹配看重的程度就越高。

而且，直接问题显示不能区分三种面试情景的区别。直接问题不如多元化评价有作用，所以现在的研究者都是用多元化评分研究的。

不同面试阶段数据分析：

用T检验看三种面试情景之间的比较。结果显示。假设2a被证实。其它没有被证实。

讨论：

研究显示，在一系列面试中，人-职务匹配在初始面试中比人-组织匹配更被看重。越接近录用，人们对人-组织匹配越重视。也发现只有一次面试的时候，相对于初次面试。人们对人-组织匹配的重视比对人-职务匹配的重视高。但是人-组织匹配在一次面试的阶段没有显著高于人-职务匹配。

以前的研究发现了人-职务匹配的重要性。我们的研究则发现了从初始到最终面试阶段，人-组织匹配越来越重要。尽管没有发现人-组织匹配在任何一个阶段比人-职务匹配重要，它的重要性还是看出来了。这似乎说明了，组织在寻找与组织性格相符的员工来适应不断地工作变化。

人-职务匹配在初始面试阶段比较重要，说明在此阶段，招聘者使用的是与工作有关的筛选策略。这也许能够解释为什么在校园招聘中，一些研究者发现人-组织相关只和第二次面试邀请有微弱关系。校园招聘者往往都是初始面试，他 们自然将人-职务匹配放在主要考虑的方向。当人-组织匹配的变量不重要时，它和其它变量的关系不会显示出来。这建议我们，当研究初始面试时，可以不考虑人-组织匹配的影响，在其它面试阶段才考虑它的影响。

这次研究也描述了用直接询问方式评估匹配度的可能性。结果表明，当没有给招聘者明确匹配的含义时，他们只能根据他们的理解去猜测匹配的意义，直接问题不能和多元化项目相比，它只能测量出招聘者的主观意识。

单一项目和多元项目测量可能给主观匹配和客观匹配提供思考。主观匹配直接询问员工感受到的自己和组织之间的匹配。客观匹配是说，采用各种测量根据，检测客观匹配。这次研究支持采用客观评估，也就是用多元化的匹配维度测量。以前有的研究采用的是直接询问，但是也用了其它样本比较，以此来保证结构效度。这次研究指导我们日后研究采用多元化的项目方式。

研究优势和缺陷

组织结构与企业战略匹配关系研究 篇3

摘 要 组织追随战略，有什么样的战略就要求有什么样的组织结构与之相适应。本文先分析了组织结构与战略的关系，研究表明与战略相适应的组织结构能够促进战略目标的达成，反之会阻碍战略的实施。最后通过大商集团开发本部的案例进行验证。

关键词 组织结构 企业战略

组织结构的设计是实现组织职能的前提和基础，不同类型的组织为了实现其相應的组织目标，就会进行不同的组织结构布局，这样才能实现有效的组织结构运营。组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

一、组织结构

组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

三、案例分析

在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降；另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构（如图3.1所示）是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构（如图3.2所示）。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。

四、结论

企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应；组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构；企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

参考文献：

[1]于斌.组织理论与设计.北京：清华大学出版社.2012.

[2]陈春花，杨忠，曹洲涛，等.组织行为学.北京：机械工业出版社.2012.

[3]段万春.组织行为学.北京：北京大学出版社.2012.

[4]Peter F Drucker. The Practice of Management.Portsmouth： Heinemann Professional.1989.

组织匹配 篇4

通过促进仿真模拟技术和现代培训技术手段的开发和应用,建设远程教育培训和信息网络平台,融通职业技术教育与培训的教学内容和注册信息管理体系,融和在职培训和学历教育的关系,共享行业教育培训优势资源,以满足水利行业技能人员终身学习、多样化学习的要求。

三、必须建立和健全水利高技能人才培训制度

(一)水利行业高技能人才培训和继续教育制度

要坚持高技能人才培训与各种培训教育相结合,建立健全行业技能人才培训和继续教育制度。各单位要根据事业发展对技能人才的要求,强化上岗培训和继续教育工作。各类培训机构可以根据水利生产技术发展水平和高技能人才的学习需求,采取灵活多样的培训模式,模块化的培训内容,远程或集中授课等手段,建立并不断完善与行业职业资格证书制度相结合的高技能人才培训和继续教育制度,并提供相应的行业资源支持和技术规范服务。

(二)技能大赛制度和表彰制度

要坚持高技能人才培训与技能竞赛、比武相结合,建立和健全行业技能人才比武和技能竞赛制度和表彰制度。水利部应适当频度地开展水利行业特有工种技能大赛和水利高技能人才培养工作评选表彰,可两年开展一次,并以此推动全行业积极开展相应的技术比武或表彰活动,形成促进水利高技能人才成长的逐级选拔制度和逐级表彰制度。

(三)在水利行业实行就业准入制度

截至2008年,水利行业已建立了78个职业技能鉴定站,鉴定网络覆盖全国,2006年还建立了国家职业技能鉴定试题库-水利分库,出台了《水利行业职业技能鉴定站管理办法》、《水利行业考评员管理办法》、《水利行业职业技能鉴定实施办法》、《水利行业技师和高级技师考评、聘任与管理办法》等办法,为水利行业职业技能鉴定工作的顺利实施打下了扎实的技术和管理基础。随着水利事业的发展,水利在国民经济中发挥着越来越重要的作用,水利行业工种涉及国家财产和人民生命安全,实行就业准入控制是必然趋势,有必要尽早实行,这是保证水利行业技术工人队伍素质,保证工程质量的重要手段,亦是对高技能人才开发与培养的一个重要环境。

四、结束语

水利部部长陈雷在2008年4月17日全国水利人事劳动教育工作会和2009年1月6日全国水利工作会议上的讲话中,曾多次提到水利行业高技能人才十分缺乏,形势十分严峻。因此,我们必须认清形势,增强责任感、使命感和紧迫感,坚持以人为本,树立和落实科学发展观和科学的人才观,实施高技能人才开发与培训工程,为建设现代水利、可持续发展水利提供强有力的技术支撑和人才保障。

参考文献:

1、张榕红.浅谈水利行业高技能人才培训工程体系、机制和制度建设[EB/OL]水利工程网,2006-01-06.

2、何凤莲.浅谈水利管理人才开发[J]陕西水利,2003(2).

3、潘凤娟.浅谈水利人才资源的开发与利用[J].西部探矿工程,2002(1).

(作者单位:湖北大禹水利水电建设有限责任公司。其中,胡刚为工程师、一级建造师;聂军洲为一级建造师)

摘要:越来越多的企业面临人员匹配与提升公司绩效的管理挑战,员工个人如何与组织更好的匹配就成为组织关注的焦点。员工个人与组织的价值观匹配是人与组织匹配的重要方面,对提高员工工作效能有重要作用。文章结合国内外学者关于员工与组织的价值观匹配及其影响作用的研究,探讨了员工与组织的价值观匹配对员工效能的具体影响。

关键词:价值观匹配;员工效能

越来越多的企业面临人员匹配与提升公司绩效的管理挑战,员工个人如何与组织更好的匹配就成为组织关注的焦点。员工个人与组织的价值观匹配是人与组织匹配的重要方面,对提高员工工作效能有重要作用。本文结合国内外学者关于员工与组织的价值观匹配及其影响作用的研究,探讨了员工与组织的价值观匹配对员工效能的具体影响。

员工效能(Employee effectiveness),一般认为,是员工个人在组织的工作与行为

■朱青松

员工与组织的价值观匹配对员工效能的影响

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

表现。员工效能的测量有两种方法:客观法、主观法。客观法主要是以能够达成组织目标的客观数据,作为员工个人效能的指标,如个人的实际生产量、不良品数、缺勤率、人为错误等。一般而言,客观法的指标较为客观,然而员工个人效能的资料却容易受情境因素的影响,而无法弄清是否真的是个人因素造成的;另外,在许多工作上,亦不容易找到客观的效能指标(Cascio,1991)。因此,采用主观法来评定员工效能是组织中常见作法。利用主观法来评定个人效能,除了直接的工作绩效指标外,与工作效能间接有关的指标,包括组织承诺、公民行为、工作满意度及离职意愿都是极为重要的(Porter,Steers and Boulian,1974)。本文主要选取员工满意度、员工绩效、员工组织公民行为、员工组织承诺作为表现员工效能的研究分析指标。

一、员工与组织的价值观匹配对员工满意度的影响

关于员工与组织的价值观匹配对员工满意度的影响作用,目前的研究都证实员工与组织的价值观匹配能有效预测员工个人的工作满意度与离职意愿。O’Reilly(1991)研究认为,当个人的价值观与组织价值观一致性愈高时,个人的工作满意度愈高,而离职意愿愈低。Meglino,Ravlin&Adkins(1989)的研究也发现当生产线作业人员的工作价值观与督导人员越相似,其工作满意度越高。Vancouver&Schmitt(1991)对350多所中学的教师和校长进行了研究,他们发现无论是上级与下属(教师与校长)还是成员与成员(教师与其他教师)之间的目标一致性都与满意度具有显著正相关。此外,组织气氛和员工人格特征之间良好的匹配,也能预测高水平的满意度。Tziner(1987)在研究员工的满意度和忠诚度时,调查了组织的实际成就气氛和员工理想的成就气氛之间的差异,结果发现这种差异比较小的员工对工作更满意,对组织也更忠诚。总之,大量研究显示:积极的工作态度源于员工与组织之间的高水平的匹配。

员工-组织匹配能较好地预测员工的离职意向。Kristy&Kristorf(2001)的最新研究以运输公司员工为对象,比较了个人-组织匹配以及个人-工作匹配对离职意向的预测力,认为个人-组织匹配对离职意向的预测效果更好,上级和下属之间或同伴之间目标的一致程度,都与离职意向呈现负相关,与组织价值观差别比较大的员工,更可能表现出离开组织的意向。价值观的匹配程度在两年内能比较准确地预测员工流动的实际情况,因此,定期评估员工和组织之间的价值观是否匹配,能有效地预测人员的流动,有利于组织及时采取合理的管理措施。

中国台湾学者郑伯埙、郭建志(1993)关于组织文化与员工效能的研究也认为,员工知觉价值观与工作满意度成正相关且达显著水平,显示员工知觉组织价值观愈高,则其工作满意度就愈高。

二、员工与组织的价值观匹配对员工绩效的影响

现有的国外研究表明员工—组织匹配程度同工作绩效之间是有一定的相关关系。Tziner(1987)关于组织的实际成就气氛和员工理想的成就气氛之间差异的研究发现,差异比较小的员工自我评价的工作绩效更高。有研究者采用了更为客观的方式评估工作绩效,例如采用晋级次数和薪水增加的百分比作为工作绩效的评估指标。Bretz&Judge(1994)以个人与组织的匹配情况作为职业成功的预测指标,他们的研究有力地证明了员工与组织的匹配程度对员工的工作晋升与薪酬水平都有一定程度的影响。Andrews(1996)的研究将管理者分为成就型和权力型两种,并将组织的价值观也分为成就取向和权利取向两种,结果发现与组织价值观相匹配的管理者(即成就取向的组织中的成就型管理者,或权利取向的组织中的权利型管理者),其管理绩效合成分数、工作状况及晋级次数都要明显地高一些。

但中国台湾学者郑伯埙、郭建志(1995)在一项探讨组织价值观的上下契合度匹配与组织成员个人效能关系的研究中却未验证员工—组织匹配程度同工作绩效之间的显著相关关系。

他们以一家大型跨国企业的170位经营主管、261位专业职员及335位现场作业人员为对象,收集内部整合价值观与外部适应价值观的资料,通过计算专业职员、现场作业人员与经营主管的组织价值观差距,并统计分析专业职员与现场作业人员的组织承诺、组织公民行为及工作绩效等个人效能变量。研究结论是:认为上下契合度匹配与现场人员的工作绩效具有正向关系的假说并未得到支持,虽然上下契合度匹配具正面效果,但关系并不显著;在控制个人特性变量之后,除了工作绩效之外,不管是专业职员或是现场做作业人员,内部整合组织价值观的上下契合度匹配对组织承诺、组织公民行为均具有显著的预测效果,此结果支持了契合度匹配假说的主张。然而,对专业职员而言,外部适应价值观与组织公民行为的关系,却不符合契合度匹配假说的预测,而较支持优势文化假说的主张:个人的社会责任知觉愈高,则其组织公民行为愈高。

三、员工与组织的价值观匹配对组织公民行为的影响

关于员工与组织的价值观匹配对组织公民行为的影响作用,现有的研究对二者之间具有相关关系并没有达成一致性的结果。Organ(1988)在建构组织公民行为的理论时就指出,组织文化与组织公民行为具有密切的关系,当组织成员接受公司的组织文化、员工个人价值同组织价值观相似时,个人角色外的行为较好,表现超过标准。中国台湾学者郑伯埙(1992)研究期望与知觉价值观差距对组织公民行为的效果发现差距契合度匹配与利他行为、良心行为虽然是负相关,但并不显著,并不支持Organ(1988)的研究。当采用加权模式(即期待价值观×实际价值观)时,则发现外部适应价值观对利他行为及良心行为具有显著的预测效果。郑伯埙(1993)研究认为价值观一致性确实与员工工作行为有关,而且价值观契合度匹配愈高,员工愈有正向行为生产,包括有较高的组织认同、组织内化、工作满足感、同时,离职意愿较低;至于价值观一致性与组织公民行为的关系,则不太确定。

四、员工与组织的价值观匹配对员工组织承诺的影响

关于员工与组织的价值观一致性与组织承诺的关系研究,丁虹(1987)以文化鸿沟的概念,探讨组织文化一致性与组织承诺的关系,发现组织文化一致性愈高,员工的组织承诺愈高;而文化鸿沟愈大,则员工的组织承诺愈低。郑伯埙(1992)采用差距契合度匹配的概念探讨组织内部整合与外部适应两种价值观契合度匹配,与留职意愿、组织认同等两种组织承诺指标的关系,并发现内部整合价值观的期望与实际差距愈大,则员工的留职意愿与组织认同愈低。O’Reilly等人(1991)探讨员工个人价值观与组织价值观匹配与组织承诺的关系时,发现匹配度与组织内化或组织认同等规范性承诺有显著关系,但却与组织顺从或工具性承诺无关。显示组织价值观一致性应该只与某一部分的组织承诺有关。

摘要：越来越多的企业面临人员匹配与提升公司绩效的管理挑战,员工个人如何与组织更好的匹配就成为组织关注的焦点。员工个人与组织的价值观匹配是人与组织匹配的重要方面,对提高员工工作效能有重要作用。文章结合国内外学者关于员工与组织的价值观匹配及其影响作用的研究,探讨了员工与组织的价值观匹配对员工效能的具体影响。

组织匹配 篇5

管理

摘要:在环境剧变和激烈竞争的压力下，高速公路组织面临经常性的内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文以人与组织匹配理论指导，提出组织构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以实现组织和员工协同发展，达成双赢结果。

关键词：高速公路 人与组织匹配 职业生涯管理 中国经济社会的快速发展引发组织环境剧变，知识经济引发对人才的激烈争夺。经过近30年跨越式发展，2010年底全国高速公路达7.41万公里，居世界第二位，国道主干线已全部建成，高速公路进入网络化发展的关键阶段，高速公路组织为应对发展规律的客观需要，经常性的发生内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文寻求运用人与组织匹配理论成果，发掘其对高速公路组织开展员工职业生涯管理的指导意义，提出构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以使高速公路组织充满活力，实现组织和员工协同发展，达成人与组织双赢的结果。

一、高速公路员工职业生涯管理面临的挑战和问题 1.缺乏符合时代要求的一整套价值观、目标、使命和战略作指引。高速公路本质上是公共产品，是具有自然垄断性的网络型基础产业，由于其对国民经济巨大的拉动作用和跨越性发展的需要，政府从政策和技术上做到收费和排他，使它具备了公益性和商品性双重属性，政府对高速公路组织的管制和行业相关法律法规随着社会形势发展而不断地探索和逐步地完善。随着投融资体制的多元化，全国高速公路组织形成以公司型的国有公路集团和事业型的高速公路管理局为主导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。现实中，事业型的高速公路组织缺乏有效的激励机制，在成本控制方面缺少动力；公司型的高速公路组织则追求高回报，往往忽略社会效益。相对于庞大的投资总量，政府公共资金投入高速公路的占比少，加上核定收费年限和标准不尽合理等原因，加重了民众通行费负担。在高速公路组织尚未将社会效益和经济效益统筹起来，未能及时建立起能够满足公共服务功能和市场交换双重要求的价值观、目标、使命、经营发展战略和组织文化体系时，员工行为自然无法与政府建设和谐社会、提高民生的政策保持高度一致，民众怨言将高速公路组织置于风口浪尖上。

2.人才的门类多、需求大、争夺激烈、流失严重。高速公路组织以省级建管养一体型单位最为典型，数量最多，它涵盖高速公路的规划、设计、筹资、建设、施工到营运、通行费征收、路政、养护、管理各个环节，往往设有多条高速公路项目公司及建设、收费、养护、通信监控、“三产”等下级公司或机构，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、企业管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等职业门类，包含管理、专业技术和工勤技能等类别的众多岗位。高速公路的飞速发展使人才需求量呈快速增长态势，人才缺口大，能独当一面的技术和管理的高级人才尤其紧缺，而全行业人才培养、补给的速度远远匹配不上增长的需要。随着行业对外资和对非国有公司开放，非国有公司用优厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加剧了人才争夺战的激烈程度，国有和事业型高速公路组织的人力资源流失严重，流失的大部份是人力资本含量高的管理技术人员和熟练岗位操作人员。

3.技术进步、管理变革、社会需求和服务内涵提升，亟需员工能力素质匹配。随着高速公路建设面的扩大，遇到的技术问题也越来越多，政府对工程质量要求也不断提升，工程建设中的科技含量也越来越高。高速公路从一条发展到多条，逐渐形成网络，计算机网络和通讯技术渗透到收费、养护、日常管理、财务管理等方面，业务流程发生了深刻变化。联网收费模式、电子不停车收费技术、智能化监控系统等相继投入运营，管理体制与机构设置亟需适应这一特点变化。原来一路一项目公司和直线职能制为主、横向协调为辅的金字塔型集团结构，机构重叠，职能交叉，队伍庞大，效率低下，缺乏活力和竞争机制，难以适应现实需要，亟需向扁平式网络结构变革，组织再造势必引发人员流动加剧。随着人们维权意识日渐觉醒，对高速公路机构的服务提出越来越高要求，提供高速、安全、通畅、舒适、整洁、优美的行车环境和优质、文明、价廉的出行服务成为组织目标。以上几方面均亟需员工提高能力和素质予以匹配。

4.员工需求得不到有效满足。高速公路组织目前在职业生涯管理上缺乏有针对性的满足策略。不同层次、类别和年龄阶段的人员有不同的需要，知识型的专业技术骨干，有强烈的意识来控制自己的职业生涯，喜欢在工作中自我引导和自我管理，渴望展现自我才智，实现自身价值，所以参与多少项目建设，取得多少项技术突破往往成为追求目标，用事业留人成为关键。生产人员和收费员往往期望增加收入、工作稳定、内部公平、希望能晋升成为管理人员。年青的注重培训机会，中年的较顾及家庭，期望更多的人文关怀。高速公路线长、点多、面广的特点，也亟需组织妥善解决员工在远离城市和家庭的施工或管理工作所带来的生活和家庭矛盾。

5.职业生涯管理体系缺乏其他人力资源管理的有效支撑。职业生涯管理与组织战略和人力资源需求预测缺乏有效联结；在招聘与甑选方面，只重视能力匹配，不注重价值观、个性与组织文化匹配，甚至受到人情、关系干扰；在员工培训方面，不注意职业规划，缺乏将个人发展目标与组织战略目标统一起来；薪酬方面只重视与职级联系，未与能力挂钩，没能发挥引导员工提高能力作用。目前虽然有些单位已提供了职位说明书，但在员工职业路径规划、内部缺职信息公开、员工沟通方面还做得很少。绩效考评与竞争机制不完善，评估考核只是例行公事，晋升缺乏公平竞争，出现能力与岗位相互匹配存在较大差距现象。由于企业文化建设滞后，职业通道单一，不重视为员工创造提升能力价值机会，在协助员工辨别各工种在职业生涯发展当中的风险与机会方面投入太少，职业生涯管理成为可有可无的摆设。另外，受项目收费期限的制约，以及管理技术和手段的不断提高，将有相当一部分运营人员，被动或主动从这个行业退出，需尽早在组织和员工之间建立良好稳定的心理契约，促进人与组织匹配，增强归属感和积极性，以提高工作绩效。

二、人与组织匹配理论及对组织开展员工职业生涯管理的指导意义

1.人与组织匹配理论。人与组织匹配理论近年来受到学术界和实践界关注，因为他们相信人与组织匹配能够为组织解决吸引、选拔、留住高素质人才诸多难题，并使员工能够灵活面对竞争、具有较高的组织承诺。很多研究者把人与组织匹配宽泛地定义为人与组织之间的相容性，反映了主观的人与客观的组织这两个实体特征之间的一致性、互补性以及融合性的程度。kristof提出了人与组织匹配整合模型，对一致匹配和互补匹配、需要-供给观点和需求-能力观点进行了整合。他认为，（1）人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时；（2）人与组织至少有一方能够提供另一方所需资源时；（3）这两者都存在时，人与组织的匹配在某种程度上就存在了。

2.指导意义。组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，是组织根据自身发展对职业的需要，帮助和促进在组织内正从事某类职业活动的员工的职业发展的行为过程，其实质是将员工视为可开发、可增值而非固定不变的资本，通过协助员工在职业目标上取得成功从而实现组织绩效，谋求组织的可持续发展，这与人与组织匹配理论研究的目的相契合。所以人与组织匹配理论有理由成为组织职业生涯管理的主要指导理论，而该理论有关一致性匹配、要求-能力和需求-供给匹配等给组织带来的员工的工作投入、组织公民行为、组织承诺、工作绩效等显著成效的实证成果，自然成为组织构建系统高效职业生涯管理体系的指导意见。

三、构建职业生涯管理体系的原则

组织的竞争归根结底还是人才的竞争。组织开展职业生涯管理是人本主义管理思想的真正体现，是实施战略人力资源管理的重要举措，是人力资源管理的新高度。高速公路构建组织职业生涯管理体系，应遵循以下原则：

1.以人为本，在组织和员工之间形成动态匹配的心理契约。把人放到整个职业生涯管理体系的中心地位，重视人、关心人、尊重人、承认人的发展需求。按照马斯洛的需要层次理论，组织即在确立价值观、目标、文化和规范的基础上，要努力使成员的低层次物质需要逐步提高，又要使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高，这样才能形成心理契约的动态匹配，形成利益的共同体，使组织和员工之间的相互期望不断得到合理满足。

2.促进人与组织匹配，组织和个人双赢为目标。组织要以组织和个人的双赢为追求目标，要通过促进和优化人与组织的匹配，提高员工职业生涯管理的有效性，从而做到人尽其才，发挥出员工潜能，提升员工效率，提高员工满意度，降低员工离职率，实现员工和组织需要的双重满足。

3.重视成本和效益分析，对不同类型、类别、年龄、层次的员工群体要采用不同的匹配策略。不同人力资源类型之间存在差异，对职业生涯也有不同的反映，而且组织的资源总是有限的，所以只有重视成本和效益分析，在合理配置人的基础上，对不同的人合理地配置各种资源和措施，才能高效、经济地实现组织目标。4.职业生涯管理要促进组织整体素质上升。按照洛克定律，组织制订的目标只有既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，才是最有效的，而组织要保持长久的竞争优势，就不能固步自封，必须有远大目标指引。这就需要组织根据自身的发展战略，不断地提高木桶壁的高度，不断对员工的素质短板进行修补，形成员工整体素质不断上升态势，确保组织长盛不衰。当员工通过学习学历层次提高、成就动机增强，员工知识、能力等个体特征已大大超过组织分配的岗位要求，个人强烈的成就需要组织不能予以满足，这时就需要组织进行工作扩大化和丰富化以满足员工的成就需要，要么对该员工的岗位进行调整，使员工在组织内流动，要么组织实现变革，实施偏平化管理等有利于员工潜能发挥的组织架构。对于较成熟的组织，人与组织的一致匹配的水平比较高，这时还要注重加强创新意识和创新技能的培训与开发，完善培训体系和建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。这些措施均使人与组织实现动态匹配，而且这种匹配是互相促进，整体上升的。

5.职业生涯管理要注重系统性。人与组织匹配体现了整体性和优化控制的原理，职业生涯管理是系统工程，其体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来，比如要与组织的价值观、目标、使命、战略紧密联系起来；要与招聘、社会化、培训、转岗、薪酬分配、绩效考核、激励、组织文化建设等人力资源开发活动密切联系；要与具体的生产、经营、财务等工作结合起来；要将外部条件与内部条件有机结合起来，创造出组织和员工的更大发展空间。

四、人与组织匹配在构建职业生涯管理体系中的应用策略

已经有很多研究指出，在个体和组织表现出较高程度的一致和相似时，个体所表现出的工作绩效会得到提升，工作压力减小，工作满意度较高，离职率较低。王震、王萍通过实证研究得出人与组织匹配对员工的工作投入、组织公民行为和组织承诺均有显著影响，其中一致性匹配对员工在工作和组织方面的态度和行为都有显著影响，要求-能力和需求-供给匹配对员工的工作相关表现有较强的预测力。赵慧娟、龙立荣通过研究证明需求匹配对工作满意度的预测效应最大。常亚平等人的研究认为个人-企业文化的匹配在很大程度上影响着工作绩效。高速公路组织如何将这些研究成果运用到构建职业生涯体系中，本人归纳为四项主要策略：

1.建立符合时代要求的一整套组织文化和价值观以指导职业生涯匹配工作,并把招聘与甄选作为组织职业生涯管理的起点。在新员工的招聘甄选中，不但考察其是否拥有工作岗位所要求的能力,还应该从组织文化和个体价值观是否一致、组织期望与个体目标是否一致两个角度考虑，以保证新员工与组织的匹配。2.建立内部人力资源市场，形成内部人才流动的动态需求匹配机制。一是要对整个组织系统内各职业门类的不同岗位,进行全面梳理,确认工作规范与职位说明，并界定工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件，确定一系列的岗位序列。二是要依据高速公路组织的职业类别特征,设计多阶梯并行的职业通道体系，形成管理、技术、技能、经营、项目等五类职业路径。三是要提供内部流动预期及信息公开，对职缺进行公告，提供公平的竞争和晋升机会。四是要为员工提供职业生涯管理手册、提供各种测评工具,利用职业锚等经典理论，对员工的性格特点、智力水平、能力倾向、职业兴趣和领导风格等进行评估和咨询,为员工职业发展过程中的困惑提供辅导。五是建立员工职业生涯管理信息系统,指导员工开展匹配组织需要的自身职业生涯管理，形成动态匹配的心理契约。

3.建立整体提升员工工作能力、素质和绩效的能力匹配机制。一是为新员工适应组织和工作而开展的入职培训。二是制定员工培训发展方案，针对组织需要，提供各种内外部专项培训。三是为培训创造有利的条件和配套鼓励政策。四是建立导师制度，发挥老专家的余热，搞好传、帮、带。五是结合组织战略，实施接班人计划和项目攻关团队，深度开发人才潜能。六是建立内外交流机制，提供多种交流机会。七是按组织目的制订好绩效考核制度，重视为员工提供工作绩效反馈，指导员工改善工作绩效，绩效情况录入职业生涯管理信息系统,与职业发展和晋升联结起来。

4.重视人文关怀，实施有针对性的满足策略。对不同岗位系列和不同职业发展路径采取的职业生涯管理框架总体上应一致，但不同类别应有针对性的满足策略。比如，对异地施工和外派人员提供异地补助、生活服务、探亲假等薪酬福利政策。对收费员等较枯燥岗位，加强工作丰富化与工作扩大化设计。对选择项目路径人员，提供不同的项目挑战，满足其心理成就感。

参考文献：

组织匹配 篇6

摘 要：本文主要讨论为解决影响焊接质量及自动化焊接的零部件搭接间隙大（干涉）问题，通过解决长城某款车型间隙及尺寸问题的具体事例，尝试的一种焊接零部件匹配解决方案及流程。

关键词：匹配；间隙；自动化；变形

在现在汽车工业中，汽车悬架是重要部件之一，对汽车行驶的平顺性、经济性、通过性、燃油经济性等多种使用性能有很大影响，汽车悬架最主要的过程工艺是焊接；在悬架焊接行业中，均采用了大量的自动化设备，在提高了生产线自动化程度、降低人力强度的同时，对焊接搭接间隙有很严格的要求，在汽车行业中，对整车车身精度综合匹配（MB）及样板拼车（DT）的研究较多，匹配方案及流程较成熟；对底盘悬架焊接类研究较少，没有规范的匹配流程及方案，由于整车车身与底盘悬架结构差异，在整车车身精度匹配的研究方案及流程很难在底盘悬架上全部实施。本文通过解决长城某款汽车底盘生产线某个焊接间隙及尺寸问题点时，探讨一种焊接零部件匹配方案及流程。

问题描述：长城某款车型悬架焊接线，减振器连接板与纵臂及螺旋簧间隙大，影响焊接机器人自动化焊接，焊接后减振器连接板安装尺寸不合格，焊接前对各零部件尺寸测量，零部件尺寸均符合产品要求。

1 过程调查分析

减振器连接板焊接间隙分析：

随机抽取5套减震器连接板，依据原设计数模，采用三坐标设备（CMM）扫描测量，保证制件合格后，在焊接夹具上进行试装，根据不同的试装方式，测量的结果不同，通过对不同搭配方式数据分析，筛选影响减振器连接板匹配的重要因素，具体如下：采用一套与减振器连接板搭配的纵臂分总成，试装5套减震器连接板，装件后，通过目测判定减振器连接板与搭接工件均存在干涉，装件不能到位，使用间隙尺测量搭接间隙， 采用一套减振器连接板搭配5套纵臂分总成进行试装，装配完成后，使用间隙尺测量搭接间隙 根据上面两组数据分析，当更换不同的搭配方式时，搭接间隙出现不同的变化，结合焊接夹具、检测方式，判定影响减振器连接板匹配的主要因素有：减振器连接板本身尺寸的一致性；减振器连接板单件检测方式；纵臂分总成状态的一致性；焊接夹具的稳定性及定位的可靠性。焊接过程中的热变形及冷变形，根据分析的影响匹配的主要因素，制定匹配方案。

1.1 制定检测规范

针对减振器连接板，制定规范的检测标准，采用三坐标设备（CMM），检测方法如下：①检测时，以两侧面的孔中心的连线轴作为第一基准；②以减振器连接板底面作为第二基准；③边线取点方法是，直边方面，短边至少取3个检测点，长边至少取5个检测点；圆弧边至少取5个检测点。

1.2 封样纵臂分总成

为消除因纵臂分总成状态变化对匹配数据的影响，在焊接生产线上随机抽取一套纵臂分总成，进行封样。

1.3 规范焊接夹具

对于焊接定位夹具，很多情况下，必须考虑过定位（即n-2-1定位原则），才能保证夹具定位的稳定性及可靠性，排查减振器连接板焊接夹具的定位效果，对影响定位效果的机构进行改进完善，夹具改进完成后，采用三坐标设备（（CMM））对焊接减振器连接板的夹具进行定位坐标测量，对数据进行固化，制定夹具校准标准，定期校准确认，保证定位位置的可靠性。

1.4 规范减振器连接板

随机抽取一套减振器连接板，使用封样的纵臂分总成进行试装，装配过程中对搭接干涉部位进行打磨，根据减振器连接板尺寸型面±0.7mm公差要求，保证修磨后的减振器连接板各有效搭接间隙在±0.7mm（产品设计要求）左右，记录各部位打磨数据及间隙数据。

根据记录的的实际数据，调整减振器连接板落料模具，调整完成后，生产5套样件，样件按检测规范进行检测，检测合格后进行试装，试装时，采用纵臂分总成封样进行验证，直至搭接间隙满足焊接机器人自动化焊接要求。

1.5 规范标准数模及图纸

对匹配完成的减振器连接板，采用三坐标设备扫描，根据扫描结果及匹配过程中记录的改进数据，对原设计数模及图纸进行变更，保存最终标准数据。

2 方案总结及规范

通过对减振器连接板的匹配过程，总结一种底盘悬架匹配的流程方案，提高匹配效率，节省匹配成本。

2.1 匹配的总体原则

针对底盘悬架焊接线开发过程中，由于焊接变形，产品设计间隙大，焊接过程中搭接件干涉、焊接间隙大，不能满足焊接要求，或个别零部件由于设计原因，尺寸保证困难时，开始对搭接件进行匹配，匹配时，应选取变更周期短、变更费用低的零件；应将状态稳定的大件进行固化，以此为基准，匹配小件。

2.2 匹配的流程

将整个匹配过程总结为9部分，具体为：①确认匹配的零部件；②制定规范的零部件检测标准；③对匹配关联的零部件及分总成进行固化、封样；④排查焊接夹具的定位效果，保证焊接夹具定位的可靠性；⑤采用三坐标对焊接夹具的定位位置固化，保证夹具的一致性；⑥提样5套，试装，记录数据；⑦根据实际试装效果，更改模具；⑧提样5套，再次试装，记录数据直至搭接效果及尺寸要求满足需求；⑨对匹配完成后的数模及图纸进行标准化。

3 研究总结与展望

在底盘焊接生产线调试过程中，由于各种原因，需要进行匹配的情况非常多，本题通过挑选底盘悬架焊接中的减振器连接板匹配方案，总结在匹配过程中解决的各种问题，尝试将匹配过程整理成一种较为理想的匹配方案，将匹配过程梳理成10个匹配阶段，规范各阶段的工作内容，在匹配其它零部件时，能够快速有效的完成匹配，提高效率，缩短过程开发时间。

参考文献：

[1]曹俊.单俊.整车匹配中在线质量工装定位选取技术[J].CN12-1411/U，2010（2）：36-37.

[2]戴竟.车身进度综合匹配和样板拼车的建立[J] .CN22-1187/U，2014（4）：21-28.

组织匹配 篇7

在科技日新月异、市场环境瞬息万变的经济时代,企业想要成功必须依赖员工的主动工作与积极进取,企业只有关注个人-组织匹配度对员工个体行为与绩效的影响机制和影响过程,才能知晓个体行为对企业绩效的影响实质从而更好地进行企业的人力资源管理。本文就是在上述背景下,运用理论与实证分析相结合的办法,研究人-组织匹配度与工作绩效之间的关系。

1 相关理论定义和研究假设提出

1.1 人—组织匹配度(Person-Organization Fit,简称P-O Fit)

P-O Fit存在很多种定义,许多研究者把P-O Fit宽泛地定义为个人与组织之间的相容性。在以往的研究中,P-O Fit目前国外关于该领域的研究有两个方向:(1)一是由Muchinsky和Monahan(1987)[2]提出的一致性匹配和互补性匹配;(2)另一个是由Caplan(1987)[3]等人提出的需要-供给和要求-能力观点的区分。这两种对P-O Fit的观点虽然已经有了比较深入的研究,但二者很少整合在一起。对此,Kristof在前人研究的基础上整合出了便于理解的人与组织匹配概念模型,将人与组织匹配定义为以下任何一种情况下人们与组织的相容性:1)人与组织至少有一方面能够提供另一方所需要的资源;2)人与组织拥有相似的基本特征;3)或以上两种情况都具备。本文采用的是Kristof的定义。

1.2 工作绩效(Job Performance)

关于绩效的定义学者们因其所处的时期不同,研究的对象、侧重点以及目的也存在差异,对工作绩效作出的解释也不同。本文将其归纳总结对绩效定义为:(1)工作绩效就是员工通过其工作而取得的结果;(2)工作绩效是员工工作中表现出的行为;(3)工作绩效并不是对历史的一种反应,而是侧重于员工的素质、潜能与其工作绩效之间的关联,关注于员工的素质,注重其未来的发展。

鲍曼(Borman)将绩效分为任务绩效与周边绩效(又称关联绩效:Contextual Performance)两种。任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果,其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面;周边绩效包括人际因素和意志动机因素,如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。周边绩效可以营造良好的组织氛围,对工作任务的完成有促进和催化作用,有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。本文就是要在绩效内涵研究的基础上探索任务绩效与关联绩效和个人与组织匹配度的关系。

1.3 研究假设

根据研究理论框架,建立如下假设:

H1:个人属性对组织匹配度存在显著影响

H2:P-O Fit对工作满意度起到显著正向影响

H3:P-O Fit与任务绩效正相关

H4:P-O Fit与关联绩效正相关

H5:工作满意度对任务绩效正相关

H6:工作满意度对关联绩效正相关

2 研究方法与工具

2.1 研究方法及对象

此次研究的数据统计分析主要采用信度分析、相关性分析和回归分析等统计分析方法。所有数据的分析都使用SPSS13.0统计分析软件进行处理。

本研究以深圳一家民营高科技企业为对象,发出问卷120份,回收110份,回收率91.7%,其中有4份因回答不全,剔除出去,有效问卷107份,占89.1%,其中:男性82份,占74.5%,女性38份,占35.5%,年龄:20-25岁有45份占41%,26-35岁有52份占47.2%,36-45岁13份,占11.8%,46岁以上无人。学历:专科学历占12.7%,本科学历占68.2%,硕士及以上学历19.1%。该公司工作时间:不满1年41.9%,1-5年43.5%,6-10年14.6%。职务:一般员工占68.05%,基层管理人员14.88%,中层管理人员9.76%,高层管理人员7.32%。技术职称:无职称占29.27%初级占43.66%中级占15.26%副高级占7.32%正高级占4.49%。

2.2 研究工具

本研究的问卷由2个部分3个量表组成,(1)调查员工个人基本情况量表,如:性别。年龄、工作年限、学历等;(2)问卷的主要构成部分,主要包括个人-组织匹配量表、工作绩效表和个人满意度量表。工作绩效量表,问卷量表均采用Likert五点计分法。分别为“非常同意”、“比较同意”、“一般”、“不太同意”和“非常不同意”,其中5分代表“非常同意”,逐次递减。

2.2.1 人-组织匹配度(P-O Fit)量表

该量表主要是关于个体价值观与组织价值观、在公司中个体能够保持其本身价值观、个体的价值观因为与公司的价值观不相符员工能否适应公司、和同事的关系相处很融洽、企业鼓励员工的个性化发展等方面。

2.2.2 工作绩效量表

该量表主要问题如任务绩效:完成工作的时效性与有效性,关联绩效:工作投入格外努力,具有奉献精神、在工作上积极建议、积极寻找有挑战性的工作、妥善处理工作中的困难以及问题、帮助他人解决工作中的困难和与组织成员通力合作等方面的问题。

3 数据分析

3.1 信度分析

信度反映了测验工具所得到的结果的一致性或稳定性,是被测特征真实程度的指标。其目的是控制和减少随机误差。本文采用的是克朗巴哈(Cronbach’α)系数来检验问卷的信度。Cronbach’α系数越大,表明测量的可信程度越大。不同研究者对信度系数的界限值有不同的看法,一般认为,0.60~0.65是不可信;0.65~0.70是最小可接受值;0.70~0.80认为信度相当好;0.80~0.90就是信度非常好。本调查问卷除基本个人情况量表外,用于分析研究的36个问题的克朗巴哈α系数为0.838,结果较为理想,故认为量表的内在信度是可以接受的。

3.2 P-O Fit相关性分析

由表1可见,人-组织匹配度与性别、工龄、文化程度和职务进行相关分析,其皮尔逊相关系数分别为-0.59,-0.141,-0.046和0.189,这表明人-组织匹配度与性别、工龄、文化程度呈负相关关系,人-组织匹配度与职务呈正相关关系。

在现实中,职务越高,个人对组织的选择越慎重,与组织的文化越是吻合,组织在选择职务高的人的时候,也会相对慎重,面试或者考核很多轮才能确定;相反,职务低的人,组织相对选拔比较松,个人与组织的匹配性也就越差。本文提出的研究假设H1正确。

为探讨各变量之间的关系,对几个变量进行了相关分析。本文采用pearson相关分析法研究个人与组织属性及其匹配和绩效各维度相关系数及显著性检验,从而明确各研究变量之间的内在关系。

由表2可以看出,个人价值观实现度与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.284;P<0.01,r=0.391),组织价值观实现度与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.290;P<0.01,r=0.335);个人-组织价值观实现度匹配与任务绩效、关联绩效显著相关(P<0.01,r=0.302;P<0.01,r=0.415)。即本文提出的研究假设H2正确。

注:**在.01水平(双侧)上显著相关.

3.3 P-O Fit与绩效的回归分析

为进一步解释各变量间的具体影响和因果关系,以及验证变量之间的作用大小,本文将通过SPSS13.0里Linear函数进行进一步的分析。

表3回归分析中显著水平在0.01以上且标准化回归系数(Beta)为正,说明P-O Fit对任务绩效显著正相关。即假设H3正确。

注:任务绩效为因变量.

表4回归分析表明P-O Fit与关联绩效在0.05水平上显著相关,且标准化回归系数(Beta)均为正,P-O Fit对关联绩效显著正相关。即假设H4正确。

注:关联绩效为因变量.

表5分析结果表明个人与组织匹配度对工作满意度有显著的预测力。假设H4得到验证。

注:工作满意度为因变量.

表6回归分析结果表明,回归方程的F检验值达到了显著水平,表明回归效应显著,工作满意度可以用来解释任务绩效的变异,它们的校正后总体决定系数为0.316,说明任务绩效变异的31.6%可以用工作满意度变量加以解释。且工作满意度对于任务绩效是正向的促进作用,假设H5得到了验证。

注:任务绩效为因变量;回归方程为:任务绩效=2.957+0.574×工作满意度.

表7回归分析结果表明,该回归方程的F检验值达到了显著水平,表明回归效是显著的,工作满意度可以用来解释任务绩效的变异。它们的总体决定系数(校正后)为0.321,说明关联绩效变异的32.1%可以用工作满意度和组织承诺这两个变量加以解释。且工作满意度对于关联绩效是正向的促进作用,假设H6得到了验证。

注:关联绩效为因变量;回归方程为:关联绩效=2.923+0.581×工作满意度.

4 结论总结

通过前面的分析得到以下几个结论:(1)员工个人属性对与组织的匹配度有显著的影响,掌握这一规律有利于提高企业招聘中能提高录用的效度;(2)个人-组织匹配度与员工工作绩效成正相关,与员工满意度也有显著影响;(3)工作满意度在P-O Fit和关联绩效间起到中介作用。这表明P-O Fit并不是直接影响关联绩效的,而是通过影响工作满意度从而对关联绩效产生作用。

摘要：人-组织匹配(P-O Fit)已成为当今国内外企业管理者和学者研究的热点领域,也是人力资源管理与组织行为学研究的热点问题。主要是因为二者的匹配度能很好地预测个人的工作态度和行为结果,从而影响组织绩效。本文以深圳一民营高科技企业为调查对象,分析研究了个人、组织价值观及其匹配与工作满意度、工作绩效的关系与影响。

关键词：个人—组织匹配度,工作绩效,工作满意度

参考文献

[1]Kelly A.Piasentin,Derek S.Chapman.Subjective Person-organization fit:Bridging the gap between conceptualization and measurement.Journal of Vocational Behavior,2006.5:l-20.

[2]Chatman J.Matching people and organizations:Selection and socialization in public accoun ting firms.Administrative Science Quarterly,1991.36:459-484.

[3]Lauver,K.J.,and Kristof-Brown,A.Distinguishing Between Employees’Perceptions of Person-Job and Person-Organization Fit.Journal of vocational Behavior,59(2001),454-470.

组织匹配 篇8

回顾历史发现,组织社会化的研究经历了三个时期: 最初是从组织的视角出发,探讨组织如何社会化自己的员工[4]; 随后,研究者从员工的视角出发,研究员工如何主动搜寻信息策略使自己社会化,成为组织的“圈内人”[3,5]; 最后,组织社会化的研究进入到整合时期。Saks和Ashforth提出了组织社会化研究的整合模型[6],姚琦和乐国安从交互作用的视角研究了组织社会化的整合理论框架[5]。还有研究者从员工与组织匹配的视角来探索组织社会化[1,7,8,9]。以上这些研究揭示了组织如何通过不同的社会化策略促进员工与组织的匹配并取得了不少成果,但是迄今还没有人深入研究员工的个体特征与组织社会化策略之间的相互作用。换言之,还没有人研究组织是否应根据员工的不同个体特征采用不同的社会化策略。

根据权变管理理论,对不同特征类型的员工应采取不同的管理方式。因此,组织应根据员工的个体特征实施不同的社会化方式,这样才能降低人力资本的培训成本,同时也可以让员工工作更自主,更注重角色创新,从而带来更高的绩效。员工个体特征主要包括个体的人口特征、工作特征、心理特征等。近年来,在人本主义的心理学思潮的影响下,理论界开始关注人的积极心理特征,如希望、乐观、坚韧和自我效能感( 自信) 。自我效能感是员工的一种积极心理品质,是员工对自己能否完成工作任务的一种信念。基于积极心理学的这种思想,本文主要分析员工的自我效能感对组织社会化的影响。

本文据此提出了组织社会化策略与员工自我效能感的匹配模型。这一模型能动态地说明组织与员工之间的相互作用如何导致员工出现组织所期望的行为和绩效。

一、组织社会化策略与自我效能感的文献综述

( 一) 组织社会化策略的文献综述

社会化是社会心理学和社会学研究的一个重要问题。在社会心理学领域,社会化是指个体社会行为的模塑过程,这一过程贯穿于人的一生[10]。Fish-er和Filstad认为组织社会化是新员工的社会化,是新员工进入组织之后的学习过程[11,12]。Louis和王明辉、凌文辁认为组织社会化是员工对组织持续不断的适应过程,在这个过程中个体不断调整自己的态度和行为以适应组织的价值体系、组织目标和行为规范[3,13]。因此,组织社会化是员工的适应过程,这种适应既是指新员工的适应,也包括已有员工根据社会的变化、组织的变化而进行的持续不断的适应,员工通过这种适应了解组织的价值观、目标、文化,形成组织期望的行为。也就是说,组织社会化内涵的本质就是员工的适应过程,这一观点是从有组织社会化以来都不会变化的[5]。

对组织社会化策略和组织社会化内容的研究是组织社会化研究的焦点。组织社会化策略是指组织通过某种特定的策略或方式加速员工的组织社会化进程,促使员工尽快成为组织所期望的角色[3]。Van Maanen和Schein认为组织社会化有6种形式互相对立的策略,分别是集体 - 个别( collective - in-dividual) 策略、正式 - 非正式 ( formal - informal) 策略、连续 - 随机( sequential - random) 策略、固定 -易变( fixed - variable) 策略、系统 - 分离( serial - dis-junctive) 策略、赋予 - 剥夺( investiture - divestiture)策略。如果组织采用的是集体的、正式的、连续的、固定的、系统的和赋予的策略,就是要员工接受组织的规范,这种策略就称为制度化策略( institutional-ized tactics) ; 相反,如果组织采用的是个别的、非正式的、随机的、易变的、分离的、剥夺的策略,即组织根据员工个体特征随机进行组织社会化,这种策略就称为个体化策略( individualized tactics)[14]。Jones在此基础上开发了组织社会化策略的量表[4]。

组织通过社会化策略影响员工,让他们很快适应组织,进而影响到员工的工作绩效、工作满意度、工作认同、离职意向和角色创新等,也就是说,组织社会化策略显著正向预测组织社会化效果[15,16]。而且,不同类型的社会化策略导致新员工对组织不同的适应结果。制度化策略导致员工的角色固化,个体化策略导致员工的角色创新[4]。也有研究者研究了组织社会化策略对近端结果( 角色冲突、角色模糊和知觉到的匹配) 的影响,以及它对远端结果( 工作满意度、工作绩效等) 的影响[17]。

同时,组织社会化策略可以促进员工与组织匹配。陈维政和胡豪认为新员工社会化策略应与企业文化匹配起来,提出在经济型文化下,应对新员工采取积极构想、观察/模仿、自我行为管理、反馈信息收集的社会化策略,而在发展型文化下,应对新员工采取关系构建、参与相关活动、改变工作谈判、非正式的导师关系、从同事来源的信息收集、从上级来源的信息收集的社会化策略[1]。甘宁研究了员工与组织匹配在组织社会化效果和员工绩效关系间的作用,并通过实证证明员工与组织匹配在组织社会化效果和员工绩效之间起部分中介的作用[8]。黄莉和曹国年通过实证发现员工与组织匹配在机械式社会化策略和工作满意度、离职倾向间起部分中介作用,在机械式社会化策略和组织承诺之间起完全中介作用[9]。Tae - Yeol Kim、Cable和Sang - Pyo Kim研究了在韩国企业中组织社会化策略、员工前摄行为和员工与组织匹配的知觉之间的关系,实证结果表明,制度化策略对员工与组织匹配的知觉有显著性的正向预测作用; 员工积极构想有正向调节制度化策略和员工与组织匹配的知觉的作用; 员工与老板的关系有负向调节制度化策略和员工与组织匹配的知觉的作用,也就是员工与主管关系好可以直接代替制度化策略[7]。

综上所述,组织社会化策略对组织社会化效果( 工作满意度、工作绩效) 有显著的预测作用。在不同的文化背景下,组织社会化策略可以促进员工与组织的匹配。本文认为,组织社会化策略是属于组织层面的因素,这种因素和员工层面的自我效能感进行匹配,可以达到真正意义上的员工与组织匹配。

( 二) 员工自我效能感的文献综述

自我效能感( Self efficacy) 是美国心理学家班杜拉在1977年提出的,此后自我效能感成为心理学、组织行为学等领域研究的课题之一。自我效能感不是技能,也不是一个人的真实能力,而是个体对完成特定任务所具有的行为能力的自信程度[18]。自我效能感由水平、强度和延展性三个特征维度构成。水平维度主要影响个体选择目标的难易程度,强度是个体对自己实现目标的确信程度,延展性指自我效能感的迁移广度[19]。

同样,自我效能感在组织行为学中对员工行为和组织绩效的影响已经得到了证实。Cole和Hop-kins认为高的自我效能感会促进绩效的提高,而低的自我效能感会降低绩效[20]。高自我效能感的人选择挑战性高的工作,设置高水平的目标,并表现出较强的目标承诺,从而提高工作绩效。低自我效能感的人对挑战性的工作往往会采取回避态度,为自己设置的目标也较低,对目标的承诺也不高,从而影响到他们的工作绩效[21,22]。

基于以上的分析,员工的自我效能感能显著正向预测员工在组织中的行为和工作绩效。员工的组织社会化是员工对组织持续不断的适应过程,因此,员工的自我效能感的高低对员工的组织社会化有不同的影响。

二、组织社会化策略与员工自我效能感的匹配模型分析

( 一) 组织社会化策略与员工自我效能感的匹配模型

虽然上面的文献已经证实了组织社会化策略能使员工更好地适应组织,从而带来高的绩效,但在现实企业管理活动中,如果组织社会化策略与员工个体特征不匹配,则可能产生消极的社会化结果,即员工不能适应组织及其工作环境,其工作绩效会受到负面影响。根据权变管理理论,组织社会化策略应与员工的个体特征相匹配,这样才能事半功倍,取得积极效果。另外,根据计划行为理论( the Theory ofPlanned Behavior) ,在行为的决定因素中,个体对自己能否驾驭自己技能的知觉比实际的技能更重要[23]。而员工的自我效能感就是行为的关键决定因素,因此,组织所实施的社会化策略应该与员工的自我效能感相匹配。

组织社会化策略是组织对员工进行社会化的方式和方法,包括两种相互对立的形式,一种是制度化策略,另外一种是个体化策略。制度化策略指组织采用常规的、正式的形式让员工进行岗位角色的学习与体验,并安排固定的学习活动时间和内容,而且有资深员工作为导师或榜样,组织给社会化的员工提供积极的支持和反馈。这种策略使员工被动接受组织的规范,接受组织预先设定好的角色,使组织维持现状。个体化策略指组织采用独特的、在做中学的形式让员工自己进行岗位角色的学习与体验,也不安排学习活动时间和内容,不提供资深员工的帮助和支持,最后提供给员工的是负面的反馈信息,直到他们适应组织。采用这种策略的目的是使员工自己去理解自身 在组织中 的角色,保持自己 的个性[4]。组织社会化策略的两种方式和自我效能感的高低水平进行组合就形成图1所示的四种社会化类型。

图 1 组织社会化策略与员工自我效能感的类型图

( 二) 组织社会化策略与员工自我效能感的匹配类型以及解释

在图1中,纵坐标代表的是组织所实施的社会化策略,由相互对立的制度化策略与个体化策略构成。纵坐标的上半部分代表制度化策略,下半部分代表个体化策略。横坐标代表的是员工的自我效能感,有高和低之分。高自我效能感员工能主动搜寻与组织相关的信息,了解组织的价值观、文化和规范,而且能够内化价值观、文化和规范,主动成为组织的“圈内人”。低自我效能感员工对自己控制和驾驭知识和技能的信心不足,没有内化组织的价值观、文化和规范,无法主动成为“圈内人”。

这样,纵坐标代表的社会化策略的两种形式和横坐标代表的员工的自我效能感高低就构成了图1。制度化策略与高自我效能感形成冲突型社会化类型,制度化策略与低自我效能感形成接受型社会化类型,低自我效能感与个体化策略形成消极型社会化类型,高自我效能感与个体化策略形成自主型社会化类型。自主型与接受型是组织社会化策略与自我效能感的匹配类型,图1中的灰色部分表示这两种类型。这两种匹配类型使员工接受组织的价值观、文化和规范,从而表现出积极的组织行为,给组织带来高的绩效。冲突型与消极型是组织社会化策略与员工特征的非匹配类型,由图1中的白色部分表示。这两种社会化类型使员工形成冲突或消极的角色,给组织带来低的绩效。

1. 自主型。自主型指的是组织采用的个体化策略与员工的高自我效能感匹配的结果。高自我效能感员工有较高的信念,能够运用自己的知识和技能完成工作任务,在工作中遇到困难和问题时能主动去搜寻信息解决问题,同时他们也能够选择较高的目标,获得高的工作绩效。同样,他们也能够主动搜寻信息了解组织的文化、价值观,能够内化组织的文化、价值观,表现出组织所期望的行为,给组织创造高的绩效。这种特征和个别化策略能很好匹配,所以称作自主型。这种类型可以使员工更加认同自己和组织,并表现出高的绩效。组织也可以对他们采取“放任式”的管理,从而节约人力资本的管理成本。

2. 接受型。接受型指的是组织采用的制度化策略与员工的低自我效能感匹配的结果。低自我效能感员工对自己运用知识和技能的能力的信念很低,不主动搜寻与工作相关的信息,在工作中设置较低的目标,不敢接受挑战性的工作,遇到困难和挫折就一蹶不振。他们在工作中不知道做什么,不知道怎么达到组织的要求,对组织的文化、价值观不清楚,从而导致较低的组织社会化效果。如果组织对他们采用制度化策略,他们就知道在工作中做什么怎么做,再加上遇到困难时资深员工的帮助,就可以减少其无助和混乱,从而带来高的绩效,也就实现了组织社会化策略与员工自我效能感的另外一种匹配。

综上所述,自主型和接受型是组织和员工特征的有效匹配类型,通过这样的匹配,员工才能表现出积极的组织行为,组织也才能有高的绩效。

( 三) 冲突型与消极型的转化路径

虽然自主型和接受型可以带来高的绩效,但在实践中,有些组织根本不考虑自身社会化策略的方式和员工个体特征的匹配,对员工的社会化进行一刀切的方式。也就是说,其不管员工自我效能感的高低,都采用组织现有的策略方式对员工进行社会化,这样就会出现冲突型和消极型两种组织社会化类型。

冲突型指制度化策略与员工的高自我效能感的结合,即组织采用常规的、正式的形式,并安排固定的学习活动时间和内容,而且有资深员工作为导师或榜样。这种策略其实是要员工被动地接受组织的规范,接受组织预先设定好的角色,使组织维持现状。组织采用制度化策略就会和高自我效能感员工积极主动、自信和不愿意被支配和控制的特征相冲突,其结果是组织花费了人力资本的培训成本,而员工觉得工作没有自主性,认为组织怀疑他们的能力,从而不认同组织,最终导致员工表现出消极的组织行为和低的绩效。消极型是组织采用的个体化策略与员工的低自我效能感匹配的结果。当组织采用个体化策略时,低自我效能感员工不知道在工作中做什么怎么做,也不知道自己以后怎么发展,遇到困难时怎么办,因此,其无法认同组织和自己的工作,表现出消极的组织行为和低的绩效。

冲突型和消极型给组织和员工带来的是消极的结果,所以必须进行转化。

消极型可以通过图1中的途径1向被动型转化。这是因为员工的自我效能感不可能在短期内提高,那么组织必须提供给员工制度化的策略,通过组织有规律的、正式的学习和资深员工的帮助等方式,使员工接受组织的价值观、文化、规范,从而认同组织,满意组织,创造出高的绩效。冲突型可以通过图1中的途径2向自主型转化。这是因为高自我效能感员工能给组织带来创造性的氛围,从而提高绩效,组织应该重视这一类员工,充分给予他们自主权,对他们实施个体化策略,让员工感觉到自己的价值得到认同,组织也节约了人力资本的培训成本。

组织匹配 篇9

在当前的就业形势下, 促进就业的一个重要环节——就业指导越来受到教育部门和专家学者的注意。如何通过就业指导促进高校毕业生与组织、社会的匹配, 进而达到提高就业率、提升就业质量的目的, 成为了就业指导工作的核心问题。然而, 现有就业指导课程的设计、就业指导课程的改革研究等多将“个人—组织匹配”这一核心问题融汇于的各个具体环节, 相关的研究也很少有将“个人-组织匹配”直接提出并作出系统性的论述。鉴于此, 本文将个人-组织匹配理论引入高校毕业生就业指导课程改革的研究, 并以此为视角进行了教学体系的设计, 希望可以为促进高校毕业生就业提供有益的启示。

一、个人——组织匹配的内涵

根据现有研究, 个人-组织匹配主要包含两个方面, 一是个人的知识、技术及能力 (KSAs) 与组织的岗位要求相匹配, 另一方面是个人的性格、价值观与组织相匹配。

在早期的研究中, 人-岗匹配基本上是各种人力资源管理实践遵循的主要原则, 即当挑选、培训员工时, 知识、技术及能力等岗位要求是管理者关注的重点, 员工被视作机器上的零件, 简单并且机械式地维持着组织的正常运作。Edwards (1991) 从两个方面进行了这种解释, 一方面强调员工知识、技术和能力等个人素质与工作或岗位的需求相一致, 另一方面指组织对员工的需求、期望或者偏好的满足。【1】这类人岗匹配的思路至今仍为大多数组织所秉持, 往往是选拔人员和培训时最基本与最核心的要求。

随着组织文化研究的深入, 人们逐渐注意到组织的价值观、信仰等文化因素会影响组织的有效性, 个人与组织在价值观上的匹配成为了个人-组织匹配理论的重要研究方向。Bretz和Judge (1994) 指出了匹配的四种不同定义, 其中一种就是个体价值观与组织文化、价值观的匹配。【2】Chatman (1991) 等认为匹配的本质就是个人与组织在价值观上的一致程度。【3】这种从价值观的角度来定义个人与组织的匹配, 伴随着组织文化研究的盛行, 逐渐成为了个人-组织匹配的代名词。

二、个人组织匹配的双向影响

(一) 个人——组织匹配对用人单位的意义

用人单位包含各种类型的组织, 这些组织在招聘员工时, 会如何看待他们与组织间的匹配问题?大多数组织在招聘时, 尤其是招聘高校毕业生时, 往往希望他们的基本能力符合组织的要求 (人-岗匹配) , 并同时希望他们接受组织的文化与核心价值观 (个人-组织价值观匹配) , 其原因在于个人-组织匹配是一个可以直接影响员工的态度和绩效的重要因素。Verquer, Beehr和Wagner (2003) 的分析表明个人-组织在价值观上的匹配与工作态度如离职意愿、组织承诺显著相关。【4】Hoffman和Woehr (2006) 同样通过元分析表明个人-组织在价值观上的匹配与结果变量如工作绩效、组织公民行为、实际离职率显著相关。【5】个人与组织匹配程度较高时, 对组织的积极意义已为很多实证研究所验证, 即个人-组织匹配越高, 个体的绩效就越高、态度也会越好。Chatman (1991) 的早期研究一直被认为是这一领域的经典, 该研究验证了招聘的选择性、社会化过程对个人-组织匹配的影响, 以及个人-组织匹配与工作满意度、留职意向的关系。【3】Mark van Vuuren等 (2007) 从电信行业搜集了456份有效样本, 验证了个人-组织匹配和组织效能感对于沟通满意度和组织承诺的部分中介效应。【6】魏钧、张德 (2006) 运用自主开发的量表, 采取绝对值差和作为匹配程度的衡量指标, 研究表明个人-组织匹配与组织承诺、工作满意度、组织公民行为正相关, 与离职意愿负相关。【7】

诸多实证研究的结论都表明个人-组织匹配可以使得个体的绩效提高、工作态度变好, 所以, 在用人单位招聘高校毕业生时, 个人-组织匹配便成为了一个极其重要的招聘原则。

(二) 个人——组织匹配对高校毕业生就业指导教学的影响

1. 决定了高校毕业生就业指导课程的目的

高校毕业生就业指导课程的目的主要有两个, 一是提升就业率, 二是提高就业质量。首先, 就业率作为高校绩效评估的一个重要指标, 不少高校都已开设了就业指导课程并运用多样化的教学手段将与就业相关的知识系统教授给学生, 其根本目的就在于通过对该门课程的建设提升就业率, 其次, 高就业质量表明高校毕业生找到了“合适”的, 或“匹配”的工作, 学生能够发挥自己能力、乐于对其投入与奉献, 如果就业质量降低, 就意味着尽管找到了工作, 也会因各种不匹配和不适应而产生无法激发工作热情、工作积极性降低等一系列负面的状况。可见, 就业质量的提升由于直接关系到高校毕业生的切身利益, 便具有了更强的现实意义, 高校毕业生就业指导课程不仅仅是为了服务于就业率的提高, 更多地应从个人组织匹配的角度, 促进就业质量的提升。

2. 区分了高校毕业生就业指导课程的内容

高校毕业生就业指导不仅是指导学生找到工作, 还需要指导他们找到“匹配”的工作。因此, 教学内容应有两个模块, 一块是共性的知识, 主要服务于“找到工作”, 这一部分的知识包含大多数组织对大多数高校毕业生共同的要求, 是一种普遍意义上的匹配, 具体内容包含对就业形势进行整体分析、演示如何搜寻就业信息、教授简历制作的技巧以及面试中存在的一些普遍问题等;另一块是个性化知识, 主要服务于“找到与自己匹配的工作”, 这一部分知识主要是引导学生思考自己适合哪些组织, 以及哪些组织可能会需要自己, 具体包括对自我性格的认知、对不同类型组织的特征与文化的讲解、我国各地区大致的经济社会发展状况等, 目的是为了促进学生能够与拟供职的组织达成较高的契合, 提升其就业质量。

3. 引导了高校毕业生就业指导教学的形式

周园 (2012) 通过对国内外相关研究的总结, 划分了高校毕业生就业指导的三种形式, 一是教师讲授、学生聆听的传统教学模式, 由于其知识传播的单向性, 所以这是一种一维的教学模式;二是基于案例讨论、课堂互动的教学模式, 强调教师和学生双向的沟通, 是一种二维的教学模式;三是在教学过程中引入除教师与学生的第三方, 如用人单位、专业培训师、历届校友等, 以更加开放的形式进行讨论、沟通, 这种“教师-学生-专家”的多主体教学模式被称为三维教学模式。【8】一个人与组织匹配的要求, 一方面对课程的互动性有极高的要求, 如需要通过模拟面试对肢体语言的合适表达进行训练, 另一方面要求逼近现实, 如需要已经就业的历届学生、用人单位等参与课堂教学, 对现实的就业情况、简历筛选、面试技巧等进行深入剖析。所以, 高校毕业生就业指导的形式应当是开放的、互动的、紧密贴合社会现状的, 只有这样, 才能起到提升高校毕业生与组织匹配, 进而促进就业的目的。

三、基于个人组织匹配的高校毕业生就业指导教学体系构建

(一) 匹配理念的引入——反思性的课程导入设计

现有多数课程的导入大多以案例、故事等浅显易懂的内容, 循序渐进地引入课程教学内容。然而, 高校毕业生就业指导课程, 因其会直接影响到学习对象的第一份工作选择与日后的职业定位, 所以, 在课程导入时, 除了要引发学生的兴趣之外, 还需要能够开放性地激发学生的思维, 使其在对社会现实进行反思性的观察基础上, 对匹配与就业进行深度的思考, 自发性地对日后人生的成长进行展望与规划。

1. 引导对不匹配现象的开放性地反思

开场时长篇累牍的自我介绍与课程内容体系说明就会显得比较呆板, 难以提高学生对本门课程的心理预期, 比较浅显却难以回答的问题, 往往能够很快地激发听众的兴趣。因此, 开场时, 不妨直接问学生这一根本性的问题——你们为什么坐在这里。教师应当先让学生自由回答, 再以转折的方式, 婉转地否定“为了找到好工作”、“修学分”等常识性的解释, 进而从学生现在的状态剖析来让他们体会到自己对其他人、对组织、对社会甚至对自己的看法都难以有确定的答案, 而他们对为何坐在这里的回答, 也同样是值得商榷的。接下来, 可以从思想、现实、身体等不同的角度, 形象地解释各类不匹配的广泛存在。比如思想的世界里, 在鼓励人们“哪里跌倒哪里爬起来”时, 也有“一失足成千古恨”的告诫;在眼睛所看见的世界里, 可以通过对比性的特色图片展示, 让学生看到很多不合理但的确存在的现象;在自己可以掌控的世界里, 可以通过左右脑分工不同的各种小实验, 让学生现实性地体会到自己的身体有时也不是自己可以完全掌控的。这些看似有悖逻辑和常规性的教学内容, 其目的是为了让学生反思:是不是所有的事情都像他们期望的那样?一个显而易见的答案是我们知道的永远比我们不知道的少, 我们与这个世界在各个层面广泛存在着不匹配, 而克服就业过程中将会出现的各种不匹配则会成为成功就业的重要手段。

2. 引发与就业相匹配的学习模式的思考

学习是一个逐渐追求事件以及世界的本源, 进而寻求创造的过程。王国维对人生三重境界的论述已被人们广泛用于解释学习、科研的过程。对就业知识的学习很难沿循固有的方式, 以应试为主的学习方式并不能满足就业知识的获取与能力的培养。因此, 应在这门课程开始时让学生对学习有一个整体的了解, 比如学什么、为什么学习、如何学习、学完后又能如何。通过对这些问题的开放性解释, 激发学生自主探索学习方式与学习技巧, 让其了解与就业为目的的学习, 其本质是一种思维的锻炼和能力的培养。这门课程的学习, 主要是为了让学生学会不断思考“毕业后收入如何”、“工作单位和岗位是什么”、“个人能为供职的组织做哪些贡献”、“工作后的人际关系如何”、“工作后的知识结构如何”、“未来工作与家庭的关系会呈现何种状态”等问题。这些问题并没有简单的答案, 本门课程的最终目的就是为了让学生学会自主思考这些问题, 学会通过观察世界总结适合自己的学习就业知识的方式, 并能够通过不断回答这些问题, 科学规划自己的职业生涯。

(二) 匹配知识的教授——共性与个性的课程内容安排

个人组织匹配包括两个层面:一是大多数组织对大多数高校毕业生共同的要求, 这是一种普遍意义上的匹配, 如学历、综合素质、在校表现等;二是与具体的对象相匹配的具体的组织, 这是一种个性化的匹配, 如价值观、性格等。

1. 共性化匹配的教学内容

这部分内容从组织的视角来解释包括两个问题, 一是组织为什么需要招聘, 二是组织如何招聘, 其目的是为了让学生了解组织如何获得人力资源补充, 以及就业过程中所需经历的基本程序, 这些内容对于所有高校毕业生都是相似的, 并没有因为个人的差异而有所不同。

首先是深入分析组织为什么需要招聘。当组织认为可以通过加班、更新设备等其他途径来克服企业困难的时候, 往往并不会招聘。然而, 在很多情况下, 组织都需要招聘新员工来维持组织运作、谋求发展。那么, 紧接而来的问题就是需要什么样的员工以及多少员工。工作分析与岗位说明手册详细地探讨了这一问题, 组织会通过对岗位特征的描述, 确定所需员工的标准, 然后通过人力资源供需预测来确定需要招聘的数量。需要让学生清楚认识的是, 组织的招聘多为两种类型, 一是一般性人员补充, 这些新员工并无特别之处, 二是特殊人才吸纳, 即新招的员工对组织有特殊价值, 那么, 对于作为何种人员被招聘以及工作后的状态, 学生应提前有一个明确的预期。

其次是全面展示组织如何招聘。这是一个系统的流程, 包括招聘信息搜寻、招聘渠道选择、简历制作、面试准备等。招聘信息来源于搜索引擎、校内网、报纸新闻等, 需要展示如何搜索以及筛选这些信息, 避免无的放矢;招聘渠道包括招聘会、校园招聘、网络招聘、猎头公司等, 需要分析这些招聘渠道的不同之处以让学生做好应聘渠道选择的准备;招聘的具体程序包括简历制作与面试等, 需要教授文本制作技巧, 进行面试技能培训。

2. 个性化匹配的教学内容

这部分内容主要是教授学生从个体的视角来观察自己和组织, 从个人角度来深度剖析自我性格以及不同组织的特征, 其目的是为了让学生能够回答自己能够适应哪些组织, 以及为什么会选择某些特定类型的组织。

对于自我性格剖析的研究由来已久, 无论心理学与管理学领域, 都有大量的理论, 整体而言, 对自我性格的剖析存在三个主要理论。一是自我同一性理论, 强调个体对自我的认识是个体自我概念的个体心理图式和知识结构;【9】二是社会认同理论, 该理论认为社会认同是一个人把自己定义为某种社会类型, 并把这种类型的典型特征归于他们自己的自我心理表现和过程;【10】三是符号互动理论, 这一理论主要考察了自我概念在社会互动中是怎样构建的, 以及在与其他人的关系和比较中是如何维持的。【11】依循这些理论, 可以通过达菲测试等经典的心理学测试问卷, 随堂让学生对自我性格进行测试。同时, 还需要通过对社会现状、就业政策、个体技能分析、个体沟通能力等多方面的剖析来让学生从不同侧面了解自我的性格以及需求。

对组织特征的剖析是为了让学生了解毕业后会身处各类不同的组织之间有哪些区别, 并结合学生对自我性格的分析, 寻找与自己相匹配的组织类型。组织特征的介绍主要需说明当前我国不同的组织类型, 详细阐明外资公司、合资企业、私人企业、国有企业、政府部门、事业单位分别包含哪些特点, 以及这些组织的整体文化氛围、薪资待遇等基本情况。此外, 还需从宏观上介绍当前我国各个地区的经济发展水平与生活概况, 让学生对将要供职的地区、组织有一个初步的展望, 在参加工作前就对这些信息有着整体的把握, 进而选择能够准确选择与个人相匹配的组织, 避免盲目或随意地寻找第一份工作。

(三) 匹配技能的训练——现实性的模拟

匹配理念的引入与匹配知识的教授, 都是一种单向的知识传递, 对于在就业过程中所必须掌握的基本技能, 仍需通过充分发挥学生的主动性与积极性, 加入用人单位、已就业的历届学生等第三方力量, 以互动的方式进行系统训练。

1. 基于SWOT分析的就业选择展示

首先要让学生假设即将毕业, 已经要开始找工作, 并且已经完成了基础性的准备 (如相应的技能、证书等) , 然后让学生对行业选择、就业期望进行思考, 并将自身与环境的SWOT分析制作成幻灯片, 在课堂上与老师和其他同学进行交流。SWOT分析包含外部环境因素和内部能力因素的全面分析。对于个人而言, 优势包括学历、上进心、学习能力等;劣势包括社会经验欠缺、责任心不够等;机会包括市场对本科及以上学历的需求逐渐提高、产业结构调整带来的机遇等;威胁包括职位与薪水偏低、竞争激烈等。对于学生基于SWOT分析的自我展示, 教师应进行合理的评价, 帮助学生进行准确的职业定位。

2. 针对性的简历制作与面试

在学生自我展示之后, 应当让学生就拟应聘的组织进行简历制作。对于简历制作, 一直有两种不同的看法, 一种是做一份简历, 可以适应所有拟应聘的组织, 即通用型简历;另一是对每一家感兴趣的组织做出个性化的简历。从个人组织匹配的视角, 我们应当鼓励学生制作个性化的简历, 因为人具有多面性, 可以从不同的角度进行展示, 个性化的简历有助于学生寻找到与自己相匹配的组织。对于面试, 可以通过选择班级学生扮演评委、邀请企事业组织从事人事工作的人员参与、邀请就业指导部门的工作人员参加等多种方式, 以模拟现实招聘的方式, 让学生充分进行自我展示, 并详细指出其需要改进的地方, 避免一些常识性与低级的错误。

3. 就业前的社会化过程预期

由于员工个人特质的巨大差异、社会称许现象造成的自我信息掩盖等原因, 使组织往往花费大量的成本、采取各种措施, 却仍然无法获得“和组织匹配”的人, 对新员工进行社会化成为了大多数企业普遍坚持的原则。Filstad (2004) 综合了大多数研究者的观点, 认为组织社会化就是个体为了适应组织角色而学习社会知识和技能, 从外部人变成内部人, 学习组织文化, 学会审视价值观、能力、组织期望的行为、社会知识的过程。【12】组织在社会化过程中一些去个性化、制度化的措施往往会让刚踏入社会的高校毕业生产生种种不适应, 一方面是因为代际特征的差异使高校毕业生不能很快适应学生到社会人的身份转变, 另一方面是因为他们在就业前并不清楚即将面临短期的社会化过程, 以迅速形成与组织、社会在各个层面上的匹配。对于本课程而言, 需要结合具体案例, 着重讲述关于不同组织采取社会化措施的重要性与必然性, 让学生对即将面临的环境转变和自我认知的冲击有一个提前预期。

在经济转型与产业转型升级的背景下, 就业岗位的数量与性质都在发生着巨大的变化。与此同时, 伴随着“90后”正式步入职场, 代际特征差异所造成的高校毕业生就业需求也处在变化中。在不断变化的环境中, 寻找“合适”的或“匹配”的工作成为了当今高校毕业生就业诉求的一个重要特征, 希望本文在个人组织匹配视角下对高校毕业生就业指导课程教学改革的研究, 能够对促进就业率的提升与就业质量的提高产生一定的指导价值。

摘要：当前的就业压力不仅体现为就业岗位缺少, 更多的是就业质量低下, 如何通过高校毕业生就业指导教学来促进他们与组织之间的匹配, 达到促进就业与稳定就业的目的成为了一个极具现实意义的问题。通过对个人-组织匹配的内涵进行阐述, 然后分析个人组织匹配对用人单位的意义与对就业指导课程的影响, 最后从反思性的课程导入设计、共性与个性的课程内容安排、现实性的模拟三个方面构建了高校毕业生就业指导课程体系。

关键词：个人-组织匹配,就业指导,教学改革

参考文献

[1]Edwards J.R.Person-Job Fit:A conceptual Integration, literature review, and methodological critique[J].International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1991 (6) :283-357.

[2]Bretz R.D.Judge, T.A.Person-organization fit and the theory of work adjustment:Implications for satisfaction, tenure and career success[J].Journal of Vocational Behavior, 1994 (1) :43-54.

[3]Chatman J.A.Matching people and organizations:Selection and socialization in public accounting firms[J].Administrative Science Quarterly, 1991 (3) :459-484.

[4]Verquer M.L., Beehr T.A., Wagner S.H.A meta-analysis of relations between person-organization fit and work attitudes[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (3) :473-489.

[5]Hoffman B.J., Woehr D.J.A quantitative review of the relationship between person-organization fit and behavioral outcomes[J].Journal of Vocational Behavior, 2006 (3) :389-399.

[6]Mark van Vuuren, Jong M.D.T., and Erwin R.S.Direct and indirect effects of supervisor communication on organizational commitment[J].Corporate Communications:An International Journal, 2007 (12) :116-128.

[7]魏钧, 张德.中国传统文化影响下的个人与组织契合度研究[J].科研管理, 2006 (6) :87-95.

[8]周园, 高校就业指导课教学模式研究概述[J], 中国大学生就业, 2012 (14) :52-56.

[9]郭金山.西方心理学自我同一性概念的解析[J].心理科学进展, 2003 (2) :227-234.

[10]王彦斌.管理中的组织认同[M].北京:人民出版社, 2004:17-21.

[11]Hatch M.J., Schultz M.The dynamics of organizational identity[J].Human Relations, 2002 (8) :989-1018.

组织匹配 篇10

在高校, 教工党支部是学校党委全部工作和战斗力的基础, 党支部凝聚力建设是学校党建工作的重要内容。有关调查显示, 高校“有10% 左右的教工党支部工作总体上一般”[1]、“个别支部存在着战斗力 ( 凝聚力) 不强等问题”[2]。上述调查某种程度上表明, 当前高校教工党支部凝聚力现状不容乐观, 与其所处的“党在高校科研、教学、管理第一线的战斗堡垒”[3]的基础地位不相适应, 与党的要求还有较大差距。实际上, 提升高校教工党支部凝聚力有两种不同的思路: 其一是强化影响教工党支部凝聚力的各因素; 其二是分析影响教工党支部凝聚力的关键点和关键环节。如果能用一种方法将上述两种思路有机结合, 那么高校教工党支部凝聚力建设 ( 以下简称“凝聚力建设”) 的成效必将事半功倍。因此, 本文运用定性和定量相结合的方法, 借用个人—组织匹配理论 ( 以下简称“匹配理论”) 尝试将上述两种思路相结合: 先运用匹配理论分析出影响教工党支部凝聚力的关键点和关键环节; 然后以N大学的教职工党员为研究样本, 通过问卷调查归纳出影响凝聚力建设各因素的基本特征, 最后依据匹配理论的作用机理提出提升凝聚力建设的相关建议。

二、匹配理论与凝聚力建设

1. 匹配理论的研究对象为凝聚力建设提供了新视角。“匹配度的研究来源于心理学, 组织行为学家把‘个人与组织契合度’这一观念引入管理学。”[4]于是产生了匹配理论。“一般而言, 个人与组织匹配是指个人的人格、价值观、目标、信仰等与组织的文化、价值观、规范、目标等的一致性程度。”[5]事实上, 凝聚力建设就是按照党支部整体的建设目标, 通过相应举措提升教工党员个体党性素质从而使得支部每位个体成员的凝聚力都能与党支部整体凝聚力所应然的状态相互匹配的过程。而匹配理论研究的正是个人与组织之间如何匹配的问题, 它通常关心的是什么导致了人—组织相互匹配, 以及人—组织匹配对于个体和组织而言, 会产生什么影响。这就意味着, 匹配理论引入凝聚力建设, 使我们既能关注到教工党员与支部相匹配的前因, 又能关注到教工党员与支部相匹配后的结果。因此, 匹配理论为凝聚力建设提供了一种动态监控和控制的新视角。

2. 匹配理论的核心内容为凝聚力建设提供了新思路。Kristof认为, “个人与组织在以下三种情况下达到了匹配: 一是个人和组织二者至少有一方满足了另一方的需要; 二是个人与组织二者之间具有某些相似的基本特征; 三是前两种情况同时具备。”[6]依据现有研究成果, 匹配理论的核心内容主要包含四方面: 一是价值观匹配, 即主要测量个体和组织本质特点的相似性。二是目标匹配, 即评估个人目标与组织目标之间的相似性来研究个人与组织之间的匹配程度。三是个体需求或偏好与组织系统、组织结构等工作环境特征之间的匹配。四是个体人格特点和组织气氛之间的匹配。与上述四个方面相关的是实现个人与组织相匹配的四种思路。因此, 匹配理论为凝聚力建设提供了新的思路, 能较为清晰的分析出影响教工党支部凝聚力的关键点和关键环节。关键点是欲达成匹配的双方即教工党员和党支部; 关键环节是如何采取措施使教工党员和党支部在价值观和目标上达到一致、使教工党员的个体需求与党支部工作环境特征之间相一致、使得教工党员与党支部组织氛围相一致, 从而达到教工党员和党支部相互满足且具有相似基本特征的目的。

3. 匹配理论的测量工具为凝聚力建设提供了新方法。“匹配理论的测量方式主要有两种: 直接测量和间接测量。直接测量是让组织中的员工直接评价感知到的个人与组织之间的价值观相符程度, 该方法往往能得出人与组织匹配度与结果变量的显著相关, 但也容易产生一致性偏差, 无法反映出员工与组织真实的匹配状况。间接测量则在分别评估个人和组织特征的基础上, 对二者的差异进行比较。间接测量的方法能够弥补直接测量的不足, 揭示更加真实的匹配结果。”[7]从研究方法来看, 关于匹配理论的研究几乎都采用实证研究, 其测量工具, 大体上可以分为两大类: 一类是问卷评定量表方法 ( RatingScale) 、一类是Q分类法 ( Q - sort) 。如果采用问卷评定量表的方式分别对教工党员和党支部书记实施问卷调查并进行相关分析, 则有助于加深对影响凝聚力建设各因素的认识。因此, 匹配理论的测量工具又为凝聚力建设提供了新的研究方法。

三、凝聚力建设影响因素调查分析及结论

“文献研究表明, 影响个人—组织匹配的因素包括个体因素、组织因素和文化因素三大类。”[8]因此, 以N校教工党支部为研究对象, 在前人有关党建、团队凝聚力建设、匹配理论等相关研究的基础上, 从个体、组织和文化三个方面提取了出现频率比较高的影响教工党支部凝聚力的16 项因素, 包括支部班子配备、支部工作制度化和规范化水平、支部建设理念、支部服务教工发展的能力、党员的党性修养、上级党组织的支持力度、党员的归属感、支部人际关系和组织氛围、党员教育的创新性、支部书记工作水平、支部书记人格魅力、党员的集体荣誉感、支部目标愿景、党员的团队精神、支部文化、党员的价值取向等。在此基础上, 以该校20 名党组织工作经验丰富的支部书记为征询对象, 通过访谈、问卷试测等方式, 从16 项影响因素中遴选出了最重要的10项, 分别是: 支部班子配备、支部工作制度化和规范化水平、支部服务教工发展的能力、党员的党性修养、上级党组织的支持力度、支部书记工作水平、支部书记人格魅力、党员的集体荣誉感、党员教育的创新性、支部文化。针对这10 项因素, 我们重新编制问卷, 采用抽样的方法分别对 ( 学院) 教师党支部和 ( 机关) 管理人员党支部两类支部的135 名教职工党员进行了问卷调查。共计发放问卷135 份, 回收到有效问卷131 份。针对每项因素, 问卷设计中按照其影响力程度设计成五等分量表, 最高评分为5分, 最低评分为1 分, 请被调查者对每项因素评分。每项因素最后得分的计算方法[9]如下:

式中: Si表示第i个影响因素的最后得分, 其中i =[1, 10]; Aij表示第j份问卷对i个影响因素的打分, 其中j =[1, n], n为问卷数量。

据上述方法计算后的因素得分, 能够区分出不同影响因素的相对重要性。以此为依据, 分别从党龄、岗位性质、学历和职称等角度分析教工党支部凝聚力影响因素的差异。

1. 教工党支部凝聚力影响因素的整体分析。通过统计, 结果表明: 10 项因素中, “上级党组织的支持力度”的影响力最大, 得分为0. 910; 紧随其后的是“党员的集体荣誉感”, 得分为0. 907; 再次是“支部班子配备”, 得分为0. 901; 第四位和第五位的分别是“支部书记工作水平”和“支部书记人格魅力”, 得分为0. 893 和0. 888; 第六至十位的依次是“支部工作的制度化和规范化水平”、“支部服务教工发展的能力”, 得分均为0. 885; “党员的党性修养”得分为0. 884, 支部文化得分为0. 848, 党员教育的创新性得分为0. 814。可见, “上级党组织的支持力度”、“支部成员的集体荣誉感”、“支部班子配备”、“支部书记工作水平”及“支部书记人格魅力”是影响教工党支部凝聚力的最重要因素, 相对而言, “支部文化”和“党员教育形式的创新性”影响力较低。

2. 教工党支部凝聚力影响因素的党龄差异。在131 名被调查者中, 党龄5 年以下的党员有19 位, 6- 15 年的党员有68 位, 16 年以上的老党员有44位。调查显示, 三类不同党龄教工群体对各影响因素的认识情况差异较大。5 年党龄以下的教工党员最看重“上级党组织的支持力度”, 6 - 15 年党龄的教工党员最看重“支部服务教工发展的能力”, 而16年以上的老教工党员也特别看重“上级党组织的支持力度”。一个值得关注的现象是, 在党支部凝聚力影响因素的认识上, 党龄5 年以下的教工党员和党龄16 年以上的教工党员呈现出相对一致性, 而与党龄6 - 15 年的教工党员差异较大, 具体表现为前两者均认为“上级党组织的支持力度”和“支部书记人格魅力”较为重要, 而第三者则持相反意见, 认为“支部服务教工发展的能力”和“党员的集体荣誉感”更为重要。

3. 教工党支部凝聚力影响因素的岗位差异。在131 名调查者中, 有管理岗教工44 位, 教学岗教工53 位, 科研岗教工18 位, 教辅和工勤岗教工16 位。研究显示, 不同性质岗位的教工党员对各因素影响力的认识有显著差异。管理岗教工党员身为行政科层组织的一员, 深知行政首长对组织发展的特殊重要性, 因而最看重“支部书记工作水平”对支部凝聚力的影响; 教学岗教工党员将“上级党组织的支持力度”视为第一影响因素, 其原因可能与当前教学工作在高校的中心地位弱化有关, 故而以教学为主的教师特别重视上级部门的支持; 科研岗教工党员更注重“党员的集体荣誉感”, 可能与其从事科研工作离不开团队合作有关; 教辅和工勤岗位教工党员多是学历层次较低的“弱势”群体, 渴望能有较大的个人发展空间, 因此他们认为“支部班子配备”、“支部工作的制度化和规范化”、“支部服务教工发展的能力”等因素最为重要。值得注意的是, 唯独科研岗教工党员比较看重“党员教育形式的创新性”这一因素对党支部凝聚力的影响力。

4. 教工党支部凝聚力影响因素的学历差异。在131 名被调查者中, 具有博士学历的为36 位, 具有硕士学历的为71 位, 具有本科及以下学历的为24位。研究表明, 不同学历的教工党员对支部凝聚力影响因素的认识呈现出差异化。总的来说, 具有博士学历的教工党员更注重“上级党组织的支持力度”, 而具有硕士学历的教工党员则更看重“支部班子的配备”, 具有本科及以下的教工党员则更看重“支部书记的人格魅力”。在各因素中, “上级党组织的支持力度”的重要性随着教工党员学历层次的下降而不断下降, 这表明高学历的教工党员更期望得到党组织的关怀。

5. 教工党支部凝聚力影响因素的职称差异。在131 名调查者中, 具有正高职称的为21 位, 具有副高职称的为41 位, 具有中级及以下职称的为69 位。各群体对凝聚力首位影响因素的认识分别是“支部书记工作水平”、“上级党组织支持力度”和“支部班子配备”。值得一提的是, 在中级及以下教工党员的认识中, 与支部书记有关的“支部书记工作水平”和“支部书记人格魅力”两项因素的影响力却有着较大的差异, 前者被认为是比较重要的影响因素, 而后者却被认为是不太重要的影响因素, 其中的原因值得探究。

以上研究结果表明, 不同身份背景的教工党员由于党龄、工作性质、学历和职称等的差异, 其对党支部凝聚力各影响因素重要性的排序也存在差异。依据匹配理论, 这种差异有助于真实了解教工党员个体与党支部之间相匹配的前因和后果, 尽管这种差异化的比较与匹配理论的间接测量略有区别。

四、启示与建议

大量的研究发现, 个人与组织匹配能够较好地预测个体的行为和工作态度。某种程度上, “这种个体行为和工作态度对群体凝聚力等却有着积极的影响”[10]。匹配理论的上述作用机制, 为凝聚力建设提供了有益的启示。

1. 一致性的结论既是影响凝聚力建设的核心因素, 又是党员个体与党支部实现匹配的关键环节。调研的总体结论表明, “上级党组织的支持力度”、“党员的集体荣誉感”和“支部班子配备”是教工党员均较为关注的影响因素, 其既是核心因素又是关键环节, 直接决定着个体与组织匹配。因此, 凝聚力建设应该把握这种规律性, 多在这三方面下工夫。

2. 异质性的结论既说明了当前凝聚力建设的重要性和必要性, 又说明了教工党员与党支部相匹配的差异性和多样性。教工党支部建设必须因人而异, 既要把握好教工党员的同质性, 又要重视其异质性, 努力探索切合本支部实际及党员现实需求的举措, 紧紧围绕匹配理论的核心内容在价值观、目标、教工党员个体需求、党支部文化和工作氛围等方面不断改进, 不断提升凝聚力建设的实效。

3. 调研的拓展: 如何使教工党支部的凝聚力转换为党支部及支部全体党员的战斗力。匹配理论的本质是实现个人与组织的匹配并最终使得每位个体和整个组织的功效得到最大限度的发挥。因此, 仅仅揭示高校教工群体对党支部凝聚力影响因素的特征不是研究的唯一目的, 如何使教工党支部的凝聚力转换为党支部及支部全体党员的战斗力, 才是调查研究要解决的核心问题。党支部凝聚力建设是一项系统工程, 应该遵循和借鉴党的有关理论、匹配理论等, 从人、领导、环境、团队和文化等多方面入手, 切实将支部的凝聚力转换为基层党组织及全体党员的战斗力, 真正发挥基层党组织的战斗堡垒作用和全体党员的先锋模范作用。

参考文献

[1]俞校群, 徐爱丽.强化党建理论学习, 发挥支部堡垒作用——高校党支部建设科学性和实效性研究[J].求实, 2006, (1) :71-73.

[2]孙鹤汀, 等.高校党员思想状况及问题存在的根源和对策[J].中国高教研究, 2004, (3) :74-75.

[3]金锦华.创新高校教工党支部建设的思考[J].学校党建与思想教育, 2010, (7) :29-32.

[4]张锐, 等.个人—组织匹配研究进展[J].现代管理科学, 2011, (1) :8-10.

[5]谭小宏, 等.基于价值观的个人与组织匹配研究述评[J].西南大学学报 (社科版) , 2011, (1) :12-18.

[6]KRISTOF A.L.Person-organization Fit:An Integrative Review Of Its Conceptualizations, Measurement, And Implications[J].Personnel Psychology, 1996, (49) :1-49.

[7]龙立荣, 赵慧娟.个人—组织价值观匹配研究:绩效和社会责任的优势效应[J].管理学报, 2009, (6) :67-75.

[8]王雁飞, 等.个人—环境匹配研究相关进展[J].科技管理研究, 2013, (8) :139-147.

[9]孟建平, 等.科研团队成员需求特征的实证研究[J].科研管理, 2008, (2) :149-153.