企业绩效考核管理

企业绩效考核管理（精选十篇）

企业绩效考核管理 篇1

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知, 绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式, 获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛, 其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等, 绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价, 从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量, 对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现, 保证日常经营管理工作的公平性和客观性, 因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价, 并对绩效结果进行运用。

绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资, 而是要同时持续提升组织和个人的绩效, 以便为综合的人事决策提供依据, 绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录, 进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念, 绩效管理的工作内容具有全面性, 可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性, 提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平, 而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身, 也取决于整个绩效管理过程, 绩效管理和绩效考核是相互依存, 相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

(一) 开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展, 指标设定要从企业战略目标的要求出发, 要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整, 以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接, 为战略目标的实现提供基础。其次, 绩效考核指标设定要具有客观性, 要从企业的实际情况出发, 根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标, 保证绩效管理指标与部门职责进行对接, 从而提高绩效考核工作的科学性和合理性, 以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化, 对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化, 以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量, 以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂, 同时也要重视指标的可操作性和可追踪性, 保证绩效管理工作的可比较性。

(二) 绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响, 而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间, 要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核, 以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次, 绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析, 可以根据各个指标的具体特征开展回归分析, 根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发, 采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算;对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时, 可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价, 以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发, 要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析, 以便计算出相应的绩效的分, 进而可以对工作完成情况进行比较, 实现绩效管理工作的激励作用。同时, 企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时, 需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解, 对待未完成的工作可以进行扣分, 具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性, 绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响, 不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

(三) 绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标, 提高组织的运行效率和企业的经营管理水平, 以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题, 也能对员工的实际工作状况进行了解和分析, 进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况, 掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流, 企业管理层要及时将问题向部门反映, 部门又可以向员工进行反馈, 以便做到权责分明, 奖惩有序, 进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展, 提高整体的管理水平。

(四) 绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩, 否则绩效管理制度将形同虚设, 流于形式, 不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用, 要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进, 将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩, 调动被考核者的工作积极性, 以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用, 将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩, 可以保证组织的运行效率和透明度, 符合员工要求公平公正的心理, 让员工有努力就有收获的积极态度, 进而激发员工的积极性。

参考文献

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报, 2012 (S1) .

企业怎样进行绩效考核管理 篇2

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一，它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标 (KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等，

客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶/天(相当于2100万吨/年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立 KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会

浅析供电企业绩效考核管理 篇3

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

企业绩效考核管理 篇4

企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程, 该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责, 借助于绩效管理活动, 能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容, 主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核, 所以, 企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价, 对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见, 研究企业的绩效管理及绩效考核体系, 其意义是非常重大的。

2 企业绩效管理的作用

2.1 有助于个人及企业业绩的提升

借助于合理科学的建立绩效管理考核体系, 可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确, 将今后工作的前进方向加以指明。与此同时, 在评价企业绩效考核的环节, 通过绩效管理, 可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响, 从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确, 有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。

2.2 有助于管理水平的提高, 有助于业务流程的优化

企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确, 最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象, 促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高, 从而实现企业各项业务流程的优化, 促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做, 完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以, 就业务流程方面来看, 绩效管理有助于业务流程优化的促进, 有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企业管理有效性的加强

现阶段, 在企业的管理工作过程中, 计划管理是至关重要的有机组成部分。但是, 相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性, 这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理, 可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价, 同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确, 将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定, 将具体的绩效考核内容提出, 从而将计划性的工作管理加强, 促进企业管理有效性的强化。

2.4 有助于管理人员管理能力的提高

在现代企业中, 相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求, 而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视, 这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定, 并不知道如何将部门优势发挥出来, 在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理, 可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来, 从而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径

3.1 制定统一的绩效考核标准

企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定, 那么在具体的绩效考核评价过程中, 则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面, 所以, 企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来, 并且还应当尽可能确保考核方法的一致性, 以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时, 有较大误差出现。

3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素

在企业实行绩效考核的过程中, 往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现, 为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高, 需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中, 企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服, 比如区域因素和时间因素等。与此同时, 还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果, 其中, 考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外, 还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑, 比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。

3.3 合理设置绩效标准

绩效考核体系的完善, 往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中, 对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言, 企业在实施绩效评价时, 应当对各个方面的因素综合性的加以考虑, 从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时, 应当遵循以下基本原则:

(1) 企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标, 这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平;

(2) 设定业绩指标时, 应当具备较为确切的评价标准, 同时要方便测量量化;

(3) 企业在业绩指标的设置时, 应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来, 并且要明确关键性的业绩评价指标。

4 结束语

总而言之, 在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中, 我们不难发现, 企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性, 并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷, 因此, 在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确, 积极的采取行之有效的措施, 不断的促进企业绩效考核体系的完善, 最大限度的发挥出绩效管理的作用, 以便于将企业员工的工作积极性调动起来, 将企业员工的工作潜能激发出来, 从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。

参考文献

[1]贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业, 2012 (7) [1]贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业, 2012 (7)

[2]岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究, 2010 (6) [2]岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究, 2010 (6)

[3]包国宪, 任怡, 马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报 (社会科学版) , 2010 (3) [3]包国宪, 任怡, 马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报 (社会科学版) , 2010 (3)

企业绩效考核管理 篇5

摘要：

在现代企业管理中，绩效管理已经成为企业战略落地的工具，是企业战略执行的核心手段。企业战略需要以绩效管理为依托，实现目标的层层传递，将目标转化为组织内员工的绩效责任，指导员工的日常行动，最终提升企业战略管理能力与执行力，形成高绩效的企业文化。文章分析了电力企业在实施绩效考核中存在的主要问题，并提出了一些有效措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢的最终目标。

关键词：电力企业;绩效管理;绩效考核

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述。

(一)绩效管理的含义。

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

(二)绩效管理在企业发展中的作用。

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题。

(一)考核指标未能与岗位职责有效挂钩。

产生这一问题有三点原因：

一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。

二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。

三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

(二)员工不能理解和参与绩效考核。

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。

二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

(三)绩效管理的实施中不能做到客观公正。

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

(四)考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的.绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满;另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施。

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

(一)设置科学的绩效考核指标。

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：

一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。

二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。

三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

(二)搭建畅通的沟通渠道。

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期的与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

(三)确保具体操作公平公正。

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

(四)深化运用考核结果。

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语。

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

参考文献：

1、杨跃琼，褚景春，吴良器。电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]。中国电力教育，(9)。

2、赵磊，杨婧。电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J]。中国电力教育，2010(12)。

企业人力资源管理与绩效考核探讨 篇6

[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

[1]郎丽涛.企业人力资源激励机制初探[J].现代经济信息.2009，（03）.

[2]李述章.深化企业改革的深层次探索[J].四川行政学院学报.2004，（02）.

国有企业绩效考核机制管理探析 篇7

一、国有企业中绩效考核管理方面的问题

第一,人才留不住、招不进。由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段无力,致使企业人才流失,而这部分人又正是企业发展所需要的经营管理人才、技术骨干和营销人才,调查表明,我国外资企业、私营企业中的高级管理人员、技术人员,70%来自国有企业;另一方面,企业所需的外部人才又不愿进入国有企业。其中,工资收入低、管理机制不灵活是主要原因。第二,企业内部人力资源结构不合理。国有企业员工的年龄和知识结构都相对比较老化,落后于时代发展的要求,同时又缺乏绩效考核提供依据进行人力资源开发,人才出的多、进得少,而低素质员工较为满足平均主义的分配方式,不甘退出,造成员工既“富余”又“奇缺”的两难状况。第三,经营者缺乏经营紧迫感。由于国有企业经营者与企业经营好坏之间没有直接有效的考核手段,经营者普遍缺乏企业经营的冲动和创新意识,更对人才的引进与开发缺乏前瞻意识,对市场环境的变化缺乏敏锐的洞察力,也不能及时通过经营机制的调整适应市场的需求。第四,考核措施不得当。国有企业中受分配体制及政府干预的制约,往往不能根据市场和效益来真正做到考核。

二、国有企业绩效考核低效的原因分析

1、人力资本产权理论和委托-代理理论的经济学分析

第一,人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称,是制约人力行使这些权利的规则。在国有企业中,人力资本作为生产要素参与生产,必须界定人力资本产权,并参与剩余索取权的分配。企业人力、物力创造的贡献价值或者说企业投入产出的贡献价值是人力、物力相结合的产物,是两者共同作用的结果,但在现行企业核算中混为一谈,无法单独反映出人力资本的贡献,因而会出现所谓储时健事件、冯根生难题等。所以,要把人力价值从物力价值中分离出来并像物力价值一样计量,并根据贡献大小确定人力资本的收益。

第二,委托-代理理论的基本内容是规定某一当事人(委托人)聘用另一当事人(代理人)完成某项工作时的委托-代理关系的成立以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动,委托人应相应地向代理人支付何种报酬。其要点是委托人为实现自己的设计目标,通过一套激励机制使委托人与代理人的利益尽可能地趋于一致,从而利用代理人的某种优势来弥补委托人的某种不足,促使代理人像为自己工作一样去采取行动,最大限度地增进委托人的利益。在国有企业中,经营和生产者是企业契约中的固定合约收入者,其利益分享机制预先约定,在一定条件下不与企业经营绩效直接相关。经营和生产者不参与剩余索取权的分配,其收入内化为企业运营成本。在利益和分配机制上决定了经营和生产者不会特别关注企业的经营绩效,而更加关注管理制度下的自我业绩和收益。经营者选择机制偏离利益最大化导向目标,趋向“干部”遴选机制。

2、企业管理方面的具体原因分析

第一,考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的,一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用,也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用,因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

第二,考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工,企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象及私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

第三,缺乏有效的考核方案。许多企业在现代人力资源管理方面的基础工作薄弱,缺乏岗位分析,对于不同岗位员工职责没有明确界定,考核指标基本停留在以“德、能、勤、绩”为主的定性评价上,缺乏可以加以量化的指标,难以反映其真实的工作绩效。在评价过程中,绩效考核受主观性的影响大,经常出现:晕轮效应、似我效应、趋中效应等,势必影响考核结果的信度和效度。

第四,考核结果无反馈。绩效考核的结果一定要反馈给员工,并让其从中找到需要改进的地方,或者人力资源管理部门根据员工绩效考核的差距分析,对员工进行培训,才能带来下一轮工作中绩效的进一步提高。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核,但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件搁置抽屉,不发挥实际作用。

第五,绩效管理没有形成完善的闭环机制。很多企业工资总量是刚性的,绩效考核结果与奖惩机制挂钩落实难以到位,碍于情面员工工资能多不能少,考核起不到奖优罚劣的激励作用。同时,没有形成从确定企业目标、进行目标分解、确定评价方案、实施绩效评价、分析和反馈绩效结果进而改进绩效目的闭环机制。

三、提高国有企业绩效考核有效性的途径

第一,从微观层面上为人力资本产权的运行构建一个有效的机制。首先,要有人力资本市场作为人力资本实现和运行的基础,人力资本产权制度和市场制度是相互作用,协调发展的。没有人力资本产权制度,就谈不上产权的实现,也不会有人力资本市场的形成和运行;只有人力资本产权制度,而没有人力资本市场制度及其相应的发展,人力资本产权的实现程度会很低。其次,要有契约机制规范和界定人力资本产权交易双方的行为与权利、义务,这在很大程度上可以防止机会主义的发生及减少由此所造成的损失,并大大减少人力资本的交易成本。此外,要有完善的法律和社会保证机制为人力资本产权运行提供保障。

第二,大力推行股票期权(s t o c k options)激励。激励管理层为股东财富最大化而努力,最好的办法是直接以公司价值为考核目标,将管理层的利益和命运与公司捆绑在一起,使之具有利益一致性。由于股票期权有效期一般为十年,股票期权制度实际上是一个长期合约,有助于减少股东机会主义,也有助于抑制道德风险的发生。

第三,明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:作为晋升、解雇和调整岗位的依据;作为确定工资、奖励的依据;作为潜能开发和教育培训的依据;作为调整人事政策、激励措施的依据;考核结果作为工作计划和决策时参考。

第四,明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核,但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说,考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。

第五,绩效考核方案的制定要合理。根据不同岗位员工的实际工作确定考核指标,对员工进行细致的岗位分析,在明确岗位关键业绩指标的基础上,对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定,具体的考核方法主要有:平衡计分卡,绩效棱柱,360度评价法,模糊综合评价法,等。

第六,重视考核结果的反馈。管理者要营造一个坦诚、畅通的双向沟通环境,管理者和员工就考核的结果及其原因、问题及改进措施进行及时有效的交流。帮助员工制定绩效改进计划,对下属工作绩效的改进做出正确的指导,给予必要的支持,良好的反馈工作将会大大强化绩效考核的效果。

第七,加强绩效考核与企业其他过程的联系。绩效考核只有与薪酬制度相联系,才能起到激励作用。另外,绩效考核还要和员工的晋升机制联系起来,员工凭业绩和能力说话,而不是资历,或者在领导者心中的直观印象,淡化政治色彩,实现能者上庸者下,给员工公平的职业发展机会。

四、结语

国有企业须确认并准确计量企业员工人力资本产权,参与利润分享,实施产权激励,并加强对企业经营者的约束监督力度。在具体的管理实践中,应加强和完善绩效考核体系中的每个环节,将考核落到实处,真正发挥绩效考核的作用,更有效地推动企业管理水平和业绩的提高。

参考文献

[1]、黄才华.企业绩效考核体系中的问题与对策[J].河南师范大学学报(哲学社会科学版),2007,(9)

[2]、黄乾,李建民.论人力资本产权运行机制[J].山西师大学报(社会科学版),2001,(4)

企业加强预算管理与绩效考核研究 篇8

随着我国市场经济的不断发展,企业国际化水平逐渐提高,企业生存的环境在不断地发生着变化。相对的,市场竞争也变得越来越激烈。而要在如此激烈的竞争中存活并实现可持续发展,必然要关注企业的内部管理,从而提高企业的自身竞争力,在市场中占领一席之地。而在企业内部管理中,预算管理及绩效考核就是两个让人不得不引起重视的部分。预算管理是利用预算这种系统的方法,结合企业自身发展的特点,来对企业内部各部门和单位的预算及资源进行分析和考察,以达到经营目标,使企业的生产经营活动能够有效而协调地运作。预算管理对每个企业而言都是必不可少的,它能够对企业的资源进行优化及合理利用,提高企业整体管理水平。而绩效考核则是企业用科学合理的评估方式,对内部员工的工作表现及业绩做一个明确的评估。这对于企业如何合理利用人力资源、加强内部控制有着至关重要的作用。预算管理和绩效考核在企业中相辅相成,既各自发挥着自己的作用又相互影响、相互促进,以达到提升企业整体经济效益的目的。因此,为了使企业能够得到更好的发展,必须要加强预算管理和绩效考核。

2 企业预算管理及绩效考核中的不足

2.1 企业对预算管理及绩效考核意识欠缺

在我国当前的形势下,大多数企业都存在对预算管理和绩效考核认识不足的问题。由于企业管理者对预算管理及绩效考核不重视,导致一些企业只是流于表面形式,对制定的相关制度的执行缺乏激情,草草了事。甚至一些企业管理者还认为预算管理只会增加工作量而难以发挥实际作用,从而在制定上就很是敷衍。这使得企业缺少一个具体的方针或方案,也没有对计划的具体实施、目标的实现和计划进展情况做一个细分和统计,从而使企业的计划制定与执行严重脱节。而在绩效考核方面,由于认识的不足,一些企业仅仅只是把绩效考核作为针对员工完成任务进度而实行相应奖励或惩罚的指标,从而对员工进行监督和控制,却忽略了其在企业整体中所发挥的作用,与绩效考核本来所要发挥的作用背道而驰。这会在一定程度上阻碍企业的发展。究其根本,这些或多或少都是由于企业预算管理及绩效考核意识欠缺、太过于片面引起的。

2.2 企业预算管理及绩效考核制度不健全,缺乏规范性

对于许多企业而言,无论是预算管理制度或是绩效考核制度都存在着一些问题。在预算管理方便,因为制度制定的片面,缺乏一个有效的指导,在执行时难免会遇到困难和阻碍。许多企业都习惯于直接将往年的财务相关的数据拿出来作为参考,以当时的经验来确定下一年的各项预算和战略目标。这种方法忽略了周围环境的变化,对实际的情况没有进行一个客观的分析和了解,使得到的数据不准确。而绩效考核相关制度也没有一个详细的规范制度,在方法上普遍存在一些问题。企业通常都是以自身整体经济效益和利润为基准来进行员工业绩考核的,这在一定程度上来说是比较片面的,它对于员工自身条件和工作性质的差异性欠缺思考和分析。同时由于制度太过简单,又缺乏统一性,可能对每个员工的考核不一致,从而使各员工的绩效考核出现不公平的现象,会引起员工内心情绪的不稳,心理失衡,从而直接导致热情降低,这对于企业的整体发展都是极为不利的。

企业预算管理和业绩考核制度缺乏规范性,使很多事情执行起来可变性和随意性较大。而在预算管理中,关于绩效的考核都是人为来实现的,这就难以避免由个人情感对结果造成的影响。例如现如今在一个企业当中,往往会对工龄比较久的员工有一个好的评价,而对刚来的员工或是工作经验尚浅的员工评价不高。这严重影响了绩效考核的公平性。打击了员工对于绩效考核的积极性,一定程度上阻碍了企业的有序发展。

2.3 企业预算管理与绩效考核没有有效结合

在一个企业中,预算管理与绩效考核是相辅相成的,如果不能好好地结合,达到相互促进的作用,对企业发展是不利的。而在许多企业中,预算管理与绩效考核是不协调的,甚至是脱节的。企业要达到一个战略目标,必然要对资源进行一个预算,然后将各个小目标交予各个工作人员,通过个人绩效的完成,来推进整个目标的实现。这就需要绩效考核来反馈一些信息,从而进行分析调整。而许多企业的预算管理与绩效考核之间的不和谐或是脱节不仅增加了员工的工作量,也对企业的发展造成不良影响。

3 加强企业预算管理及绩效考核的调整和改善措施

3.1 加强对企业预算管理与绩效考核的意识

预算管理与绩效考核对一个企业的发展是必不可少的。要想使其在企业中能够顺利地实施并得到充分地发挥,必须加强对预算管理与绩效考核的重视程度。企业通过预算管理,可以明确各部门的分工,表明各部门分别需要做哪些事情,做多少事情能尽快完成目标。通过绩效考核,对员工的工作业绩、出勤情况及预算使用情况提出反馈。如果对预算管理及绩效考核没有一个全面深刻的认识,就不能使其在企业中充分发挥作用。因此,企业负责人必须注意到这一点,要把对预算管理及绩效考核的认识提高到一个新的高度,积极开展关于预算管理及绩效考核方面的讲座或活动,并普及给每一个员工。使这种意识和思想扩散到整个企业中,形成一种良好的风气。企业在重视预算管理及绩效考核的前提下,对其理念应有一个合适的定义,并对此定义进行符合企业发展的改善和修订,将这个作为企业预算管理及考核制度的一个参考,从而将进一步提升企业员工的意识和观念。

对于预算管理,不能只作为一种对资源或财务的预估,而要认识到它的控制作用。同样,对绩效考核也不能只站在一个对员工工作进度的角度上考虑,而要注重它在企业发展中所发挥的作用。只有使整个企业对预算管理及绩效考核的意识加强了,才能带动整个企业的发展。例如中国黄金集团在内部管理上,始终把预算管理及绩效考核作为重点提升领域,多措并举,大力推动预算管理及绩效考核提升工作质量,把预算作为管理控制的工具和业绩评估的依据,进行了预算管理及绩效考评意识的加强,合理确定预算指标,坚持符合企业实际的预算管理原则,保证了每个项目在严格的预算控制下有效进行。这些都为中国黄金集团的发展和壮大提供了条件。之后中国黄金集团对全面预算管理的不断完善,最终取得了成功,创造了全国销量第一的成绩。可以说,对预算管理及绩效考核的重视在一定程度上促使了中国黄金集团的成功。

3.2 完善企业预算管理及绩效考核制度,加强规范性和统一性

在预算管理方面,企业要加强预算管理相关建设,使其形成一个系统,在这个系统的前提下不断进行完善。对此可以成立一个专门负责预算管理的部门,保证预算在执行时做到公平公正,并结合企业自身的实际情况,与财务部门进行积极有效地配合。同时,也要随时注意周围环境及情况的变化,以便随时随地进行更改和调整。对预算管理方式的制定要有一定的科学性和规范性,企业根据对自身发展和市场经济趋势的分析制定预算管理目标,再交由上层来进行统一判断及审核。科学地制定预算管理方式有利于企业更好地发展。同时,要建立一个专门的监督机构,对它的具体实施情况进行监督控制,并将执行的过程和结果反馈给上级,使其随时掌握情况,方便对一些不合理的地方做出修改。

在绩效考核方面,企业应对自身经营情况及管理有一个大致的了解,然后再根据实际的情况,把绩效考核分为不同长短时间段的考核期进行考核,对每个时期应制定不同的考核目标,并根据时间段的长短进行适当调整。而在制定绩效考核制度时,必须严格依照公平公正的原则,选择更为客观的制定方式,制定条例要尽可能的详细具体,不要出现模棱两可的句子或词语,减少随意性。而在执行时要尽量减少人为因素导致的误差,负责的人员要尽可能的客观化,并将考核的结果与制定的条例结合起来,彻底实现有理可依,逐渐将人员审核转换成制度审核。

3.3 实现企业预算管理与效绩考核的有效结合

企业的预算管理与绩效考核本就是息息相关、相辅相成的,两者的不协调会阻碍企业的发展。相对的,将预算管理与绩效考核有效地结合,使其达到相互促进的目的,对于企业的整体发展是相当有利的。在企业预算管理中,绩效考核存在差异性,因此在最初预算计划的制定时就应该结合绩效考核,通过绩效考核来对预算资金进行考察和审核,同时借助之后实际的考核结果来对预算进行调整和修改。而企业在进行预算管理时,对于绩效考核制度制定的标准要加以重视,制定出有说服力的绩效考核制度。绩效考核同时可通过实际的数据直接并较为准确地反映出企业预算管理部门的工作情况,这在一定程度上可对员工起到激励作用,调动员工的积极性,促使他们对于工作中做得不好的地方及时加以改正。

为实现预算管理与绩效考核的有效结合,应采用多种方式同时进行,并加强预算管理部门人员和绩效考核人员的内部沟通和交流。绩效考核的结果要及时地进行反馈,预算管理中也要及时对绩效考核的规范性加以调整,两者可互相监督,不断调整以适应企业的发展方向。

4 结语

在市场竞争越来越激烈的当今社会,对于任何一个企业而言,要想存活下去并得到更好地发展,都必须要不断创新并提高自身。而预算管理和绩效考核在企业运行中无疑发挥了极为重要的作用。企业要想进一步提高竞争力,就要加强预算管理和绩效考核。而预算管理与绩效考核虽然属于不同的部分,但是对于企业整体来说,两者是有着千丝万缕的关系的。只有在分别加强预算管理和绩效考核的同时,将两者有效结合起来,使其相互促进,才能更好地发挥预算管理与绩效考核在企业中的作用,从而提高企业的整体经济效益,保证企业的可持续发展。

摘要：在市场竞争越来越激烈的当今社会,对于任何—个企业而言,要想存活下去并得到更好地发展,必然要关注企业的内部管理,以此提高企业的自身竞争力。而在企业内部管理中,预算管理及绩效考核就是两个十分重要的部分。预算管理对每个企业而言都是必不可少的,它能够对企业的资源进行优化及合理利用,提高企业整体管理水平。而绩效考核则对于企业如何合理利用人力资源、加强内部控制有着至关重要的作用。预算管理与缋效考核对企业整体来说,既各自发挥着作用又相互影响。只有在加强预算管理和绩效考核的同时,将两者有效结合起来,使其相互促进,才能更好地发挥预算管理与绩效考核在企业中的作用,从而提高企业的整体经济效益,保证企业的可持续发展。

关键词：企业,预算管理,绩效考核

参考文献

[1]关伟.浅析企业全面预算管理体系的构建[J].现代商业,2014(02).

企业预算、目标管理及绩效考核 篇9

关键词：企业,预算,目标管理,绩效考核体系,问题

注重企业的预算、目标管理, 全面提升企业的绩效考核水平, 需要不断结合企业的发展需要及既有管理机制的实际应用状况, 制订出可靠的措施提高企业的预算、目标管理工作效率, 促使企业的整体管理能力可以达到现代管理体系的实际要求。在完善绩效考核体系的过程中, 应充分地考虑员工的实际需求, 注重激励机制的合理运用, 最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业未来市场竞争力的不断提高打下坚实的基础。

1 企业预算编制的重点分析

1.1 营业预算的有效编制

作为预算的重要组成部分, 营业预算包含了采购成本、存货预算、销售预算等。其中, 总预算的起始点是销售预算, 实际的损益大小与销售业务开展中的实际收益有关。当企业市场经营活动中的销售收入得到确定后, 可以在营业预算中制定出可靠的损益表。而在对损益表进行预计的过程中, 主要参考的是营业预算结果, 从而使企业能够对自身的生产成本、生产效益等有着必要地了解。

1.2 资本支出预算的有效编制

作为分析长期投资的一种重要决策方式, 资本预算的合理编制, 可以为企业投资提供必要的参考信息。资本支出预算包含了设备费用、场地费用及其它业务事项开展中产生的费用。通过对这些非常规业务事项投资的合理预测, 可以为企业未来的全面发展提供可靠地保障。在具体的预测过程中, 需要考虑这些方面的影响因素: (1) 效益的回收期。通过对项目投资时间的确定, 可以使企业明确投资过程中产生效益的具体回收期; (2) 实际的会计报酬率大小。利用企业的营业利润与总体投资额的比值, 可以确定相关资产投资过程中的会计报酬率大小; (3) 净现值。为了确定企业发展过程中的净收益或者损失成本, 需要通过设置最低期望报酬率, 实现对未来现金流入或者流出量的合理控制;促使现金流量方案使用中可以获得最高的净现值。

1.3 财务预算的有效编制

现金预算及预计的资产负债表按照合理的方式可以组成财务预算。其中, 现金预算包含了企业的采购成本支出、营业支出等, 可以使企业对自身的现金支出额有着必要地了解;编制企业资产负债表的过程中, 需要确定损益表、资本支出预算及现金预算, 确保财务预算结果的准确性。通过对资产负载表的合理运用, 有利于提高企业发展过程中各项资金的利用效率, 减轻企业的负债压力。

2 企业预算的有效控制

为了促进企业长期稳定地发展, 需要所有的员工在具体的工作岗位上充分地发挥自身的职能作用, 努力实现预算目标。实现对企业预算的有效控制, 需要做到: (1) 落实责任制, 强化管理人员的责任意识, 促使管理者能够通过会计系统的作用, 全面提升预算控制水平, 为企业生产成本的降低提供重要的参考信息; (2) 注重成本中心及利润中心的有效设置。预算控制目标的实现, 需要不同的部门能够在实际的工作开展中注重对成本的严格把控, 促使企业的预算管理效率可以始终保持在更高的层面上。同时, 需要设置利润中心, 通过对企业经营活动开展中利润的计算, 可以为企业未来战略部署的制定提供有效的参考信息, 促使管理者可以明确成本及利润之间的关系; (3) 设置投资中心。企业投资决策是否正确, 关系着预算控制目标的实现。因此, 需要结合投资中心的作用, 确定企业发展中最佳的投资方案。加强企业预算控制, 可以为企业生产成本的降低及经营利润的持续增加提供可靠地保障, 最大限度地提高了企业各项资金的利用效率。

3 企业目标管理要点

作为企业目标管理的基础, 预算水平的高低, 体现着企业目标管理的综合能力。因此, 为了实现企业的预算目标, 需要加强对企业相关经营活动开展的严格把控, 从而为企业目标管理水平的提升提供可靠地保障。一般情况下, 当企业的年预算计划完成后, 需要通过相关部门的作用, 明确下一阶段的工作目标, 并对具体的工作计划实施进行必要地管理, 确保其中存在的问题能够得到及时地处理。同时, 目标管理中所涉及的时间、目标值、相关的措施等, 都对企业目标管理效率的提高有着一定的影响, 需要企业管理者能够充分发挥自身的职能作用, 全面提升企业的目标管理水平。企业目标管理要点具体体现在: (1) 所有的目标是具体的, 能够通过相关措施的实施在一定的时间内实现这些目标; (2) 目标是可衡量的。无论目标制定是长期的还是短期的, 企业管理人员及员工通过自身的努力, 在一定的时间段内可以为这些目标的实现做出必要的贡献, 促使企业的目标管理能够达到现代管理体系的具体要求; (3) 目标管理与企业的实际状况是相符的。在不同措施的支持下, 为了实现企业长远的发展目标, 全面提升企业未来发展过程中的市场竞争力, 在进行目标管理的过程中, 应加强对企业实际状况的深入分析, 促使相关措施的实施能够达到预期的效果, 提升企业目标管理水平的同时健全目标管理体系, 确保企业的各种目标能够在良好的管理方式作用下得以实现, 逐渐扩大企业的产业规模。

4 企业的绩效考核要点

健全企业的绩效考核体系, 全面提升现代化企业的绩效考核水平, 有利于调动企业员工的工作积极性, 激发他们更多的工作潜能。同时, 通过开展绩效考核评价工作, 可以对企业不同部门所有人员的业绩做出客观地评估, 并给予业绩突出的员工必要的奖励, 促使企业的工作计划能够在一定的时间内顺利地实现。结合现阶段企业的实际发展概况, 可知其绩效考核要点主要包括: (1) 结合企业自身的实际发展状况, 在现代管理理念及管理方式的支持下, 建立完善的绩效考核体系, 对不同员工的实际工作表现做出科学地评价, 增强企业内部发展稳定性的同时为企业预算管理目标的实现打下坚实的基础; (2) 设置符合实际的预算指标, 促使员工能够在实际的工作岗位上不断地发挥自身的实际作用, 在良好的绩效考核方式影响下明确自身的工作目标, 促使企业绩效考核水平能够得到不断地提升, 实现企业长期的发展目标; (3) 绩效考核过程中应做好客观、公平、充分地肯定员工的实际工作表现, 促使员工的自信心能够在未来的工作中得到不断地提升。

5 结束语

通过对企业的预算、目标管理及绩效考核内容的阐述, 客观地说明了做好这项研究工作对于现代企业稳定发展的重要性。因此, 在未来企业战略部署制定及调整的过程中, 应充分考虑其预算、目标管理的实际作用效果, 加强对企业绩效考核水平的综合评估, 从而为相关措施的制定提供必要的参考依据, 推动现代化企业的快速发展。同时, 需要加强对现代管理学理论的深入理解, 从不同的角度正确看待企业预算、目标管理与企业发展之间的紧密联系, 明确构建绩效考核体系的必要性, 确保企业管理目标的顺利实现。

参考文献

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[3]毛国俊.企业加强预算管理与绩效考核研究[J].中国商论, 2015, (22) .

[4]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化, 2016, (19) .

企业物流管理绩效考核体系的构建 篇10

物流绩效是服务客观现实和用户主观感觉融为一体的产物。物资系统要在激烈的市场竞争中取得长期优势,应积极采用高新技术加强绩效管理,做好每一个关键环节的绩效管理工作,提升物资系统物流服务的整体绩效水平,促使服务实绩符合或超过用户的期望。

企业物流绩效管理体系的内容

要建立企业物流绩效管理体系,除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外,还必须要有符合企业物资系统经营特点的物流运作要素。包括:物流需要的调研与评定,物流服务设计,物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容,要运用各种有效方式了解物流需要,依据调研结果和企业实际物流服务条件,确定新的物流服务项目,编制物流服务大纲,以作为物流服务设计的基础。

物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范,确定开展预定物流服务项目的时间计划表,确保一切必要的资源、设施和技术支持,并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准;物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段;绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效,以确保物流服务始终满足有关规范要求和用户需要,既可以此制定物流绩效管理控制规范,也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施,不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录,识别和纠正不规范物流服务,把影响物流服务过程绩效的各方面因素,如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视用户对物流绩效的投诉和评价,力争实现无缺陷物流服务。

物资系统应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析,为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统,既要进行定性分析,更要进行定量数据收集和统计分析,以寻求绩效改进机会,进行绩效改进,提高物流绩效管理水平。

建立有效的物流绩效管理信息系统

企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息,能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则:

计量用户对物流绩效的期望。物资系统既应计量用户对物流绩效的评估,也应计量用户对物流服务的期望。用户对物流绩效的期望是用户评估物流绩效的依据。不计量用户的期望,物资系统就很难正确理解用户对物流绩效的评价。

强调物流信息绩效。物资系统物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。物资系统为用户提供优质服务,可增强用户忠诚感,扩大市场份额,提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对物资系统的影响,做好有关管理工作。

实时监控物流绩效状况。在为用户提供物流服务的过程中,由于多种因素的共同影响,导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势,及时发现问题、改进管理,提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究,建立一定的评价指标体系,实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递,有效实行监督和控制,提高企业物流绩效管理水平。

物流绩效考核指标体系

供应链统一考核指标要求努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意,要求物流角色专一,利益分享,强调物流渠道的贯通。单位物流绩效考核指标的功能包括:

物流成本。在单位统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本,由于没有标准的统计和成本划分,很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的,所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

库存周转率。库存周转率=年销售量/平均库存水平,库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好,库存占用资金越少。因此,此项指标是物流考核重点指标之一。

用户服务水平。主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

订货的满足率:即对于用户订单中所要的货物,现有的库存能够履行订单的比率。

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/用户订货总次数。

订单与交货的一致性:订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照用户订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中,我们应该保证能够正确地按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到用户最关心的也是这一点,所以没有按照用户的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据用户的订单反复审核所发货物是否符合用户的要求。

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点地区的有能力接整车的一级和二级进行直运,再进行更小批量的配送。

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值。

这个指标用来衡量在向用户配送过程中货物的破损率,一般最高限额是5%,破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期,由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率,建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期,配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。

投诉次数:针对用户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运单位的服务协议,在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知用户、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

作为一个利润中心,物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。

物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=物流毛收益管理费用×物流费用率权重×修正系数

虽然物流部门是一个利润中心,其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益,但为了达到降低物流成本的目的,物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益,超过规定物流费用率,部门收益需要打折扣(这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用,不包括存货成本等)。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多,超过权重上限,则部门收益为零,甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法,为达到费用率逐年降低的目标,可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率,同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌,及交通法规等变化的影响。

物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1,考核物流费用控制具有降低的空间。

运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作为物流部门考核指标,也可做为物流部考核配送中心的指标。