项目管理组织

项目管理组织（精选十篇）

项目管理组织 篇1

教学管理中组织是一个既静态又动态的概念, 在静态的意义上它是教学中设置的机构, 这个机构的任务是完成教学工作, 并保证教学的质量与效率, 这些机构在宏观上可以包括各个学校, 在微观上看是学校内部的机构设置以及人员配置;而在动态的意义上就是教学机构及其子部门去在实际的操作中应该发挥的一种作用表达。这样的教学管理组织在学校的角度讲就变成了生命体, 在学校的内部活动来讲能够对其有一个激活性的理解。教学组织管理在大的方面讲就是学校内的各个部门之间相互的协调发展, 促进学校的整体工作的完美进行;在小的方面讲则是课堂老师进行的更为具体的教学工作。

二者之间是教学中的两个重要组成部分, 有交融也有不同的地方, 不管怎么样二者之间有着密切的联系。在静态意义上来看, 教学管理中的组织是教学组织管理的前提, 是物质基础, 有了这样的组织才能开展教学工作, 学校的运作才有现实依托, 才能做好日常的校务管理与学校的正常发展。在动态的意义上看, 教学管理中组织是教学组织管理的次级活动, 处于组织的阶段但是还未到管理的层级, 二者顺接在一起, 在实际上也就交融在一起了。

“学校的教育教学工作, 离不开教师、学生、办公设备、办学环境诸多要素, 但这并不等于这些要素齐备了就能实现教育教学目标, 要保证学校机器的正常运转, 还必须把这些要素合成起来, 包容于学校组织的架构里面, 形成有序、有效的组织状态。”可见学校的正格运行是一个综合性的活动, 教学的组织、管理也是一个综合性的运转过程, 在这个过程中要细致的做到各个环节的良性结合与运行。

二、教学组织管理中存在的问题

目前学校的教学组织管理中并没有理想中的那样有一个良性的组织结合与运行, 在这个过程中存在一些问题, 这些问题所带来的并不仅仅是具体的某一部门的负面影响, 而是对整个教学产生了不好的效果, 所以这这些问题亟待解决, 这里对教学组织管理中存在的主要问题进行一下梳理。

学校组织构成的合理性上以及学校的行政管理组织的自我定位存在问题。学校的组织队伍的建设, 要注重各个部门分工的明确性, 各个部门的功能要尽可能的清晰, 确保将一些不必要的部门功能的重叠消解掉, 但是目前这项工作还是需要进一步的深入学校行政队伍的建设存有问题, 一些行政人员的素质偏低。学校行政组织的自我定位并不明确, 学校的行政过于的看重自己的政治属性, 认为自己的职责是管理, 实则学校的行政是应该为学校的教学工作的顺利展开服务的, 要明确自己的职责首要的是是服务性。当然, 在这个过程中并不是将行政中的带有强制性的职能去掉, 只剩下含情脉脉的人情, 而是说有一个大方向的定位, 学校与教师、学校与学生以及师生之间关系的处理存在问题。学校的教师为学校的发展着想, 学校为学生的教学工作、为师生的利益着想, 师生打成一片, 这是一个理想的状态。现实是学校越来越注重的是学校的升学率, 其实是学校极端功利化的表现, 为此对老师只是一味的强调成绩;教师对于学校没有感情可言, 只是当做自己为生活所劳碌的一个场所, 这样老师们的教学积极性得不到真正的提高, 学生在这种情况下极容易产生逆反心理, 或者是压抑了学生的创造性。

在学校的教学组织管理中, 落实到最后一点就是对学生的培养, 使其成才, 然而现在的教学组织管理是为管理而管理, 没有形成学校的软实力, 学校的制度建设也并不完善。学校的制度建设存在过于死板的问题, 没有留给学校组织或者学生灵活行事的空间, 同时这种制度建设缺少相应的学校自我特色的理论支撑, 只是重视制度规章的权力性的一面。

三、对解决教学组织管理中存在问题的途径探讨

针对教学管理中组织与教学组织管理之间的关系, 我们来认真的探讨一下学校教学组织管理中存在的问题解决的有效路径, 当然这个问题并不是仅有下面的几个建议就能解决的, 需要我们不断地进行深入的探讨, 提出切实可行的办法。

首先, 对学校的组织构成进行适度的精简, 这个适度的意识是要能够保证学校的正常的教学活动的展开。学校的组织目前存有人浮于事的现象, 人员要精简。在招聘学校的行政管理人员的时候要重视对招聘人才的素质考察, 不能任人唯亲, 有能者居之。对于现有的管理人员要做好不断的进修、不断提升自己的措施, 学校可以有专项的资金支持, 在寒暑假做好这方面的工作, 并注意不能走形式主义。要把为学校的教学工作服务的思想灌输给从事教学管理工作的每一个人员, 形成为教师、为学生服务的思想。

其次, 建立良好的校园文化。“学校为一种教育组织, 必须形成一种积极性的学校文化, 才有利于教育目标之达成。”如何进行学校文化的建立呢?要继承校史上的优良传统, 对此可以以海报的形式以及邀请知名校友演讲的形式等展开, 让学生体会到学校的文化理念与特色, 同时在学生身上能够传承这种文化气息。另外, 在马克思主义教育观的指引下, 向中国的传统的经典取经, 向国外先进学校所实行的教育文化取经, 兼收并蓄。

再次, 让学生养成主体性的学习观, 实行主体教育。“主体教育所提倡的就是使学生的素质得到和谐发展。”这种和谐的发展具体到教学组织管理上就是要重视学生的个性, 对其良性个性进行积极的引导, 时期学习的主动性得以最大限度的发挥。同时, 又要注重学生的全面发展, 这就需要教师发挥好协调的作用, 尽管这项工作是有难度的。学生的积极性得到调动才能最大限度的实现教育的目标。

摘要：教学管理中的组织与教学管理有着微妙的关系, 二者有不同又有交融, 正确认识两者之间的关系对于我们做好学校的教学工作, 完成教育教学目标有重要的意义。而我们现阶段的教学组织管理中存有许多的问题, 这些问题的解决又需要有组织与教学组织管理的关系的视角, 通过这个视角我们可以为教学组织管理中存在的问题的解决提出一些有价值的建议, 为教育工作的顺利进行打好坚实的基础。在本文中就详细探讨了教学管理中组织与教学组织管理中存有的问题, 并为这些问题的解决途径的寻找提出了一些方案。

关键词：教学管理中的组织,教学组织管理,学校文化

参考文献

[1]杨天平:《学校常规管理学》, 人民出版社, 2004年。

[2] (台湾) 陈木金:《学校领导研究》, 九州出版社, 2003年。

项目八组织变革与组织文化 篇2

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。组织变革的内容

（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。

协调组织冲突的对策

（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。

组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建

（1）优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

（2）提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）

（3）企业家的培养——组织文化的源头

（4）重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

（5）培育企业精神——组织文化的灵魂

（6）企业价值观的形成——组织文化的内核

（7）完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成（预社会化）

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

（1）管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。如何提炼定格

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

项目管理组织结构的选择 篇3

关键词：组织结构；组织文化；母体组织

现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。

一、项目组织结构类型

1． 职能式组织结构。

职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。

这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。

2． 项目式组织结构。

项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。

这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。

这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。

3． 矩阵式组织结构。

矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。

矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。

二、选择合适的项目管理结构

1． 选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。

大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。

2． 选择与组织文化相融合的組织结构。

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。

在项目管理结构、组织文化及成功的项目管理之间有很强的关系，我们可以用一个比喻来描述组织文化与项目管理之间的关系，就是水与舟。文化是水，项目是舟。在组织文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有效；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少也应该用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。

3． 选择“混合匹配”的方式来管理项目。

选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

三、实例验证

A网络与信息系统有限公司依托某著名高校和地区科研优势，主要从事大型应用软件的开发和计算机网络应用集成。作为一家资深的IT企业，在多年的市场竞争中形成了具有自己特色的组织架构和市场竞争优势，公司具有极为高效的执行效率，是一个典型的项目型企业。公司十分注重项目团队与母体组织的融合，时刻注意培养团结协作的工作氛围，形成鼓励项目运行的组织文化。在这种企业模式的运行过程中，企业强调部门之间的合作，每一位员工都清楚地认识到没有顺畅的信息传递，就没有有效的沟通，也就没有公司的高效率运行。这一切就形成了A企业的组织文化，而企业就其本身的特点与组织文化组建“职能项目型”团队，充分发挥员工的积极性和创造性，给公司带来明显的收益。同样，随着公司规模的不断扩大，众多项目的同时执行，需要其建立协调多项目之间的资源配置与项目运行机制，体现多项目协调运作带来的整合效应与成本优势，正是因为这种组织文化与组织结构使企业管理沟通发挥着比在传统企业状态下更为重要的作用。经过8年的发展，A企业在网络、计算机、数据库、嵌入式软件、地理信息系统等领域展开了卓有成效的研究，已在教育、电力等行业取得了领先优势，成为中国IT业界的实力之师。

四、结语

项目型企业在选择自己的组织结构时，只能据实而定，不仅要考虑到组织自身的特点，还要考虑到这种组织结构是否能平衡项目与母体组织的需要，考虑到企业自身的组织文化和各种运行环境，有时也要结合项目的特点选择“混合式”的组织结构，最大可能地发挥组织的潜力和优势。

参考文献：

1．（美）克利福德·格雷，埃里克·拉森著．项目管理教程．人民邮电出版社，2003．

2．邢以群，郑心怡．“一种新的多项目管理模式—流程导向型组织结构模式探讨”．软科学．2003年·第17卷·第4期．

3．任伟民，赵禹骅．项目组织结构的设计问题研究．东方电气评论．2002年·第16卷·第3期．

作者简介：何建敏，东南大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师；许保荣，东南大学经济管理学院研究生。

建筑项目施工组织管理探讨 篇4

关键词：筑工程,管理

1 房产建筑工程中建筑项目管理组织管理现状分析

国内许多建筑企业在做大做强的同时, 建筑工程建筑项目管理组织管理仍处在较低水平, 显然与我国高速发展的房地产市场不相符。建筑项目管理组织管理水平的参差不齐不仅会影响到建筑工程的整体质量, 也会对整个行业造成不良影响。现就我国房产建筑工程建筑项目管理组织管理存在的主要不足做如下概括:

1.1 程管理模式落后

所谓工程管理模式落后主要指行政色彩较为浓厚、科学系统性较差等, 这是我国众多建筑企业, 尤其是大型国有企业面临的最突出的问题。

1.2 才缺乏

我国建筑企业突飞猛进, 但人才队伍的建设并未跟上行业发展的速度, 建筑队伍素质较低的问题严重影响了工程建筑项目管理组织管理的水平。

1.3 制机制不健全

我国建筑企业对工程项目缺乏完善的控制体系, 具体问题表现为工程前的控制和工程中的控制没有引起足够的重视, 系统性的统计分析某种程度上被人为的判断代替了, 建筑项目管理组织管理的不完善也就在所难免。房产建筑工程质量的好坏将直接影响到国计民生, 而建筑项目管理组织管理在其中的重要性更是不言而喻, 加强房产建筑工程建筑项目管理组织管理水平需要从财务控制、质量控制、安全控制、进度控制几个方面下功夫。

2 工程财务控制体系

房产建筑行业竞争激烈, 财务控制体系的完善与否会直接影响到整个工程项目的质量, 项目财务管理已经成为建筑工程建筑项目管理组织管理中非常重要的一环, 通过价值形式对工程项目的过程进行管理可以提高建筑项目管理组织管理的综合效益。工程财务控制体系的完善主要通过以下几个方面来实现:

2.1 本控制

成本控制贯穿于工程项目始终, 是在保证了工程施工质量、工期等前提下采取的一系列管理措施, 这其中包括项目规划阶段的成本预估、项目进行阶段的成本控制以及项目收工阶段的成本核销等。工程项目经理在实施过程中对成本控制担负着十分重要的责任, 应该围绕投标报价制定出项目成本控制的具体方案, 在实施过程中对项目盈亏情况要做到了如指掌。另外, 工程技术部门应采取先进、合理的技术措施来达到降低成本的目的, 包括新材料、新工艺、新技术的运用等。

2.2 目资金控制

资金的控制是依据项目的成本预估进行的, 在成本预算之后通过对随项目实施所发生的各项资金支出进行测算, 使项目的资金支出呈现出整体性和系统性的概念。另外, 现场管理人员在整个项目的进程当中也必须具备资金控制理念, 能够组织相关职能部门为资金控制尽责尽职。

3 建筑工程质量控制

工程质量是建筑企业的核心内容, 也是关乎国计民生的大事, 房产建筑工程的合格率必须达到100%。在这种要求下, 建筑工程项目必须构建起严密的工程质量管理体系和完善的工程质量责任制度。施工进程中务必做到职权分明、责任到人, 施工的每一个步骤都要严格把控、管理到位。在实施过程当中要根据实际情况及时制定出质量目标、质量保证计划、质量攻关措施等内容, 具体应围绕以下几个方面进行工程质量管理。

3.1 程材料质量控制

材料是工程最基本的载体, 材料的质量直接关乎工程的质量, 材料质量管理控制是工程管理中至关重要的一环。工程材料的选择必须要在实际调研的基础上进行, 比如项目选用的钢筋、水泥等主要建筑材料要在具备出厂合格证明的基础上进入到化验室进行检验, 待材料的每项指标符合标准后方能投入使用, 绝不给劣质材料留下空隙。

3.2 械管理控制

在整个建筑工程质量管理体系中也不能忽视对工程机械的管理, 因为工程机械的选择会直接影响到工程的质量。机械的选择要从项目工程本身的具体条件出发, 注重安全性、实用性、方便性和可靠性, 这样才能保证工程施工的顺利进行。

3.3 员管理控制

高素质、高效率的项目团队是保证工程顺利进行的关键因素, 建筑项目管理组织管理应紧紧抓住以人为本的原则, 不仅要挖掘项目团队的战斗力, 还要培养队伍的专注力, 必须做到职责分明, 责任到人。例如, 在发包工程时, 工程指挥部必须将施工质量等相关内容签入施工合同当中, 只有把施工质量当做项目的头等大事, 才能真正在施工进行中避免工程质量问题。而施工单位也要根据施工人员当前的管理水平制定出质量把控计划, 按步骤、按项目、按类别进行质量管理。另外, 甲乙双方需要定期对项目工程的质量把控进行总结评估, 要清晰的认识到当前项目存在的瑕疵, 进而制定出适时的改进方案。

4 建筑工程的安全管理

项目工程的运行必须在安全生产的条件下有条不紊的进行, 安全的工程环境可以避免企业的物质财产损失、生命财产损失, 安全生产是贯穿工程始终的重要内容, 一旦出现漏洞则后患无穷。加强建筑工程的安全管理需要从以下几个方面入手:

4.1 立安全体系, 落实安全责任制

安全生产不能停留在口头, 而是要建立一套行之有效的安全规章制度, 只有在完整的安全规章制度框架内才能提高项目人员的安全意识, 进而保障工程一线安全生产, 为项目的成功运行打下牢固的基础。另外, 责任的落实是安全管理的重中之重, 从企业经理到项目负责人, 再从班组长到一线施工人员, 每一个级别、每一个岗位都要责任清晰。

4.2 抓安全教育

对安全生产的认识度不高一定程度是也是由于对项目人员的安全教育程度不够, 建筑工程施工团队原本理论水平就参差不齐, 所以加强作业前后的安全教育培训是必不可少的一环。而教育的方法必须符合施工人员的接受程度, 把生动性、实用性、针对性结合起来, 坚决杜绝宣教式的培训方式。

4.3 安全生产的奖与罚

安全生产需要在安全教育的基础上建立一套安全奖惩机制, 奖励那些在项目运行中认真落实各项安全方针政策、及时采取抢救措施避免重大事故的发生、积极给予各种安全建议的工作人员;惩罚那些无纪律、无视安全生产、安全意识薄弱、违规屡教不改的项目工作人员。只有走向制度化、正规化, 安全事故才能真正防忠于未然。

5 工程的进度管理

我国房产建筑工程进度管理目前普遍落后于质量管理和安全管理, 其影响因素有很多, 但主要原因还是在于进度控制意识没有上升到一定的高度, 思想上的不重视直接导致行动上的落后。因此, 提高进度控制管理的意识是当前的首要之举, 只有真正意识到进度对于工程的重要性才能从源头上解决进度控制的管理问题。另外, 由于工程实施过程中存在各种不可预料的因素, 预期进度与当前进度经常出现不一致的情况, 相关人员要及时对项目进度计划进行检查与评价, 发现问题后, 及时采取措施加以补救。

6 结束语

财务控制、质量控制、安全控制和进度控制构成了建筑工程建筑项目管理组织管理的重点内容, 四者相辅相成、缺一不可。工程项目人员务必深刻理解四者的内在涵义, 在项目运行过程中与实际工作有效结合, 项目才能真正具备强大的竞争力。以建筑项目管理组织管理为核心, 提高项目质量是建筑企业永恒的生存之道, 我国目前的建筑工程建筑项目管理组织管理水平还未走上系统化、先进化、信息化的轨道, 但随着我国经济的转型, 国内市场的进一步扩大, 房产建筑工程建筑项目管理组织管理水平定能迈上新的台阶。

参考文献

[1]路通, 刘立, 咨询工程师 (投资) 实物手册.北京:机械工业出版社, 2006:481-584.

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[5]Alea M.D.Fairchild.Knowledge management metrics via a balanced scorecard methodology.Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, Maui, Hawaii, USA, 2002.

组织管理与变革-提升组织执行能力 篇5

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

国家科技支撑项目实施的组织管理 篇6

【关键词】演出效果；支撑技术；研发应用；项目实施；组织管理

文章编号：10.3969/j.issn.1674-8239.2014.09.009

【Abstract】The organization and coordination process of project implementation "Presentation of Performance Effect on the Key Supporting Technology Development and Application" was expounded here， the scientific method and operating experience of science and technology supporting project management were explored， and measures dealing with the problems in organization and coordination process were analyzed， so as to further improving the management of such projects.

【Key Words】performance effect； support project； development and application； project implementation； organization and management

1 项目简介

近年来，国内外演艺场所越来越多地采用各种新技术装备，以求最大限度地增强演出艺术的创作力、感染力与保障力。在此需求推动下，舞台机械系统、舞台灯光系统、舞台扩声系统以及舞台监督与通讯系统等各项系统的设备及技术分别都得到了长足的发展。但迄今为止，应用于演出场所的这些技术系统都各自自成体系，不能统一地控制与协调，须经过人工指挥与干预，致使上述各系统的高新技术性能不能发挥其最大效能，从而使演出排练过程时间过长、进度过慢、投入过大、反复过多，演出过程的保障力差，各专业之间的协调工作难度高。

随着文化事业的大发展，科技与艺术的融合趋于大规模化。如中央电视台春节联欢晚会的盛大演出以及越来越多的各种秀场、文化主题演出场、特色文艺演出场、旅游剧场、杂技场等，都整合了多系统的技术装备，其中不乏数百台升降、平移、旋转等台类机械设备以及吊挂、飞行、空中舞动、场地及空间切换等上空机械设备，同时配以数目繁多的灯光设备、扩声设备、通讯设备以及海量的视频动画等，这就需要更高层次的控制系统来统一整合所有上述技术装备。因此，通过文化部科技司提出申请国家科技支撑计划项目：“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”，经专家论证科技部批准立项（项目编号：2012BAH38F000）。

“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”，重点解决当前舞台运动、舞台灯光、舞台扩声以及舞台通讯等机、光、声、电各控制系统独立设置与协调困难的关键问题，通过研究现代舞台效果装备中基于运动效果呈现的关键技术、基于视觉效果呈现的关键技术、基于听觉效果呈现的关键技术以及基于通讯调度的关键技术等，研究效果装备集成系统融合控制关键技术等，构建舞台效果整装集成控制平台，并开展现代舞台效果装备集成系统中相关技术标准草案的制定，探索并构建可行的系统推广商业模式和服务模式，开展系统推广示范应用，以真正实现演出效果呈现关键技术在舞台集成装备上的应用。

2 技术路线

组织项目实施的首要环节是制定科学详尽的技术路线，技术路线制定合理，方有预期成效，否则要走弯路，甚至会使项目夭折。技术路线同时又兼顾项目范围管理的功能。

2.1 规划总体路线

项目的技术路线按照：“自上而下——自下而上——上下调通”的总体路线规划，如图1所示。

首先，分解子项系统，根据现有成熟技术体系，明确界定各子项的要素及控制范围。

其次，深化分析各子项系统的控制对象及技术特性，在分析的基础上建立子系统构架，规划子系统为集控系统提供接口的程序，或改造现有技术构架以适应集控的要求。

然后，汇聚各子系统接口到集控系统，建立通讯协议，并上下调通。

最后，实施集控演示，模拟演出剧目，使舞台机械运动与灯光控制、扩声控制、通讯系统等统一调度控制。并可演示舞美设计、布景彩排的效果。

2.2 分解子项 界定范围

集控系统控制的对象是各个子项，这些子项按照相对独立的专业主要分解为以下各项：

（1）舞台机械运动呈现控制系统。其对象范围是一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的舞台机械设备的运动，包括台上机械、台下机械。其中包括调速设备、定速设备，不包括既不可能参与演出、也不可能为演出做装台准备的设备运动，如场外运景设备运动等。其控制设备为舞台机械控制柜、操作台以及网络传输系统。

（2）舞台灯光效果呈现控制系统。其对象范围是同一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的灯光视觉效果，包括各道面光、耳光、顶光、逆光、侧光、天（地）排光、追光、特效光以及LED灯光。其中包括可调光、不可调光，不包括其他普通照明，如化妆室、卫生间、过道照明等。其控制设备为舞台灯光控制柜、调光台以及网络传输系统。

（3）舞台扩声效果呈现控制系统。其对象范围是同一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的扩声听觉效果，包括台口中置扬声器（上下）、台口左右声道扬声器（上下）、观众厅环绕扬声器（上下层）、台唇补声扬声器、左右拉声像扬声器、台口侧独立超低频扬声器、地板流动返送扬声器、舞台固定返送全（低）频扬声器、舞台效果扬声器等。其控制设备为音频处理器、功率放大器、调音台以及网络传输系统。

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（4）舞台通讯与监督系统。其对象范围是同一座场馆内有可能为演出做准备及参与演出的通讯、广播、视频监控等系统，该系统与上述3项子系统又有联系与沟通，同时也与总系统协调沟通。

（5）虚实交互舞台集成技术。其对象范围是同一座场馆内上述前3项子系统的场景动画视频与场景捕捉画面视频信息。与前4项系统融合嵌入。

（6）舞美设计与布景彩排是集控系统的应用层面，当集控系统构建完成时，该两项可以示范应用。

分解子项流程如图2所示。

2.3 解析子项 建立构架

解析子项的关键步骤是建立统一的时间轴坐标，将各个子项都纳入唯一的时间轴坐标中。时间轴坐标的响应源是演出剧目与演出场景序列，各个子项都要按该序列的每个节点准确响应，且使各自的实时功能发挥充分。（篇幅有限，详细的解析模型另文介绍。）

解析之后，各子项都明确各自的控制对象及参量，按照统一的时间坐标轴调试剧目与场景序列，调试无误后存储待用。

舞台机械运动控制系统构架、灯光效果控制系统构架、扩声效果控制系统构架如图3、图4、图5所示。舞台通讯与监督系统构架如图6所示。

2.4 汇聚集控 制定协议

各个控制系统按规定的格式向总控台发送演出时间序列数据表，总控台对收到的时间序列进行集成，生成可执行的指令序列（按时间排序）。在演出的过程中，总控台可根据演出的进度，在设定的时间节点向各个控制系统发送相关的指令。若演出要求需要对时间序列改动，通过人工干预等方式对时间序列进行重新编排。汇聚集控系统结构如图7所示。

总控台与各个子控系统之间的数据交换须制定统一的通讯协议。

协议的核心内容为：电气特性；标称工作特性；安全保护；传输数据格式；字段格式；复位信号；复位后标记；起始码；最大最小数据字段数；字段间的数据线状态；总控台特性；接收端特性等。

各个控制系统发送到总控制台的演出时间序列数据格式，按协议定义：

（1）控制系统编号：代表各个控制系统的编号，机械1、灯光2、音响3……等；

（2）启动时间点：单位为秒，浮点数，精确到小数点后一位；

（3）CUE编号；

（4）CUE名称；

（5）CUE注释。

总控制台根据收到的各个控制系统的演出时间系列，生成指令系列数据格式：

（1）序号；

（2）时间点；

（3）控制系统类型；

（4）CUE编号。

协议的具体内容参照《WTST001-A集成控制系统数据传输协议》，另文介绍。

2.5 虚拟场景与实景捕捉

虚拟场景与实景捕捉另文介绍。

2.6 实施集控演示

总控台向各个控制系统发送指令支持人工发送和智能发送两种模式，而各个控制系统接收到总控台发送的指令后，可以人工操作，也可以智能操作。实施集控演示属于具体操作层面，本文不再赘述。

3 组织管理

课题采用项目管理的方式组织实施。本项目采用项目集成管理三角形法，如图8所示。

项目的范围、时间、费用为保证项目成果的三大要素，调整其中任一项要素，必然影响另一要素。在项目集成控制中始终注意保持三角形与项目圆相切。

本项目的范围管理已由上述技术路线包含，只是技术路线主要制定的是技术序列及技术措施，虽然包含了各阶段工作范围的界定，但范围变动的控制还需要采取一定的方法和技术，这一点不能忽视。

3.1 进度计划管理

项目进度计划是表达项目中各项工作（或活动）、工序的开展顺序、开始及完成时间以及相关衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制的依据。主要内容有：

（1）项目工作定义：项目工作定义就是识别为实现项目目标、完成项目可交付成果，项目团队成员和项目干系人必须开展的具体活动。每一项工作就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。项目工作定义是项目进度管理的前期基础工作之一，它是项目管理者在已完成的项目范围界定工作的基础上，对项目范围的进一步细化。

（2）项目工作排序：项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序即为逻辑关系。逻辑关系有两类，一为强制性逻辑关系，即为客观存在的、不变的逻辑关系。二为可变性逻辑关系，也称为组织关系。此类逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变化。优化工作之间的关系主要就是指这些可变的逻辑关系。在工作排序的过程中，首先应分析确定工作之间客观存在的逻辑关系，在此基础上，进行分析、研究，以确定工作之间可变的逻辑关系。

工作排序以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案；优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作；考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源。

工作排序应确定的主要内容：

①强制性逻辑关系的确定；

②组织关系的确定；

③外部制约关系的确定；

④实施过程中限制和假设。

（3）工作关系表示的工具和方法：先后关系图法（PDM，Pecedence Diagramming Method）是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method）是一种用箭线表示工作，节点表示工作排序的网络图方法。

（4）工作排序结果：工作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它包括了整个项目的详细工作流程；工作列表包含了项目各工作关系的详细说明，是项目工作关系的基本描述。

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（5）项目进度控制：S型曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况，其绘制可以下式计算：

式中：Qj——某时间j计划累计完成的任务量；

qi——单位时间i计划完成任务量。

按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。利用S型曲线进行项目实际进度与计划进度的比较。这里采用双S曲线（也称为香蕉曲线）比较法，如图9所示。

以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者为ES曲线，后者为LS曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，并在双S曲线平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较。比较法主要进行如下两个方面：

①时间一定，比较完成的任务量；

②任务量一定，比较所需时间。

若实际曲线始终在封闭的双S曲线之内，则属在控。若要在已完成任务量内考察最早、最晚时间之差；或在已花费时间内考察计划最大、最小工作量之差，可以结合图形计算。

3.2 费用管理

（1）项目费用包括人工、物料、设备、顾问费用、以及其他不可预见费等。影响项目费用的因素有项目工期、耗用资源的数量和价格、项目质量、项目范围等。可以看出，要实现对项目成本的科学管理，还必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理。

（2）项目资源计划的主要依据是工作分解结构WBS、项目工作进度计划、历史资料、项目范围陈述、资源安排的描述、组织策略等。项目资源计划的工具有资源矩阵、资源数据表、资源负荷图等。项目资源计划的结果是制订资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，这些结果主要用各种形式的表格予以反映。

（3）项目费用估算的主要依据是工作分解结构WBS、资源需求计划、资源价格等。为了计算项目各工作费用，必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料费等。如果不确定某种资源的实际价格，就应该对它的价格作出估计。项目费用估算的工具和方法有类比估计法、参数模型法、自上而下估计法、自下而上的估计法等。项目费用估算的基本结果是两个方面：项目的费用估计；详细说明。

（4）项目费用预算的技术和方法与费用估计相同。项目费用预算的主要结果是获得费用曲线，费用曲线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线与时间的变化关系是一条S型曲线。

（5）项目费用控制的内容和依据：费用控制主要关心的是影响改变费用曲线的各种因素，确定费用曲线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

① 监控费用执行情况以确定与计划的偏差；

② 确认所有发生的变化都被准确记录在费用曲线上；

③ 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用曲线上。

费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制）相协调。

（6）项目费用预测及偏差控制

项目成本预测的方法：在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，利用挣得值预测项目或工作包的未来完工成本。预测项目未来完工成本（EAC，estimate at completion）的常用方法有两种。

① EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改。

② EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。

利用这些方法可以确定预测成本超支或节约的具体数额大小，并以此为据，采取相应的成本控制和纠偏措施，使项目在尽可能节约成本的前提下顺利完成。如当在预测项目的未来完工成本时，发现在指定报告期的一个小差异将会扩大成一个更大的成本超支，就表明需要立即采取项目成本管理的纠偏措施了。

项目实施成本控制中的偏差控制是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本。

偏差控制的程序是首先找出偏差，然后分析偏差产生的原因，将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，并用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响，据此找出偏差的产生是由哪种成本费用增加而引起的。

4 小结

“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”项目实施的组织管理，重点环节是制定科学、合理的技术路线，同时注重项目质量保证的三大要素：范围、时间、费用。利用三角形法进行集成控制，项目过程始终处于动态监控状态。各要素均有合理的计划，同时不断地进行检测实际状况，通过计划与实际的比较，及时发现偏差、纠正偏差，使其始终处于在控范围，对于时间与费用的单项控制主要采用双S型曲线法，科学、方便、实用。另外，项目的风险管理和组织措施等，也都有详尽的规划和实时的监控。

注：此研究得到国家科技支撑计划“演出效果呈现关键支撑技术研究与应用示范”（项目编号：2012BAH38F00）的资助。

参加本文内容研究的有：严华锋、魏发孔、谢海岐、田海弘、孙涛、姚亮、刘榛、杨岳军、宋耀军、崔建辉、杨卫国、盛明、黄学通、王荣安、朱国良、王栋、阮玉塘、徐浩翔、何晓新、周立峰、蒋松波、吴立锋等。

参考文献：

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试论企业项目管理组织模式 篇7

关键词：企业项目,管理组织,模式

一、企业项目管理组织模式的意义

在企业的项目管理的过程中, 组织模式以及组织结构是整个项目管理的主要部分, 在项目管理中具有决定性的意义, 占有重要位置。近年来, 随着我国经济的不断发展, 组织结构也被植入到了项目管理之中, 从而使项目管理的过程成为了大多数的组织中最为核心的一部分。项目是一个企业运作的重要部分, 项目的好坏直接影响到企业的整体效益, 因为企业的主要收入来源大多都是来自项目的, 由此可见企业建立项目管理组织模式对整个项目来说十分重要。项目管理组织模式的根本就是从项目的角度出发, 进而在保证传统的组织的模式的基础上而进行的改进, 将管理流程以及组织结构改进的更为完善, 使之始终朝着对项目有利的方向发展。控制企业项目管理组织模式的主要部门是企业的决策层、项目部以及企业职能部门。

二、企业项目管理组织模式的内容

为了保证企业项目管理的成绩, 项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条, 首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分, 项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查, 之后下发给项目管理办公室, 由办公室进行分析和改进, 最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析:如果项目在运行的过程中, 处于立项审批的阶段, 项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时, 项目立项审批就可以对这些冲突进行调节, 从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率, 直观地对项目进行指导和监控, 在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训, 共同吸取经验, 尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。

(一) 项目决策委员会的责任

顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构, 企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策, 项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小, 或者企业的项目比较少, 能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并, 或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。

(二) 项目评审和变更控制委员会的责任

项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审, 主要是在项目初期评分项目的范围内, 项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中, 将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段, 主要负责对项目的变更请求进行处理, 如果项目的变更的范围得到了该部门的批准, 那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标, 然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理, 其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题, 以此来保证项目的顺利进行。

(三) 项目管理办公室的责任

项目管理办公室是支持所有决策执行的部门, 项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险, 尤其是在当今市场竞争比较激烈, 市场信息变化莫测的时代, 如果想要保证项目顺利的实行, 如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀, 那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的, 想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台, 方便其管理和执行, 因此, 企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面:开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训, 以此来营造一个良好的项目管理的气氛, 从而形成企业内部的项目管理的语言环境, 进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后, 建立好项目管理过程中的各种标准, 在任命项目经理之前, 主要负责对项目的开发进度进行管理和督促, 同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审, 维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台, 保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作, 从而推动管理过程的信息化, 最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中, 办公室还可以分析项目中所出现的问题, 积累经验, 以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间, 帮助相关人员处理好临时滞留地的问题, 处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调, 主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的关系, 以及项目部门和职能部门间的冲突问题, 如果出现比较严重的问题, 项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任, 主要是帮助项目经理进行工作, 给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标, 之后对项目经理进行平等职权的授予, 同时进行过程考核及最终考核。另一方面, 项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况, 确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内, 项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容, 便于方便项目办公室对结果进行分析和指导, 从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式, 如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测, 将预测的结果向项目的有关人员提交, 共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制, 经常和相关人员联系, 尽可能保证工程的质量, 避免在工程中发生事故。最后, 做好收尾的工作, 对整个项目过程中出现的各种问题进行分析, 积累经验, 为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据, 以此来提高项目管理的质量及效率。

(四) 项目部的责任

在整个企业项目管理组织的过程中, 项目部门是整个项目管理中的执行部门, 主要对项目经理分配的任务进行执行, 并对项目经理负责, 项目经理主要负责对项目部的管理, 包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令, 主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程, 同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内, 保证好项目质量以及项目完成的期限。

三、关于完善企业项目管理组织模式的意见

虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要, 但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。

(一) 协调好项目管理和项目经理之间的关系

在进行项目的集中管理的过程中, 应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系, 把握好合适的尺度, 对集权和分权做出最优的控制, 保证在集中控制关键因素的前提下, 给项目经理最大的职权和平台, 便于充分的发挥自身的潜力, 到有效的维护管理就极易发生故障。完善项目质量。

(二) 加强对项目计划的管理

在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点, 因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则, 选择合适的方式对项目进行管理

(三) 协调好各部门的关系

项目管理组织模式中, 如何协调好各个部门之间的关系, 使各个部门协调稳定的进行十分重要, 因此在整个管理的过程中应该控制好各个部门的职责, 将责任落实到个人, 明确项目计划和项目目标, 确保各个部门之间协调工作。

结束语

企业的项目管理组织模式的应用十分广泛, 对控制好企业项目的建设具有不可忽视的意义。在整个项目管理的过程中, 我们应该明确各个部门的责任, 协调好各个部门之间的关系, 使整个项目管理组织模式能够良好运行, 从而保证企业的整体效益, 使之在市场竞争中占有一定的优势。

参考文献

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工程项目管理组织沟通现状分析 篇8

现代工程项目影响工程质量的主要原因就是项目组织的内部沟通, 顺畅的内部沟通, 上传下达, 成为制约工程管理的一大瓶颈。组织内部无障碍沟通, 是组织成员相互交换事实、观点与观念, 以促使组织内的成员能享有共同的目标和利益, 并同心协力合作完成组织的任务的前提。就一般组织而言, 沟通是组织存在的前提, 没有沟通, 组织将不复存在。现代管理大师巴纳德认为组织有三个基本要素:协作的意愿、共同的目标和有效的沟通。

工程项目组织中参与方众多, 关系复杂, 利益相关者之间相互影响, 项目管理者为满足各方需求, 避免利益冲突, 在制定策略时就要考虑到各方的期望以及对项目的影响力, 这也就直接影响到组织沟通的有效性, 研究表明, 组织中77%的管理问题都和组织沟通的有效性相关。 (程志超、王捷、许强, 2005) 。

1 工程项目管理组织沟通的特殊性

近年来大型复杂工程项目不断涌现, 此类项目与传统工程项目比较而言, 对政治、经济、社会发展产生的影响更加的巨大。这类项目具有建设规模大、技术难度高、工程环境复杂等特点。因此传统项目管理方法在应对这类项目时, 其局限性已日益显现。

尤其在由于组织沟通的失效造成的拖延工期, 施工质量下降问题日益显著。

工程项目组织的特殊性主要表现在其复杂性, 组织的复杂性包括差异性和相互依赖性, 一个复杂的组织结构包括具有差异性的各个组成部分, 而差异性越大, 组织就越复杂[1]。组织的差异性又可分为垂直和水平的差异性[2]。垂直的差异性主要指组织的层次结构如层次的数量等。水平的差异性包括部门间的差异性和任务结构差异性。

大型复杂工程项目具有建设周期长、参与方多、技术工艺复杂等特点, 因此在建设过程中会产生大量的信息。传统的信息保存和传递方式不能实现有效的信息沟通, 使项目参与方“淹没”在浩瀚的信息海洋中。而且, 大型工程项目参与方的地理分布分散, 传统的信息传递方式既耗费大量时间, 造成信息传递内容的“延误”, 又耗费大量费用。同时, 传统的项目信息管理方式, 没有对信息进行标准化、集成化处理, 不能在储存时就对信息进行有效地分类、整理, 这给提取使用信息造成了很大的不便。使用者要从大量信息中自己提炼出需要的信息, 这大幅度增加了信息沟通成本。

2 工程项目管理阻碍沟通有效性因素分析

工程项目管理中, 沟通的前提是信任, 虽然沟通可以加强信任, 但是没有足够的信任关系, 也会反作用于沟通。工程项目中各部门人员杂乱, 经常会有新的人员进入该工程中, 所以经常因为不信任导致不能顺畅的沟通, 进而影响信息的沟通。

由于工程项目经常会出现到异地施工的情况, 不同区域的文化差异也会直接影响到现场的施工管理, 尤其是语言的不同, 很容易带来人们对语义理解的差异, 结果导致了信息交流时的信息失真, 成为沟通的直接障碍。

同时, 合作过程中的习惯性的防卫心理和行为也对信息沟通中的互动环节设置了障碍组织结构的不合理, 在组织结构的设计之初, 由于没有进行大量调研, 导致将过去的组织结构教条的搬来而不符合实际工程需要, 在执行中影响沟通有效性, 因此要有计划有组织的处理好各种经济关系、行政关系、人事关系等, 争取得到各方的理解、支持和配合, 使项目按预定计划顺利实施。

工程项目组织的临时性是指每一个项目都要组织新的项目管理部门, 项目完成后, 相应的项目管理部门自动撤销。这种临时性的特点导致了工程项目治理结构的不稳定性, 而且由于建筑设计与施工的独立性, 导致了在临时性的特征中增加了分散性的特点, 这样就直接导致工程项目组织沟通缺乏连续性等必备条件, 影响沟通的有效性。

与传统企业组织相比, 工程项目的组织还有动态变化的特点, 随着工程的进展, 工程项目的组织也随着调整, 导致已熟悉的沟通通道受阻, 影响到沟通的有效性。

3 结论

传统的方法对工程项目组织有效性的研究并不能突出工程项目组织的复杂性, 所以对其的研究也存在许多片面, 需要充分研究工程项目组织的复杂性, 针对复杂性再提出合理的研究方法, 才能真正解决工程项目组织沟通的有效性, 这也是今后研究的一个方向。

摘要：工程项目具有环境复杂, 不同工种人员协同施工等重要因素, 工程项目的成败, 组织的内部沟通起到重要的作用。文章主要从工程项目管理组织的沟通的特殊性着手, 分析工程组织管理特殊性以及影响工程管理沟通有效性的原因。

关键词：项目管理,组织,沟通

参考文献

[1]David Baccarini.The concept of project complexity—areview[J].International Journal of Project Management, 1996, 14 (4) :201-204.

[2]Richard H Hall, Pamela S Tolbert.Organizations:Structures, Processes, and Outcomes[M].9th ed.New Jersey:Prentice-Hall, 2004.

水电工程施工项目管理组织探讨 篇9

作为水电施工项目的管理组织对象, 水利水电工程施工项目具有以下特性:

1.1 水利水电从字面上看就是经常与水打交道。

因此受气象, 水文, 地质等自然环境条件的制约。所谓因地制宜, 就是说施工导流、围堰填筑和基坑排水是控制进度的主要因素。

1.2

由于施工环境的问题, 与水利水电相关的工程, 往往都在交通不发达或是交通无法到达的偏远地区, 这对于材料运输、后勤保障等都提出了很高的要求。因此, 对于人工财力的消耗都是极其巨大的。

1.3 施工质量是评价一个工程最直接的因素。

对于水利水电工程来说, 介于其本身的特点, 容易受到如工程量大、技术复杂、环境等因素的影响。所以, 对于施工方案要反复实地论证, 采取最优施工方案。

1.4 安全问题是一个工程中重中之重的关键问题。

特别是在水利水电工程中, 水上水下, 空中地下, 乃至炸药等危险物品的使用, 都是不可忽视的。

综上所述, 相对于其他工程的项目管理来说, 水利水电施工的要求更高更严格。这不仅对项目本身, 也对企业提出了高要求。因此, 只有在多方协作的情况下, 不断完善水电工程施工项目管理与组织, 才能不断优化工程方案, 在经济和质量上, 同时达到目标。

2 水电工程施工项目管理组织的主要内容及影响因素

当前, 我国对于项目实施采用的是责任制, 由项目经理对整体工程负第一主要责任, 以合同内容作为根据, 兼顾项目所处的环境和特点, 以合理的分配工程资源提高工程效率保障工程质量为目的的进行相关的组织指导, 从而达到目标取得经济效益。施工项目管理所要达到的目标必须与施工项目的目标是同样的, 其中施工目标决定项目目标的内容。所谓进度控制、质量控制、成本控制, 安全管理、合同管理、信息管理和组织协调, 就是我们所说的“三控制、三管理、一协调”。水电工程项目管理的关键内容是在施工前期进行合理的策划, 这也是一个工程顺利进行的先提条件。这是水电工程自身原因所造成的, 由于其工程浩大, 技术复杂等特点, 需要对资源进行详细的有效的分配整合管理。前期的策划不只是一张计划纸, 而是包含了整个工程的大大小小的细节, 在某种程度上保证工程不同阶段的衔接与实施, 施工资源的合理分配, 从而保障工程项目顺利的实施进展。此外, 优秀的施工管理方案, 还在经济效益上有深远影响, 例如对于材料的价格、质量, 与工程的匹配等等方面的合理策划。

要使水电工程的施工项目能够达到令人满意的等级标准, 对施工过程中的各个因素都应该有完备的管理, 影响施工项目质量的因素主要有:

2.1 人

这是一个工程必不可少的因素。什么样的工程, 什么类型的人去做。对于一个项目而言, 人是第一参与者, 直接影响工程完成的质量。合理的选择项目经理, 是项目开始的第一步, 更是一个项目的组织领导, 对项目负第一主要责任。其次, 由项目经理来根据项目情况来制定相应的方案, 并由此组建项目部。

2.2 材料

材料是一个工程的核心骨架。材料的好坏直接影响工程质量。因此, 材料的选取, 应有所依据, 根据施工方案和施工规范, 做出相应的采购计划, 从而在经济和质量上均做到相应要求。首先, 材料的来源应该选取信用好, 有规模的物资公司来对建筑材料进行供应, 并确保材料在到达现场之前的安全保障, 同时又要兼顾供货时间。再者, 当材料移交到施工现场的时候, 要有业主方面的人进行确认, 确保材料在工程项目中的合理运用, 对于不符合要求的材料, 根据情况来选择退货或者降级使用。

2.3 机械

当今时代的发展, 对于工程做出了很大的要求。其中科学技术的高速发展, 使得对于建筑机械化水平的要求也随之上升。为众多不同施工环境而开发的机械种类, 是否能合理的选择机械来进行施工, 也是对于施工项目管理的一个挑战。在管理方面上, 实行人机一致方案, 可以很好的落实责任制, 确保出现问题可以直接问责。操作方面上, 实行持证上岗, 与档案记录相关联, 确保机械的正确使用, 提高工程效率。通过这些管理, 使机械设备的安全性得以提高, 同时延长机械寿命, 从工程项目和企业方面看, 即保障了工程质量又提高了经济效益。

3 水电工程施工项目管理组织的具体措施

根据水电施工项目管理的相关特点, 水电施工项目管理应该在阶段目标和总体目标中相互协调, 同时, 在施工中, 对于质量安全等方面要着重管理。项目经理为首的项目部是整个施工管理的主体, 所管理的对象是整个施工过程。为了更好的管理, 我们应当:

3.1 对于管理机构要做到合理组织, 这是顺利进行施工的关键, 首先, 也是最为重要的部分是项目经理的选择, 一个优秀的项目经理可以建立领导一个优秀的管理层。从而才能建立合理高效的施工项目部。由于项目经理是第一责任人, 通过权责分明的管理制度, 为更好的施工打下坚实的基础。

3.2 对于项目的规划, 应该有相应的纲领, 并根据纲领来对施工过程中可能遇到的难点或工程重点来进行预测, 提出相应的解决方案。此外对于工程分阶段的划分, 每个阶段制定相应的目标, 把大化小, 提高施工效率。分析相应的管理点, 形成相应管理文件。

3.3 动态管理控制。施工现场的环境条件可谓是瞬息万变, 对于可能遇到的对工程有所影响的因素, 我们应当积极组织协调。从而对进度、质量、成本、安全等方面做好满意的控制。

3.4 对于施工现场作业情况, 我们要根据情况的不同, 生产要素的特点, 做好相应的工程优化。

3.5 管理合同。所谓管理, 就是通过一定手段, 在达到工程目标的情况下, 根据工程施工情况, 来获取最大经济利润。因此, 合理的做好管理合同的必要性显而易见。

3.6 信息化。当今社会现代企业均处在信息化的时代, 信息化带来的高效性是众所周知的。在水电这一工程量巨大技术复杂的系统工程下, 通过计算机采取信息化的手段来协助施工管理, 所带来的效率是不容忽视的。

4 结束语

当今, 水利水电工程正迎来新的机遇, 在这个市场中, 只有善于管理, 有效率、低成本的施工企业才能受到业主的亲睐, 并为企业带来生存空间。每个企业的施工项目管理部门都是独一无二的。参与过的项目中, 所遇到的困难和问题以及解决方法, 都是一笔可观的财富。一个施工企业的成长与这项管理经验有着不可分割的关系, 如何在以后的工程中有针对性及时的解决问题, 也是一个企业在众多竞争者中脱颖而出的关键所在。因此, 对于承接水电工程项目的企业来说, 提高施工项目管理组织水平, 是其长远发展的重要基础。

参考文献

[1]张京朝.浅谈水电施工企业劳务分包管理[J].人民长江, 2009, 3.

[2]郑军.水利水电工程物资材料管理探讨[S].水利水电工程造价, 2007, 2.

[3]胡艳丽.水电施工项目成本管理探讨[J].人民长江, 2010, 5.

项目管理组织 篇10

自1989年Frosch和Gallopoulos[1]在 《美国科学人》正式提出 “工业共生 ( Industry Symbiosis) ”和 “工业生态系统学 ( Industry Ecosystem) ” 的概念以来,工业共生的研究经历了由关注企业内部废弃物的交互、利用到网络层面的设计、规划等行为的阶段式发展。工业革命虽然极大地促进了工业发展, 但同时也带来了前所未有的污染。许多发达国家为减少基础设施投资、降低生产成本、刺激区域经济的发展,先后建立了产业化单一的工业园区; 与此同时,人们环保意识的不断提升和和愈发苛刻的环保要求,迫使工业园区内的企业必须将生产和环保进行有机的结合。丹麦卡伦堡生态工业园为满足环境要求、降低生产成本,实现了一种创新性的废物交换途径,这形成了工业共生的雏形。

实际上,组织形态 ( Form of Industry Organization) 的演变与企业组织生产方式的变革有着必然的内在联系。15世纪,人们的交换思想不断深化,拥有大量资本的包买主开始雇佣小手工业者在自己家中进行生产,从而促进了手工制造业的发展; 16世纪,专业分工不断细化,交易双方利益关系更加突显,资本的原始积累与熟练工人的可获得性不断加强打破了手工市场简单协作的生产模式,专业化分工需求日益强烈,各阶层间利益需要新的组织间关系进行协调。直到18世纪70年代左右,这时的组织合作变化为手工作坊内部小手工业者之间、各组织部门之间的精细分工与专业化协作[2],于是管理更倾向于对个人、组织、企业之间利益的协调与交换。另一方面,伴随着企业的分工细化与资本积累, 纵向外包、横向并购、垂直一体化以及契约和权威治理等新的生产模式蓬勃发展; 扁平化组织、模块化组织、虚拟组织、共生组织等新的组织模式逐渐出现。在一次次的生产模式变革中,组织间关系从竞争走向合作,最后趋于共生。组织间关系特别是组织间互利共生关系逐渐成为学者以及企业家所关注的焦点。

因此,本文试图梳理工业共生网络的演进与创新脉络,从组织间关系视角对工业共生组织间关系的演变这一问题进行解剖与分析。

2工业共生组织间关系的演化路径分析

2.1工业共生组织间关系对象的外溢及科层环境的渗入

伴随着以批量生产为特征的现代科层组织的诞生,以泰罗 ( Frederick W Taylor) 为代表的科学管理学派主张一切管理问题都应当用科学的方法进行研究,注重行为动作研究,省去劳动中多余的动作, 实行多方面的标准化、规范化。以法约尔 ( Henri Fayol) 和韦伯 ( Max Weber) 为代表的组织管理学派则把经营和管理的概念分开,强调计划和组织, 明确规定组织中每个职务的权利和责任、划分职务等级,组织人员应以理性准则为指导[3]。《福列特论管理》则强调管理的任务是进行职能的整合[4]。在较长的一段时间之内,人们对组织关系的研究与认识仅仅停留在企业内部的职位、部门以及组织层面。

但实际上,任何一种组织的生产经营活动都不可能与其周围的环境脱离而单独存在,其生产与绩效通常对周围的环境有较强的依赖[5]。这种依赖关系由于Henry Fort流水线的成功为人所关注,并伴随着信息技术、产品定制、共生组织的迅猛发展而越来越复杂,甚至有些学者还提企业的无边界性[6]。 20世纪末,熟练工人、风险资本以及合作模式面临更多的外部选择性,企业从追求市场垄断而获取垄断租金、从追求商业技术以及模式创新而获取熊彼特租金、从追逐资源的异质性和核心竞争力来获取李嘉图租金,发展到创造更大的价值链以谋求持续增值的合作专有租金[7]。在此背景下,扁平化组织、 模块化组织、网络组织以及工业共生组织等组织形式蓬勃兴起,组织关系的聚焦点因此也不再局限于组织内部而是趋于组织之间了。

学术界对组织间关系的定义并不唯一,其中Oliver认为组织间关系是两个或多个组织之间建立的相对长久的资源交换、交流和联系[5]。但是,关系是复杂性 ( Complicacy) 和半透性 ( Semipermeable) 的,因此Oliver对关系的定义也不能包含关系所有的内容与本质; 并且,游离于合作与竞争的组织间关系与短暂的、即时的组织间利益的交换是有区别的,即组织间的关系可以看作利益的交换,也可以理解为资源的共享抑或是一种文化的联合[8,9]。在错综复杂而又相对稳定的关系网络框架中,伴随着交错的信息流、物质流以及知识流,这种复杂而又半透的能流的流动实际上是伴随着来自不同企业的岗位、部门以及组织层面的交互。可见,如今的企业组织间关系并非局限于组织内部,而是趋于组织之间,如图1所示。

随着企业追逐利润的同时,人们对企业的社会责任、环境责任以及外部性 ( Externalities) 的呼吁越来越高。从成本与绩效的角度进行分析,通过企业间的废物交换利用来实现企业节能减排或实现零排放是相对最优的策略手段[10]。这种创新的策略模式为最初的工业共生提供了极具价值的发展方向。 工业共生就是对经济、环境和社会综合效益最大的一种工业组织形式的表达,它不但要求企业形成空间的集聚,还要求集聚企业之间彼此通过环境合作来实现合作各方企业整体绩效的提升[11]。由于其无法比拟的正外部性,政府、共生协会以及社区纷纷为工业共生提供减税、资金、技术以及政策等支持, 并限制工业园区的碳排放量、收紧环保标约束,迫使共生园区内的组织在选取合作对象时不得不考虑其肩负的环境压力。这种无意识的行为又为工业共组织间关系蒙上了科层的面纱,如图2所示。

2.2组织间关系从简单到复杂、从初级到高级

在组织间关系的研究对象外溢过程中,组织间关系呈现了从简单到复杂、从低级到高级的特点。 以独立企业为基点,独立企业竞合的点 - 点关系逐渐演化为单个企业与工业链以及网络组织间的点链、点 - 网关系,并在此层面形成更复杂的多层次超网络关系。

( 1) 点 - 点关系。跨越组织边界的物质流、能量流、信息流等构成了独立企业之间的对点关系。 从威廉姆森的资产专用性 ( Asset Specificity) 的角度出发,基于契约与非契约的合作资产必将引起锁定效应。从这一点讲,资产的跨组织边界流动强化了组织间的点 - 点关系。而跨越组织边界的知识资产的融合又对产品设计提出了更高的要求,进而催生了深层合作需求。从物质交换、资源共享到知识渗透,组织间的点 - 点关系不断深化稳定。

( 2) 点 - 链关系。随着工业链的兴起,越来越多的组织生产方式从内部生产转移到了工业链上下游链条的整合中来,由单个核心企业及其上下游组织共同组成的工业链网络逐渐演变为多核集群、交叉多核集群以及混合多核集群的工业链网络。但无论是哪种链条形式,都是以企业为基点,与整个工业链条进行着设备、物质、信息的交互。从独立企业的视角出发,链条每一个节点中,相互竞合的几个企业维持着工业链节点的稳定性,同时单个企业的生存发展又依附于工业链链条的稳定与发展,一旦与工业链脱节,将使环境成本急剧升高、企业风险扩大,因此企业与工业链这种寄生和锁定效应促进了工业链的发展。

( 3) 点 - 网关系。网络合作是知识经济时代的产物,是组织通过构建、修护、挖掘和利用集群关系与资源而形成的一种多途径、多层次的网络化关系,它是提高组织竞争力、推动组织成长的重要途径和组织方式。单个或多个核心企业作为网络范式规则的制定者,占据着微笑曲线 ( Smiling Curve) 的至高点。模块化、集成化网络往往是一个开放体, 网外企业通过竞争可以赢得入驻机会。核心企业凭借其主导优势掌控整个网络,众多的非核心企业通过集群性竞争取得与其他企业的合作契约,通过其核心资源来获取网络中资金、资源、技术、信息、 知识、人才等宝贵资源,利用范围经济和规模经济取得竞争优势,强化其核心竞争力,拓展生存空间, 构成成长良循环。

( 4) 超网络关系。超于现存网络 ( Existing Networks) 的网络称为超网络 ( Super Networks)[12]。超网络系统中往往会出现物流网、信息网和资金网等众多网络的相互交织,小世界效应 ( Small - word Effect) 引起的集团化保证了相互交织的众多网络的一体化特征[13],超网络的无标度性 ( Scale - free Property) 则锁定了少数核心企业网络运营的主导作用[14]。在丹麦卡伦堡生态工业园、日本太平洋水泥生态工业园、广西贵港生态工业园等众多共生工业园区中,纵横交错着物质网、信息网、能流网等众多网络,由于网络的相互交叉,各网络中的环境与社会责任约束又衍生出了新的科层网络,无论是横向网络还是纵向衍生网络,其复杂的网络关系都渗透到企业组织与组织之间的关系协调中来,如图3所示。

2.3工业共生组织间关系的管理内容趋于知识性

根据组织的资源与能力理论,知识创造了组织竞争优势。为了保持组织竞争优势,其重点在于不断进行知识创新,然而知识的外延不断扩张,闭门造车式的学习已经成为组织获取异质性知识的阻碍。 随着组织边界从有形到无形的延伸,正外部性知识网络已经成为组织知识获取和知识创新的重要源泉[15]。因此,为了协同柔性的知识,组织不得不在追求产品创新的同时谋求外部性合作,越来越多的组织管理模式趋于知识性。

从组织间关系理论的研究视角出发,我们可以清楚地把握组织间关系的管理向知识化转变的脉络。 战略管理学指出,对于组织间关系的研究主要从资源基础观、知识基础观、社会逻辑和组织学习理论4个视角出发[16]。其中,资源基础观 ( Resource based View) 视企业为异质性资源及能力的集合,强调组织间资源的异质性是竞争优势的源泉; 与之相对应,知识基础观 ( Knowledge - based View) 视企业为能力的容器,视知识为企业的基础资源,强调发展组织间关系,整合异质性知识,并在此基础上实现创新。社会逻辑观 ( Social Logic View) 则重点关注组织间关系成员互动、知识转移吸收与组织间合作能力,研究知识在关系网中的转移机制; 而组织学习理论把组织学习定义为以错误修正为靶向、 以适应环境为目的、以知识创新为动力的良性循环过程[17]。

在工业共生组织管理中,几个核心企业向其依附性企业传递以主导规则为内容的信息流、知识流、 渠道流,成员企业则向其依附的核心企业提供产品和服务,核心企业作为对等关系,相互传递信息、 知识和服务,进行整合式创新,同一层面或不同层面的依附型企业根据其核心竞争力的大小,既存在主导关系,又存在对流关系。由于网络交叉纵向衍生的网络组织之间同样存在信息服务的对流、渗透, 整个网络组织要素的相互流动实际上是一个漫长的、 反复的、交互的信息与价值整合,随着网络的复杂性而逐渐趋于稳定共生,如图4所示。

2.4工业共生组织间关系管理手段的集成化

从独立的组织视角出发,在组织内部,企业通过制定规章制度、企业法规、生产计划等有形方式, 以及企业文化、企业道德等无形方式,对依附于人的职位、部门、组织间关系的协调进行管理,当组织间关系跨越组织管理边界时,合同契约和关系契约成为组织间关系协调的新纽带。集群经济催化了工业组织网络化的同时,也将企业组织间的关系推向了网络化范式,其组织间关系涉及到多层次、多对象的相互交织,单一的市场契约与关系协调在面临企业的外部性、社会责任、环境责任等问题时却相形见绌,政府、科层组织不得不加入到企业组织间的关系协调中来。可见,在组织间关系的协调从组织内部向组织外部延伸并趋于网络化的背景下, 组织间关系的管理手段也形成了由合同契约、关系契约和科层渗透所组成的集成系统。

从系统经济学的视角出发,我们将工业共生系统划分为4个不同的层次: ( 1) 组织内部以部门为共生单元的组织内共生系统; ( 2) 组织内部以部门为共生单元的组织间共生系统; ( 3) 以独立组织为共生单元的组织间工业共生系统; ( 4) 以区域集群或主导集群为单元的工业间共生系统。其中,系统 ( 1) 是独立组织通过内部指令手段达成的共生系统; 系统 ( 2) 是独立组织通过资本纽带、合同型契约、关系型契约与其他组织集合成的共生系统; 系统 ( 3) 是以市场交换为契约形成的共生关系; 系统 ( 4) 是企业、科层、政府集成管理为基础的工业共生关系。由此可见,无论是从独立组织的视角出发,还是从系统经济学的角度出发,工业共生组织间关系的管理手段都趋于政府、科层、市场契约、关系契约集成化管理的趋势。

实际上,兼顾工业共生系统内外所需协调的具体关系,这种集成化的管理手段可以作进一步的理解。在工业共生系统中,政府着眼于战略管理、法规建设、政策导向和激励机制等方面; 而科层组织则更侧重企业产品、环境、技术等多个组织之间物质、信息、知识在共生网络中最优流动等问题。从独立的企业视角出发,在协调组织间关系时,首先对超网络中各种复杂多样化的关系进行共生性识别, 即必须明确超网络中各组织之间存在何种关系,以及与组织现状相匹配的共生类型,才能有针对性地提出有形、无形的管理措施,建立起相应的组织间合作共生关系,实现工业创新以及价值链增值。随着组织间共生关系的发展,关系契约发挥着越来越重要的作用。在组织间关系的建立中,原本松散的独立企业在资产专用型的锁定下逐渐产生了一致的合作目标,并由此衍生了企业声誉与企业间的相互信任; 企业声誉反过来作为企业的激励又沿着关系超网络链条在企业之间传播,并为下一轮企业间合作开拓了空间。可见,企业间关系的发展使得共生网络趋于稳定。但是,由于工业共生网络外部环境的不确定以及网络节点组织退出或加入共生网络所带来的一系列问题,使得网络中各组织不得不对原有共生组织之间的协调关系作进一步的优化调整, 以寻求各自最优的生态位,使各组织机能协同演进趋于共生。

因此,工业共生的集成化管理实际上包括了如下3个方面的内容: ( 1) 在共生网络外部,政府的政策导向、宏观调控和法律法规; ( 2) 在共生网络中,科层组织通过有形或无形的管理手段使得网络中物质、信息、能量、知识的最优流动; ( 3) 在共生网络内,部各组织之间通过共生识别、共生建立、 共生维护、共生优化4个阶段的演进与发展逐渐形成了企业间信任机制和信誉机制,使各组织机能协调发展形成共生,如图5所示。

3工业共生组织间关系管理的理论模型

基于对工业共生组织管理的演化路径分析,本文构建了工业共生组织间关系管理的理论模型,该模型主要包括了4个方面的内容,即工业共生组织网络环境、网络界面、网络关系嵌入、网络关系作用方式。工业共生组织网络环境是工业共生组织实现和长期发展的背景,体现了组织关系的超网络特性。在超网络环境下,各节点组织经由网络关系界面发生作用,超网络中各个组织节点间的关系链条构成了组织关系管理的平台。在这个平台上,既包含着网络组织管理对象的外溢,又存在科层组织关系的渗透; 同时,组织间进行副产品、信息、知识等内容的交互,资源、信息、能量等沿着网络链条实现了最优化流动。网络外,政府为共生组织提供政策导向、税收资金等支持,网络中科层组织为共生组织的演化发展提供制度保障; 各组织成员也积极进行组织间关系优化,以适应不断变化的内、外部网络环境。这4个方面的内容由内及外构成工业共生组织间关系理论模型的结构体系,如图6所示。

3.1关系环境:超网络

工业共生组织间关系管理既关注组织内部依附于人的职位、部门以及组织之间的利益协调关系, 又关注多组织关系纵横交织而形成的超网络关系, 同时,这种超于一般网络的组织间关系构成了工业共组织间的关系环境。从宏观上看,超网络环境中, 既涉及独立企业与横向或纵向工业组织之间的协作或联合,又涉及到其衍生网络与本网络的交叉渗透。 工业之间大量的副产品或废弃物的交换不仅节约了成本,实现了企业的经济目标,又带来了环境效益。 这种双赢的效应依附于组织间关系而产生,同时又为组织间关系的健康发展提供了肥沃的土壤。组织以超网络关系作为生存空间和发展背景,在超网络中获取各种廉价资源,并利用超网络中建立起的信誉机制和信任机制,有效地降低了交易成本,实现了可持续的共生发展。

3.2关系界面:管理对象的外溢和科层组织的渗透

关系界面是工业共生系统中相互依赖、相互影响的独立组织,以及园区层面和政府部门之间关系的接触点和作用方式,也是网络环境中各关系层面之间物质交换、信息共享、能量流动、政府引导以及环境政策约束等的平台。换言之,关系界面是带有科层组织环境约束的独立企业内部职位、部门之间以及这些层面外溢到网络中后形成更为复杂的相互作用的通道或介质。在关系界面中,各层面的人力资源、法规制度、环境约束等构成了界面中的有形要素,而企业之间相互传达的信息、文化、声誉等构成了界面中的无形要素。工业共生组织参与对象在关系界面上展开彼此互惠、废物交换、委托代理等,实现了知识、信息、能量在关系网中最优化流动,提高了工业共生组织的效率; 同时,关系界面具有动态变化的特征,在不同的工业共生组织中呈现不同的表现形式,因此各阶层组织需要依据不同的关系类型动态地进行关系界面的优化。

3.3关系嵌入:知识化趋势

在识别共生环境和构建关系界面的基础上,工业共生组织间关系管理需要关注提高核心竞争优势要素,即关系管理的内容。从独立企业参与共生组织的动机来看,独立组织不再局限于追求狭义的经济利益,而是转向以信任互惠为基础的深层组织间关系[18]。在组织间共生关系识别初期,共生组织的主要目的是获取所需要的信息; 随着共生关系的构建和维护,各关系方更倾向于基础设施共享、能量梯级利用、副产品和废物交换以及知识的转移和共享,这一点也有利于共生组织关系的协同和共生网络价值的获取。在工业共生网络中,由于各层组织网络位置的差异性,共形成了4类相互交织的信息流、物质流、能量流和知识流等。第一类是几个核心企业向其依附性企业传递以主导规则为内容的信息流、物质流、知识流; 第二类是核心企业作为对等关系,相互传递信息、知识、和服务; 第三类是同一层面或不同层面的依附性企业根据其核心竞争力的差异分别存在信息、 能量和知识等的主导和对流关系; 第四类是纵向衍生网络之间的服务、信息、知识的对流、渗透。组织间要素的互流是一个相对漫长、反复的信息价值整合, 随着网络复杂性加剧而趋于稳定。

3.4关系的作用方式:集成化的管理手段

尽管工业共生组织形式有不同的类型,各组织形式也各具特色,但其管理手段的核心框架是相同的,都是以信息化为支持的集成化管理。工业共生网络是一个带有高度复杂性、综合性、整体性的超网络,它涉及到多层次的不同对象,而且各层次关系相互交织,需要有关管理部门有效地协调组织, 从政府、科层组织、企业3个层次进行生态化管理。 政府着手于宏观调控、战略管理、法规建设和激励支持等; 科层组织则注重协调生产部门和经济、环境、社会等多个部门之间的关系,保证物质、知识、 信息在关系网络中最优流动; 企业层面上,按照 “3R”原则,推行清洁生产、鼓励废物交换、能量梯级利用,真正发挥工业共生在资源与环境方面巨大优势,形成稳定的工业共生。

4结论与展望