六西格玛流程的力量（精选七篇）
六西格玛流程的力量 篇1
1 业务流程重组和六西格玛管理简析
业务流程重组是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的创新管理理论。它针对顾客的需求和企业存在的问题, 分析流程现状, 在对流程思考的基础上借助于先进的制造技术、信息技术以及管理技术, 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 打破“金字塔”形状的传统职能型组织结构, 构建扁平的流程型组织结构, 使企业适应信息社会的高效率和快节奏, 实现企业内部上下左右有效地沟通, 从而使企业建立起能对环境变化做出灵活反应的管理机制与企业结构, 以满足顾客需求及市场发展的需要, 使企业在衡量企业绩效的成本、质量、服务、速度等关键指标上取得提升。
六西格玛管理是用系统的流程眼光思考并着手工作的管理方法。它首先作为一种突破性的质量管理方法在摩托罗拉 (Motorola) 制造业领域付诸实践, 随后在通用电气公司 (GE) 取得巨大成功, 由一种领先的质量管理方法变成了一个高度有效、科学规范的能用于所有流程设计、改造和优化的流程管理体系。它以顾客需求为中心, 利用对事实和数据的分析, 通过一整套严谨的步骤来帮助企业推广实施流程改进、优化和设计工作, 并以严谨的方法和工具来验证和量化最终的成果, 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本, 获取、维持、最大化公司的成功。
2 业务流程重组和六西格玛管理的比较分析
2.1 业务流程重组和六西格玛管理的主要区别
业务流程重组以业务流程为改造对象和中心, 其目标是在衡量绩效关键指标上取得“戏剧性”的变化, 实现企业内外有效沟通。业务流程重组目标最大的特点就是“戏剧性”, 但目标没有进一步地深化、具体化、量化, 从而使人感觉业务流程重组的目标模糊, 无法衡量。而清晰的目标则是六西格玛管理法的中心, 它的目标就是使企业的流程达到六西格玛水平。六西格玛管理以数据和事实为基础, 将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响绩效的因素, 找出最关键的因素加以改进, 使得企业在一条规定好的轨道里良性循环前进, 逐渐向完美的六西格玛水平逼近, 实现六西格玛水准, 也就是每一百万个机会中只有3.4个出错的机会。
业务流程重组和六西格玛管理都是以顾客为导向的管理变革, 但是两者在对顾客需求的分析上却有所差别。业务流程重组一般是通过标杆技术学习行业领先者或其它领域的领先者的流程, 然后结合公司的实际情况, 综合运用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段来实现对顾客需求变化的即时反应。可以发现业务流程重组对顾客需求的分析上缺少工具和方法, 更多的是根据标杆瞄准的对象以及咨询顾问的经验, 缺乏对顾客需求全面、深入地分析。而六西格玛管理有效运用头脑风暴法、调查表法等方法来调查顾客需求, 并用质量功能展开等方法来分析顾客需求, 将顾客需求转化为对流程的要求, 使得企业能在产品或服务的整个设计、开发、制造、销售以及售后服务的流程中都能倾听顾客的声音 (Voice Of Customer, VOC) , 深刻理解顾客需求, 不断超越顾客需求, 力争顾客完全满意 (Total Customer Satisfaction, TCS) 。
业务流程重组在企业中推进时通常只有少部分企业中高层的相关管理人员参与其中, 而大部分的员工, 尤其是基层员工, 却很少能甚至不参与到该管理变革中, 员工的参与程度低。而六西格玛管理则旗帜鲜明得提出了“全员参与”的口号。在六西格玛管理开始的培训中, 就要求实施六西格玛的公司或部门, 从领导层到普通员工, 从上至下接受六西格玛的培训, 增强全体员工的参与意识。在六西格玛的实施过程中, 也要求充分发挥全体员工的积极性, 积极参与到六西格玛管理的推动工作中来。六西格玛管理法还重视利用管理者的领导艺术, 利用员工绩效考核体制, 调动全体员工的积极性。
业务流程重组推进主要是凭借企业外部咨询顾问的知识和经验, 完全根据咨询顾问的建议来进行企业的业务流程重组, 这样不能很好地使业务流程重组的知识完成由外部顾问到内部员工的知识转移, 无法培养自己的业务流程重组队伍, 形成了对咨询公司的依赖。而六西格玛管理的推进则主要依靠公司内部的黑带团队。虽然在六西格玛管理的初期会聘请外面的一些资深顾问来进行绿带、黑带等的一些培训, 但这些培训的目的是为了完成六西格玛相关知识的由外至内的转移, 培养企业自己的六西格玛管理推进人员, 使公司的六西格玛管理的推进主要依靠企业的内部人员, 为企业进行持续的六西格玛管理做好知识储备。
2.2 业务流程重组和六西格玛管理的联系
六西格玛管理与业务流程重组实施的最终目标基本相同, 即低资源成本、低缺陷率和高顾客满意度、高企业美誉度, 使企业在激烈的市场竞争中寻求企业的生存效益和最大化利润, 使企业得以持续快速的发展。尤其是六西格玛管理强调关注顾客、有效和高效的满足顾客的要求, 这与业务流程重组所蕴含的直接面对顾客、打破原有流程、全面提高效率的思想是完全一致的。
业务流程重组和六西格玛管理都把业务流程作为企业成功的关键载体, 两者的一切工作皆是围绕业务流程展开的。流程是企业的命脉, 是企业运行的基础。流程定义的清晰、简化、有效, 那么企业的绩效就会得到很大的改善。但是由于业务流程重组没有统一的标准和步骤, 不同的企业在进行业务流程重组时, 即使是同一流程也存在千差万别。而六西格玛管理的核心正是容不得半点含糊的闭环DMAIC环, 其步骤科学、统一、严谨, 工具丰富、有效, 适用于提供各种类型的产品和服务的企业组织。
业务流程重组主要从整体的高度对企业业务流程进行思考, 可以确认哪些流程是企业问题的集中点, 哪些是企业绩效低下的流程, 运用组织和信息技术两个使能器来创新流程, 创造出传统方法无法拟合的流程。但是流程绩效低下往往不仅仅是流程本身以及流程执行的问题, 而是涉及更多的因素, 比如生产计划不能按时完成, 不一定是生产计划制定流程以及生产计划执行流程不合理或生产流程不合理, 可能是原材料不能按时到达、原材料质量不合格或生产设备不能正常运行而造成的。业务流程重组缺乏从人、机、环、法、物等影响流程绩效各个方面来寻找问题的方法和技术。而六西格玛管理则有丰富的寻找问题真正原因的技术和方法, 比如树图、因果图、帕累托图、系统图以及五个为什么等等。六西格玛管理还提供了将顾客需求转化为流程关键点的因果矩阵、质量功能展开等技术和方法, 帮助企业消除根本原因, 对症下药, 夯实基础管理。
业务流程重组要求打破沟通的藩篱, 六西格玛管理则强调“无边界合作”。在思考、分析、重构业务流程时业务流程重组要求打破员工与员工、部门与部门、企业与企业之间的沟通障碍, 创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境。六西格玛管理提倡的“无边界合作”思想能恰恰能使所有员工充分认识到工作流程各部分的相互依赖性, 从而扩展合作机会, 打破企业“金字塔”式官僚制度, 消除沟通障碍, 使流程运作通畅。
3 业务流程重组和六西格玛管理的结合
通过上面的分析, 两种管理方法在管理思想上和目标方面很大程度上是一致的, 两者之间也不是互相替代的关系, 而是互为补充、相辅相成的。它们的结合将能够明确流程变革的职责, 规范工作程序, 理顺数据流程, 并借助于信息技术固化流程, 将六西格玛的严谨理念融入业务流程重组中, 在一定范围和层次上形成互相渗透的有机整体, 使得企业能够具有真正意义上稳健优化、持续改进的业务流程。
业务流程重组和六西格玛管理的结合以两种管理方法共同的焦点——业务流程为切入点, 引入六西格玛管理量化的思想、严谨科学规范的步骤、明确的目标以及强大的工具包来规范、量化业务流程重组, 以六西格玛管理法为指导原则和标准框架, 并充分发挥业务流程重组各项管理创新的优点, 规范化设计并细致执行企业“端到端” (end-to-end) 的业务流程, 以提高企业绩效并获得企业持续竞争优势。
两者结合具体地说首先要用六西格玛管理严谨科学的思想去打破企业领导和员工固有的思维, 只有当领导和员工接受了六西格玛管理强有力的思想才能自觉将六西格玛管理的理念同业务流程重组相融合, 主动运用六西格玛大量的统计分析等工具;其次要依据六西格玛管理和业务流程重组实践的经验构建以流程负责人、流程黑带、流程绿带为主体的组织架构并辅以充分全面的培训, 这是六西格玛管理实践在全球范围内取得巨大成功的两个关键点, 也是业务流程重组没有投以足够重视的地方, 更是许多管理变革成功的关键成功因素;然后在企业战略框架下把六西格玛管理严谨科学的DMAIC环和业务流程重组的重组原则整合起来形成一个 “愿景构想-流程评价-流程构造-流程转换”四阶段的变革实施流程, 如图1所示。从图中我们可以看出该实施流程是循环的、可持续的, 它通过不断的进行循环、反复来持续调整以适应动态变化的企业内外环境, 保证企业的业务流程始终是卓越流程, 不断提升企业的核心竞争力。该实施流程具有两个管理闭环系统:大闭环和小闭环。小闭环由流程评价、流程构造、流程转换三阶段构成, 不涉及战略调整阶段, 其暗含了六西格玛管理法分阶段逼近战略目标、逐步向六西格玛完美水准逼近的思想, 在总结的基础上不断提升。大闭环是由四阶段构成的, 它指导企业系统通过同外界的交互不断地进行自组织、自适应地学习, 以顾客导向来调整战略与流程, 突出了业务流程重组“以顾客为导向, 以流程为先导”的思想, 体现了六西格玛管理法“实现顾客完全满意, 提升企业绩效”的理念。愿景构想阶段将业务流程重组和六西格玛管理的理念相结合来使企业建立符合企业发展战略规划的变革愿景, 它以企业战略的实现为最终目标, 是企业战略的载体与实现者;流程评价阶段把六西格玛管理的SIPOC图、方块图、流程图与业务流程重组的作业分析法、标杆瞄准法、IDEFs等工具结合来测量、 描述流程;流程构建阶段运用六西格玛管理的头脑风暴法、树图、帕累托图等技术来寻找真正原因, 使用QFD、FMEA等工具结合信息技术来设计流程;流程转换阶段要完成六西格玛管理控制内容, 运用力场图对转换进行系统分析, 借助于过程决策程序图法制定转换方案, 精心组织、细心准备、全面统筹, 实现新旧流程地平滑过渡, 并对实施中产生的问题进行总结, 以便下一轮循环时进一步完善。
4 结束语
业务流程重组和六西格玛管理已经被很多处于现代商业环境中的企业实践并分别获得了令人满意的效果。业务流程重组和六西格玛管理两者结合将集成两者的优点, 帮助企业在规范化业务流程的同时不断突破、不断创新, 真正构建以顾客为中心的业务流程, 持续提升业务流程的西格玛水平使其不断向完美的六西格水平迈进, 从而形成企业持续的竞争优势, 使企业基业常青。
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇2
“六西格玛”的含义及经济效益
6δ：是一种通过减少缺陷和差错，提高顾客满意度，增加利润的管理方法。何为六西格玛？六西格玛即6δ，δ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如我们公司员工的午餐由一家快餐店负责提供，结果快餐店送餐时间很不规律，有时过早，有时又过迟。那我们得到的就是一项西格玛水平较低的服务。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计，监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它用于增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职期间，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。
我们假设以一个表格来看西格玛的6个等级：
六西格玛最早诞生于摩托罗拉。在它的作用下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖，随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。六西格玛在美国经历了一个日臻完善的发展过程。在20世纪70年代，产品品质如果达到2δ便达到标准。80年代的品质要求提升至3δ。这就是说产品的合格率达到99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人感觉这个水平已非常完美了。可是，如果产品合格率只达到99.73%的话，在美国便会发生这些事件：每年有2万次配错药事件；每年有超过1.5万婴儿出生时会掉在地上；每星期有500宗手术失误；每小时有2000封信邮寄错误……。
因此，企业才会努力追求提高六西格玛水平，力求使合格率达到99.99966%。它被称为“指导企业盈利的学问”，这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、企业声誉提高。
以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇曾这样总结到。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。
以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。
并不是只有以制造业为主的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多来，首次在2002年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院——佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。也正因为如此，美国品质协会前任主席华森说：“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”杰克·韦尔奇则称“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”
六西格玛的可贵之处首先在于它特别关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务（At the customer,for the customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则。六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语所说的：“我们只相信上帝，其他人请用数字说明”。任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。
中国企业该怎样运用六西格玛。
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。2002年9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的5年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。中国企业似乎要进行一场六西格玛的革命，但六西格玛这柄双刃剑对于我们到底意味着什么？我们曾经着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织等等。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将会承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年学习日本全面质量管理的基础上，结合美国实际才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高鹜远了。六西格玛可以与ISO系列标准整合起来，ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格玛的实施，使六西格玛质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。而对于那些已经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要推行六西格玛也须跨越三道门槛。首先，是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“TOP DOWN”原则才能保证六西格玛得到切实推进。中国企业往往是跟风积极、上马积极、一旦改革实行起来遭遇各方面的阻力时就缩手缩脚了。中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软下来。其次，是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭隘的本职工作范围。即使员工无法掌握分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。其三是信息化的水平。中国以往缺乏用数字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍很遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
这里需要说明的是，全面质量管理与六西格玛是有很大区别的：前者关注的是生产现场，后者关注所有业务流程的整合；前者关于质量的标准是企业自己定义的，而后者是由外向内以顾客的标准为圭臬来形成的。
企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革；战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益也降序排列。变革的风险是不同的，伴随高收益的往往是高风险。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个δ的水平，直至达到4.7δ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7δ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3δ左右，服务流程和交易流程还要低些。即使我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高顾客满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。六西格玛的理念和运作模式是很神，但它不能包治百病。对于中国的企业来说需要服“中药”或者说应以“中药”为主中西医结合方可奏效。这让我们想到柳传志的“建班子，定战略、带队伍”；还让我们想到“王选奇迹”——方正的成功得益于科研顶天，市场立地，换言之，得益于一批有市场头脑的科学家和有科学头脑的企业家的结合。在这方面最典型的范例是海尔：
海尔模式＝日本式管理(吃苦耐劳＋团队精神)＋美国式管理(竞争创新＋个性舒展)＋中国传统文化的管理学精髓。正是这种中西合璧、融汇贯通、博采众长才造就了傲视全球的海尔集团。当然，如果海尔再成功地借鉴六西格玛，“拿来主义”定会让海尔锦上添花。
在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛只是一个管理目标，截止目前，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7δ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。反思我们企业的管理。管理从来都是企业建设的重头戏。目前，中国企业正在竭力寻求新的定位，思考、矫正以前所肯定和效仿的似是而非的管理模式。我们崇拜韦尔奇，但韦尔奇有一个经营的最高原则：管理得少就是管理得好，或者反过来说也一样：管理得好就是管理得少。这让我们想到先哲的“有所为有所不为”和“善战者不战而屈人之兵”的妙谛。据一份权威的调查报告称：在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在其它工作上。著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照20∶80的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80∶20的比例刚好相反。
科学的企业管理理论告诉我们：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度；“理”则蕴含着智慧，表现的是沟通与协作，它更需要的是一种韬略，一种富有人文精神的内涵。“管”好的前提是，责权必须有清晰的界定，指令流程必须畅通无阻，这点上国内某些企业表面上看起来没有问题，但是具体运行起来却有不少羁绊；而“理”则具有组织系统良好凝聚力的认同感。这说明，良好的管理机制应有权责明确的制度，并辅之以企业文化的润滑和组织架构的匹配。只有这样，我们才有可能像韦尔奇一样真正领略到管理得少就是管理得好的精妙。
六西格玛流程的力量 篇3
关键词：银行业务,六西格玛,业务流程,关键任务,标准化
一、流程设计与任务改进
流程银行建设是通过实施客户规划, 关注客户满意度, 管理流程, 聚焦关键流程, 评估流程能力, 改进和优化流程。
确定银行业务流程中的关键任务是流程改进的基础。一方面, 通过对关键任务的重新组合, 形成完整业务流程必备的各个功能模块;另一方面, 可以通过对关键任务的技术含量分析与归类, 确定流程中的工作岗位;最终实现流程的标准化和可重复性。
按照六西格玛以数据为基础的原则, 流程改进的设计思路是根据测量结果制定改进要点;运用箱型图、时间序列图等六西格玛工具找到造成流程波动与影响流程畅通的关键环节;对关键环节进行改进。
将关键任务分解为具体动作, 并为此编写业务操作手册 (SOP, Standard Operational Procedures) , 以减少流程的波动性, 在六西格玛方法中称作标准化工作, 以达到规范岗位操作, 创建一个一致的、可重复性好的流程。
测算各步骤的任务时间与人力资源需求, 以平衡各步骤的工作负荷, 以提高流程的畅通性与流程处理能力, 检验流程改进成效。
以银行个贷流程为例, 通过对流程的大量样本分析, 目前个贷流程中客户经理工作职责过多, 高、低技术含量工作混杂, 对个贷业务造成波动与梗阻。改进中通过绘制当前工作方式 (“现状”图) , 和应当采取的工作方式 (“预期”图) , 利用CFPM绘出需要改进的步骤, 确定流程改进要点为:分流客户经理的非增值性与低技术含量工作, 提高其增值活动能力;集中处理低技术含量的辅助支持工作。
通过梳理、分析, 将个贷流程划分为30个关键任务, 包括:受理材料、打印信用报告、检查资料完备、抵押登记等。
按照关键任务功能性质组合为七大功能模块, 即受理材料、审查、调查、审批、抵押登记、放贷和综合管理。其中, 前六个模块按流程操作顺序排列, 综合管理是将前六个模块中技术含量低的辅助工作分流出来重组为一新模块, 可与前六模块并行处理, 以提高流程处理能力。经过测算, 改进后的个贷流程七大模块中的主干业务流程处理每笔申请材料需要131分钟, 综合管理模块完成的辅助业务流程处理每笔申请材料需要129分钟, 由于辅助流程是从主干流程中分流出来的且可以与主干流程并行, 解决了原流程中的瓶颈环节, 极大地提高了流程的处理能力, 从而也验证了流程改进要点的可行性。
工作岗位是按照关键任务技术含量和关联程度来确定, 要求不同岗位承担技能不同的任务, 同一岗位承担技能类似的任务。目的是简化员工的操作, 有利于不同岗位进行差别化的人力资源管理。根据关键任务逐项编写SOP, 每一项关键任务都划分为十几个具体动作。按新的流程模式测算各步骤的任务时间及人力资源占用情况, 综合平衡各步骤的工作负荷, 以达到提高流程通畅性和流程处理能力的目标。
后期辅助设计中引进视觉管理。客户方面, 设计个贷中心布局图、业务办理流程图、缴费明细表等信息资料;员工方面, 在流程中各等待环节设计针对性的视觉管理工具, 使员工可以清晰了解贷款申请状态;管理方面, 设计计分卡、文件标示、颜色标示等。
二、六西格玛应用体会
设计理念改变。六西格玛方法强调精益生产与标准化作业, 减少各环节的低技术含量动作, 通过劳动组合方式保持流程的简洁通畅, 通过模块组合方式保证各个动作的标准化。在个贷系统中, 新设立综合管理, 负责打印特别条款与客户信用报告、粘贴合同、联系客户等低技术含量工作, 减少客户经理的工作量。通过制定SOP, 规范各环节的操作要求, 即客户在各同分支机构办理业务的程序是基本一样的, 以保证客户体验的一致性。
设计方法改变。六西格玛方法设计流程首先考虑的不是设立岗位, 而是将业务流程分解为关键任务, 即完成一笔业务必须经过的关键环节, 这种设计方法尽可能客观反映流程本身的真实状况。在个贷流程该进中, 按关键任务划分的功能模块与原流程相比, 增加了综合事务岗位。如果按照先划分岗位的做法, 突破原有岗位框架的可能性较小。从逻辑关系考虑, 关键任务是基础, 岗位设置服务于关键任务, 将分解关键任务作为流程设计的起点反映了六西格玛方法在流程设计中的科学指导意义。
产出成果改变。运用六西格玛方法设计业务流程, 产出成果是一份详细的“施工图”, 而不是传统意义上的“示意图”。“施工图”远比“示意图”细致与精细。按照六西格玛方法设计的流程图, 可以准确计算各个环节的人力资源需求, 同时测算出完成一笔业务所需要的时间。传统意义下的“示意图”经过各级机构的细化与演变, 最终的执行结果千差万别。以目前个贷业务流程为例, 同一银行下辖分、支行都不尽相同, 有的采取电子审批方式, 有的是纸质审批方式;有的采取集中处理模式, 有的仍然采取分离模式。因此, 六西格玛设计方法不仅仅是对操作环节进行了细化, 而且统一了执行标准, 有利于提高同一银行同一类业务的整体竞争力, 有效防范标准不一致导致的风险。
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇4
经典六西格玛管理在定义测量阶段主要采用基于SIPOC流程图分析法来研究关键顾客需求和核心流程, 进而确定测量对象;而精益生产理论主要采用价值流分析法, 以顾客需求为出发点分析流程中的非增值部分, 进而消除浪费[1]。在精益六西格玛管理DMAICL过程改进模式下需要综合详细流程分析和价值流分析方法, 对精益六西格玛项目改进流程进行物流、信息流和价值流的全面诊断与分析, 确定流程中的浪费和变异, 进而确定改进项目流程的关键过程输出变量KPOV和流程测量对象。传统的价值流分析方法或详细流程分析方法不具备这两方面的综合集成功能, 有学者提出可以从价值的视角来分析项目流程质量水平, 典型的有质量过滤图 (Quality filter maping) 方法, 但该图示方法只通过表现流程各个环节的次品率波动关系来体现流程质量情况, 却并没有表现出质量的价值流过程[2];皮圣雷认为“质量就是一组固有特性实现顾客感知价值的程度”, 并在此基础上总结提炼出了“质量价值流”的概念, 但并没有设计出有效的质量价值流分析方法和具体分析工具[3]。
鉴于目前质量价值流概念已逐渐被认可, 本文通过进一步分析对现有质量价值流的概念内涵进行扩展和完善, 在此基础上构建质量价值流模型框架, 设计基于矩阵流程图和价值流图的质量价值流综合分析方法, 最后通过具体实例验证所提出的质量价值流模型框架和综合分析方法的可行性和有效性。
1 质量价值流内涵及模型
西方学者从顾客感知价值、使用价值、关系价值、让渡价值[4,5]等不同角度诠释了顾客价值理论, 其核心思想是组织应该真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值。一组固有特性满足要求的程度即为质量。其中, 顾客是满足要求的对象, 这组固有特性也可以看成是组织的质量目标。因此, 为了实现顾客的感知价值而设置了组织质量目标, 它是应顾客的感知价值要求在技术、成本等约束条件下产生的。
假设顾客感知价值是一个向量{Vk}-1 (k=1, 2, …, n) , 则其必然对应有组织质量目标向量{Ui}-1 (i=1, 2, …, m) 。由前述分析可知两者之间有如下转换关系:
其中, n未必与m相等, 因为顾客的感知价值要求与组织质量目标并非一一对应关系, 这个转换关系是不确定的, 会受到顾客的具体价值要求、组织技术能力、组织规模、成本水平以及结构等因素的影响, 根据这些具体的要素在进行确定。
1.1 概念内涵
从质量内涵的新理解出发, 结合迈克尔·波特提出的价值链概念, 按照其对最终产品或服务质量的贡献可以将业务流程中的操作或活动分为三种不同的质量角色:
(1) 直接价值活动是指直接创造出该固有特性的操作或活动, 记作Pij。以生产型组织为例, 直接价值活动包括理解并满足顾客需求、采购和工艺及资源准备、产品生产、顾客售后服务等活动, 实际上是项目流程中承担对组织质量目标的直接责任的活动。
(2) 间接价值活动是指间接创造出该固有特性的操作或活动, 记作Qij。以生产型组织为例, 间接价值活动包括顾客关系管理、信息和知识管理、新产品研发、项目管理、市场营销等活动, 实际上是项目流程中承担对组织质量目标的间接责任的活动。
(3) 辅助价值活动是指辅助创造出该固有特性的操作或活动, 记作Aij。以生产型组织为例, 辅助价值活动包括财务与统计、法律服务、人力资源服务、资源配置、测量检验、设备管理等活动, 虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值, 但为创造价值过程的实施起到保证、支持作用。
根据以上分析, 可以得出如下结论:
(1) 顾客的价值体现为质量, 质量目标是由顾客感知价值的要求转换而成的, 因此质量可以用价值来体现。
(2) 有一系列的流程逐步创造出来的即质量目标或质量价值, 实现质量价值的过程可以定义为质量价值流, 它是相互衔接的、一组具有明显存在理由的以及实现质量价值的一连串活动。
(3) 由组织内部既定的部门和流程划分而形成的质量价值流过程, 将质量价值分解到每个部门和岗位上。根据各部门和岗位实现质量价值的任务和职责可以将上述基本质量分为三种角色。
1.2 质量价值流模型框架
由以上三种基本质量角色可以明确直接价值活动Pij、间接价值活动Qij和辅助价值活动Aij组合而创造出既定的组织质量目标Ui, 两者之间构成了某种函数关系:
将式 (1) 带入到顾客价值与质量目标的转换关系中, 得:
(2) 式称为质量价值流的基本模型。
通过研究和纷杂以上质量价值流的基本模式, 主要集中了两种问题:第一, 顾客价值与组织质量目标的转换;第二, 质量目标在组织内部的分解、职责权限以及质量问题的沟通协作关系。质量功能通过展开QFD等理论方法可以很好的解决第一个问题, 而第二个问题还在研究探索阶段。
通过分析我们得到质量价值分解的基本原则:每个具体的生产操作或业务活动, 应尽量明确且尽可能具备单一的质量角色, 直接价值活动尽量不要担任另一项质量价值的信息知识管理或测量检验确认等质量角色, 且该活动或操作要具有一定的灵活性或普适性。图1是质量价值流基本模型框架:
2 质量价值流分析方法
2.1 矩阵流程图分析方法
SIPOC图高端流程分析方法重点关注过程P与外部供应商S、输入I、输出O以及顾客C之间的关系和接口, 而流程图则有助于更准确地描述过程内部各项活动之间的逻辑关系, 具体分析步骤如下:
Step1判定待分析过程的开始点和结束点, 并对整个过程进行详细观察;
Step2识别过程中的主要活动、判断和决策点等步骤, 以及各步骤之间的流向和相互关系;
Step3将上述步骤详细绘制出来, 按照利益相关方的职能作用进行区分形成矩阵流程图草图;
Step4项目团队成员就矩阵流程图草图进行沟通并达成一致, 修改完善并形成正式的文档;
Step5分析产生过程输出缺陷或问题的重点关注步骤, 初步分析流程中的非增值步骤和瓶颈环节, 概要分析流程中是否有缺失、冗余或者错误的步骤, 为下一步的测量对象确定奠定基础。
2.2 价值流图分析方法
价值流图分析方法用一组特定的符号表示出现状图中的物料流和信息流, 然后对关键的部分进行优化, 通过拉动和平顺化流程画出一个价值流的“未来状态”作为改善的目标。价值流图分析的具体步骤如下:
Step1选定产品系列。通常根据Pareto原则选择影响大的产品系列, 作为价值流的分析对象。
Step2绘制现状流程图。
(1) 明确顾客需求量、种类、交付频率和要求等;
(2) 绘制组织内部的基本生产过程, 将能够连续进行过程列入一个框内, 无法连续用三角库存符号分开;
(3) 收集并记录每个生产过程的数据, 包括生产节拍、切换时间、有效工作时间、设备利用率等数据;
(4) 收集记录库存状况, 记录于库存符号下面;
(5) 了解供应商供货情况, 分析原材料的采购和交付情况;
(6) 了解并记录顾客订货、生产计划、原材料订购过程的信息传递路径及信息, 画出信息流;
(7) 画出生产时间线, 将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间, 与生产过程时间数据一同画在时间线上, 计算出生产时间占整个生产周期时间的百分比。
Step3分析价值流现状图, 找出浪费原因并提出进行改进的方案措施。
Step4绘制未来价值流图。根据“按顾客节拍生产、尽可能地实现连续流动、看板拉动管理、均衡生产”等精益价值流的准则分析价值流现状图, 绘制未来价值流图。
Step5制定并实施改进计划。将未来价值流划分为几个具体的价值流循环, 制定实施计划并实施改进, 评估计划实施的效果。
2.3 基于矩阵流程图和价值流图的质量价值流综合分析方法
矩阵流程图更多关注的是从缺陷或问题的角度对流程本身的详细描述和分析, 而价值流图则关注的是整个流程中的冗余、浪费等非增值的步骤或活动, 两者具有互补性, 将这两种方法综合起来构成了精益六西格玛改进项目流程质量价值流分析的方法框架, 其具体实现步骤如下:
Step1运用矩阵流程图分析方法对现有项目流程内部进行详细分析, 明确流程的主要步骤或活动之间的逻辑关系, 初步确定流程中产生输出缺陷或问题的重点关注区域;
Step2运用价值流图分析方法从顾客需求、生产节拍、运行工序、物料信息等方面对整个流程运行现状进行分析, 计算确定流程中的非增值步骤或活动, 分析流程中可能存在的瓶颈以及缺失、冗余或错误的步骤;
Step3综合以上分析, 绘制每个步骤或环节的质量价值流分析图表, 确定其质量角色, 并准确定位到相应的职能部门或利益相关方;
Step4按上述步骤进行分析整理, 得到整个流程的质量价值流分析汇总表, 必要时对质量目标一致且质量角色相同的相邻步骤或环节进行合并;
Step5根据整个流程的质量价值流汇总表, 结合价值流图分析结果, 分析确定整个流程中的浪费和变异环节, 提出改进意见并进行实施。
3 应用实例
某装备维修基地存在着维修范围过大、周期过长、管理职能发挥不充分等缺陷, 在这种背景下该维修基地把“精益”、“价值流”和“六西格玛质量”等引入到装备维修过程中降低装备维修成本、缩短维修周期、提高维修质量。下表是根据详细流程分析和价值流分析结果绘制的质量价值流分析汇总表。 (表2)
根据上述价值流图分析结果和质量价值流分析汇总表, 我们可以对部件维修流程中的浪费和变异环节定位, 明确关键过程输出变量和测量对象。根据前述的质量价值分解原则, 从表中可以看出U22、U23、U36、U41、U43、U44、U45、U46等环节同时承担多个质量角色, 因此在下一步制定流程改进方案时应尽可能将其分解开;同时对于质量目标一致且质量角色相同的相邻步骤或环节, 如U11、U12以及U31、U32可以合并, 从而精简维修流程。
4 结束语
通过本文分析表明:综合矩阵流程图分析方法和价值流图分析方法的质量价值流分析方法能够对精益六西格玛改进项目流程进行具体分析, 可以为流程优化和改进提供较好的分析基础。
摘要：本文在对基于顾客价值的质量价值流内涵分析基础上, 通过进一步分析对现有质量价值流的概念内涵进行扩展和完善, 提出了质量价值流的模型框架, 设计了一种基于矩阵流程图和价值流图的精益六西格玛项目流程质量价值流综合分析方法。对某重要部件的维修流程进行了质量价值流实例分析, 分析结果表明质量价值流综合分析方法能够对精益六西格玛改进项目流程进行具体分析, 可以为后期流程优化和改进提供较好的分析基础。最后通过具体实例验证所提出的质量价值流模型框架和综合分析方法的可行性和有效性。
关键词：精益六西格玛,矩阵流程图,价值流图,质量价值流
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六西格玛流程的力量 篇5
近年来, 中国银行业改革创新取得了显著的成绩, 整个银行业发生了历史性变化, 在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用, 有力地支持了中国国民经济又好又快的发展[1]。但是, 同国际标准和国外成功的商业银行相比, 中国商业银行仍处在幼稚、低效时期, 大量存在着譬如银行业金融机构合规失效、内部管理规章制度和操作流程执行不力、银行内部相互制衡机制难以有效发挥等问题, 给银行业造成了严重的资金损失。以客户为中心, 对银行服务流程再造, 构建流程银行已被各家银行所认可。
六西格玛管理是目前被应用于服务过程改进较多的一种改善方法, 并在GE、Motorola、HP等公司长期的研究与实践中证实卓有成效, 已衍生成为一种管理哲学思想。本文拟将六西格玛运用到银行服务流程再造的活动中, 以达到提升银行服务质量的目标。
一、分析客户需求
六西格玛管理法是一种统计评估法, 核心是追求零缺陷生产, 防范产品责任风险, 降低成本, 提高生产率和市场占有率, 提高顾客满意度和忠诚度[2]。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法, 通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度[3]。
六西格玛强调以顾客为中心, 其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量, 它把顾客的期望作为目标, 并且不断超越这种期望, 从而增强企业的竞争力。为此, 我们建立顾客反馈系统, 将对银行顾客反馈信息的搜集视为一个持续进行并优先处理的事情或中心工作, 听取不同顾客的不同反映, 不能以偏概全。通过文献分析法、访谈法和头脑风暴法把握影响银行顾客对银行服务工作满意度的因素, 对有关银行服务工作质量影响指标进行全面检索, 吸收和借鉴其中合理的部分。当收集到足够的客户信息后, 利用KJ法对客户信息进行整理和归类研究, 以便确定影响银行服务工作质量的指标体系框架。
银行服务流程与生产企业的流程测量不同, 服务流程更具隐形性, 其量化的更具难度。传统对于服务业的工作的描述通常采用胜任或者不胜任。但在六西格玛管理中, 我们要对定性的东西定量化处理。为此, 采用对顾客满意度调查的形式。我们仍依靠顾客满意系统来进行对银行服务工作的客户满意度调查。根据具体的流程或项目流程制订样本抽取方案, 设计调查问卷, 进行满意度调查。
二、分析阶段
分别利用α信度系数法和验证性因子分析方法对调查问卷的信度和效度进行分析, 保证问卷具有较高的有效性和可靠性, 提升研究改善项目的价值。
通过对现有银行工作流程分析以及参照相关理论和经验法则, 由理论来引导, 在理论引导的前提下利用AMOS软件构建银行服务工作质量影响因素的结构方程模型, 对多变量间的交互作用关系做定性和定量的研究[4]。通过对各项拟合指标以及模型的适配度进行分析比较, 进一步修正假设模型, 直至观测数据所导出的方差协方差矩阵与假设模型导出的方差协方差矩阵相等的假设获得支持, 即假设模型图与观察数据契合度良好, 假设模型与观察数据能适配。
最后, 根据模型所得的观测变量对银行工作质量影响系数的大小确定需要改善的项目。
三、改善阶段
在改进阶段以事实和数据为依据利用头脑风暴法找出和检验问题的解决方案, 使银行服务工作流程的波动或浪费降到最低。实行垂直运作管理为主、横向管理为辅的组织架构, 实施对业务流程的梳理、整合与优化, 实现业务流程的规范化、标准化、信息化和智能化, 建立健全风险管理配套机制, 实现对实质性风险的有效、适宜、可持续的管理。在经过对解决方案的小规模试验之后, 开始实施改进活动, 并对方案的实施予以及时评估。这个阶段需要不断反复的进行测试, 以便观测改进的方案是否能够发挥效用, 从而降低损耗, 提高效率。
四、控制阶段
作为DMAIC模型的最后一个阶段, 控制阶段尤为重要, 它要使改进过程不至于偏离预先确定的轨道, 否则银行服务水平又回到原来的状态[5]。控制阶段首先应该让改进方案所涉及到的相关人员及部门理解并接受此方案, 减少进一步改进的阻力, 这是方案实施的基础;其次, 对于新的方法、流程以及相关的改变都应进行有效的定义并形成标准化的文件;再次, 对改进方案实施后的质量水平定期进行评估。可运用在分析阶段中的各个分析工具来评估高校的质量水平。
结语
六西格玛方法是品质改善、提高服务水平、控制成本十分有效的方法。通过结构方程模型与六西格玛方法相结合, 对顾客需求分析和改进银行服务质量方面取得了显著的成果。本研究尚属探索性思考, 今后的研究可将各要素更深入细分, 有助于对银行管理服务更客观深入的分析与改进。
摘要：以六西格玛所提供的观念及步骤为架构, 借助结构方程模型与统计分析方法来分析顾客对银行服务过程的要求, 帮助银行管理者以顾客的角度来观察服务质量, 了解所认知银行服务质量的现状, 从而找到管理应用和谋求改善的切入点, 成为提升银行服务工作质量的参考依据。
关键词：六西格玛,流程再造,结构方程模型
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六西格玛流程的力量 篇6
一、概述
为适应经济全球化和顾客需求的日益个性化,企业纷纷进行管理变革,管理模式逐步由“纵向一体化”向“横向一体化”'转变,供应链管理成为企业管理的一大趋势。供应链管理是在满足一定客户服务水平的条件下,用最小的供应链系统成本把供应商、制造商、仓库、配送中心和经销商等有效地组织在一起进行产品制造、转运、分销、销售活动的管理方法。供应链上的各成员企业为动态适应激烈竞争环境,获取持续竞争优势,必须以整个供应链的共同长期发展战略目标为出发点,打破传统职能部门的界限,以业务为模块,运用信息技术,对业务流程进行再设计、再规划,建立合理的业务流程。在对业务流程进行再造的过程中,导入精益六西格玛管理的理念,以保证业务流程持续改进。精益六西格玛管理可使得流程再造在高层领导的参与下进行,大大稳定了生产过程、提高了生产效率,实现了快速改进,高效地降低了运营成本,实现了战略目标、改进运营流程、成为学习型组织等多重效果,从而提升了公司经营业绩和管理水平,增强了公司的市场竞争力。
二、A公司供应链物流流程的现状
A公司为国家520家重点企业之一,是我国多种锅炉和水处理设备专业制造公司。A公司以国家环保能源政策为导向,以"供社会绿色光热,还地球碧水蓝天"为使命,致力于能源环保领域的核心设备研发制造、工程综合服务和投资运营。现已形成了多种锅炉产品系列,具备传统电站、新能源电站、烟气治理的设计、设备成套、工程总包能力。
A公司的供应链物流流程主要体现在以下几个方面:
(一)入厂物流阶段
A公司的物料供给部门根据企业的生产计划购置相应的物资原料,大体可分为:收集并分析供应商信息、考察供应商资质、商务谈判、确定供应商、签署订单、订单交付等几个阶段。公司的采购人员各自拥有独立的供应商考察和评估系统,采购信息不共享对于价格等敏感信息缺乏足够的交流,在某种程度上造成了信息资源的浪费;另外,采购量有时无法形成规模优势,分批采购导致运输费用较高,这就进一步提高了采购成本;此外,缺乏规范和一体化的不规则采购行为往往造成回扣等舞弊事件的出现,同时还会造成物流采购周期过长、到货时间和物料质量不可控等等诸多问题。
(二)生产物流阶段
A公司内的各部门都是各自独立的单元,缺乏供应链整体观念。供应链上各节点部门的各自为政,自扫门前雪的行为不仅导致库存的各自独立,还导致各企业管理层在制定企业战略时以自身为中心,忽视供应链上其他节点的利益,从而导致供应链的整体效率的低下萎靡。在运营过程中,诸如订货期、原材料质量、生产周期、运输效率、客户需求等因素的不确定,都导致了整体运作状况随之而改变,从而导致供应链风险,降低或破坏公司绩效。同时,错误地估计供应链中各物质流的流动时间,而不去考虑这些不确定性形成的原因机理,也不做事先的预防工作,又常常造成库存增减的偏差,破坏整个供应链绩效。此外,A公司各部门之间缺乏信息共享,使得信息通道不够通畅,需要一个较高的库存来保证其库存安全,以应付市场中存在的诸多不确定性风险。
(三)出厂物流阶段
A公司各产品系列都拥有自己独立的储运系统。这种做法在有利于维持生产的有序进行的同时,又会造成资源的极大浪费。分散存放生产所需的原材料、半成品等,无疑会加大资金的占用,增加管理的难度,而且无法从整体上及时准确地掌握产品及物料的库存信息,从而无法利用库存信息辅助采购、生产、销售等业务的进行,使得销售情况与库存管理脱节。另一方面,独立的运输体系无疑会增加资金的耗费,闲置的运输资源得不到充分而有效的利用,进一步造成资源的浪费。
A公司的市场规模巨大、经营产品繁多、物流活动非常频繁,现有的物流流程已经造成了诸多的弊端,因此物流流程再造势在必行。
三、A公司供应链物流流程再造策略
受制于经济下滑和火电产能过剩,锅炉整体市场下滑,再加上互联网行业的跨界搅局,A公司所处行业形势越发严峻,市场竞争越发残酷,要想提高核心竞争力,只能通过内部提升效率降低成本,挖掘各环节所造成的利益损耗。因此,A公司需从供应链的角度来重新考虑和设计流程,以期达到共同降低成本、系统提高效率、提高核心竞争力的目的。
(一)订单驱动采购
采购活动应以订单驱动方式进行,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种订单驱动模式,使得供应链系统能够准时响应用户的需求,从而达到降低库存成本,提高物流的速度和库存周转率的目的。
(二)注重供应商的持续发展能力
供应商和用户是长期的合作关系,供应商的合作能力直接影响企业的长期经济利益。因此,在选择供应商时,需要对供应商进行综合的评估,不仅评价其供货的质量、价格,更重要的是还要评价其拥有知识、信息、技术的能力,获得资源、财力的能力,企业文化、社会形象、可持续发展等因素。
(三)与供应链上下游企业建立战略合作伙伴关系
任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业,只有优势互补,才能共同增强竞争实力。与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系,形成长期的战略联盟,结成利益共同体,让供应链中的每个企业都比竞争对手有更强的竞争实力,是供应链管理的理论基石。因此,在供应链管理环境下,与最杰出的或最适合的企业建立起长期合作的战略伙伴关系,共求生存、共同发展。
(四)与供应链上下游企业同步化运作
同步化运作是供应链管理的一个重要思想,通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致行动,增加供应链的敏捷性。即制造商参与供应商的产品设计和质量控制过程,共同制定有关产品质量标准,使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。采购物资的质量控制从入库检验把关,改为供应链的全面质量管理,实现免检入库,减少不增值的检验过程造成的劣质成本,从而实现供应链系统对用户需求的准时响应。
(五)信息系统的应用
信息系统的应用,是改善企业采购流程和物料流程的关键。信息系统的建立和有效运用,可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。将供应商、制造型企业自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在—起,将关键数据在最短的时间里传给相关人员,大大降低同步作业的工作量,节约传递成本,从而缩短供货提前期,降低物料库存,缩短交易时间,降低交易成本,提高服务水平。
四、结论
企业之间的竞争是企业运营之间的竞争。运营管理的一个重要趋势就是不断加速技术变革。技术变革影响着新产品、新服务的设计,进而影响企业的相关流程。无论企业处于供应链的哪个环节,若要应对日益严峻的竞争,就要能够提供在市场上有竞争的产品和服务,并设计出可以充分支持这些服务和产品的流程。A公司为使自己在激烈竞争的形势下能够保持经济优势,必须以顾客为导向、以物流流程为核心,应用信息技术,通过对供应链成员企业间的协同来对物流流程进行再思考和重新设计,在成本、质量、服务和反应速度等供应链物流关键性的指标获得巨大的改进,从而赢得顾客,获得持续竞争力。
摘要：激烈的市场竞争导致企业的经营环境越来越复杂多变。21世纪是供应链的时代,企业要想增加利益、提高核心竞争力,唯有加强与供应链上成员企业间的有效合作,共享物流信息,跨组织规划物流流程,才能降低成本,提高效率,为顾客提供全方位高水平的优质服务。本文结合A公司的现状,基于精益六西格玛思想,从供应链角度提出物流流程再造的策略,以期帮助A公司顺畅物流流程,挖掘组织间结合的价值,在成本、质量、服务和速度等方面获得较大改善。
关键词：供应链,精益六西格玛,流程再造
参考文献
[1]杨永清.潘红基于物联网的物流管理信息系统再造策略探讨.计算机与现代化,2011(12)
六西格玛流程的力量 篇7
我国商业银行培训体系的构成与一般企业的相似,分为培训流程体系和培训支持体系两个子系统,如图1所示。由于实际工作中每个模块彼此影响而非独立存在,对其观念认知、设计实施以及支持保障是否真正具备“体系化”决定着培训生产力持续转化效能的高低。通过笔 者多年跟踪访查得知,我国商业银行现行培训体系主要存在如下问题。
1. 1 培训流程体系的问题
1. 1. 1 培训需求界定不够精确
传统的需求调研方法通常采用调查问卷法、访谈法、观察法、绩效分析法等,并结合组织、任务和人员三个角度的综合分析完成培训需求的界定。然而我国商业银行常常忽视培训需求调查这一重要环节,在银行现有的教育体系及人才培养管理机制下,人力资源部门并没有真正从“人员”角度出发去了解员工的所思所想、“痛”之所在, 其培训计划的制定往往只依据银行的发展战略,因而习惯性地采购传统的、大多是标准制式的通用类教育课程,其内容缺乏针对性且常滞后于业务发展的需要,员工将知识要点运用到工作实践这个过程非常缓慢,无法高效解决工作中的具体问题。
1. 1. 2 培训方式无法满足要求
培训理念的发展催生了如行动学习法、教练式辅导、沙盘演练、体验式学习法、头脑风暴、E - learning、M learning、游戏学习法等培训新技术,但很多银行现有的培训方式依然停留在课堂讲授上,即便讲师会将课堂互动和案例解析等环节穿插到课程中,也难以调动员工的积极性,容易造成员工理解不到位、注意力不集中等问题。不少员工在培训需求调研或授课评价反馈中提出的改进培训方式的建议不被培训部门重视或难以得到上级领导支持也是重要原因之一。
1. 1. 3 培训评估不尽完善
目前我国商业银行主要以考试、问卷调查或撰写培训日志等为主要评估方式,这一手段单一且缺乏深度的效果检验模式与越来越“好玩”的教育培训手段不相匹配, 易使员工产生较大的心理落差,产生的结果就是即便改变传统的课堂培训形式而采用如上各种培训新技术,也不得不回到被动应付考试这一环节上来,知识的巩固变成了一种负担。又因其答案的统一性往往抑制人的思考和创意, 考验的主要是答题能力而达不到诸如工作态度和行为的转变、工作能力和效率的提高、如何为企业提升效益等层面,使得不少员工以应付的心态参与考核而不是以将所学运用到实际工作中为目的,加之缺乏培训后有效的跟踪调查,员工很容易放松对自身的要求,这种停留在表层的、不适应人心理特点的考核评估机制很难对员工的思想及行为产生深入而长久的影响。
1. 1. 4 培训落地效果不佳
评估体系的不健全导致影响绩效的诸多方面难以量化评估,且员工将知识转化为行动需要一个适应磨合的过程,这个过程需要每个人不断的思考、交流、总结和积累,加之相关配套制度、上下级和跨部门支持配合度、团队的整体氛围、个人的心态、知识吸收能力及悟性等都决定着培训内容是否能高效地运用到实际工作中,而不至于因学完不用或用不上被很快遗忘。即使一些银行为提高员工对培训的兴趣和参与度、增强学习的转化效果而不断尝试各类培训新技术,也难以加快绩效生产力的提升速度。
1. 2 培训支持体系的问题
1. 2. 1 培训理念有待提高
我国商业银行比较侧重员工知识和技能方面的培训, 培训规划主要以满足岗位需要和银行业务发展需要为导向,大多只考虑了银行战略发展需要,较少考虑员工个人的发展需要。这种忽视对员工个人素质深入培养的“短平快”培训理念,影响员工对培训工作的满意度及培训的有效性,降低员工对银行的忠诚度,对银行长期发展战略的实现是不利的。
1. 2. 2 培训师资尚待整合
培训师资授课水平有限、缺乏统一的师资管理和培养、缺乏评估考核办法等是目前困扰商业银行培训队伍的主要问题。很多银行所谓的内训师队伍主要由中层员工和中基层业务骨干组成,这部分员工最大的优势是熟悉自家行业务及其重点和难点,但往往是根据培训内容的要求临时寻找讲师,即有一个培训课程涉及某一部门的业务,便由这一部门派一名中层干部或业务骨干进行授课。由于没有固定的讲师,定向的管理和培养都很困难; 另外,没有对讲师进行统一管理,对讲师的了解不够全面,胜任能力是否达标不好把握; 没有对讲师进行系统化教育培养,授课技法、课堂管控能力等方面良莠不齐,培训效果难以保证; 再有,没有对讲师的激励约束及评估考核机制,无法调动其积极性,对培训效果不够重视,易以应付差事的态度完成“额外”的内训工作。
1. 2. 3 培训的激励与制约机制不健全
很多商业银行仅注重培训的实施过程,缺乏对员工参与培训的激励和约束机制以及培训后的评估机制,虽然目前的移动学习平台 (如微信) 为人力资源部门注入了更多科技的力量,如激励员工参与课程需求调查、课程计划的制定可有机会抽到价值不等的微信红包等,这在一定程度上刺激了员工对培训的参与热情,但培训对绩效改进的落实效果如何还需要进行长期跟踪,如不与绩效、薪酬、职业晋升通道等企业及个人发展性指标合理挂靠,没有一个相对科学、纲领性的制度保障作为支撑,是很难引起员工重视并长期激发其积极主动性的。
2 商业银行培训体系设计的改进思路及做法
2. 1 改进培训理念
信息技术催生着银行业的一次次转型变革,技术与人才的转型随之而来。在Web 2. 0时代,互联网企业首先提出了“以用户为核心”的发展理念,凭借技术优势,一些非金融机构也开始经营金融类业务。与此同时,商业银行已经构建了坚实的技术基础,但在互联网空间中,尚未形成与商业银行现实地位相称的经营生态圈[1]。拿大数据在市场营销中的应用来说,银行习惯于将数据的分析结果用于风险评估和管控,虽已在一定程度上具备了客户识别和分层能力,但运用其有关成果开拓市场、营销客户做的还不够,而互联网企业在这方面的主动性很强,积极性很高,这就恰恰突出了银行在业务处理的便捷性和注重客户体验度方面还需好好努力。虽然银行在数据分析方面的人员数量不少但不够集中,分散在各专业上而难以发挥整体合力,远不及那些不到千人但专门集中从事数据分析的人员占比超过1 /3的互联网公司,这也是商业银行发展互联网金融的短板之一。正如同营销、研发乃至于一切其他部门一样,银行人力资源部门及其内训师队伍也正面临着大数据浪潮的冲击。银行的“对内培养”也应与“对外 服务”一样紧跟时代脚步,在传统的培训管理模式基础上加入数据化管理理念,让这支以“培养企业人才、实现企业目标”为己任的队伍能以全新的技能和心态,通过运用新技术和新方法对数据加以挖掘和利用,改善培训的流程体系及支持体系,进而低成本高效率地做好培训及管理工作。然而,适应大数据对于银行的培训及管理团队而言并非易事,需要银行高层转变人才发展管理理念,从单纯提高本岗位业务技能向注重打造复合型人才队伍转变,对人力及培训团队综合素质能力的提升提出更高要求,以“磨刀不误砍柴工”的姿态建设好企业培训的基石; 需要技术设备和人才的引进,从软、硬件两方面重新塑造这支有生力量; 还需要付出对现有人才的培养及团队实践所耗费的人力、物力、财力及时间上的成本; 更需要银行自上而下的各级、各条线、各部门、各岗位员工转变思想观念,对新的发展格局和行动给予充分的重视和积极的配合。
2. 2 改进培训管理机制
2. 2. 1 从企业文化角度
银行传统的教育培训管理机制与其自身文化有着紧密联系。任何的培训创新或新技术应用,对上对下都会产生影响。对于以人少事多著称的培训部门来说,推动创新的运行需要投入较多成本,在现有企业文化的影响下,培训部门往往对上下级和跨部门间沟通合作出现问题而产生的隐形成本存在诸多畏惧,试图改变的愿望难以实现,但改变的需求和趋势又迫使人力及培训部门不得不做出行动。这种恶性循环一日不破,银行培训的新常态就一日不能成行。因此银行应将企业文化向敢于创新、敢于突破的方向引领,在上下级和跨部门合作方面加强协调与管理,如业务条线的配合等,为全行联动、加速培训及培训管理新技术、新方法的运用培植土壤,为银行教育培训管理机制的改善给予动力。
2. 2. 2 从内训师资队伍的建设及管理角度
目前部分商业银行已初步形成对培训师资统一管理和培养的师资队伍体系,部分银行还处于待起步状态。对于师资的统一管理来说,在制定一定的选拔、培养、管理和考核办法的基础上,建立和完善内训师资源库架构,使其不仅能实现培训管理部门对于师资信息的增、删、改、查功能,还同时具有内训师与学员实时双向沟通的功能,其交互行为可为培训管理团队第一时间掌握授课需求及课后反馈、师资水平及能力、后续课程开发、培训安排及管理等提供大量可参考数据,为人力资源部门挖掘更多人才提供可能。对于师资的培养来说,其深度和广度还有待加强,除了通过引进外部师资进行面授或远程培训以提高不同级别内训师授课能力及专业水平外,还应在内训师资源库中增设内训师自我管理板块 (如个人主页),此板块可作为授课双方交互信息的载体,内训师可通过无纸化培训日志的记录和对每一次受训、转培训的所思所想、经验总结,激发其注重思考、积累和创新的意识,并根据学员反馈,强化内训师自省与积极改善的工作态度,以提高内训师对本职工作和自我成长的监督与管理能力。
2. 2. 3 从激励考核角度
如何让培训持续产生业绩是每家银行都亟待解决的问题,当然,制度建设是必要的支撑和前提。对于培训管理者来说,员工对于培训的态度是最难控制的,这也是种信息不对称的表现,其直接影响着绩效改进的落实。其次, 对于绩效改进的落实情况需要长期跟踪,这需要一套科学的测量方法予以辅助,为考核、奖惩及原因分析提供第一手数据,并利用移动互联技术创办培训宣传平台,分享成果,形成各分支行网点间相互促进和监督的良性氛围。
2. 3 改进培训模式
现代的竞争格局态势要求银行从业者在信息处理上更加地积极主动,而互联网技术的发展为银行改善陈旧的培训模式带来了希望,以往“无调研、不实用”“听大课、强灌输”“被动考、执行弱”等问题有望得以纠正。
2. 3. 1 培训需求定位准确
移动互联、云计算、大数据等新技术从需求和供给两个维度改变了金融的实现方式。在培训领域,利用此类新技术对随时随地处于“连接”和“在线”状态的员工加 以关注,实时发现和追踪其行为和偏好,使培训需求显性化和低成本化,以便培训管理团队更及时地调整培训计划、急用先学、高效地完成相关工作。当然完全根据员工所需制定培训计划有可能偏离基于胜任力模型的培训需求分析与界定原则,因此通过明确学员对自身学习需求的认知、探讨能力差距,明确自身绩效问题与发展障碍,确定学习需求并提出期望可适当纠正需求偏离,并有效影响其学习动机、激发学习欲望。
2. 3. 2 培训内容利于执行
商业银行培训方面目前面临的最大问题是无论业务部门自行实施的网点转型培训导入,还是人力资源部门安排的培训课程,在业务绩效支持及持久力方面并未充分发挥其有效作用。对于在一线冲锋陷阵的业务部门来说,对市场竞争环境能够做出快速反应的根基是高效率、针对性地打造人才队伍,而对于后台的人力资源及培训部门来说, 培训内容的设计要结合企业宏观战略发展需要和岗位素质模型分析,不能超越现行体制及管理机制的框架,难以与网点的微观发展需求、“急功近利”式的培养模式达到很高的契合度。因此在银行传统教育培训机制短期内不能根本性改变的情况下,培训部门的工作可分两步走: 首先需要为培训及内训师团队增设移动互联及大数据技术方面的培训,培养一支既懂得数据分析又懂得培训管理的专门人才队伍; 再有组织这支团队利用所学,在结合战略性人才培养要求并充分考虑个人及团队培养需求的前提下及时调整培训方向和培训内容,避免因内容空泛而产生“听不懂”或“不爱听”等情况,讲“被需要的、能听得懂的、知道怎么做的”内容,并通过后续需求跟踪,及时获知深层次、延伸性的需求或问题反馈,为完成系列性培训课程提供依据,并为员工行为改进的持久度检验提供参考。这样的做法在前期可能需要投入较大成本,但对于新培训体系的建立又是一种必要的补充。
2. 3. 3 培训方式更加多样
新培训技术及培训方式刷新着受训者的培训体验。尽管集中办班单向讲授这种被动的学习方式已经过时,但作为许多商业银行一直沿用至今的培训形式,其依然可以作为过渡及改良对象予以保留。比如培训团队或支行网点内训师利用移动互联和数据分析的结果临时加开小范围非正式集中培训,对大家正在探讨的问题予以集中解答或头脑风暴; 或以线上的方式予以指导或发布微课程,让大家利用下班路上或其他零散时间完成知识技能的充电; 或将二者结合,以翻转课堂 ( The Flipped Classroom) 的形式先发布教学视频,让员工在家中或课外观看视频讲解,回到课堂上师生面对面交流并完成考核任务的这样一种培训形态。总之,内容要接地气且针对性强、形式要省时省力不受过多限制是商业银行应多采纳的培训思维,以便将线上与线下方式优势互补起来,让培训过程轻松起来,让员工快乐地参与到培训中来。
2. 3. 4 绩效转化显著持久
绩效转化没有捷径,必须落地到实际行动中,因此应多采用行动学习模式,为员工提供大量锻炼机会。以员工为中心,以团队为导向,行动与学习同时发生,边“用”边培训,通过实践、感知工作事物流程并解决可能遇到的问题,促使理论与实践充分摩擦并融合。如依托试点网点环境,针对某项专业技能,以教练式辅导形式带领内训师边学边做,亲自感受工作内容及流程,对问题充分交流并共同解决,最后由内训师沿用此方法自行完成后续网点的导入,同时及时反馈培训所遇到的问题并加以改进。此方法便于对理论知识的记忆和执行力的保持,对于强实操性课程的效果尤其适用,对绩效转化的推动作用较为明显。
2. 3. 5 评估考核灵活深入
培训考核是任何培训活动最终都要执行的一步,也是学员最害怕最头疼的一个环节。现在基于互联网技术,线上评估考核的方式越来越受到大家的关注。有人曾描述过这样的情境: 分行要在网点推行6S标准,需要对基层行员每个岗位进行培训。培训后网点各岗位行员按照6S标准实行,分行随即对网点每个岗位执行6S标准是否到位进行检测对标,通过即时评分和排名来达到6S落实到位的目的。人力资源部便在手机学习平台上发起网点6S标准培训的学习任务,在学习任务下,每个岗位都要登录学习并直接在线上通过相关的考试; 在工作岗位上,同步按照6S标准流程执行,并根据个人金融部每周一次的检测对标,将6S现场通过拍摄、文字记录等上传到学习平台, 所有的网点可以共享到其他网点的6S学习结果和经验分享,个人金融部对各网点6S进行评分,各网点可在平台上评比出优秀网点。经过一个月的实施,6S标准的培训学习转化成网点整洁、干净、有序的环境。如此将6S标准通过任务型微课培训的方式发布,在学习平台上进行互动,完成即时的评估反馈,促进快速落实到位,又通过信息共享,形成网点间竞争格局,使学习成果渗透进员工内心及工作行为,促进评估考核的有效性和落地执行的持久性。鉴于如今技术发展的速度,这种评估考核方式终会成为现实。
2. 4 改进培训管理方法
从流程角度来看,如果培训过程中的任何环节处理不当,都可能对培训效果造成不利影响,这便是培训风险所在。通过改进培训管理手段以促进培训流程体系的完善, 正是降低培训风险的有效措施。在大数据盛行的当下,六西格玛管理方法便可作为一种有益的尝试加以运用。
2. 4. 1 相关理论
(1) 概念: 六西格玛 (6σ/6Sigma) 指最低的失误率,在统计学里代表着一个较高的标准差水平,换言之是具有最高的成功率,即在100万个机会里只有3. 4次失误,这几乎是人类能够达到的最高水平。
(2) 基本理念: 通过真正关注客户 (员工) 需求来确定能够提升客户 (员工) 满意度的流程,对没有满足客户 (员工) 需求的缺陷进行改进,以最短的时间和最高的质量解决问题,进而实现企业 (培训管理团队) 与消费者 (业务部门/员工) 之间、企业内部 (培训管理团队及跨部门合作) 各个环节的全面合作,这是一个外向与内向共同提升的理念[2]。
(3) 目标: 六西格玛体现的是对质量零缺陷的不懈追求,以改进流程、解决问题、减少成本、增加获利为最终目标。这些目标的达成要基于持续性的改进,要团队甚至整个企业始终处在一种积极的变革状态中,以达到或持续接近六西格玛的质量标准。
2. 4. 2 应用前提
(1) 应用基础: 六西格玛管理的基本原则是经济性原则,即最大限度降低企业成本、减少资源浪费并满足客户 (员工) 需求。该原则具体表现在对质量成本与风险的控制以及对客户满意度的分析和关注上[2],这便赋予了这种管理方法在培训管理领域可以应用的基础。
(2) 六西格玛管理的特点: 六西格玛作为质量管理的新发展,具有与其他质量管理方法显著不同的特点。一是强调自上而下的管理模式: 为六西格玛项目的开展提供必要的组织保障; 二是强调团队成员的专业性: 团队构成如图2所示,六西格玛管理团队肩负着项目实施的管理和执行工作,每个层次的管理人员都必须经过严格的培训和资格认证; 三是强调无边界的团队合作: 团队内部合理分工和协调运作; 部门间能相互配合,打破不同岗位间、不同部门间的壁垒和隔阂,减少内耗,提高流程的速度和效率; 团队与客户之间合作融洽; 四是强调激发所有员工的客户意识: 六西格玛项目的选择及开展都要以客户需求为中心,要求所有员工都参与到为顾客服务的过程中,做到真正关注顾客; 五是强调依靠数据和事实: 尊重事实,以数据收集和分析为手段,利用各种统计工具制定决策和进行控制; 六是强调流程的突破性改进: 主张把流程改进作为突破点,注重流程上各个环节的全面改进,而不是把关注点放在流程的个别环节上; 七是强调预防性的管理: 注重过程的把控,追求“第一次就把事情做好”,尽量把缺陷消灭在萌芽状态[3]; 八是强调工作期限: 每个项目完成的时间要求在6个月以内; 九是强调对企业文化的变革: 从一个或一系列项目入手,逐渐改善企业文化中的劣势部分。
(3) 相关配套制度的完善: 制定项目运作管理、人员管理等制度,制定参与相关方绩效考核、职位晋升等约束激励机制,为项目启动及运行提供制度保障。
(4) 应用软件的选择: 六西格玛管理中针对培训问题进行统计分析最常用的软件是Minitab,它是全球公认的六西格玛管理应用的主要统计软件,其便捷性和可靠性已被商业界和学术界广泛验证。Minitab作为全方位的统计工具,包括如测量系统分析、统计过程控制等大量质量分析工具; 能够绘制20多类统计图形,如箱线图、直方图等; 能够提供统计学的所有功能,如描述性统计分析、回归分析、方差分析等。
2. 4. 3 推行步骤
第一步: 项目的确定。将采用了新技术的培训流程改进确定为一个具体项目,或将现有水平的培训流程改进设为一个六西格玛项目。不论最终选择哪个作为项目,最根本的出发点在于优先权的确定,即找到并评价一系列潜在的六西格玛项目,并挑选出当前最适合团队解决的一个。同时还要基于两个原则,即项目是有意义的,且是可控可管理的。
第二步: 呈现项目的业务必要性。一个项目的投入与产出能否得到最大限度的满足需要得到企业资源利用效率的支持,以帮助企业能够真正地从中获利。
第三步: 组建六西格玛培训管理项目团队。如前所述,移动互联和大数据时代下商业银行的业务发展亟须相关方面的专业人才,培训部门同样需要这套发展理念和管理方法推动银行的人才培养与输出。团队成员的来源包括新人才引进和现有人员抽调 (培训管理部门、相关条线岗位、各级内训师选拔等),部分来自基层的成员对于当前工作流程及内容最具发言权。当然团队形式的完成不代表思想共识的达成,聚焦团队的注意力、启发带动方向一致的任务目标并形成良好的团队氛围是团队存在和工作开展的基础。
第四步: 确定书面指南。相当于项目方案加作业指导书,主要内容包括项目理由、目标、计划、涉及范围与综合考虑,以及相关角色的职责评价等,对团队共识和团队发展与问题解决具有约束性。该指南的部分内容需由团队领导者综合团队意见进行精细设计,并随项目的进展情况适当做出调整。
第五步: 组织项目团队系列培训。聘请“外脑” (6σ黑带大师和相关课程培训师) 进行专业培训及咨询,内容涵盖移动互联思维和技术、大数据分析和数据挖掘、培训管理、课程推广、六西格玛管理 (主要针对DMAIC的过程与工具进行学习与运用,采用理论学习与实践体会并行的模式,在边学边练中逐渐加强对六西格玛流程改进的理解和运用能力) 等方面。
第六步: 项目的执行。项目的执行经历计划、试行、测量和监控的过程,要综合把控整体方案的运行。结合各行情况挑选一定数量的网点作为试点,针对现有培训流程体系进行改良 (执行DMAIC流程)。在执行过程中需要注意,一是要合理配置适合方案执行的位置,从基础层面保障方案运行的效率,二是要对财务及效率采取必要的测量与监控,对改进内容进行重点观测,为进一步改进提供数据基础。
第七步: 方案的交接和DMAIC过程的持续应用。该项目执行结束后,项目团队有可能作出换人调整或职责变动,以适应新的六西格玛培训管理项目。核心成员在经验的累积和改进措施的维护下对六西格玛的了解和运用有了更真切的理解,会形成一整套有效的改进模式,并参与到下一个项目中去。被调动或返回原岗位并不意味着打回原形,DMAIC过程中的改进模式以及借鉴经验都可在工作中得到持续的应用,这种积极的辐射效应为DMAIC在行内的普及创造了一定基础。
2. 4. 4 六西格玛在培训管理改进中的执行步骤 ( DMAIC 流 程)
(1) 界定 (Define): 如何客观地定义问题,首先要发现一个病态的流程,最直观的表现是员工的需求没有得到充分满足,并定义这个病态中能够产生影响的因素。因此该阶段的主要任务是: 一是针对一个明确的改进机会, 即以根据银行的总体战略发展目标改进当前培训体系作为六西格玛项目; 二是明确一个具体的改进结果,即把改善培训效果、改进培训流程体系确定为六西格玛项目的目标; 三是明确主要的客户、服务以及目标状态,即确定关键客户 (基层行员)、当前问题 (客户需求与现实差距, 就引发原因提供数据以佐证问题的真实性与可行性) 以及目标状态 (所达到的结果形态要尽量接近现实描述而非简单的概述); 四是明确阶段流程、内容及期限,即人力资源部和六西格玛培训管理团队安排项目执行的相关步骤、工作内容、相关支持及工作周期; 五是明确限制与资源使用,即项目实施所受到的阻碍因素 ( 资金、人员、团队配合、部门响应等) 及协调办法,并明确界定资源的使用,以便财务监察与控制; 六是明确团队成员和领导者,做好人员分配及规划; 七是明确基层网点负责人及内训师配合事项,即如何配合落实流程改进中的各个步骤及如何针对各自情况反馈改进效果; 八是明确相关标准,即改进的衡量标准 ( 针对项目过程及结果) 和绩效指标 (针对参与相关人员); 九是绘制高级流程图,对已有的工作过程进行描述,并对数据收集的方向有一个明确的界定。该阶段是寻求高层支持的重要环节,要给予领导者足够充分的理由以获得行为上的支持。
(2) 量化 (Measure): 当整体目标被确定下来,团队接下来的工作便是在聚焦的问题上寻找更为明确的问题因素,也就是找到问题的隐含因素,即量化的过程。该阶段主要有两个任务: 一是收集与流程相关的数据,二是梳理数据。测量内容主要包括流程的输入、过程和输出三个方面: 输入即结果,指短期过程结束后的结果所反映出的直接内容,如过失、交付等,及具有长期影响的结果,如收益、满意度等; 综合测量两方面的输出结果,产生具有规划意义的数据资料,以查找问题的可能因素,指引下一步工作的实施,并对项目优先性产生影响。广泛收集能够被测量的事物或数据,并用最真实、最有价值意义的资料与数据 (大数据) 总结引发问题的关键原因 (引发问题的变量),这是对项目计划进行有效分析的重要依据。量化阶段可通过线上 [E - learning、微信、UMU平台 (如图3所示)、移动学习APP等] 和线下 (调查问卷、访谈法等) 途径收集相关数据并计算抽样,以获得一个初始的六西格玛值,利用因果图对数据进行梳理,明确初始值与六西格玛之间的差距内容、描述流程相关因素的因果关系,揭示流程输出缺陷与诱发原因。因果图是从本质上发现问题的重要手段,其4P分类法是处理管理类问题时常用的方法,即将与整个流程相关的所有工作分为四类: 人 ( People )、政策 ( Policy )、程序 ( Procedure )、设施 (Plant),如图4所示。需要注意的是,收集到的数据更多的是即时性的新的数据资源,而不仅仅是计算机或文档中已存在的数据。
(3) 分析 (Analyze): 分析阶段所关注的不是问题的外在表现,而是要找到引发这种现象的根本原因。它同时是对量化过程的总结和延伸,即部分问题的原因会随着数据资料的收集显现出明显化的趋向,并在量化的过程中得到总结,而部分隐含的问题及针对性的解决方案需要在分析过程中对这种总结加以延伸而产生。该阶段主要是从数据分析中了解问题或缺陷是从何时开始出现的、出现在哪些环节上、出现的频率以及所产生的影响,目的是要更有效率地找到引发流程缺陷的根本原因 (以不确定的形式隐含在流程之中且很难被传统方法所发现的变量因素,以及某个变量或变量之外的另一个导致问题发生的因素),以更好地制订消除这种缺陷及缺陷处理优先性规划的项目实施计划 (备选方案)。计划中哪些因素需要优先处理, 哪些因素可在过程中体现,明确这些问题需要接受财务审核,因为优先是一种高效的体现,高效意味着降低成本, 这也是六西格玛一贯推崇的理念之一。在更多情况下,问题的根本原因常隐含在繁杂的问题之下或流程之后,具有很强的“伪装性”,在人们“惯性驱使”和“有意逃避”的纵容下更容易被忽视,找到它们并加以解决是有难度的,但对流程的改进效果又是最显著的。另外,分析过程所产生的信息分析力需要具有一定统计学基础和一定计算机应用能力的人参与其中,并综合经验、数据、测量以及过程评审的各种因素,应用循环分析法对根本原因进行初始假设。工作程序中的技术设备是否能够满足分析阶段对问题根本原因的检测与分析也是影响整体研究的重要因素。
(4) 改进 (Improve): 该阶段开始进入计划执行阶段,且一部分反馈的过程结果会被体现出来。执行是综合了反馈与改进行为的综合行为活动,某些潜在的错误与困难将通过对试点模式的运行和对潜在问题的分析得以明确。这种反馈信息再次引导团队回到项目规划或方案中,即经过对问题进一步地深入观察与总结后,重新审视程序运行中的重要步骤 (有可能返回分析阶段甚至量化阶段),并在反馈与改进的过程中就发现的新问题或新的隐含问题进行规划或方案的重建。也就是说,六西格玛持续性改进的理念不仅贯穿于DMAIC大流程,对其中的小流程 (量化、分析、改进) 也同样适用,即引入一个新的“I”———“DMAIIC” (如图5所示)。根据六西格玛管理理论,解决方案的提出需首先对备选方案进行一系列的试验,其是否合理需通过执行改进加以验证,验证反馈结果又反作用于方案的制定,并在多次的尝试与反馈中确立最佳的解决方案,以保证其可行性及有效性。在改进阶段最常用的工具是试验设计 ( DOE) 方法,该方法能够帮助六西格玛团队找出显著影响因变量Y的自变量X,改变自变量X的取值来确保Y达到最佳值。
(5) 控制 ( Control): 控制阶段是DAMIC流程的最后一个阶段,目的是保证改进方案得到有效实施,促使改善成果得到长期保持,以防出现倒退。在实际工作的实施中,会有很多因素干扰其持续性,使这种改进夭折甚至恢复原形,比如传统思维及行为模式,以及制度机制的强大制衡作用。为了改进工作不至于前功尽弃,持续的控制力掌控与检测测量结果的反馈需贯穿整个过程,对变量的控制需采取相应措施,可从两方面综合考虑: 一是黑带与团队控制: 全程监控,关注最核心的测量值,根据变量的变化规律随时对计划作出调整,并明确改变的内容和方式; 二是对团队观念的控制: 控制具有一定劣性的旧有思维和传统模式对新观念和新方法的影响,在日常工作中融入六西格玛方法,深化团队对于责任与新模式的认识与了解, 并通过综合反馈制定支持项目的长期目标。这种控制应理解为是一种引导式的约束力,是对改进的模式流程的一种明确,并非限制或阻碍。团队成员首先要理解、接受、运用六西格玛管理方法,才能说服参与流程改进的其他人更好地配合这种改变,并让这种新模式渗透到整个银行范围内。该阶段还需注意四个关键环节: 一是将改进过程文档化: 对改进后的流程以照片、图表等形式进行详细记录, 清晰准确地描述流程要求,并做成操作手册或程序文件, 帮助改进方案得到顺利实施; 二是制订控制计划: 明确控制阶段的负责人和管理者,明确具体的控制方法,制订流程应变计划,以应对突发异常情况,为了保证持续的改进,六西格玛管理团队还要定期确认流程的改进状况; 三是流程持续控制的方法: 利用相关手段和工具 (如控制图、防错设计等) 对流程进行实时监控,对发生的异常情况及时采取措施,保证改进成果能够得到持续保持; 四是跟进财务分析: 对项目实施成本及项目成果进行财务报表分析,检验实行六西格玛管理是否降低了成本、减少了浪费,并对方案给予适当调整。DMAIC流程各阶段用到的典型工具如图6所示。