百货企业

百货企业（精选十篇）

百货企业 篇1

百货企业面临现状

〇百货业进入低利润时代,企业饱受效益增长的困扰;

〇粗放式管理,可持续发展遭遇瓶颈;

〇受区域限制,品牌提升困难;

〇长期充当二房东,经营能力严重缺失。

自营给企业带来的利益

〇增加毛利空间,提高盈利能力;

〇减少中间商,逐渐实现基地采购;

〇展示陈列形象,塑造视觉效果;

〇减少同质化经营,提高同业竞争力。

自营管理顾问五大实战指导模块

品牌联营模式长期占据我国百货业态的主流盈利模式,百货商店在商品的经营能力上已经退化,回归百货业的本质,从建立自营商品管理体系抓起。

2012万达百货企业简介 篇2

万达百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业大连万达集团下属五大支柱产业（商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假）之一。截止到2011年底万达百货已拥有门店40家，2012年拥有门店数将达57家，成为中国规模最大的百货连锁企业之一。

万达百货凭借万达商业地产的诸多优势，从诞生之日起，就一直领跑全国百货行业的发展，2010年、2011年连续以年开店15家的速度，成为中国百货连锁行业最具成长性的企业之一。

万达百货和万达广场内的酒店、娱乐、餐饮及其他品类的零售企业为消费者共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间，加之万达广场现代化的建筑群落和极为便利的交通组织，一经落成，便成为当然的城市中心。万达百货身处其中，坐拥庞大客流，获得来自万达广场城市综合体的全面滋养。

万达百货分别以高端奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店四种店态形式，适应不同地区和客群的消费需求。目前占万千总店数85%以上的是以服务年轻、时尚女性和新兴家庭为主的时尚流行店。

万达百货努力在商品定位、服务标准、营销模式和店面装修设计等方面塑造经营与服务的特色。

万达百货不仅将服务对象定义为顾客，还扩展到供应商和员工，为此万达百货制定和颁布了相应的服务标准，并定期组织服务对象和第三方对万千服务水准的考评，以此作为企业改进的主要方向。

未来五年，万达百货将继续以每年超过15家以上的开店速度布局全国，到2015年，连锁店数量将达110家，经营面积达300万平方米，成为中国最大的百货连锁企业。

百货企业 篇3

[关键词] 管理现代化 经营机制 电子化管理

一、理现代化的内涵和作用

管理现代化就是把当代最先进的管理技术、方法、手段，思想、理论综合全面的运用于管理中，以提高企业管理水平。管理现代化中的“化”是一个动态概念，不同的时代有着不同的内容。从历史发展的角度看，不同历史阶段管理现代化的标志显著不同。例如建国初期，管理就是一个笔记本一支笔，理念就是发展经济，保证供给。到20世纪80年代，改革开放，搞活经济的需要，管理现代化的主要标志是：强化经理负责制，完善经营机制，使企业拥有有效进行生产经营活动的机能。进入20世纪90年代以来，经济全球化，知识经济的兴起，管理现代化的标志是：管理技术信息化、管理组织柔性化，管理人才职业化，管理手段高科技化，公司治理法人化，管理方法诊断化。这充分说明，管理现代化的构建是永无止境，没有最终标准。现代化还是一个系统工程，由许多元素所构成，包括管理思想、组织、人才、方法、手段等，这些元素相互作用，整体优化，才叫管理現代化，单纯一个方面水平很高不能叫管理现代化。现代化还具有二重性特征，即共性，指现代化没有国界，是世界范围内的最先进的水平，只要有利于提高生产力水平都可以借鉴和运用。个性指现代化要结合国情，结合企业的特性，走出一条独具自身特色的现代化之路。

朱基总理在1981年首先提出“管理现代化”的概念，他在《管理现代化》一书中写道：“我们看到了日本电器的先进，看到了日本在技术领域的先进，但却没有看到他们在技术领域的背后，正是管理的领先，因为，管理相对于技术是看不见的，但它却是最重要的，更根本。

1.管理现代化可以优化资源的配置，降低社会交易成本，提高社会生产力的水平。原北京商学院院长贺名仑提出“管理现代化的实质就是信息，流通现代化的根本问题就是提高企业管理手段的科技含义，科技含义的中心就是信息技术。”信息技术可实现信息资源共享，使供应链管理在企业成为可能。而供应链管理就可以实现优势互补，降低交易成本，合作共赢，使整个社会资源得到最优化配置，达到社会财富增加的目的。

2.管理现代化可使企业更好地为消费者服务，提高人民群众的生活质量。管理现代化的首要内容就是思想现代化。贺名仑认为“现代化和道德是相辅相承的两个方面，没有道德就没有现代化。”国家经贸委和中华全国总工会出台的《关于进一步加强商业职业道德建设的意见》，要求商贸流通业以规范市场经济秩序和建立良好商业信用体系为目标，大力倡导“守法、诚信、公平、敬业、服务”的商业职业道德准则，努力建立与社会主义市场经济发展要求相适应的商业信用体系。这十个字的准则构成了当代思想现代化的精髓。企业通过守法、诚信经营，就可提供优质的产品，提高人民群众的生活质量；通过公平竞争就可创建良好的社会经济秩序；有了敬业和服务的精神，在服务中就会主动、热情、耐心、周到，最大限度满足顾客需要。

3.管理现代有利于从整体上提高我国企业的竞争力。管理现代化强调的是影响管理活动各要素的整体优化，其中思想现代化是基石，组织、人才、方法和手段是载体，是思想的深华和折射，有了先进的思想，并通过组织、手段等载体的实施，才能转化成生产力。同时五位一体就能形成强大的合力，创建出高水平的管理平台，达到提升企业竞争力的目的。

二、郑州百货零售业管理中存在的问题

1.经营观念落后，缺乏高效经营机制。如紫金山百货、商业大厦等一些大型的百货商场，由于缺乏现代经营思想，没有形成有效的决策机制、动力机制、约束机制合运行机制，有的企业经营陷入困境，有的面临被兼并的境况。

2.管理水平低，运作不规范。一些传统百货商场表现在管理自动化水平低，财务管理、采购管理、销售管理不规范。企业华大钱买进ERP软件系统，结果是无人会用，或者是引进了人才，薪酬太低，无法留人，最终使现代化管理工具不能发挥应有效用。

3.零售业态单一，不能发挥规模效应。由于消费者需求多样化，传统的百货业单一的卖场已不能满足消费者的多样化的购物需求，导致百货商场缺乏人气，效益下滑。再加上单店经营，规模效益无从谈起。

三、实现百货零售业管理现代化的对策措施

1.建立高效精干，懂经营善管理的领导班子。尤其是一把手的素质，决定着企业的兴衰成败。海尔的发展正是有了张瑞敏的创新奉献的企业家精神，联想的发展也是因为刘传志的识人、用人的胆魄。

2.建立现代企业法人治理结构，实现组织现代化。通过建立法人治理结构，形成分权、制衡、高效的组织，形成决策、执行、监督、反馈的运行机制，才能形成有效的封闭管理，每个部门才可以有效吸收、加工和做工。

3.加强企业队伍培训，使之掌握现代化的管理工具。这就要求一方面，实现企业管理人员专业化，即企业管理人员中要有各方面的专家，能通过电子化管理，实现各类数据的自动收录、分拣、为科学决策服务，提高工作效率。另一方面，各类专业管理人员加强员工培训，提高整体员工掌握现代化管理工具的技能。

4.制定科学合理的规章制度，建立有效的经营机制。结合零售企业的“服务性”强的特色，制定一套“以经济效益定分配，以服务质量定奖惩”的规章制度，使企业形成科学的决策机制、强力的动力机制、到位的约束机制和高效运行机制。

5.建立一套适合现代化零售企业需要的科学管理方法，使企业的各项管理工作和服务做到标准化、系统化、准确化、文明化和最优化。形成事事有标准，人人讲标准，处处有章可循，照章办事的工作态度；形成科学预测、数字化管理的工作作风和爱企业、讲奉献的工作氛围。

参考文献：

[1]黄小俭:企业管理现代化之道,企业信息化2002－02(87-88)

连锁百货企业会计内控浅议 篇4

作为一类零售行业, 我国连锁百货企业随着市场经济的发展和人们生活水平的提高获得了长足发展, 尤其是一些大型连锁企业集团的兴起和发展, 使很多地方的经济水平得到了大幅度的提升, 其中部分企业集团已演变成当地的支柱型产业。他们通过科学的营销手段, 逐渐占据市场份额, 盈利水平也打破了过去普通百货连锁企业盈利有限的格局, 向更高的目标前进。但无论何种企业类型, 不断提升利润水平是其始终追求的目标, 因此, 如何加强内部管理, 提高盈利水平, 是每个连锁百货企业的首要研究热点。近年来, 会计内控机制在企业发展中的作用愈发凸显, 不仅能帮助企业有效防范财务风险, 还能显著提升企业整体的获利水平。因此, 依靠会计内控机制进一步提高连锁百货企业的盈利能力, 不失为一种有效手段。

二、我国连锁百货企业会计内控机制的政策背景

连锁百货企业属于零售行业, 是我国的一类特殊企业。因此, 在日常发展与运营中, 也须遵循我国宏观经济政策的要求。在市场经济的发展中, 随着我国企业现代产权机制的逐步完善, 我国政府发布了一系列宏观经济政策对企业加以规范。而在这些政策中, 内部控制机制是近年来的一项重点。内部控制机制的作用对企业生存与发展的作用日益凸显。据笔者汇总, 近年来, 我国政府发布的企业内部控制政策主要有:2008年6月, 我国财政部等多部委共同下发了《企业内部控制基本规范》;2010年4月15日, 我国财政部、证监会等五部委又联合下发了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》;2010年4月26日, 下发了《企业内部控制配套指引》。随后又下发了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》等一系列相关的宏观政策。这些政策的发布对我国企业内部控制机制的完善具有积极的指导意义。

三、我国连锁企业会计内控机制的当前现状

(一) 我国连锁百货企业“重人治、轻法制”

我国连锁百货企业的管理者大多是从销售出身, 深谙产品销售, 但对内部管理并不在行。至于会计内控等规章机制也都认为只不过是一种“形式主义”的纯制度, 在决策时以及内部管理中往往凭经验行事, 人治多于法制。内部控制制度没有真正树立起制度的权威性。大型连锁企业的日常管理中, 管理层人员众多且分工复杂, 而且人员管理水平和素质参差不齐, 这使得内控管理偏向于“人治”管理, 而非严谨的制度约束。

(二) 连锁百货企业会计内控中盘点难度较大

连锁百货企业不同于一般企业, 对销售和库存商品进行核算时, 多是采用“售价金额法”。该方法所体现的库存商品明细账是对“进销存”的一种记录反映, 但是具体商品的结存信息难以通过账面获知。因此, 连锁百货企业需要定期或不定期的对商品进行盘点, 并通过盘点将每种商品的售价金额与库存商品余额相核对, 确保账实相符。然而, 我国企业尤其是连锁企业所售商品种类繁多, 且数量庞大, 工作人员的盘点难度较大。而且盘点还要错开企业的正常营业时间, 更是给盘点工作带来不小的难度。

“不含税进价金额核算法”能明确反应企业进价库存金额, 盘点比较复杂的是超市内商品, 因品种繁多, 数量庞大, 库存盘点难度较大, 盘点工作流于形式, 损益情况不太真实, 不能明确反映损失情况。

(三) 我国连锁百货企业的管理者等相关人员对会计内控的认知度不足

前文已述, 当前我国连锁百货企业的管理者多是从销售出身, 在思维上存在着重销售、轻管理的现象。而一些大型连锁企业企业的管理者, 管理经验和意识往往仅集中在企业高层, 而基层具体的管理人员则对内控知之甚少。会计内控机制中明显缺乏相对完善的内控措施和标准。在内控执行过程中, 受基层管理者的思维限制, 使会计内控机制无法得以展开实施。

(四) 我国连锁百货企业会计内控机制实际执行不到位, 无法有效防范风险

纵观我国连锁百货企业的会计内控现状不难发现, 目前我国大多数百货企业的会计内控机制普遍缺乏有效的执行力, 难以对风险进行有效防范。虽然很多企业都制定了相关的会计内控机制, 但是却存在“重编制、轻执行”的情况, 使会计内控机制成为一种“形式主义”, 会计内控的效果可想而知。而且, 会计内控机制一旦执行不力, 企业在运营中的风险就难以被有效防范, 诸多风险隐患对企业造成一种巨大的威胁。另外, 很多大型连锁百货企业的内控机制还不够完善, 没有建立完备的激励制约机制。制度缺乏约束力, 执行力自然大打折扣。

四、我国连锁百货企业会计内控的相关建议

(一) 我国连锁百货企业应树立明确的会计内控目标

目前, 我国连锁百货企业的会计内控目标并不明确, 很多企业的会计内控并未与发展战略紧密相连, 会计内控机制在制定之初就并未对企业战略进行研究, 没有从企业的整体角度和长期发展方向等进行制度的制定。实际上, 连锁百货企业的发展战略无非有三种, 即成长型、稳定型、收缩型, 三种战略与企业的发展期紧密相连。目前, 我国的大型连锁企业普遍处于稳定期, 因此, 稳定型是其主要的发展战略。我国连锁企业在会计内控的建立健全中, 对发展战略等方面的考虑明显不足。对此, 笔者建议, 连锁百货企业在建立会计内控建设之初, 就应结合自身的特点, 以及充分考虑企业所处的宏观经济环境, 首先制定明确的企业长期发展战略。例如在某些城市的哪些商业片区建立连锁机构, 企业扩张需要的资金筹资活动有哪些, 相应的部门设置与人员配置有哪些等等;其次, 在该战略的基础上, 针对各个部门、岗位, 建立健全具体的会计内控措施和程序, 保证各部门与岗位之间的沟通和制约性。唯有如此, 方能使我国的连锁百货企业在规范内部管理和运营的同时还能实现企业的发展战略目标。

(二) 我国连锁百货企业应注重集团资金管理, 注重权利的集中与分散

我国很多大型的连锁百货企业在某些省市的多个地区都设有分支结构, 而如何做好这些分支结构的资金管控是摆在当今百货集团管理者面前的重要课题。做好资金权限的集中与分散是解决资金管控的一条重要途径。百货企业集团总部应将部分的资金审批权限下放至各分支结构, 各分支结构各自留有一部分流动资金以维持当月的经营运转, 分支机构的财务科室可以根据需要自行审批拨付运营资金。但对于个别特殊的资金项目必须报经总部审批, 由总部直接进行资金拨付, 如大批固定资产的购置、经营场所的整改与修葺、集团全体职工的薪资发放等等。每月月底分支机构再根据当月经营支付的单据, 派财务人员去总部报账进行资金报销。如此, 连锁集团总部可以定期掌握各机构的资金运营及管理情况, 同时保持各分支机构运营运转的灵活性。

(二) 我国连锁企业应将风险预防和控制作为会计内控的重点予以把握

无论何种企业类型, 风险管理都是其内部控制的一项重点。连锁企业也不例外。在内部控制中, 连锁企业应根据企业的发展阶段、宏观经济政策、供应商情况、顾客群等各项因素, 测算与分析每一个潜在的风险点。其次, 连锁企业应对风险点评定等级, 制定具体的防范和控制措施。此外, 由于连锁企业是直面顾客群的特殊性企业单位, 其在运营中会面对大批情况各异、素质各异的基层消费者, 偷盗、毁损等情况难以避免。与此同时, 连锁企业还具备大量的供应商, 而供应商的企业规模、所售商品等存在较大差异, 农残超标、添加剂等情况也存在发生的可能性。再加之媒体危机等各类突发事件。综合导致我国的连锁百货企业在运营中面临着巨大的风险隐患。对此, 笔者建议我国连锁企业应将风险管理作为会计内控的重点。分业务流程和内部管理两个大方面进行风险预防和控制。在业务流程方面, 连锁企业应明确各岗位的权利和责任, 建立各岗位之间的监督和制约机制, 每一个供销流程都由专门的监督小组进行定期的监督和查验, 避免各个环节上的员工利用手中的权利谋取私利, 同时加强员工在供销过程中的警觉性, 一旦出现问题马上可以找到第一责任人;在内部管理方面, 企业一是要对库存商品进行定期及时的盘点和整理, 降低商品的积压数量, 仓库人员要设立严格的领、存、处理手续, 每个环节都要有责任人签字办理, 使企业的利益得到保障;二是要严格购入管理, 设立商品购入审核管理小组, 对购入产品进行第一时间的严格把关。

(四) 构建科学的信息沟通平台, 保障信息传递的顺畅

作为大型的企业连锁企业, 科技上的投入是必不可少的。企业可以聘请专业的网络技术人员, 帮助企业建立内部网络沟通平台。部门内部的沟通可以通过对讲机沟通, 而部门间的信息沟通或者是企业高层与基层管理者的沟通, 则可以通过内部的网络平台来实现。此外, 企业管理者还可以将商品信息和最新的商家推销信息上传到该平台, 方便基层管理者对商品的管理以及员工与客户间的沟通。对于各项资金项目的立项与审批流程都可以通过网络平台进行无纸化操作, 在降低办公成本的同时, 提高的企业的内部运作效率, 使企业的利益得到最大化的提升。

五、小结

有效的会计内控机制不仅能保护企业资产的安全与完整;保证会计信息的真实可靠;而且还能对企业的内部管理和各流程予以规范;为业务的开展和管理者决策提供有力保障。最终提高企业的综合实力与竞争力。作为一类零售行业, 我国连锁百货企业随着市场经济的发展和人们生活水平的提高获得了长足发展。如今, 很多大型的连锁企业都已步入稳定发展阶段, 盈利水平实现了一定程度的提高。但企业的发展不能仅仅停留于此, 而应当将战略眼光放得更为长远, 在不断追求营业利润的前提下, 努力找出管理中的漏洞, 提高管理水平, 提升企业运转效率, 实现企业效益的最大化。

参考文献

[1]王丌.连锁企业财务内控的当前现状及措施[J].财经人.2014 (06)

[2]安喜娟.企业集团内部控制有效性研究——基于财务视角[J].现代财经.2012 (07)

[3]黄德良.试论如何加强我国企业集团财务管理[J].现代商贸工业.2013 (09)

百货连锁企业的信息战略论文 篇5

1、回顾与瞻望

传统零售业是粗放管理的代名词，原本的零售管理模式以及法子已经完整不能适应现代百货竞争以及发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍拥有许多不可替换的优势。

中国的现代零售业革命应当说阅历了历史，许多传统品牌的百货商业企业已经经洗心革面，发展成为现代百货企业。主要的成绩反应在：

一)实现全国门店管理统1的数据中心，通过施行管理立异以及引进信息管理技术，从根本上扭转了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是履行统购分销，这样有益于战胜传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊端，构成必定大类品牌的集中采购以及统1核算、统1价格监控的范围优势，还有益于优化供应商管理，开发商业团体的定牌商品，向上游采购的本钱空间要利润，晋升核心竞争能力。如王府井百货团体、中国百盛百货团体;

二)施行零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet以及Internet相结合的计算机管理系统支撑下，由零售终端与供应商树立全程供应链的价值管理同盟，施行全程精细化管理以及保底绩效管控，全面集成供应商考查、买手考查、支撑会员管理以及金卡工程等，对于供应商施行严格的合同管理以及结算管理，通过完美的财务系统以及结算系统,将人工3级帐工作全自动化，完整杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续6年获得全国单店百货销售以及利润第1的武商团体武汉广场;

三)联合其他业态气力构建摩尔品牌。摩尔(MALL)主要就是运用统1管理、统必定位、联合协作的气力来吸引顾客，集中创造良好的购物环境，在业态集成以及功能集成上极大地扩展了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场;

四) 施行“进销分离、1级管理、1级核算”下的1店多态以及同城多态经营。在同1商店或者同1商圈中立异业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，获得综合效益最佳、市场份额最足的发展。依据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，履行“1店多业态”经营。如武汉中百团体、北京燕莎友情商城。

五)将供应链管理以及客户瓜葛管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销立异。在百货商店中开设网上折扣商店，构成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品以及超市中的消费品，也能够以及其他供应商共同管理库存以及新品，弄联合促销，降低分销以及广告本钱。还可以兼营其他分店的商品。这不但会带来更多的供应链收益，同时又有益于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商团体、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即便单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包含购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态情势。以传统单店情势存在的传统百货店，将愈来愈少，而且因其范围的限制，将再也不经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中挖掘更丰厚的品种，向特点百货以及专业百货的方向转变。这些企业都履行了集中管理、集中营销，对于原本的顾客群进行了从新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特点的商品，全方位的服务，综合性的文娱设施，营建了融购物与休闲、文娱为1体的融洽氛围。其实不同程度地扩展了大类品牌的自营业务，从根本上扭转了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业团体。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或者经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统1营销等的专业化分工剥离，树立高度集约化的管理架构以及统1的全进程的核心业务流程，依然是大型百货零售企业生死存亡之战。

2、信息技术构成现代百货商业以及传统百货商业的本色区分

现代百货是1种业态店。中国百货业已经经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的症结是本钱是不是领先、是不是便利或者知足消费者。如何拓展商品的品类以及服务?广泛吸收现代零售业态灵便的经营方式以及管理手腕，为我所用。只有施行连锁经营，才能构成范围化的.品类管理、集中采购以及集中营销。

实现百货连锁的症结，需要在经营体制以及模式上按国际惯例，采取或者引进“进销分离，1级核算”的先进经营管理模式。手腕是必需采取先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支撑实现百货连锁的症结内涵，包含：进、销、结、存分离;统1编码;集中采购与门店采购结合;统1物价管理;配送与直供相结合; 进价核算; 统1结算;价税合1晋升到价税分离;支撑多种管理法子(管库存单品、库存金额、单品统销以及专柜码);支撑支撑1品多供应商，多经营方式(经销、代销、联营、租赁)。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采取进货(采购、招商)与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更为专业细划。从而实现节省资源，降低本钱与费用，晋升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的1级核算就是扭转过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接本钱以及费用作法，变成由店或者团体1级，以1个独立的经营单位统1施行商品进、销、存的核算，并彻底摊销完本钱与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理以及供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现团体化、产业化的战略本钱管理、战略利润管理以及战略营销管理。管理软件的实质：真实的商业管理软件，应当是体现了1种先进的管理理念，是1个公道的、通

畅的、标准化、经由了业务重组的管理流程在计算机系统中的1种体现，应当包含商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本色就是借助数据库工具为企业树立神经中枢。ERP其实不能给企业带来基础生存的保障，然而企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的伟人。社会上的病院良多，专科病院其实不由于综合病院的存在而消失，相反，却愈来愈多，愈来愈兴旺，市场份额也愈来愈大。IT信息技术的高度利用，就是支撑百货零售企业这类适应市场大范围竞争、专业化经营、多业态管理的症结的核心竞争力。

3、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必需知足多业态发展需要，其核心系统架构以及利用架构必需支撑“总部――业态分公司――区域分公司――门店”或者“总部――区域分公司――业态分公司――门店”，以适应百货企业团体发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目施行需要进行必要的流程重组，到达管理晋升，主要包含：

一、肯定管理目标，并根据管理目标对于原有系统的功能以及原有组织架构进行分析，加入组织调剂以及业务流程重组功能。

二、简化商业进程与组织架构，同时整合资料。

三、整合原有信息的处理与节制，并在新系统中有所继承以及发展。

四、从新界定系统组成与业务流程管理者，按照新的系统业务调剂组织。

ERP工程，包含以ERP为核心的全面供应链管理的团体级IT架构以及利用开发，以支持零售企业的全面业务管理以及资源管理，还包含在此基础上向其交付的总体业务战略、组织机构设置、考查节制体系、业务管理流程计划以及项目施行的1体化解决方案。

1般包含：POS-ERP系统基础业务系统;知足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统;知足团体电子商务发展策略需要的SCM系统;CRM客户瓜葛管理系统;BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息同享以及业务协同，必需树立团体级的数据仓库作为这5大系统的基础。

一、树立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统搜集销售数据以及后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)树立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，到达全面支撑企业的功课层操作、管理层运营以及决策层节制的功能。POS-ERP系统必需全面斟酌团体及各门店的商品管理的全进程。应当包括团体的集中采购支撑、团体的多业态、跨地域发展需要的营运管理支撑，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集以及业务支撑，和团体规模内的集中资金管理支撑。

事实上，ERP系统支撑的战略规划不能像管理层以及功课层那样全面，它能对于制订战略规划提供1些实质性的数字分析信息。例如，应用过去的数据进行市场的预测，应用过去的出产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区分于传统MIS系统的症结，不但在于其系统支撑平台以及架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对于象，基于可扩大性利用的设计思想，在组件中树立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离节制、统1核算管理、集中配货仓库、商品自动定货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对于企业的各种资源进行有效应用，可进行客户化的2次开发，对于企业的组织架构以及业务流程进行优化重组，构成相符企业管理思想以及绩效体系的可操作以及节制的新的业务流程，笼盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事以及决策支撑业务，能够清晰地统计商品销售、经营状态，处理各种销售财务统计报表，提供丰厚的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

二、树立基于互联网的企业级SCM数据交流管理系统

企业级SCM，也就是树立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链(门店、配送中心)以及外部供应链(上游供应商、下游团购客户)提供数据信息以及相干的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统1编码接口，可利便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统树立接口，也能够通过供应商或者下游团购客户直接的Web远程登录，可构成信息交互、自动定货、网上对于帐以及结算等强大功能。针对于所有门店、分公司的资讯状况，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变为1种“产品”，匡助企业发掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，晋升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，匡助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运本钱。

三、树立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通以及协同流通要上升到高真个智能流通。树立信息化更高利用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对于已经有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习气、消劳神理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析根据。跟着顾客管理的愈来愈精细以及服务多样化以及顾客群的增多，各种顾客卡券将会愈来愈多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店都可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心以及卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化规划，为管理供货商提供第1手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率以及消费金额，而不需要从搜集到的销售数据中去寻觅这些信息通过对于销售资料的分析，可以取得是甚么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是不是显明、促销收益有多大等等。并整合施行OA(办公自动化)、HR(

人力资源管理)、LRP(物流资源管理)、CRM系统(客户瓜葛管理系统)。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯中举3方系统相干资讯进行高度有效地集成与集中，树立团体战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统终究体现为集中式管理模式。

四、大型百货企业的信息化计划要点

连锁百货企业的信息化系统架构以及利用架构必需体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统计划是不是支撑组织的扩大以及未来业务的全面流程管理：

一)知足团体多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统;

二)支撑集中结算以及门店结算的中央结算管理系统;

三)知足专业化物流中心需要的，可向第3方物流发展需要的专业化物流中心管理系统;

四)团体统1的CRM管理系统(集中的顾客以及卡券管理);

五)团体统1的供应链管理系统;

六)团体统1的中央报表中心管理系统以及商业智能系统;

七)可集成的第3方人力资源管理系统以及办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支撑更为繁杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置;支撑树立团体IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上团体级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统;支撑VMI供应商共管库存的理念，可对于供应商开通进销存信息，对于帐，种别排名，定货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之症结,所以必需树立中央结算系统完成对于零售团体总部以及门店业务流程的监督、节制资金的支出以及回笼，进行有效管理。

总之，信息系统，如同零售企业的血脉以及神经，尤其是要使百货连锁构成集权型、专业化，就必需要有高度灵敏的信息系统支撑。

百货奇才王德明 篇6

因为太平洋百货曾发生过一场高层震荡，一时间闹得沸沸扬扬，当时你若在网上打出“王德明”三字，就有上百条信息向你拥来，以后百货狂人又消声匿迹。如今这位在上海消失了快两年的传奇人物又现身上海滩。事隔两年，王德明如今的身份是人民百货(连锁)有限公司总裁。

与上海一起辉煌

自90年代以来，上海一直是中国百货零售业的“一级战区”。2001年，上海市面积在5000平方米以上的百货商场共200家。王德明于1993年来到上海。1993年12月19日，太平洋百货第一家店在徐家汇开业。1994年，该店全年营业额为1.8亿元人民币，到2001年已经高达10.87亿，加上当地的淮海店、站前店，营业额高达20.15亿元。8年成长了10倍还多。

在上海众多外资百货店中，著名的日本八佰伴1993年与太平洋百货在上海同时设立，不到3年日本八佰伴破产，日本伊诗丹百货目前仍在亏损中．香港恒隆广场大手笔投资5亿美元，收入却不到支出的10％，香港迪生、连卡佛百货走高价位之路，人气稀少，同样来自台湾的中兴百货也因营运失利而失去控制权。

在商战如此残酷的上海，太平洋百货却奇迹般地取得了成功，这其中，王德明功不可没。这位百货狂人这样解说太平洋的成功：“明确的定位是成功的主要原因，太平洋的定位在于流行，要求有当年当季最流行的款式、颜色、设计。说起上海的年轻女性，王德明不乏感激之意，他坦言，在她们身上赚了不少钱。与此同时，开店最重要的是人才。我有一个由100多人组成的开店团队，这些人都有10年以上的百货经营经验。我还有一个100多人的设计团队，这个团队在台北设计的太平洋百货卖场是很有名的。”在百太之争中，太平洋向经销商开出条件——凡是参加百盛促销活动的供货商，必须从太平洋撤柜。看在太平洋拥有三家分店的份上，很多经销商只能屈从。王德明的性格是毫不留情。他常常凭借强势逼生意上的伙伴就范。

上海太平洋百货三家店铺2001年的销售收入相加，已超越了第一百货、华联商厦等上海名店，跃居百货业第一名。台湾太平洋百货现已进驻大陆七个城市开设卖场，商场面积从当初的不及二万平方米拓展为三十三万平方米，经营业绩也从最初的一点八亿元人民币一路攀升至目前的三十九亿元人民币，成为大陆最大的中外合资商业集团。王德明的成功也见证了上海千年的改革开放，在台湾也已经成为一个祖国大陆商界成功的典范。

时势造英雄，当然英雄也造时势。

分手“太平洋”打造“大洋”

就在这样辉煌的顶端，2002年5月13日，上海太平洋百货原总经理兼执行董事王德明带着数名属下，从自己执掌近10年之久的上海太平洋悄然离去。据称，王离去时情绪激愤“以后就是做乞丐也不会回来打工。” 5月18日，台北太平洋百货SOGO店协理江庆能被火速遣往上海。5月19日，上海太平洋百货有限公司董事会正式决定，免去王德明在上海太平洋百货的执行董事及总经理职务。

王德明不仅拥有全太平洋集团最高的薪水，而且成为集团最高权力机构的执行董事。但为何他突然要“反叛”呢，据了解，太平洋建设在台经营不善，这是一个重要导火线。是时太平洋中国控股公司股权已部分卖给了太崇和美国卡莱尔集团。由此，自认“功高盖主”的王德明便觉得非常难以接受，自己经营的太平洋百货拱手让人，自己又没有获得任何股份，遂起了“跳槽”之心。

据介绍，王德明一直是局外人。他不仅没有集团股份，在上海的企业中也同样没有股份。一位接近王德明的人士说，王德明和章氏父子之间的摩擦已有一段时间了，以王德明刚烈的性格，熬到现在已很不容易。

王德明的突然辞职使太平洋措手不及。在王德明离开太平洋百货的同时，太平洋百货上海的十几位台籍中层管理人员也不辞而别。据了解，这批中层既没有宣布辞职，公司也没有宣布解聘，如同突然“失踪”一样。

因“抗命”而与台湾太平洋百货“分手”的王德明，并没有沉寂。王德明本人已经表示，他不是投奔大连万达，而是与大连万达合作创建大洋百货。因为做足球俱乐部而出名的大连万达是一个以房地产为主业的大型民营股份制企业，就在大连万达全力进行商业地产开发的同时，由于王德明的出现，王健林意识到了一个新的商业机会在向大连万达招手。就是在这两年的相互洽谈、接触中，大连万达逐渐体会到了王德明及其团队对于百货业运营和控制的深厚功力。这也促使大连万达将经营百货业视作本公司除了地产开发外的另一支产业。

“应该说王德明是亚洲百货业的奇才。”王健林用欣赏的语气说道。能被这位军人出身，有大将风范的老总称赞是不容易的。人才在很大程度上左右了商业物业的成与败，真所谓千军易得，一将难求。从太平洋百货跳槽到大洋百货的台籍高层由20余人增至100余人他们都称跳槽的主要原因是受了王德明工作精神的感染，都愿意跟他出来开创自己的事业，而跟他共过事的人，都会受到他的这种影响。王德明离开太平洋百货两周后，开了一个供货商大会，与会者包括许多知名的国际品牌。供货商们表示，王德明到哪里开店，他们就把货送到哪里去卖。显然，王德明三个宇已经成了百货业内的金字招牌。

2002年5月，由大连万达集团和内地金融企业出资，创立大洋百货集团有限公司，为了继续自己的百货梦，2002年7月，王德明与大连万达签署了有关合作协议，共同组建大洋百货(集团)有限公司，总投资2亿元，大洋百货是由万达集团控股的大型百货连锁企业，其中大连万达持股达到了40％的比例，王德明出任总裁，以王德明为首的一干管理团队持有20％的股份。

王德明对自己一手操办出来的太平洋百货情有独钟，所以在给现在这家新的百货公司起名的时候，保留了一个“洋”字，前面是大连万达的“大”字，两个字合在一起便又有一层“大过太平洋百货”的意思在里面。王德明自己也表示，3年之内一定要把太平洋百货甩到后面。王健林与王德明约定，今后的5到10年之内大连万达不会向大洋百货要利润，从而使大洋百货可以利用自身的现金流去进行市场扩张以及作为管理的成本，实现10年在国内做出50个大洋百货店的目标，使大洋百货逐渐成为亚洲乃至全球百货业的领军人物。

百货狂人狂在哪里

祖籍南京的大洋百货集团总裁王德明，1948年出生于台湾，毕业于台湾东吴大学数学系，1972年进入台湾最大的广告公司联广，负责广告营销长达15年。1987年加入太平洋集团。前5年在该集团的百货公司担任企划工作；1992年到大陆，1993年开始拓展成都及上海百货店。

有着鲜明个性的王德明总是带着几分自负和霸气，活跃的肢体动作配合着丰富的语言，嗓门特大，人还没进门，声音已到屋内，嗓音浑厚，一口普通话相当标准。

他体力非常好，精力过人。他锻炼身体的方式是工作，他的兴趣也是工作。上海太平洋员工上下班刚实行刷卡时，管理有些混乱。王德明上下班每天站在刷卡的地方，这一站就是3个月，直到员工适应了这个制度。 不久前，王德明在南昌太平洋购物广场开过一个会，说来让人不信，一个会的时间长达17个小时，他在会上一个人一口气讲了17个小时，一个晚上没有睡觉。会议结束后，有些本地员工体力不支，被送去医院打吊针。

大洋进新街口最大的对手将是世界500强之首的沃尔玛。20世纪90年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，百货业的主导地位被动摇。近年连锁超市等新兴业态的崛起，更使百货业感到压力。出人意料，王德明根本没把国际零售巨头放在眼里。他嘲笑说：“有人听到沃尔玛、麦德龙就吓破了胆，其实，现在外资零售巨头全军覆没，没有一家赢。”“外资零售在中国非常困难，日本的八佰伴在上海输得卖楼，麦德龙在上海还在赔，荷兰第一量贩店5年赔了4.6亿元，沃尔玛进来也输惨了，输到很少有公司敢做它的股东，沃尔玛可以一分钱不赚撑20年，中方的股东只有准备自杀了，”王德明认为，外资输就输在不了解中国国情，一般外资零售进来都要坚持在境外的经验，卖场多大、租金占营业额的比例、外籍管理人员待遇、商品定位等仍以境外标准为据，“这太不会算账了，你最终的标价是人民币啊。”

王德明是这样介绍自已的 王德明没有星期六、星期天，也没有节假日。王德明团队每天早晨8：20上班，晚上最早9时下班。上海滩都知道，王德明一根牙签送不进，一顿饭请不到。做零售的，廉政最重要，从厂家那里吃人嘴软拿人手短，我会一直在商场食堂吃饭的。“我是O型血天蝎座的人，这种人百折不挠，事业心强，不怕困难，是个工作狂人，他不下班，认为别人也不需要下班，他不累，认为别人也不累。他年纪最大，干劲最足，冲在前面。开会是他讲得最多，事情是他想得最多。他可以带头干，所以有权力说别人。”

“我有6个字的座右铭，廉政、勤政、绩效。作为企业家，要做到廉政、勤政不够，还要会赚钱。如果会赚钱，但会贪污也不行。”他说 ”我无儿无女，事业就是我的孩子，所以，象我这样的人，全世界的老板都喜欢。”

第三次创业

按照王德明的设想，3-5年内，大洋百货将发展为中国最大的一个连锁百货企业，开始了雄心勃勃的“3年建30家店”计划。在此后的一年多时间内，大洋百货迅速开出了南昌、福州、苏州、泉州、无锡和南京等6家分店。但当王德明正在做着“大洋梦”之际，控股方大连万达以专攻地产为由突然从大洋百货撤股。牛气冲天的王德明最终还是拗不过资本的力量。王德明的第二次百货梦破灭。王德明离开了大洋百货。

2003年10月，大连万达集团从其投资的大洋百货撤资后，王德明及其管理团队一直在北京“游荡”。而在一次偶然的机会中，王德明与成商集团董事长曾永江相识。曾永江与王德明经过几次协商，达成相关协议，王德明及其管理团队集体移师成都。而曾之所以这个时候看重王德明及其管理团队，是因为其刚刚收购的成商集团的经营业绩差强人意。2003年8月，迪康控股出手3亿多元人民币正式拥有成商集团65.38％股权。曾永江希望王德明等管理团队的加入，能给处于低迷状态下的成商集团百货业注入一针强心剂。

在2003年最后一个下午的4时，成都人民商场(集团)股份有限公司在召开完董事会后，旋即举行了一场新闻发布会。令业界震惊的是，自2003年10月后，一直避开媒体的“中国百货奇才”王德明出现在新闻发布会现场，宣布与成商集团共同发展百货业。命运多舛的王德明如今终于成了自己的老板。不久前，王德明用自己的名字注册了一家投资公司——上海王德明投资有限责任公司，注册资金3000万元人民币。公司注册地为上海嘉定，主要从事商业投资及商业投资顾问等业务，公司法定代表人王德明。王德明以这间公司与成商集团共同成立“人民百货有限公司”，新公司注册资金为1亿元人民币，前者占25％，后者占75％。

这几年，对王德明来说，有人说他就像上演了“裸奔——皇帝的新装——当家作主人”的人生经历。而此次，王德明有了25％的股份。对于这25％，成商集团总经理唐瑞富是这样解释的，“人民百货(连锁)有限公司25％的资产和盈利可以由王德明分享。但如果公司亏损了，王德明也要背25％的债务。因此，王德明此次被拴在成都了。”

今年1月4日百货狂人王德明正式走马上任成都人民百货，这位人民百货的新总裁，上午11时30分乘机抵达成都后，就直奔成都人民商场，马不停蹄地忙到了晚上10时。这是他在百货领域打拼了20余年后，第一次打理自己的生意。对当老板的感觉，王德明感慨：“踏实，”

出资2500万元和成商集团成立人民百货之后，王德明以成都人民商场为基地做起“蓝领百货”。王德明表示，全国工薪阶层人口比例占整个人口总数的90％以上，上海第六百货、北京王府井等，就是蓝领百货成功的先例。“我们将坚持这种错位经营。”“太平洋等店昂贵商品的价格下限3000元，将是我们的上限。”

百货企业 篇7

1 研究思路与实证分析

1.1 研究路径

在参考国内外相关文献的基础上, 采用访谈与问卷调查的方式, 研究路径具体如下。首先, 撰写百货企业开展电子商务的优势因素与困难程度评价因素, 先后对百货企业的总经理、部门经理与店长进行访谈, 调查他们对百货企业开展电子商务的看法, 并汇总访谈记录表, 经过整理和分析, 提炼出百货企业开展电子商务的优势与困难程度的关键因素。其次, 设计问卷, 进行问卷调查, 问卷采用李克特量表, 对115家百货企业的280位总经理、副总经理、部门经理与店长进行调查研究, 回收后整理, 实际有效问卷278份。最后, 运用spss20.0软件对调研数据进行因子分析。

1.2 样本的基本情况

经整理分析, 本次调查涉及到的百货企业共115家, 区域分布覆盖广泛, 总部分别位于全国17个省份。接受调查的115家企业中, 45家是国有企业;64家是民营企业;5家是合资企业;1家是独资企业。被试人员中, 男性170人, 占61%;女性108人, 占39%。总经理、副总经理38人;部门总理25人;店长、副店长215人。调查问卷分为三部分, 第一部分调查百货企业是否已经开展了电子商务, 下一步是否打算开展电子商务;第二部分是开展电子商务优势因素评价;第三部分是发展电子商务困难程度因素评价。在后两项所列的要素项中, 请被调查者分别对各要素按重要程度进行评分, 调查项目用李克特量表五分法评分, 从5至1依次为非常重要、比较重要、一般、不太重要、不重要。

1.3 研究结果分析

1.3.1 关于百货企业在目前已经开展了的电子商务调查分析

接受调查的115家企业中, 有57家目前已经开展了各种方式的电子商务, 占受访企业的49.6%;有50家近期打算开展电子商务, 占受访企业的43.5%;有8家目前没有考虑, 占受访企业的6.9%, 如图1所示。

1.3.2 百货企业开展电子商务优势因素分析

(1) 百货企业开展电子商务优势因素主要指标。

百货企业开展电子商务的7项指标的均值为3.57, 有三个指标的均值在此之上, 分别是核心竞争力的提高、提高顾客忠诚度、改善盈利水平三个指标, 是最能体现百货企业开展电子商务优势的三个指标。原因在于百货企业开展电子商务, 一方面可以有效地降低流通费用, 提高盈利水平;另一方面, 可以给顾客提供更多的个性化服务, 提高顾客的满意度, 进而提高顾客的忠诚度与企业的核心竞争力。

(2) 本文采用最常用的Bartlett球形检验和计算KMO值来确定是否适合进行因子分析, 见表2。经计算后KMO值为0.812, 数据适合做因子分析, 同时Bartlett球体检验也达到显著性水平, 表明问卷各个指标之间存在联系, 取值有效。

(3) 提取公因子。通过spss20.0对数据进行主成分分析, 采用具有标准化的正交旋转法。结果显示, 有2个公因子的初始特征值大于1, 这2个公因子的累积解释方差为81.442%, 说明它们能够解释7个指标的总方差的81.442%。旋转之后的成分矩阵见表3。

1.4 公因子命名与解释

由主成分分析法得到了2个公因子, 根据每个公因子包含的具体指标内容对公因子进行命名。

公因子1——包含3个指标, 分别是提高顾客忠诚度, 交易过程的便利与高效, 及时掌握顾客偏好。百货企业在电子商务过程中, 可以减少流通渠道, 有效降低交易费用, 提高交易过程的效率;可以及时了解顾客的需求, 掌握顾客的偏好, 有效提高顾客的忠诚度, 因此将公因子1命名为提高顾客满意度要素。

公因子2——包含4个指标, 分别是核心竞争力的提高, 改善盈利水平, 降低交易费用与实现差异化经营四项。分析起来这四项与提高百货企业自身竞争力有关, 百货企业电子商务的开展, 可以提高百货企业的自营率, 促进企业差异化经营, 从而大幅度地提高企业的毛利水平, 改变盈利模式, 提高百货企业的核心竞争力, 因此将公因子2命名为提高百货企业竞争要素。

1.5 信度检验

运用C r o n b a c h'sα系数法检验问卷的信度, 得到总体的Cronbach'sα系数值为0.723, 大于0.7, 说明问卷的信度较高, 测量结果是比较可靠的, 并且提取的两个公因子的Cronbach'sα系数分别为0.71、0.73, 也都大于0.7, 因此说明两个公因子也都具有较高的信度。

1.5.1 百货企业开展电子商务困难因素的主要指标

百货企业发展自营困难因素的7项指标的均值为3.31, 有四个指标的均值在此之上, 分别是经营模式的转变、及时的物流配送、专业人才的匮乏、合作厂商对电子商务的支持, 这是最能体现百货企业发展电子商务困难因素的主要指标。究其原因, 是由于我国的百货企业目前95%以上都是联营制, 与供应商的合作模式是品牌扣点、利润分成, 而盈利模式是通过各种通道费用来获得的, 当然这样可以为百货企业带来近期利益, 做房东比自己经营省时省力, 但这种模式已严重制约了百货企业的发展, 尤其是开展电子商务, 因为百货企业没有自身的采购团队, 没有产品的选择权与定价权, 价格根本没有优势, 并且由于实体店地理位置好, 比线上百货企业的客源多, 合作厂商积极性也不高。此外, 百货企业在开展电子商务过程中, 人才奇缺, 不仅是电子商务方面的人才, 也包括采购、品类管理、商品营销等方面的人才。

1.5.2 因子分析的检验探索性因子分析 (EFA)

从表5可以看出:经检验的KMO值是0.738, 数据适合做因子分析, 同时Bartlett球体检验也达到显著性水平, 表明问卷各个指标之间存在联系, 取值有效。

1.5.3 提取公因子

通过spss20.0对数据进行主成分分析, 采用具有标准化的正交旋转法, 结果显示, 有两个公因子的初始特征值大于1, 这两个公因子的累积解释方差为87.903%, 说明它们能够解释7个指标的总方差的87.903%。旋转之后的成分矩阵见表6。

1.6 公因子命名与解释

由主成分分析法得到了两个公因子, 根据每个公因子包含的具体指标内容对公因子进行命名:

公因子1——包含3个指标, 分别是经营模式的转变、专业人才的匮乏、合作厂商对电子商务的支持, 这三项指标都是百货企业开展电子商务经营模式的制约因素, 统称为百货企业经营模式制约因素。

公因子2——包含4个指标, 分别是及时的物流配送、交易过程的安全隐患、网络营销与人性化网站的建设, 这四项指标都是百货企业开展电子商务上技术方面的制约因素, 统称为百货企业开展电子商务技术制约因素。

1.7 信度检验

运用Cronbach'sα系数法检验问卷的信度, 得到总体的Cronbach'sα系数值为0.712, 大于0.7, 说明问卷的信度较高, 测量结果是比较可靠的, 并且提取的两个公因子的Cronbach'sα系数分别为0.72、0.75也都大于0.7, 因此说明两个公因子也都具有较高的信度。

2 对百货企业开展电子商务的建议

通过上述调查分析可以看出:百货企业要开展好电子商务, 解决问题的关键在于差异化经营, 改变现有的盈利模式, 逐步变联营为自营, 变粗放管理、外延发展为精细管理、内涵发展, 百货企业的竞争优势由地理位置、流通渠道变为核心商品、精细管理。具体解决方案可以概括为十六字方针:即“自营为主、店网互补、品牌优先、质优价廉”。

2.1 自营为主

百货企业采用联营模式, 主要的盈利模式是通道费用, 而购销差价是百货企业自营最为主要的盈利模式, 两种模式的具体差别可见表7。

从表中可以看出, 对于百货企业来说, 联营模式有其优势, 无需自行采购商品, 降低流动资金占用;无需大量一线员工, 降低了劳务成本和经营风险。但百货企业从事电子商务, 其最大的弊端是零售已经没有“售”了, 更不能建立自己的核心竞争力, 百货企业失去品牌的代理权, 导致对品牌的控制力弱化, 利润空间受到挤压;失去对定价权的控制, 从而造成商品同质化, 服务品牌难以形成, 电子商务难以为续。百货企业要开展好电子商务, 必须加大自营的比率, 以自营为主, 联营为辅。

2.2 店网互补

根据本文的调研, 百货企业从事电子商务主要有两种模式:一种是实体店与网店没有资源整合, 而是独立运作, 网店把实体店供货商的商品拍张照片, 直接放在网站上, 然后标个价签就算百货企业开展电子商务了, 从而造成线上业务作为其线下销售的一种辅助形式, 网店失去网络购物基本的吸引力, 没有把建网站和实体店有效融为一体, 而是形成了一种相互对立的关系, 甚至为了提高点击率与销售, 网店进行促销, 造成网上价格比较便宜, 直接冲击了实体店的经营。目前大多数百货企业采用这样的模式, 这也是百货企业电子商务没有开展起来的直接原因。

另一种模式是:实体店与网店独立运营, 但两者资源整合、相互补充、协调发展, 在依托百货企业原有的商品、供货商资源基础上, 网店针对目标顾客, 建立自己的商品体系与供应商体系, 自营为主, 联营为辅, 拥有自己商品的选择权、定价权、服务的支配权。这样一方面, 能针对于目标顾客组织商品, 建立自己可控的服务体系, 与天猫, 淘宝等网站竞争, 在价格有竞争力的基础上发挥传统百货企业商品品牌好, 质量过硬的优势, 真正提高网店的效益。另一方面, 可以与实体店形成互补, 比如一些实体店并不畅销的商品在网络上很吸引年轻客人, 网店成为实体店销售的另一个渠道, 如同燕莎、赛特等高档百货企业纷纷组建奥特莱斯折扣店的新业态, 造成两个业态相互补充, 协调发展的良好局面。

2.3 品牌优先

在电子商务的时代, 品牌对于顾客的影响力依然是最大的, 很多的消费者不是因为网站本身而来网站, 他们更多关注的是自己喜欢的品牌商品, 因此百货企业从事电子商务, 建立特有的符合市场需求的品牌体系是关键, 这也是差异化经营的关键。

对于百货企业网店经营的品牌不能一概而论, 要分别加以分析。在网店经营知名品牌可以照顾追求时尚生活的消费者需要, 而他们给网店带来的客单价最多, 为网店带来了较大比重的销售, 对于这种商品, 要认真分析顾客需求, 进行品类分析, 防止与其他店品牌重合, 最好是培养买手, 预测顾客的需求, 看准市场, 买断经营, 从而控制商品的选择权、定价权, 做到保真、价优、新颖, 使目标顾客不会到其它网店或实体店购买, 提高网店的核心竞争力。与此同时, 要注意到随着电子商务的广泛应用, 追求产品性价比的顾客所占的购物比例越来越大, 针对他们, 可以选择那些刚刚创立品牌、产品性价比高的商品, 为了减少风险, 先采用联营为主的方式, 投入市场, 如果效果很好, 可以采用买断经营的方式, 甚至可向加工企业定制自有品牌, 建立销售自有品牌商品的体系, 在为顾客提供质优价廉的商品选择的同时, 实现利益最大化。

2.4 广纳人才

百货企业从事电子商务, 与原来的经营模式有显著不同, 这就需要招聘与培养自身的专业团队, 这关系到电子商务经营的成败。尤其是两类人员, 一类是电子商务的技术开发人员, 百货企业电子商务是经营者根据市场的判断分析, 确定自己的营销策略和销售模式的过程, 需要技术开发人员不仅懂得网站的技术问题, 还要了解百货企业电子商务的营销模式。另一紧缺的人才是采购人员, 即买手, 百货企业开展电子商务主要采用自营的模式, 采购人员至关重要。目前我国百货企业普遍采用联营的模式, 已经基本没有自己的采购体系, 更没有这一方面的人员, 而买手对市场的判断能力, 与供应商的沟通能力、议价能力非常重要, 对商品的选择、价格的判断、进货的时机直接关系到电子商务的盈利水平, 一旦操作失误就会给企业带来较大的损失。国外培养一个买手要5年以上的时间, 一个成熟的买手年薪达到7位数。因此, 买手的招聘与培养是当务之急。

总之, 在经历了近十年的黄金期后, 中国百货企业走到了十字路口。受到经济环境的影响, 尤其是电子商务的影响, 百货企业面临较大冲击。在这样的背景下, 百货企业开展电子商务的观点在业内得到共识。百货企业要开展好电子商务, 应该采取“自营为主、店网互补、品牌优先、质优价廉”的经营策略, 这样才能使传统百货企业可以利用自身的供应商资源, 品牌优势以及零售管理方面的经验, 开展电子商务, 将网上业务与实体店经营相结合, 这将是现代百货企业发展的必然之路。

摘要：电子商务的快速发展对我国传统百货企业来说, 将是一个严峻的挑战。本文就百货企业目前开展电子商务所面临的问题进行了说明, 同时开展实证研究, 以文献研究和百货企业管理者调查研究为基础, 采用因素分析法, 确定百货企业开展电子商务的优势因素与困难因素。经分析, 百货企业开展电子商务的优势因素, 包括提高顾客满意度与提高企业竞争因素两项;百货企业开展电子商务的困难因素, 包括技术制约与经营模式制约因素两项。在此基础上, 描述了新形势下百货企业开展电子商务的应对之策, 即找准自身竞争优势, 差异化经营, 采用“自营为主、店网互补、品牌优先、质优价廉”方针, 不断提升自身的核心竞争力, 在外延扩张的同时, 重视内涵式的增长, 抓住机遇, 及时转型, 实现中国百货业的第二次腾飞。

关键词：百货企业,电子商务,通道费用,盈利模式

参考文献

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[6]王巧英.中国百货业发展面临的问题分析及建议[J].中国商贸, 2011 (24) .

百货企业 篇8

关键词：财务管理,百货,零售,企业竞争力

一、引言

企业竞争力的提升与很多因素相关。社会主义市场经济环境中, 提升企业的竞争力同企业财务管理工作有着极为关键同时紧密相连的关系。目前, 百货零售企业属于微利时期, 若要盈利一定要具备规模, 若具备规模, 企业财务管理工作必须精细化, 也就是要面向企业精细化管理争效益、面向企业后台争利润、面向企业内部管理争发展, 走提升企业竞争力之路成为产业大势所趋。在有实力的状况下, 百货零售企业要构建精细的企业财务管理机制, 借助有效的财务管理使企业不断优化资本结构和合理的投资决策。

二、百货零售企业财务管理的内容

财务属于企业在获取和提升经济效益的阶段, 一定要拥有、占用、消耗与回收财产, 此部分经济业务的产生, 即财产于企业的活动。在商品经济环境中, 财产的货币反映即资金。所以, 财产于企业的活动过程即资金活动过程。百货零售企业所有的目的, 即为了获取和增加经济效益, 提高企业竞争力, 此则反映为资金活动的结果。百货零售企业财务管理即以财务活动为对象, 针对企业资金实施的决策、计划以及控制工作。对百货零售企业强化财务管理, 有助于完善财务管理之理论结构, 科学合理地引导财务管理实践;合理地设定财务管理目标, 有助于企业优化理财, 促使财务管理工作的良性循环。

三、强化财务管理促进百货零售企业竞争力提升的路径

(一) 加强资金管理

百货零售企业的特点有三个方面:货币资金流量大;货币资金闲置的时间长;货币资金沉淀的多。此三个特点给资金营运带来了空间。因此, 加强资金管理必须做好如下两个方面的工作。

1. 实行资金集中管控

集中管理能够让分散的资金迅速回拢, 不仅确保了资金安全, 而且提高了沉淀规模, 进而加速资金周转, 提升资金利用效率。在实际操作中, 百货零售企业财务部门担负资金筹措、利用、调度以及管理之职能, 店面采取收支两条线管理, 专款专户, 专款专用。

2. 必须推行财务预算管理

全面预算管理即运用预算针对百货零售企业的所有财务非财务资源实施分配、考核和控制, 以科学合理地组织调整企业之经营活动。一个百货零售企业若实现企业整体战略目标, 持续科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展, 就一定要采取全面预算管理, 围绕预算目标, 既要考虑扩大销售规模, 还要考虑毛利额和资金流, 将企业管理置放在预 (想、知、控) 之状况下, 进而引导企业经济健康、平稳运行, 保证企业经营目标实现。百货零售企业预算要以销售业务为核心, 其主要内容包括:销售预算、存货预算、成本预算、费用预算、利润预算等。在履行财务预算任务中, 应突出预算的刚性, 管理之重点应当放在过程控制上, 做到以利润为中心, 力求企业营运过程中现金流量的平衡。

(二) 搞好利润及其分配管理

此包含企业销售收入、利润以及利润分配等管理。其基本内容是应当认真做好预测与销售决策, 拓展市场, 增大销售力度, 保证贷款回收, 认真搞好百货零售企业得利润预测与计划, 保证达到利润目标, 同时科学分配利润, 在满足股东权益的同时, 保证企业营运所有方面的资金需求。

(三) 加强企业资金营运管理

在新的市场环境下, 现代零售企业如何转变理财观念, 通过有效的营运资本管理, 节约投入资本, 这是摆在现代零售企业管理者面前的一个重要课题。切实完善稳定健全的百货零售企业经营政策, 始终秉持“量入为出、量力而行、收支平衡、留有节余、增加积累”资金管理原则, 统筹调理内部经营期间的资金需要, 有效发挥全面预算管理于资金综合平衡方面的功能, 严格依据预算规定组织调整资金调度, 保证资金及时收入支付, 促成资金的合理占用与资金运营的良性循环, 全面提高资金运营效率。定期进行资金调度抑或资金安全检查, 针对资金预算履行状况实施全面分析, 查到异常状况, 应及时实施手段妥善解决, 以防资金出现冗余抑或资金链出现断裂。百货零售企业销售之最大特征即货币资金流量大, 而企业进货款通常采取销后付款模式。资金总是能够有一定时期的沉淀, 能够借助银行协定存款和短期证券投资等手段进行资金运作, 提高企业资金使用效益。

(四) 注重投资管理

百货零售企业店面经营的风险愈来愈大, 资金需求愈来愈多, 可资金的利用成本定会给企业增盈带来影响。企业财务部门要协同其他机构, 建立投资回报模型, 分析各个部门保本保利点, 针对销售收入长期处于保本点之下的部门予以及时预警, 提升经营店面成功率, 在收益与风险共存的条件下, 力图搞好预测与决策, 以降低风险, 提升效益。

(五) 做好财务核算管理

1. 进货核算

对每日接收的店面转来之商品进货和商品退货以及商品进价调整等单据, 查验核对供应商的送货和供应商的退货等单据, 认真核对各级管理者的签字状况, 明确进货数据, 依据统一的会计科目与分录模板进行分录, 登记总账和明细账以及辅助账。若上线财务软件与上线财务接口程序, 有关单据能够由业务系统自动转进财务系统, 从而生成进货凭证, 而后登记明细账、登记总账。

2. 销售核算

软件系统借助互联网收银机自动收集销售数据, 每天依据店面汇总之后生成的销售按日报表, 财务核算管理者核对系统里的应收款额可否同店面结款至指定账户方面的款额相一致, 若是相符, 就登记入账, 若是不符, 就依据应收进账, 核算管理者会同店面管理者实施检查, 针对长短款额实施跟踪处理。

3. 成本核算

每天实施销售成本的核对计算, 在认可的状况下依据先进先出之原则匹配, 特殊的状况下, 譬如促销活动阶段, 能够优先顾及促销批次, 此种解决方法很好地顾及了收入同成本匹配之财务原则, 可较准确地体现成本与毛利的数据。

4. 存货核算

包含单品明细账, 也就是系统创建的单品存货明细账, 其详细记录了单品之进、销、调、存、退、配、结等诸项业务, 不但应体现进价金额, 而且还应体现售价金额, 不但应反映含税数据, 而且还应反映未含税数据以及税额, 针对不一样税率之商品, 能够依据税率统计存货数据。

5. 盘点管理

盘点的宗旨是核查库存数据, 达到账目与实际相一致;掌握真实库存结果;发觉管理漏洞, 实施整改;处置积压商品。组织财务部门主导盘点, 店面与送货部门密切配合。对盘点过程中出现的库存差异, 及时查明原由, 及时做出处理, 保证存货资产的完整和安全。

(六) 严格成本费用管理

在市场经济环境下, 成本管理属于企业核心竞争力的基础。百货零售企业只有借助强化成本控制, 不断挖掘潜力增加效益, 方能提升企业核心竞争力, 保障企业生命力。成本费用体现了经营期间的资金耗费, 合理降低百货零售企业的成本费用, 对于节省资金、增大利润有着决定性意义, 成本费用的管理内容包含成本费用之目标管理与计划管理以及对成本费用实施的控制。

四、结语

总之, 为了提升百货零售企业的竞争力, 使之在市场竞争中处于不败之地, 一定要强化财务管理工作。企业财务管理的总目标是企业价值最大化, 企业应从财务状况、财务成果和资本积累三个方面来搭建企业财务管理的目标体系, 加强企业运营过程的财务控制, 促使企业的各种资金取得最佳的使用效益, 逐步提高企业经营效益, 增强投资收益率, 进而提高企业的核心竞争力。

参考文献

百货企业 篇9

目前共有70家零售行业的上市公司。主要业务是百货店和超市两个业态的公司共48家。本研究以这48家公司(以下简称研究对象)为对象,从营业收入及利润、公司经营区域结构、公司零售业态结构、公司经营业务跨行业联动、线上线下融合、跨境电商六个方面进行分析,以研究上市公司中这两类业态的实体零售公司创新转型相关现状。本研究数据均来自这48家上市公司2016年半年度报告。

按照2010年国家零售业态分类标准,零售业态包括食杂店、便利店、折扣店、超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、 等16种零售业态。超市包括便利超市、社区超市、综合超市和大型超市。百货店包括高档百货店、时尚百货店和大众百货店。

一、48家上市零售企业创新转型现状分析

1.营业收入及利润分析

营业收入及利润是公司经营成果的集中体现,直接反映了公司经营的基本面。

2016年1～6月研究对象公司营业收入及与去年同期比较数据如下:增长10% 以上的6家,占比12.4%;增长10%以下的3家,占比6.3%;下降10%以内的31家, 占比64.6%;下降10%以上的8家,占比16.7%。

公司盈利情况如表1所示。

数据表明,营业收入同比下降的公司有39家,占研究对象总数的81.3%,营业收入同比增长的9家,占研究对象总数的18.7%。公司获利情况方面,亏损的有6家,占研究对象总数的12.4%,盈利的42家,占研究对象总数的87.6%,但盈利同比下降的有30家公司,占研究对象总数的62.5%。整体来讲,这48家上市公司经营状况不容乐观,虽然亏损的公司较少,但营业收入有81.3%的公司同比下降,盈利大幅下降(下降10%以上)的公司将近一半。

对比整个零售行业的数据,这48家上市公司数据非常难看:2016年1～6月份,我国社会消费品零售总额156138亿元,同比增长10.3%。;其中商品零售139455亿元,增长10.2%。说明这些大型零售企业确实需要创新转型了。

2.公司经营区域结构分析

公司经营区域反映了公司经营发展战略,也会影响公司的经营成本和核心竞争力。

研究对象中,跨省经营的18家,占比37.5%;省内跨地区经营的15家,占比31.3%;本地区或本城市内经营的15家,占比31.3%。

国务院《意见》中提到“调整区域结构。支持商业设施富余地区的企业利用资本、品牌和技术优势,由东部地区向中西部地区转移,由一二线城市向三四线城市延伸和下沉,形成区域竞争优势,培育新的增长点。”本研究对象的48家上市公司有33家(68.8%)已经实现了跨区域经营,但是否形成了区域竞争优势,是否培育了新的增长点还需要作进一步的深入研究。

3.业态结构分析

本研究对象中单一零售业态(百货或超市)的27家,占比56.3%;百货店加超市业态的9家,占比18.8%;多业态(三个及以上)12家,占比25%。

数据表明,超过一半的公司 (56.3%)是单一业态经营的,多业态经营(百货+超市+其他业态)只有25%。不同的业态对应不同的消费群体、消费场所和消费目的。随着社会和科技的不断发展,消费者的消费心理、消费行为和消费习惯都发生了很大变化,消费者对服务、满意的购物体验、便利等方面不断提出了新要求。零售企业应该不断丰富、完善和创新零售业态,全方位满足消费者的要求。从业态结构分析看,这48家上市企业在深入分析消费心理和消费趋势,满足多层次、多样化的消费需求方面还有很多需要改进的地方。

4跨行业联动分析

国务院《意见》指出,“鼓励零售企业与创意产业、文化艺术产业、 会展业、旅游业融合发展,实现跨行业联动。”零售业面对房地产价格高涨,租金上涨,员工工资快速增长, 经济新常态以来经济增速相对放缓、 电商竞争、反腐败等不利因素,有跨行业融合发展,实现跨行业联动的内生动力,加之零售行业现金流充沛, 使零售企业跨行业发展成为可能。从表2我们发现,有41.7%的公司没有跨行业融合发展,仍坚持单一零售行业。 在跨行业融合发展的企业中,投身房地产及其相关行业的公司较多,占总数的16.7%,其原因是这些年房地产价格不断上涨,零售企业的房租压力不断推高。 一些现金流充裕的零售企业开始进入房地产行业,希望靠着自有的商业地产降低零售房租成本,提高自身的竞争力,同时也开始逐步进入租赁、会展等相关行业。其次是与旅游、宾馆餐饮相关的行业,占14.6%。因为零售与旅游、宾馆、 餐饮具有天然的相关性,所以零售企业比较容易进入这一具有很高相关性的行业。其他如健康医疗产业、文化体育产业、金融产业、汽车销售等行业也有零售企业加入,但目前数量较少。健康医疗产业、文化体育产业等被视为朝阳产业, 并且可以与零售业拥有相同的消费者,因而他们之间有一定的关联性。

整体而言,跨行业融合发展还有很大的发展空间,同时也是零售行业深入挖掘消费者潜力的一个可行的方向。

5.线上线下融合状况分析

电子商务保持快速增长态势,2016年1～6月份,全国网上零售额22,367亿元,同比增长28.2%,2016年“双11”全网交易额已突破1800亿元。零售商可以利用线上平台拉动线下体验,利用其线下门店实现线上线下联通,促进全渠道融合,升级购物体验。线上线下融合可以将媒体、商家和消费者紧密结合起来,实现高效互动,打造全新营销模式。基于大数据、人工智能等先进技术的个性化购物场景,也为个性化、智能化消费提供有力支撑。所以线上线下融合是零售企业提升竞争力的一个重要手段。

数据表明,有54.2%的研究对象(26家)有线上线下融合业务,45.8% (22家)的公司没有开展线上线下融合业务。虽然最近几年业内把线上线下炒的很热,但很多公司并没有把它付诸实践。

从公司盈利方面看,我们从表3可以看到,开展线上线下融合的26家公司中,亏损只有1家,占比3.8%,盈利且同比上升的公司有9家,占比34.6%;相对比,没有线上线下融合业务的22家公司亏损的有5家,占比22.7%,盈利且同比上升的公司只有3家,占比1 3.6%。从表3的统计数据整体来看,有线上线下融合业务的公司经营情况占优。

6.跨境电商分析

国务院下发的《意见》提出,要促进内外贸一体化,我们以跨境电商业务为指标进行分析。研究对象的48家上市公司中开展跨境电商的只有3家,占比6.3%,无跨境电商的45家,占比93.8%。说明大部分的研究对象还没有开展这项业务,需要更多努力。

二、研究结论

作为研究对象的48家零售行业上市公司,公司经营业绩整体不容乐观,81.3%的公司营业收入同比下降, 74.9%公司亏损或利润下降。但是, 2016年上半年整个零售行业是在快速增长的。从经营业绩方面看,我们有理由怀疑这些公司在创新转型、适应新的经营环境方面做的还不够。

从上述研究的五个方面看,业态结构相对单一,不能很好的满足变化了的社会需求。经营区域结构方面, 跨省、跨地区经营的较多,但从公司半年报中看到,深入三四线城市深耕,特别是进入广大农村的不多,占据一线城市和省城的较多。跨行业发展方面,将近一半(41.7%)的公司没有进入其他行业,跨行业经营的大多集中在房地产、宾馆、酒店、旅游等前几年相对较热的行业,文化创意、 体育、医疗健康等行业进入的较少或才开始。线上线下融合虽然在行业内说得很多,但实在做起来的比例还是偏低,才54.2%。开展内外贸一体化跨境电商业务的公司更少到才3家,绝大部分公司没有这项业务。

终上所述,结合研究对象公司2015年年报和2016年半年报披露的信息看,大部分公司还只是关注常规的日常经营工作,对开拓思路、研究和应对市场变化、创新转型等方面做得还不够。从另一个侧面也看出国务院办公厅印发《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》是及时的,也是极具针对性的。

摘要：国务院对推动实体零售业的创新转型非常重视。本文以70家零售行业的上市公司中主要业务是百货店和超市两个业态的48家公司为研究对象,根据48家上市公司2016年半年度报告提供的数据,从营业收入及利润、公司经营区域结构、公司零售业态结构、公司经营业务跨行业联动、线上线下融合、跨境电商六个方面进行分析,以揭示这些实体零售公司创新转型现状。

百货企业 篇10

随着网络购物的流行, 特别是2009年阿里巴巴将11月11日打造成“网购节”之后, 消费者的购物习惯改变了, 传统百货也逐渐沦为网购族只看不买的“试衣间”和“实物体验店”。面对电商的冲击, 传统零售的业绩与利润都在下滑, 行业进入慢增长时代。

2012年, 国内的百货业遭遇了有史以来最大规模的关店潮。高房租、高人工费让经营成本不断攀升;商品同质化严重使之不得不展开恶性价格战;再加上电商的猛烈挤压, 百货行业已经进入微利时代。2013年, 整个行业的寒潮继续扩散, 诸多传统百货开启了转型之路。

在众多海外发达国家, 传统百货业早已试水网上销售, 在我国, 越来越多的本土百货也开始“触网”。国内百货企业纷纷做出多元化、全渠道的发展调整。作为“北方百货”领军者的王府井百货从2013年开始已经施行线上线下融合战略, 并于2014年2月与微信达成合作。

PC购物时代, 实体零售企业未能抢占先机, 但在移动互联时代, 大部分电商尚未找到在移动互联领域的有效商业模式。据天猫的官方统计数据, 今年的移动端增长是爆发式的井喷。而在阿里巴巴天猫“双十一”总交易额的571.12亿元中, 移动端占比42.6%。这一数据也表明, 移动端正式成为与PC并驾齐驱的电商主流渠道。

由此可见, 移动互联终端或将成为实体零售打造电商的战略机遇。未来在这一领域, 电商大佬与传统百货业双方间的关系会更加微妙。电商的优势在于价格和便利, 而实体商业的体验性消费是电商所无法取代的。伴随着体验经济时代的到来, 两者最终或走向融合。

二、国内外研究发展现状

1. 国内研究现状

高科技与信息产业的快速发展诞生的电商模式对中国的传统零售企业产生巨大的冲击, 由此也引发了广大国内学者对当前电商模式的研究和传统零售企业如何应对此冲击的探讨。

2013年, 练琴认为受电子商务的影响, 实体零售业困局已现, 如何应对电商冲击已成为实体零售业经营者们必须面对的问题。

2013年, 梁美丽、朱振中认为电商时代的到来给传统百货业造成了强烈冲击, 电商时代的特征是价格成为重要竞争手段, 价格战愈演愈烈, 参展企业越来越多。这使很多传统百货企业都在思考价格是否是竞争的唯一手段, 为更好地适应电商时代, 他们认为传统百货业必须分析现有营销模式, 探求创新发展策略。

2014年, 顾伟在苏宁电器转型分析的基础上, 对传统零售企业转型提出建议。他提出传统零售的转型需要包括制定明确的战略地位、整合现有资源和推行有效措施三项工作, 并从经营模式、渠道、技术、品类、组织的转型等方面给出具体说明。

可见, 在现有的文献中, 关于电商对零售企业的影响的研究尚为有限。不论是零售业的重要性还是电商的发展势头, 都需要更多的研究丰富这一领域。目前的学者主要侧重于研究电子商务本身, 或注重于单纯述说传统零售企业需要转型, 提出的方法也强调如何走上线上营销, 而这极有可能弱化线下销售, 即线上与线下两者是对立的。另外, 对于在当今市场中占据重要地位的实体百货企业如何在B2C (Business-toCustomer) 中完成自我革新的研究少之又少。

2. 国外发展现状

(1) 北美:实体店与网购“双飞”

在电商产业的冲击下, 一些传统零售业公司敏锐地意识到电子商务的潜力, 这些公司有现成的物流、配送和仓储体系, 资信和支付体系也较成熟, 只需搭建一个在线平台, 就可以实现实体销售网络和在线销售网络的“双飞”。于是在21世纪初, 这些被戏称为“水泥加砖块”的附属电商企业悄然崛起。

(2) 德国:网购拉动其他产业

网购对实体经济、实体商店的冲击非常大。但是, 德国媒体将电商经济比喻为德国经济的“新的发动机”。德国物流业已从粗放型逐渐向集约型专业化和多功能方向发展。德国小型网络零售商都与物流公司合作, 比如德国邮政集团下的DHL快递公司等。这样既专业, 而且增值服务也多, 比如立刻送货服务、约定时间送货服务、24小时送货服务、礼品送货服务等, 满足不同消费者的需求。

(3) 日韩:实体店与网店共赢

一直以来, 网上购物以价格优势把日本韩国的实体商店沦为“试衣间”。为此, 日韩百货商店干脆开始主动与网店结合, 希望走一条互利共赢之路。

综合国内外现状可知, 国外的百货公司经营的电子商务平台较成熟, 如在美国, 有传统百货公司经营的电子商务平台占所有电子商务平台数量的60%, 其中包括沃尔玛、家得宝、西尔斯等传统百货巨头。在日本、韩国以及在电子商务发展水平较高的欧美国家, 在B2C网站排行前20名中, 至少有一半的企业都具有百货经营的背景。然而在我国, 电子商务的发展按照每年翻倍的速度进行, 却并没有某一家由传统百货公司经营的电子商务平台脱颖而出。

从学术研究角度来看, 目前的学者关于电商对零售企业的影响的研究尚未有限, 而不论是零售业的重要性还是电商的发展势头, 都需要更多的研究丰富这一领域。更重要的是, 对于在当今市场中占据重要地位的实体百货企业如何在B2C中完成自我革新的研究少之又少。

从经济角度来看, 线上电商对线下实体百货商场产生巨大冲击, 其很大一部分经济利润被电商抢夺, 如何转变当前不利格局、争夺经济利润是其亟待解决的问题。面对电商的冲击, 实体百货企业在维护自身线下营销的传统优势时, 不应将线上与线下对立起来。如何做到线下与线上的和谐统一将是实体百货企业需要研究的新课题。

参考文献

[1]黄浩.服装行业电商模式对实体店模式的冲击.2014.

[2]线上冲击之下传统零售企业的求生指南.2013.