酒店人力资源管理分析

酒店人力资源管理分析（精选十篇）

酒店人力资源管理分析 篇1

关键词：餐饮部,人力资源,管理

前言

餐饮部是现代饭店必不可少的一个为顾客服务、为饭店创收的部门, 在饭店经营中发挥着越来越重要的作用。随着社会生产力发展, 人们生活水平的极大提高, 饮食业必将进一步繁荣与发展。经济全球化, 竞争多元化使餐饮市场竞争更为激烈, 同时面临着走向世界, 开拓国际市场的机遇和挑战。饭店业和餐饮市场的竞争, 归根到底实质上就是人才的竞争, 要想在激烈的竞争中, 立于不败之地, 尽快与国际餐饮业的发展同步, 重要的问题就是搞好餐饮部的人力资源管理。

一、合理定员, 科学安排

定员定额是餐饮管理的基础工作, 对餐饮部编制各类计划, 实行岗位责任制和经济核算制, 提供科学依据, 能预防人浮于事, 劳役不均等弊端, 有利于提高厨房、餐厅员工的积极性和劳动效率。要遵守的一个原则就是突出一个“精”字, 机构要精, 人员要精, 保证满负荷运作, 做到事事有人管, 人人都管事。具体可以用以下几种方法:

1、根据饭店的规模、等级、按比例定员。一般来说, 管理人员应掌握在1:10, 餐厅人员和厨房人员的比例应该是1:1。

2、根据劳动效率定员, 把定员和定额结合起来, 很多餐厅以餐厅类型和桌椅, 可接待宾客数量为依据来进行定员, 比如:宴会厅、高级宴会:1只圆桌、10位客人, 需配服务员2-3名;一般宴会:1桌10位客人, 一名服务员即可。

3、按岗位职责与设备定员:餐饮部办公人员和一些需人看管岗位, 可根据职责范围定员;根据设备多少定员, 还要按员工的业务能力、熟练程度, 具体掌握。

4、科学安排班次, 餐饮部因工种多, 岗位差异大, 班次安排要适应营业需要。不管是一班制、二班制或三班制, 必须保证满足餐厅经营和服务的需要, 合理科学安排, 即要发挥员工的积极性, 保证满负荷运作, 还要考虑员工的承受能力和困难, 关心员工的身体健康, 避免员工长期超负荷工作产生厌战情绪。在定员定额的管理上, 要做到“事事有人管, 人人都管事“的科学管理机制。做到化繁为简, 一专多能, 一人多职, 一职多责, 一员多岗。

二、切实抓好全员培训

餐饮部要想在激烈的竞争中, 不甘落后, 取得明显优势, 就必须加强全员的培训, 全面提高整体素质。要搞好培训, 关键是思想上必须创新, 要不断地接受新理论、新观念、新事物, 只有不断创新, 才能持续发展, 创新又是餐饮企业生生不息的源泉和不竭动力, 只要坚持思想上创新, 就能做到技术创新, 给宾客提供新产品。培训实质上也是学习新知识、新理论、新技术的过程。通过培训使员工提高工作技能, 丰富完善员工自身的知识, 提供个人发展机遇, 为企业发展注入了活力。像国内近年来, 涌现出叫的响的知名品牌“小蓝鲸”、“绿茵阁咖啡厅”, 他们的成功, 也是归功于培训与学习, 他们走出国门向日本、美国和欧洲等国家学习先进的现代的管理理念。

餐饮部全面培训主要包括:管理人才培训、职业道德培训、专业知识技能培训和外语基础培训等方面。在培训方法上要灵活多样, 采取多种形式, 最常用的就是“请进来”、“送出去”。请国内外大专院校的专家教授及烹饪界大师进行业务理论知识讲座和实践技能培训。有条件的话, 把管理人才、业务骨干送出国门进行深造, 或到国内知名餐饮企业进行学习。为巩固和考核培训学习效果, 平时要有计划地开展岗位练兵、技术比赛、业务考核, 巩固管理水平、烹饪技术水平、服务技能。

三、建立员工激励机制

在员工激励方面, 通过建设企业文化、企业精神, 在企业中形成一种企业凝聚力和团队精神。团队精神是由具体目标和综合性手段等方面组成的管理理论体系, “团队精神是企业之魂!”在具体实行上, 我认为应该采取以下措施:

1、首先要有良好的企业环境。

只有建立起能使员工感到受关怀、尊重的良好环境, 员工才会自觉地加倍工作, 没有快乐的员工, 就没有快乐的宾客。

2、对员工进行理想、目标及自我价值的激励。

根据企业的发展, 制定出具体目标, 使每个人都有自己的工作目标, 激励员工为完成工作目标进行竞争, 鼓舞员工克服困难, 不达目标誓不罢休的决心, 认识到自我的价值。如企业参加创优、星级评定等活动, 用企业要达到的目标激励员工, 这样他们才会不计报酬、不计工作时间, 创造一切条件, 为达到目标而忘我工作。

3、榜样的力量是无穷的。

榜样又是很具体的, 像领导的以身作则, 单位的先进人物、先进事例, 以及社会上的英雄模范, 历史上的英雄人物都能激励员工作出不平凡的成绩。

4、奖惩分明、用制度激励人。

古今中外精神和物质的奖惩, 历来都是一种有力和有效的激励因素和管理手段。对技术好、贡献大、任劳任怨的员工, 从精神上给予表扬, 从物质上予以奖励。根据需要, 可以调换到关键或能发挥更大作用的岗位、提拔晋级、外出学习考察、深造, 或优先解决住房。通过以上手段, 会使受奖者心理产生积极影响, 产生积极向上的力量, 并能促进企业内人际关系的健康发展。对技术差、违反纪律、造成损失的要当罚则罚, 恰当的惩罚, 能使周围的人受到教育、引以为戒, 有过不罚将会影响员工的积极性, 带来不良后果。

中外知名品牌和成功的餐饮企业都有一套符合自己企业实际的制度和岗位职责, 以规范企业员工的言行。用制度塑造一批人, 保证了工作的高速运转;一系列行之有效的制度措施为企业管理打下了基础。实践证明, 用制度管理的力度是长久的, 来自科学的机制的力量是巨大的。只要有效地维护了制度的绝对权威, 就能使企业走上规范化的管理。

参考文献

[1]陈维政:《人力资源管理》, 高等教育出版社, 2006年。

酒店管理 人力资源案例分析 篇2

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刘洋

学号0307080915 酒店管理 人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公吉林财经大学

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学号0307080915 司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于吉林财经大学

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学号0307080915 频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。吉林财经大学

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学号0307080915 3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。(四)创造企业文化，和考核提升机制 吉林财经大学

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学号0307080915 一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答案）。便于酒店的改善。

酒店人力资源战略管理 篇3

关键词：学历培训；引进与培养人性化；以人为本

2011年8月14日 - 西安上半年累计接待境内外游客 3078.93万人次，同比增长30.3%，实现旅游总收入257.73亿元，同比增长30.34%。2015年2月1日 - 旅游目标力争接待海内外游客1.36亿人次，旅游总收入力争突破1000亿元，达到1070亿元。今年以打造丝绸之路旅游品牌为重点，编制丝绸之路西安旅游专项规划，从西安的旅游的情况可以看出，酒店业的发展有着广阔的前景，因为酒店业是劳动密集型产业，所以，在当今劳动力不足的情况下，我们更应该注重人力资源战略管理。

一、酒店人力资源现状分析

1、从目前酒店业员工的性别和学历来看，从性别来说，女性占59%，男性占41%。而从学历来看高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居中，本科占9%，研究生最少。在总经理、副总经理等中高层管理人员中，大专学历占比最多占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。

2、从培训及培训形式上来讲自训占所有形式的83%，为主要形式，院校培训的占6%，而旅游部门和政府培训的占5%，在国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，知识和服务技能培训占55%。而且酒店通常每次培训的时间都较短，员工的流动性也大，队伍稳定性较差，尤其是下层服务员流动更是频繁，而中高层管理员工和技术人才却不正常流动。

3、在酒店中，员工的忠诚度对酒店有着重要的影响，酒店让员工满意了，员工才能齐心协力为酒店谋发展，而影响这方面的就是薪酬和福利了，酒店在给予员工物质满足的同时，也应该给予他们精神的满足，比如：在节假日让他们带薪休假，或组织集体旅游，加班，给他们加班费，员工生日送给他们礼物，给他们电影票等。让你给员工在心里感到满足，给员工家的感觉。

二、酒店人才引进与培养

酒店要及时补充人才的空缺，引进高层管理人才，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能，学校应该和酒店合作，在实践教学中体现多层次、多方位，通过认知性实践、仿真性实践等，使学生熟练掌握酒店业、餐饮业管理和服务的全套程序与标准，使学生在毕业时快速适应岗位需求。实现学校和酒店的“双赢”，造就一批专业化、职业化、国际化现代服务业管理人才，为学生打造一条高薪就业的绿色通道，毕业即可就业。学校为提升学生的综合素质。当饭店评估其价值的时候，不能只考虑土地，建筑物和利润，还必须将人力资产计算在内，通过对人力资产的评估，饭店会对其管理系统的长处和弊端有一个清楚的认识。如果人力资产没有得到充分的利用，就会影响到饭店的售价。这样做还能够比较出被出售饭店与购买方在管理理念上的不同。

三、人的发展是企业与社会发展的前提，所以要树立“以人为本”的思想，“没有满意的员工就没有满意的宾客”这个理念让我们懂得了，酒店人力资源人性化管理只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。我们都知道饭店业鼻祖里兹先生的那句名言：“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”也就是说饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。何况古代人也告诉了我们“为政之要唯在用人”所以，在酒店这个行业中，人就是中心，我们应该用正确的思想和科学的方法对人力资源进行有效的利用和开发，从而使员工发挥最大的积极性，使员工的素质得到提高，这样，酒店的劳动效率也就的到很大的提高，资源得到了最大化配置，所以我们要注重“以人为本”的思想。人力资源管理，就是人的管理，酒店在内要汇聚人心，了解员工内心的真实需求，在外要及时发现人才，笼络人才。酒店要制定一套严密正确的制度，最终实现企业的最大目标。这套制度是针对企业员工，让企业员工能够发挥最大的作用，为企业带来最大的效益，酒店可以通过人力资源规划，员工招聘，绩效评估，薪酬管理，员工激励，人才培训等手段来提高酒店的工作效率。“以人为本”这是现代酒店业发展的必然要求，所以，酒店要合理开发人力资源，使员工的潜能发挥到最大。

四、人，在酒店业的发展中起着关键的作用，我们总说：“顾客是上帝”，顾客之所以能享受到上帝般的待遇，主要还是来源于员工优质周到的服务，所以我们在倡导“顾客是上帝”的同时，也应该倡导“以员工为本”让员工也感受到温暖和满足。酒店的人力资源是企业发展的明天，在酒店中，离开人力谈发展是不现实的，所以今天的人力资源要与明天的明天企业发展相结合，同时社会效益，企业效益要与员工效益相结合。我们都知道，酒店的主要产品是服务，而提供服务的正是员工，所以和顾客接触最多的就是员工，他们服务态度的好坏，服务效率的高低，还有了解到的知识的多少，涉猎范围的宽窄这些都对顾客的满意度和忠诚度有着关键的影响，从而影响到企业的收入和口碑，所以说，人力资源在企业中是至关重要的，这就更加要求企业必须“以人为本”提高员工的工作满意度，才能提高顾客的忠诚度，这样，企业的效益自然也就提高了。企业就该健全人才培养机制，优化团队管理结构，为企业的长远发展着想，人力资源结合科学技术，给酒店创造一个美好的明天。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的竞争中于不败之地。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

指导老师：王寿鹏

参考文献：

[1]周建涛.企业改革与人力资源管理.载现代财经，2003，（05）

[2]孙健敏.人力资源管理（5）.北京.北京大学出版社，2002

[3]刘天明谈动态人力资源管理模式.[J].饭店世界，2003，（1）.

酒店人力资源管理分析 篇4

近几年, 酒店行业作为服务行业, 在温州迅速地发展。无论是高星级酒店还是普通酒店, 在人力资源管理方案都普遍存在着一些问题。首先, 酒店行业地位不高, 酒店行业社会吸引力不强, 员工流动率较大。原因主要包括两点:酒店的工作比较辛苦;家长的不谅解, 存在行业歧视问题。其次, 员工发展空间狭小, 中层管理人员职业生涯发展目标不明, 基层员工获得提拔的机会较小。本次调研以温州星级酒店作为研究对象, 选取了五星级酒店、四星级酒店和三星级酒店各一家。通过数据分析, 研究他们的人力资源管理现状, 再运用所学的知识分析人力资源管理中的常规问题, 并提出合理化的建议。

2 问题分析

本次调查共发放270份问卷, 回收195份, 有效问卷180份。通过问卷分析, 总结归纳出该酒店主要存在三个问题, 具体如下。

2.1 员工整体素质不高

从表1看出被调查对象学历在大专比例最高, 为26%;其次是高中和初中学历, 各都占总人数的24%;本科学历的人工人数最少, 只占1%。餐厅部、行政管家部和客房部的员工主要是由服务员构成, 这些岗位没有特别的技术要求, 因而对学历的要求不高, 集中为小学和中学学历。酒店业属于劳动密集型产业, 作为服务性行业, 很多工作都不需要很强的经验技术, 而且酒店对服务人员需求量大, 再加上现在劳动力市场形势严峻, 劳动力供不应求, 所以酒店对员工学历的要求不高。

2.2 人才流失严重

入职年限情况, 即在本岗位工作的时间情况, 可以反映出工作稳定性的状况。合理的人才流动可以为企业注入新鲜的血液, 但是过多的流动就造成了人才流失, 这会造成酒店的经济和人才的损失, 而且还会影响酒店管理的正常运行和服务质量的提高。据调查, 61%员工的入职年限在1年以下;大部分员工从事酒店行业的年限在2年以内, 3~5年次之。图2清晰地反映了整体上员从事酒店行业的工龄。这些数据反映出酒店行业人员流失率高, 人员缺乏稳定性, 而过度的人员流失会使酒店的利益减少, 增加负担。

2.3 不重视员工培训

在对员工所参加的培训类型中进行调查中, 发现酒店对大多数员工都进行了新员工培训即入职培训, 而一部分员工参加了在岗培训, 其他国内脱产培训、海外脱产培训等都只有个别人可以参加。根据酒店员工参加各类培训的人数和类型统计:酒店员工参加新员工培训的人数占主要比例, 占整体的59%;在岗培训占39%, 而国内、国外脱产培训占的比例少之又少。这说明酒店比较重视新员工的培训, 对员工培训的内容只是单调的入职后的内容与一些基本操作, 而忽略了员工以后的长远发展。

3 解决对策

3.1 重视工作分析

通过工作分析, 可以形成岗位说明书和任职资格说明书:岗位说明书明确了岗位目的、岗位任务、岗位职责和岗位条件等内容;任职资格说明书则规定了完成该项岗位的人员应该具备的知识、技能、能力和其他任职资格[1]。酒店员工招聘的目的是选拔出合适的人才, 以控制其员工的流动率在合理的范围内。因为招聘工作的好坏直接影响到企业后续工作, 所以应当坚持以工作分析为基础。在招聘前要认真做好工作需求和工作说明, 确认该岗位的任职资格和职业特征。

3.2 控制员工流动率

人性化的管理方式可以增加员工的归属感, 以降低员工的流动率。李洁[2]认为“酒店的人力资源管理在思想上要转变为以人为中心, 把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源。管理者与员工之间应相互平等、相互尊重、相互理解”。另外, 朱妹娣[3]也认为在酒店管理中应该倡导“员工第一”的人本思想, 进而使员工产生归属感。一个酒店要想发展, 维持核心员工的稳定性, 就必须建立和完成绩效管理体系, 使员工的努力与回报成正比。在这种体制下, 有创新精神的员工会产生一片施展才华的满足感。

3.3 改进员工培训制度

加强员工的培训力度, 可以提高员工的素质。李洁[2]认为只有完善的培训才能造就出高素质的员工, 只有高素质的员工才能提供高品质的服务。而完善酒店的培训制度首先要求酒店改变观念。对比每年定期的培训费与因缺少培训所产生的折损费, 前者能为酒店带来更多的经济效益。此外, 应制定严格的培训管理制度。第一, 酒店应该建立完善的培训制度, 做好培训需求分析、方案制订、实施管理和有效反馈等一系列的管理工作。第二, 分层次分类别开展培训工作。酒店员工可以分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和基层员工四个层次, 不同的层次对培训内容的需求不一样, 因而他们所需的培训内容和培训形式也应不尽相同。第三, 丰富培训内容。采取多样化的培训方式可以提高员工的学习兴趣, 如讲座、沙龙、模拟、角色扮演。

参考文献

[1]李洁.酒店人力资源管理的现状及对策[J].经济与管理, 2012 (1) .

酒店人力资源管理分析 篇5

酒店的理念是“一个开心的员工提供的服务才能让客人开心”，即要让客人满意，必须让员工满意。对酒店理念的分析：这是一个非常先进正确的理念。顾客来酒店消费，来享受服务，能给顾客留下深刻印象的，能为酒店树立品牌形象的，永远是那些基层的服务顾客的员工，而不是那些管理者，管理者永远站在员工后面，起到指导督促作用。

对酒店遇到问题的分析：

经调研初步了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境：

1.由文化差异引起的薪酬模式实施困难

2.由员工素质低引起的服务质量问题

3.由员工跳槽引起的人才流失问题

4.中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间

5.员工培训往往达不到预期效果

6.绩效评估不够公开公正公平

人力资源困境对酒店的成长和发展，进一步构造核心竞争能力造成了制约争夺市场的能力、制约创新的能力、制约经营品质的提高等障碍。这些问题并不是孤立的，它们之间都互有联系。这些问题串连在一起就是一个恶性循环，总体上导致了两个方面的问题：第一，员工总体素质低；第二，员工缺乏积极性。想要更好的持久的发展，必须对酒店的战略目标进行准确定位，并且进行全面的人力资源分析与规划。制定什么样的人力资

叶予舜二〇一三年十一月二十九日星期五

源管理方案必须围绕酒店的理念而展开。必须做到的是让员工满意，并且要提高员工的总体素质与工作积极性。

针对员工的总体素质低下和缺乏积极性的问题，主要需要做如下改变：一，完善纳新制度；二，完善晋升制度；三，完善管理者与员工的培训机制；四，完善薪酬制度；五，完善效绩考评制度；六，完善员工激励制度。

以下是方案的具体内容：

1.完善纳新制度

酒店的纳新制度没有符合酒店的战略目标，以至于存在员工素质普遍较低的现象，无法满足国内外顾客日益个性化的需求，缺乏相应的职业道德和职业修养，对自己的本职工作没有认同感，没有工作的积极性。因此，必须根据企业的需求严格制定每个岗位的一系列招聘标准，并按照标准，因岗择人。

吸引、招募优秀员工对任何规模的企业来说都是至关重要的，人才是关系到企业生存和发展的关键。

 首先，要进行企业人才战略分析。新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键，价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提，招聘时要建立心理契约以留住人才，需考虑招聘对企业成本的影响，了解竞争者是如何招聘人员的也很重要。

 其次，要制定人力资源战略规划。企业必须以“以人为本”为理念，应

把人力资源看作是战略性资源，对人力资源的利用、开发着眼于支持长期战略，因此，企业就要转要观念，人力资源管理不只是企业人力资源

部门的职能，更应该是整个企业管理人员共同关注和参与的基础性管理活动。管理人员要树立人力资源管理思想，让传统的“职能化”人力资源工作发挥主动的战略支持功能。确定人力资源战略，一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略等方面考虑，从长远着眼，注重未来规划，为组织发展提供长期的动力支持。

 最后，选择最有效的招募方式。在企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，通过多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入组织，为了使招聘成本最小化，利用满足特定职位需要的招聘来源和方法尤为重要。招聘可通过报纸，人才交流中心、高等院校或现职员工推荐等渠道。当职位的类型级别较高时，招聘过程则需要扩展到地区之外。

2.完善晋升制度

酒店内部员工缺乏工作积极性。完善晋升制度就是为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在企业内部营造公平、公正、公开的竞争机制，减少跳槽率，留住人才。

员工晋升制度完善方法：一，要掌握晋升原则。原则有三条：德才兼备、机会均等、阶梯晋升与破格提拔相结合

二、熟悉晋升模式。模式有三种：按工作表现晋升、按投入程度晋升、按年资晋升。

三、制定晋升计划。有 4 个步骤：挑选晋升对象、制定个人发展规划、具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素、制定辅助计划根据酒店的情况，可尝试将员工资格与所担任的职务分开管理，针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准。

理想的状况就是既要留住人才，又要兼顾薪资支出的控制。想要达到效益最大化就要向着这个方向努力。但是不论如何都不能离开的三个基本晋升原则，管理者在员工晋升时需要注意考核员工是否德才兼备，考虑是否实行了公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，真正激发员工的上进心。选择何种晋升方式或者哪些方式相结合，如何制定晋升计划需要管理者灵活地变通，根据企业的现状来选择与制定。

3.完善薪酬制度

酒店的薪酬制度单一并且显然是不公平的，它违背了作为一个企业高效的原则，不利于员工潜力发挥与人才保留，不利于员工积极性的提高，形成不良企业文化。因此，必须使其薪酬制度多元化、标准化、合理化，才能达到公平公正原则，才能使员工真正满意。

薪酬制度设计是一个比较困难的环节。存在的困境：绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配臵、员工的努力程度，以及目标设臵等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——为能力付酬却未获得所需绩效的风险；不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。

薪酬制度一般有三种方式：为绩效付酬、为能力和绩效同时付酬、为能力付酬。这三种方式各有各的优缺点，不论如何处理付酬的问题，都必须以酒店的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来决定选择哪一种方

法或多种方法。此外，我们应该多向外国企业学习获得经验，因为他们的体系更加成熟，更加具有可行性。

4.完善管理者与员工的培训机制

酒店普遍存在的问题就是中方管理者与员工素质普遍不高，缺乏人才，这个现状对于企业发展来说是相当不利的。酒店也考虑到了对员工进行定期培训，但是员工的缺乏主动性与积极性，使得培训难以达到预期效果。

对管理者与员工的培训的重要性不言而喻，它是企业的一种有效投资，可以提高工作效率，可以规范工作流程。那么针对酒店的情况，需要对员工与管理者进行培训。对中方管理者的培训，可以让他们出国深造，这不能一蹴而就，是一个长期的过程。对员工的培训，首先应该做的就是在企业内部制定一系列工作标准，并且量化到细节。企业对员工的管理一定需要标准化，为员工的行为制定一个尺度。其次应该做的就是根据这些工作标准，进行针对性的培训，因为有工作标准的约束，员工才能积极参加培训。最后就是让员工能够自主学习。关键在于员工对自己企业文化的认可，对企业的目标体系清楚明了，把自己献身于企业，有目标与责任感。这需要长期的文化渗透，还需要有一批素质高的管理者，他们能够为员工做好榜样。

酒店需要转型成一个学习型企业，这个需要时间，需要丰富的人才储备。

5.完善绩效考评制度与完善员工激励制度

酒店的员工缺乏工作积极性，需要有公正公开公平的绩效考评制度与好的员工激励制度。

针对酒店的情况，绩效考评没有把握好应有的透明、具体可衡量、反馈、客观公正、定期化与制度化等绩效考评原则。要做好绩效考评工作，首先要制定绩效考评标准，其次要评定绩效，再次要对绩效考评做一下反馈，最后进行考评结果的运用。酒店可灵活运用目标管理、排列法、成对比较法、强制分布法等绩效考评方法，尝试绩效与荣誉和薪酬挂钩，避免纵容群体中能力不足的人，起到充分激励员工积极性的作用。

经济型酒店人力资源管理模式探讨 篇6

（一）经济型酒店

Quest （1983） 认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。Gilbert与Arnold (1989) 定义为一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%。 国内目前对于经济型酒店的界定有两种方法：其一，试图从我国星级评定制度出发，三星和三星级以下的酒店都可称为经济型酒店；其二，从更宏观的层次来界定经济型酒店的范围，认为经济型酒店还可以包括社会上大量的招待所、旅社等性质的住宿接待单位。可见，经济型酒店重在“经济”，价格便宜，酒店各项成本被大大压低。低成本运营，一方面从硬、软件投入、服务、功能体现“经济”，即低成本；另一方面，从消费者的角度是廉价超值。

（二）人力资源管理模式

通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，包括人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。雷盟德·迈勒斯指出：“大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理”。谢晋宇等认为：“人力资源管理模式，则是具有自身管理显著特征的一套成型管理做法或标准样式”。因此，人力资源管理模式的含义有两个层面：一是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；二是可以使人仿效的标准管理样式。

二、传统模式

（一）基于X理论的模式

X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。这是一种以任务为中心的管理模式。

在经济型酒店中，各岗位和各部门之间的分工是明确的，酒店中各个工作人员按照规范与程序进行操作，才使酒店各个环节得以有机的配合，在这种酒店人力资源管理模式下，需要做的只是对员工进行严格的督导，在员工与酒店的管理者之间进行了较为明确的分工，确立管理者的权威，采取命令统一、服从领导的方式进行管理。当前许多国内的经济型酒店在人力资源管理中也采用了这一管理模式，这也是比较传统的饭店人力资源管理模式。

当前经济型酒店服务的对象有了很大的变化，客人的需求也越来越多样化，这就要求酒店员工在对客服务当中在遵循统一的标准规范的同时，尽可能地为不同的客人提供个性化服务。基于此类模式下的经济型酒店人力资源管理就使得员工没有更多的个性化拓展的空间，这与人力资源管理中开发员工潜能的目标不一致，与酒店的总体目标也不一致。

（二）基于Y理论的模式

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

经济型酒店是经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，在这里员工从事的工作的重复性很强，酒店对员工的管理常常是靠强制性的命令，使得员工极易产生疲劳感和厌烦感，酒店的整个人力资源效率将会逐步降低。以Y理论为基础的人力资源管理模式是以人为中心的管理，认为人们工作是正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且也表现为一种精神需要。这在酒店的人力资源管理中主要表现在对管理人员的管理上。现在国内的许多经济型酒店已经意识到了酒店要发展，人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。

（三）基于Z理论的模式

Z理论是威廉·大内在总结了X和Y两种管理思想后提出的一种管理思想， Z理论侧重于以Y理论为基础，其核心在于强烈的企业精神及特殊的协作文化，其重要的特征表现为员工在企业中的长期服务及员工价值的平等并且相互尊重，对企业忠诚。

在当前国内的经济型酒店中，尤其是开业时间相对较长，管理比较规范的以本土化管理为主的经济型酒店中，这种人力资源管理模式比较多见。这一管理模式集中体现在经济型酒店的各部门、各工种、各岗位都有一整套的管理规范和工作程序，突出了系统化和程序化。在此基础上注重以人为本的管理，其主要包括：严密高效的服务系统，严格的质量检查系统，快速的信息反馈处理系统，以人为本的员工队伍建设系统。在对客服务上，既坚持现代酒店的服务规范，又不局限于程序和标准，不断探索和创新，使酒店的服务融入了个性化服务和超值服务的新内容。

三、功能型与职能型模式

（一）功能型模式

该模式是基于人力资源功能建立起来的，人力资源的功能主要有：一是吸纳功能，即如何让优秀的人才加入到本组织中来；二是维持功能，即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中；三是开发功能，即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能；四是激励功能，即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。该模式将经济型酒店的人力资源分成四个部分：人力资源战略、人力资源咨询、人力资源信息化、人力资源事务。

该模式要求人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源管理部门也成为中枢性机构。运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理；重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解；注重通过文化、战略、技术和流程进行管理；强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。

（二）职能型模式

该模式是以人力资源管理的职能为前提条件的，该模式从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等方面讨论了经济型酒店的人力资源管理。

该模式所承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。传统经济型酒店的人力资源管理重点放在事务性活动上，所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪，酒店为了提高经营活动的附加价值，必须增加花费在战略价值高的活动上的时间，增加对传统活动和变革性活动的注意力。

由于职能型的人力资源管理模式的角色多重性，承担活动多样化，同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束，从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此，酒店的领导者必须强化人力资源管理职能，在酒店内部引入市场关系，将人力资源管理职能看做是战略性的业务单位，酒店的其他部门作为人力资源管理部门服务的对象，建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。

四、新型模式

（一）电子化模式

电子化的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想；利用各种IT技术和手段，如互联网、多媒体、各种终端设备等；囊括了核心的人力资源管理业务功能，如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；其使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。

电子化模式实施的首要前提是信息技术的支撑，在信息时代激烈的竞争环境下，要求经济型酒店必须有较强的适应性和变通性，需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，迅速对市场的变化做出反应。电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。这种模式并不就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。这些都有待于经济型酒店的进一步完善。

（二）外包模式

人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。充分利用政策差异，帮助酒店设计降低人力资源成本的方案，可以将有限的资源和力量更加专注于自己的核心业务，从而大幅度提升酒店在其他领域的核心竞争能力。

经济型酒店人力资源外包后，可在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作，妥善为员工办理入职、离职，甚至含社会保险交纳、转移等各种手续，同时可以让员工获得专业的培训和服务。此种分工，必然是效率的提升，有利于社会整体运作效率，获得可观的成果，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。

（作者单位：辽宁师范大学历史文化旅游学院）

酒店人力资源管理分析 篇7

1 员工高流失问题对酒店发展造成的影响

1.1 增加了酒店员工人力资源管理成本

员工流失问题普遍存在于现代商业企业中, 在酒店行业体现的更为明显, 目前我国酒店员工的流失率呈现不断提升的趋势, 由于各方面原因, 员工对酒店产生诸多的不满情绪, 进而选择离开, 使酒店的人力资源管理成本不断上升, 从员工招聘、培训、选拔等环节都要花费一定的成本, 尤其是酒店核心员工的流失会使得酒店的人力资源管理成本大大上升。由于目前我国酒店行业的竞争不断加剧, 酒店员工的流失带来了较大的财务成本, 必须要抽出部分资金用于人力资源管理方面, 因此酒店的进一步发展面临的问题不断增多。

1.2 酒店客户资源流失

在酒店行业, 员工与客户之间的联系较为紧密, 尤其是经理, 其手中掌握了酒店大量的客户资源。当前, 由于酒店员工流失率较高, 很多管理人员纷纷离职, 酒店原有的客户资源跟随员工流向竞争对手手中, 使其面临的竞争越来越大。目前, 我国酒店行业客户的流失率保持在较高的水平, 尤其在国家严控公款消费之后, 酒店的客户资源就显得尤为重要, 因此随着酒店员工的离职, 很多客户会随之流失, 为酒店自身的发展造成了极大的不利影响。

1.3 酒店服务质量难以提升

酒店行业属于典型的服务业, 其服务质量和水平直接影响着酒店的档次, 对其生存和发展具有十分关键的影响。当前, 我国酒店行业的服务质量整体上在不断上升, 但是随着酒店员工的高流失率, 很多经验丰富的员工和管理人员纷纷离开酒店, 而新员工在服务理念、服务意识和服务能力等方面都存在诸多的欠缺, 酒店的整体服务质量呈现下降的趋势。随着人们生活水平的不断提高, 其对酒店的服务质量的要求不断提升, 甚至超过对酒店行业所能够提供的食宿的要求。目前很多酒店尤其是星级酒店的发展陷入了尴尬的困境, 如何留住员工、降低员工的流失率、提升服务质量成为酒店需要考虑的重要问题。

1.4 酒店的发展速度受到限制

酒店行业的发展受到多种因素的影响, 经济社会的发展、人们的消费水平、员工的综合能力等都是影响酒店发展的关键性因素。当前, 随着我国经济发展速度的放缓, 尤其是在国家相关政策出台限制公款消费之后, 酒店行业的发展出现了萎靡, 很多酒店都在缩减发展的规模。因此, 酒店行业的市场竞争进一步加剧, 但是在员工高流失率下, 酒店原有的客户资源出现流失, 酒店的各项运营成本不断增加, 酒店所制定的发展战略很难得到有效的执行, 酒店行业的发展面临着多种困境。同时, 员工的高流失率使其在市场中的声誉出现下降, 很多员工会对其进行负面的宣传, 很多酒店的市场竞争力出现进一步的下降。这些酒店在发展的过程中难以摆脱现有的发展困境, 进一步发展受到极大的限制。

2 酒店员工高流失率问题的原因分析

2.1 缺乏对员工人性化的管理

随着酒店行业市场竞争的不断加剧, 很多酒店尤其是星级酒店在发展的过程中主要将精力集中于拉拢客户、提升营利能力等方面, 很少重视人力资源管理等问题, 酒店员工在工作的过程中要承担繁重的任务, 很多酒店的员工需要每天至少工作12小时以上, 而管理层的工作显得相对轻松。随着客户需求的不断增多, 酒店员工为其提供的服务难以一次性的得到满足, 客户投诉问题不断增多, 而酒店在进行人力资源管理的过程中一般都是从客户的角度出发对员工进行罚款等处罚, 其人力资源管理很少从员工的现实情况出发, 使得员工面临的工作压力不断增大。同时, 其在进行人力资源管理的过程中主要由管理层直接决定, 缺乏科学性和客观性, 很多员工得不到公正的待遇, 因此其管理缺乏人性化, 进而使得酒店员工的流失率保持在较高水平。

2.2 员工的付出和回报不成比例

在酒店行业, 员工离职的重要原因之一就是其付出和回报不成比例。酒店行业对员工的综合工作能力和服务能力有较高的要求, 很多酒店会承担日常的商务出差、商务宴请、婚宴等活动, 这也是酒店的主要收入来源, 在很大程度上加大了酒店员工的工作压力, 工作相对单调乏味, 很多员工经常感到身心疲惫, 但是员工得到的回报却没有明显的提升, 基本工资较低, 奖金幅度较低, 而且员工的提成主要来自于客户的酒水消费。因此, 员工的付出和回报之间不成比例, 一方面员工由于薪资水平而离开酒店, 另一方面, 由于付出和回报不成比例而离职, 大量的付出得不到相应的报酬, 使员工感觉受到了不公正待遇, 其流失率自然保持在较高水平。

2.3 缺乏有效的员工激励

有效的员工激励是提升酒店员工工作积极性和工作质量的重要措施, 同样对员工的流失率也会产生很大的影响。目前, 很少有酒店进行有效的员工激励, 员工的基本工资较低, 提供的食宿水平不一, 很多员工的薪资低于当地的平均工资, 因此员工的生活水平难以有效提高。目前, 由于缺乏必要的激励, 很多员工的工作积极性和主动性受到很大的打击, 提供的服务质量不断下降, 甚至出现与客户争吵的行为, 这是目前酒店行业在发展过程中面临的重要问题, 也是造成现阶段酒店行业员工高流失率的重要原因。

2.4 员工晋升渠道较窄

员工的晋升渠道对员工的流失率具有重要的影响。当前酒店员工在工作的过程中, 晋升的渠道相对狭窄, 很多员工在整个职业生涯中都处于同一岗位, 酒店的管理层数量有限, 很多都是酒店顶级管理者的亲属或者是从同行业跳槽而来的管理层。而基层员工难以在工作过程中得到相应的晋升, 在很大程度上引起了员工的不满情绪, 很多工作十分努力的员工会纷纷选择离职。目前, 大部分酒店还没有建立起完善的员工晋升渠道, 很多员工在职业发展过程中看不到希望, 个人的发展目标难以实现, 很多员工对所从事的工作感到厌烦, 因此其流失率长期保持在较高水平。

3 酒店降低员工流失率的人力资源管理对策

3.1 实施人性化的人力资源管理措施

对酒店而言, 降低员工流失率的首要措施就要进行有效的人力资源管理工作, 其中实施人性化的管理是必须的措施之一。一方面, 要根据不同岗位员工的工作性质对其进行差异化的管理, 比如对一线服务人员和后厨工作人员要进行关怀和慰问, 并依据工作的绩效进行奖金和薪酬的提成。管理层要实施弹性工作制度, 对其工作要进行监督检查, 同时从以人为本的原则出发实施相应的管理。另一方面, 酒店要根据酒店的实际发展情况和员工的自身需求制定人力资源管理措施和制度, 并进行相应的改进和完善, 充分满足酒店员工的实际需求, 通过人性化的人力资源管理工作可以有效降低员工的流失率。

3.2 坚持按劳分配, 提高员工的收入水平

提高收入水平是降低酒店员工流失率的重要举措之一。鉴于目前酒店员工的付出和回报不成比例这一问题, 必须以坚持按劳分配为原则, 切实提高员工的实际收入水平。提供食宿的同时, 还要通过完善的绩效考核工作, 对工作能力突出、受到客户一致好评的员工进行工资的调整。员工能够从实际的工作过程中获得相应的报酬, 增强了对酒店的忠诚度, 增强了努力工作的动力。要制定弹性工资制度, 各岗位设置一定的工资标准, 使员工在酒店举办会议、大型宴请等活动中能得到更高的回报, 能够大大提升员工的工作积极性和主动性, 员工也就愿意留在酒店工作, 这对于降低员工的流失率具有十分重要的作用。

3.3 实施有效的员工激励

员工激励能够有效提升员工的工作积极性和主动性, 使其在日常的工作过程中保持较高的工作热情, 进而对酒店的忠诚度也不断提升。因此, 酒店在实施人力资源管理的过程中, 必须要对员工实施有效的激励, 除了必须要的精神激励和物质激励之外, 还要对员工进行必须要的培训和休假, 举办业余活动, 完善企业文化等措施, 使得员工在繁忙的工作中能够享受到酒店的人性化待遇。在很多时候员工激励的作用要大于员工的基本薪酬, 因此重视员工的激励工作是目前酒店通过人力资源管理降低员工流失率的重要举措。

3.4 拓宽员工晋升渠道和空间

拓宽员工的晋升渠道和空间, 使员工在酒店工作过程中看到职业发展的希望, 是降低员工流失率和留住人才的重要举措。因此, 酒店必须要建立完善的员工晋升渠道, 对各岗位实施轮岗制度, 使员工能够从事不同的岗位工作, 通过对员工工作能力和工作态度的考核, 分析其适合的工作岗位, 逐渐使其走向管理岗位。不断完善内部的选拔和晋升机制, 尤其要加强对管理层职位晋升的重视, 防止因为职位晋升受阻而出现大量的离职。同时, 酒店要根据自身的发展情况, 对职位晋升的渠道和机制进行修正和完善, 充分适应酒店发展的需要。

4 结语

酒店行业的发展依赖于各岗位员工的共同努力, 因此对其人力资源管理具有较高的要求。目前, 我国酒店行业的员工流失率保持在较高的水平, 必须通过实施人性化的管理、提高员工的收入水平、实施有效的员工激励、拓宽员工的晋升渠道和空间等措施来完善酒店的人力资源管理体系, 最终降低员工的流失率, 为酒店行业留住人才, 促进酒店的健康发展。

参考文献

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[2]黄妙娟.高星级酒店基层员工流失的原因及对策——以深圳L酒店为例[J].中国商贸, 2014 (34) .

[3]刘芳.酒店员工流失问题及其对策[J].品牌, 2015 (08) .

酒店人力资源管理分析 篇8

关键词：沈阳,经济型酒店,人力资源,问题,措施

沈阳以其优越的地理位置, 飞速发展的经济, 连续两年进入全国百强城市前十名, 伴随着经济和交通网路的发展, 尤其各次高铁列车的开通, 旅游业也蓬勃发展, 从而一系列经济型酒店也应运而生。由于经济型酒店过度的膨胀和发展, 其人力资源管理存在一定的问题。

一、沈阳经济型酒店人力资源管理存在的主要问题

(一) 员工素质普遍较低, 服务质量普遍不高

由于酒店行业属于劳动密集型企业, 一线员工较多, 员工中除招用数量有限的大中专毕业生外, 大多是没有经过职业培训过的高中, 技校、中专等沈阳周边地区的人员, 也有相当一部分的初中生, 还有一小部分高小毕业人员。这种用工来源决定了沈阳经济型酒店员工素质普遍不高, 服务技能差, 服务意识淡薄, 服务水平得不到应有的体现, 无法使客人满意, 这直接影响到经济型酒店的服务质量和发展潜力。

(二) 工作强度大, 薪酬待遇低, 员工流失严重

1. 酒店行作为特殊行业, 其经营时间和方式也有其特殊性。需要员工三班倒, 赶上节假日及黄金周加班是平常事。法定节假日和年假得不到正常休息, 但是加班工资很低, 使员工基本福利得不到保障。

2. 经济型酒店是适应市场而生, 主要客户群体是商旅及家庭旅游人群, 主要体现其经济性。利润相对星级酒店而言较低, 所以员工待遇普遍较低, 很多员工都是抱着在经济型酒店实习镀金的心态去工作, 而自身能力增强或者有适合自己发展的机会都会向星级酒店跳槽。

(三) 人才培养及储备力度不够

1. 经济型酒店是以“其经济性”为重要特性的, 所以, 绝对酒店尽可能的大幅度压低其经营成本, 进而提高酒店的核心竞争力。人才培养与储备作为一项长期的战略, 需要大量人力和财力的投入, 但效果却不是立竿见影显现出来。从而使很多经济型酒店不愿意投入这部分成本和时间。

2. 因为酒店项目发展的不确定性, 人才的高流动性, 使很多经济型酒店即使人力财力去培训, 但因培训模式等不合理等使得大量投入到职工培训的经费没有获得与之相匹配的收益, 培训见不到效果, 这也使很多经济型酒店不愿意投入更多的时间、精力和财力去培养和储备人才。

3. 沈阳经济型酒店虽然近年发展很快, 但整个行业还没有相对完备的用人机制和留人机制, 使很多经济型酒店培养出的人才跳到星级酒店或去寻找更适合自己发展的地方, 使酒店损失严重。

(四) 缺乏现代酒店的人力资源管理制度

由于沈阳市场对于经济型酒店的需求过于旺盛, 滋生了很多经济型酒店。而沈阳经济型酒店经营者自身受教育程度低, 没有现代酒店的管理意识和方法, 很多经济型酒店还处于家族式管理, 其人力资源管理缺乏现代性和科学性。使目前酒店人力资源管理远不能满足快速发展的酒店市场需求

(五) 受传统观念影响, 大众认可度低

由于沈阳相对于北上广等一线城市, 无论从发展水平还是开放程度上都有一定差距, 人们受传统观念影响很深, 在大多数人的思想里, 普遍接受程度比较大的是教师、公务员, 或者事业单位, 而服务行业在大家的观念里, 是青春饭, 服侍人的低等行业, 是没有文化的苦力行业, 低人一等, 没有认同感, 这种观念严重影响了沈阳酒店行业的发展

二、沈阳经济型酒店人力资源管理改进措施

(一) 招聘高素质的员工

沈阳经济型酒店目前在职人员的数量、质量、结构都无法满足酒店日益发展的需要, 我们在进行新员工招聘的时候, 必须根据岗位说明书进行招聘。不应只偏重员工的外貌、年龄, 而应该重视员工对酒店业的敬业程度, 考虑学历、专业知识、外语水平、工作经验等, 更不应该只考虑招聘成本, 通过原始的报纸, 酒店门口粘贴广告等方式去招工, 而应该通过正规的现代的网络或者人才市场等正规的招聘途径去寻找适合经济型酒店发展的人才

(二) 建立良好的薪酬福利制度

沈阳经济型酒店人力资源流失率较高高的原因是薪酬福利低, 为了留住员工, 我们应该从工资福利水平出发, 制订合理的薪酬制度。用合理人性化的薪酬留住员工。在保证基本薪酬的基础上, 制定合理的可变薪酬如员工临时工加班的, 应该给予加班工资。由于行业的特殊性, 酒店业在节假日是最忙碌的时候, 酒店可以对在法定节假日上班的员工, 按法定假日三倍、周六日两倍、晚上加班1.5倍结算工资, 或者采取调休的方式, 确保员工享有法定天数的假日, 这样员工有正常的休息方式和生活方式。酒店也应该保证员工的间接薪酬, 给员工购买社会保险和公积金, 增加各种福利支出, 解决一线员工的食宿, 邀请员工家属参与酒店的各种员工活动, 让员工感受到酒店的关爱, 解决员工的后顾之忧, 使员工能够全身心的投入到工作中, 从而酒店在留住人才的同时也能充分事先员工的主观能动性, 使其能力最大限度的发挥。

(三) 加强人才储备, 完善职业发展规划及酒店职业经理人的培训机制

1. 人才储备是适应未来沈阳经济型酒店发展的长期人才战略, 而人才储备的最佳人选就是应届酒店管理学院的毕业生或酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。管理培训生制度是酒店行业快速培训人才的通行做法之一。沈阳经济型酒店可以根据自己市场发展的需要, 每年有计划地从沈阳各高校应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才, 有针对性地进行理论教育, 并提供一些“见习经理”、“总经理助理”、“副总助理”等相应岗位, 丰富其实践经验。在经过一段时间的综合培养之后, 一般可以按期晋升为酒店的核心管理人员。

2. 加快经济型酒店职业经理人的培训。沈阳经济型酒店要想在激烈的竞争中生存并取胜, 关键是注重人才的培养, 对于大量的经济型酒店职业经理人的需求也是非常旺盛。沈阳酒店业市场并不缺少高星级酒店的职业经理人, 因为中国培养的大部分酒店职业经理人都是为大酒店“量身订做”的, 人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是经济型酒店, 而在经济型酒店管理方面, 连教材都很少, 抓紧培育和引进经济型酒店职业经理人己成为沈阳酒店市场的当务之急!

(四) 逐步与专业化、品牌化接轨

完善经济型酒店的人力资源管理制度, 走集团化发展道路, 以品牌内涵吸引消费者, 以品牌引导和促进消费, 以差异化赢得消费, 通过品牌经营来提升自身的竞争力。逐步使经济型酒店走向专业化、品牌化、国际化。

(五) 酒店业应该寻找适合的机会进行宣传, 加强社会公众的认可度

酒店业作为朝阳产业, 是一个城市、一个国家对外的窗口, 需要大量酒店业人才的投入。政府相关部门和酒店业也应该加强宣传, 使人们正确的认识这个行业。同时酒店管理院校也应增加在校生的职业生涯规划方面的课程或者活动。加强在酒店管理专业学生的职业认同感, 同时对他们进行职业态度、职业道德方面的教育, 使大家充分认识自己将来所从事的行业, 有其正确的人生观和价值观。

随着沈阳旅游经济的高速发展, 经济型酒店业的竞争越来越激烈, 要想在激烈的竞争中取胜, 必须重视人力资源的管理, 这对沈阳经济型酒店业的发展至关重要。

参考文献

[1]周丽洁.论酒店业人力资源管理[J].商业经济, 2011 (11)

[2]张闪闪.我国酒店业人力资源管理存在的问题与对策[J].中外企业家, 2012 (8)

[3]范恒君.经济型酒店人力资源管理创新:模式·途径[J].人力资源开发, 2008 (8)

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[5]李薇.经济型酒店成本控制战略[J].合作经济与科技, 2007 (4)

浅析酒店业人力资源管理 篇9

1 目前酒店业人力资源管理存在的问题

1.1 酒店一线服务人员待遇普遍较低，服务意识较为淡薄

由于多年来“顾客就是上帝”、“没有错的客人，只有错的我们”等行业格言根深蒂固的影响，酒店员工特别是一线服务人员无形中承担着“得不到客人理解及尊重”的思想压力，并且在劳动报酬方面，一线员工的待遇也普遍偏低。因此，大量一线员工在服务工作上逐渐丧失了学习和进取的动力，导致服务意识淡薄，服务水平得不到应有的体现，无法使客人满意，这直接影响到酒店的经济效益和发展潜力。

1.2 酒店人才流失过快,人才稳定较难

由于待遇的偏低，导致优秀员工大量外流，离开自己工作的酒店甚至放弃这个职业，同时由于我国经济发展水平的地区差异，大量酒店员工从内地流向沿海经济发达地区。近年来新兴酒店持“高薪手段”使酒店业人才市场的竞争日趋白热化，特别是一些酒店管理集团公司依托强大的品牌、先进的管理和雄厚的实力，实施“人才本土化”战略，也使得员工的流失进一步加剧。酒店员工流动率过高，再加上劳动力市场提供的劳动力能力有限，致使有些酒店的培训成本大幅上升。

1.3 酒店领导者的管理水平参差不齐，管理风格呈现多样性

没有专业的人才，就谈不上专业的管理，没有专业的管理，酒店要发展就是一句空话。当前，许多酒店中的高层管理人员学历普遍偏低，并且多数为半路出家或是经验型的，新知识、新技术掌握程度较差，创新能力较弱，知识结构及能力水平很难适应市场竞争及多元化的要求，高素质的管理者严重缺乏。同时，在酒店中，领导者的管理风格对酒店战略的制定、决策的执行、管理的实施有着深远的影响，领导风格能否配合得当，对于能否形成高效的工作团队和富有活力的酒店管理机制至关重要。

1.4 酒店人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段

酒店业人事管理仍然是一种缺乏灵活性的被动管理模式。其主要特征表现在：视人力为成本，管理多为“被动反映型”，以事为中心，只注重管理现有人员，而没有视人力为资源，变“被动反映型”为“主动开发型”。科学的人事管理应该以人为中心，注重人才的培养和引进。两者的根本区别是前者着重管理，后者着重开发。从前者向后者的转变，不仅仅是转变人事管理方式、职能以及人事管理的技术问题，更为重要的是人才观念的树立和强化，要实现从管理到开发，从管理到服务的观念转变。

2 酒店业人力资源管理对策分析

酒店业人力资源管理是指应用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织与调配，使酒店人力、物力经常保持最佳比例。同时，对酒店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以期实现酒店的经营管理目标。而要实现酒店的经营管理目标，目前在酒店业人力资源管理方面应从以下几个方面进行加强和完善。

2.1 以企业人力资源战略为指导，制订完善的酒店用工体系

2.1.1 完善员工招聘体系，合理制定用工计划

人力资源管理者自身的思维和能力对人力资源战略的执行作用重大，因此，该部门管理者必须以专业化的角度、标准化的流程、人性化的举措指导工作，科学评估工作量，结合各部门用工需求，制定合理的用工计划，达到“以需求定岗位、以岗位定员工”的理性用工模式。

2.1.2 形成稳定的员工招聘渠道

据调查，当前酒店业低学历的简单劳动力供给量较为稳定，并且这类员工使用成本相对较低，多采用与人才市场合作联合发布招聘信息和店外张贴招聘启示的方式进行招聘。中高层以上管理者则多采用行政任命、内部提拔、同行跳槽、其他服务型行业招聘等方式实现。所以，酒店人力资源管理部门应该从自身员工招聘、培训、选拔角度出发，形成本酒店稳定的员工招聘渠道。

2.1.3 加强“校”“店”合作，实施人才储备策略

酒店应从自身利益出发，防止旺季时发生人员短缺的情况，可以同大专院校建立长期的合作关系，由双方共同对酒店管理专业的学生进行日常的培训。在旺季饭店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充需求，酒店也可以从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备。这样学生在学习的过程中得到了锻炼，不仅可为酒店产生经济效益，还可提高学生就业率，产生良好的社会效益。

2.2 以企业人力资源战略为指导，建立行之有效的酒店培训体系

一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的有力保证，能有效提升企业竞争力。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分。在培训体系的人力投入、制度化建设方面，酒店可根据经营收入或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。

2.2.1 制订严格的培训管理制度

人力资本投资要获得回报，培训管理是关键。目前我国酒店缺少严密的培训组织，往往只由人事部的某个人负责临时抓一下，既不能根据组织发展的需要建设和发展课程，更没有人和精力来做培训市场的开发工作，因而培训工作表现出很大的随意性，这是酒店培训效果不理想的主要原因。对一个酒店集团来讲，尤其是酒店管理集团，建立一个健全的培训组织，周密安排培训计划，对培训过程进行规范化和严格管理是保证培训效果所必须的。在这方面，一些进入我国的跨国酒店的经验很值得借鉴。

2.2.2 树立以提高酒店产品质量为核心的培训目标

酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。通过培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，不断提高业务素质和工作绩效以满足客人的需要。

2.2.3 把酒店业各部门的服务标准、服务流程、服务技巧及超值服务理念作为培训的重要实施途径

众所皆知，酒店的有形产品和无形产品都是需要通过人的行动和行为给予顾客的，也就是说这类“生产和消费”同时进行的服务需要酒店员工必须与客人保持从其入住直至离店整个过程的人际交往，甚至许多时候“生产”的开始很可能就是“消费”的结束。所以，在这种“产品交易”的过程中，标准化的、娴熟的“生产”能力至关重要，同时多样化的、灵活的服务技巧更将会使工作开展起来得心应手，并能够给顾客留下良好的印象。

2.2.4 把企业文化的培训作为营造员工归属感的重要培训手段

单单靠薪酬留住人才是不够的，酒店还要抓住员工的心。要营造一种氛围，使员工的价值取向与酒店的企业精神和价值观同构，即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。企业文化的形成不是一朝一夕的，若想得到员工的认可，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固定化。

2.3 以企业人力资源战略为指导，制订合理的薪酬福利制度留住人才

我国酒店业在薪酬及福利待遇方面弱于其它行业，酒店要想吸引大量人才，薪酬是主要因素之一。因此，酒店业的领导层及人力资源管理者应该清醒的看到本行业薪酬福利现状，可以考虑从某些方面提高薪酬。如：对中层以上管理干部实行薪酬市场化工资;在不影响酒店整体工资体系的前提下，根据市场供求和酒店需求增设谈判工资;增设各类津贴，完善工资管理制度;为了更好地吸引并留住饭店所需的管理人才和专业技术人才，有必要的时候可实行期权工资制度。

2.4 以企业人力资源战略为指导，建立良好的绩效考核系统

绩效考核是人力资源管理的重要工具，员工的调任、晋升、加薪等多项重大决定都必须依据精确的考核结果。酒店要根据企业的目标及其对人力资源管理的要求，对工作进行分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相对应的绩效考核标准，并选择适当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。考核结果要公开，并且和奖惩制度直接挂钩，这样才能有效地调动员工的积极性和工作热情，进而使酒店产生更好的经济和社会效益。

参考文献

[1]薛群慧,文鲁元.饭店人力资源开发与管理[M].昆明:云南大学出版社,2001.

[2]郭伟编.人事,培训总务与文件管理实务问答[M].北京:企业管理出版社,2003.

[3]覃江华.再谈饭店员工培训[J].桂林旅游高等专科学校学报,2000,(4).

关于酒店人力资源管理的探讨 篇10

在旅游业迅猛发展的当今社会, 酒店服务行业也蓬勃发展。然而, 伴随着这种发展, 酒店之间的激烈竞争也变得十分常见, 因此努力将现代管理科学的先进理念融入到酒店日常的经营活动当中十分必要。酒店是较为典型的劳动密集型的产业, 而对于酒店经营状况优劣的评价标准就在于其服务的质量, 而酒店员工作为服务的第一线, 其在整个提供服务的过程中发挥着最为基础的作用。总体而言, 在竞争激烈的市场环境下, 酒店必须要加强自身的综合能力, 努力培育核心竞争能力, 从而在竞争中处于优势地位。这种核心能力的培养离不开对于人力资源管理水平的提升, 作为一种基础性的管理工作, 人力资源不断为酒店输送着优秀的员工, 从而保障新鲜血液的不断输送, 从而最终保障了酒店的服务质量提升, 为酒店的快速发展提供保障。因此, 酒店行业必须对人力资源管理给予足够的重视。

事实上, 酒店行业的工作特征使其在人力资源管理当中既存在着优势, 也存在着较大的不足。一方面, 其能够为员工提供较为优良的工作环境, 从而在一定程度上吸引优秀的酒店从业人员加入到酒店工作当中;另一方面, 酒店行业工作缺乏很好的时间保障, 往往工作时间较长且没有规律, 而且也难以获得较高的社会地位, 因此从业人员也多会产生较多的心里困惑, 并对酒店工作产生排斥心理, 从而有可能会影响酒店的服务质量, 阻碍酒店的发展。另外, 在酒店人力资源管理当中, 通常缺乏整体的人力资源战略规划中, 缺乏全面的考虑, 缺乏明确的、可操作性的人力资源发展战略。因此, 传统意义上的酒店人力资源管理活动已很难在当今酒店管理当中发挥效力, 而结合自身酒店特征, 并不断开发出有效的人力资源管理手法也就势在必行, 而这对于激发酒店员工的工作积极性, 提升服务质量、促进酒店发展而言具有重要作用。

二、酒店人力资源管理现状

目前酒店人力资源管理表现出了一系列的问题, 而这也是人力资源管理部门所应引起重视的地方, 需对问题进行改正。总体而言, 这些问题包括如下几个方面。

首先, 酒店从业人员的总体素质往往不高, 并且人员的流动性较大。由于酒店对于人力资源的需求量较大, 并且大多数的酒店职位属于较低层次及技术性含量较低的缘故, 导致酒店从业人员的学历水平往往不高。店行业的职位提升机制也往往是内部提拔, 因此这对于具有较高学历的人员吸引力不够 (陈雪钧, 2008) 。另外, 我国酒店的从业人员薪酬水平处于较低水平, 职位提升的难度也很大, 并且多数酒店未能对员工的培训与进修给予足够的重视, 因此导致了员工的归属感较差, 使得员工的流动性较大。

其次, 我国酒店行业的人力资源的绩效考核体系存在较多的不足。这些不足包括两大方面:首先是绩效考核的具体目标十分单一, 不能从总体上对企业人力资源计划给予足够的帮助。目前我国不少酒店所执行的绩效考核体系多作用于职工的薪酬、福利及职业晋升方面, 而很少设计对员工的继续教育与培训方面, 而且也忽视了对员工职业发展路径的帮助。其次是酒店绩效考核体系的执行具有一定的难度。考核指标的不科学也使得体系在具体执行的过程中存在较大的难度, 而这种难度的来源主要体现在两大方面。缺乏一个详尽的绩效考核体系的执行规则, 尽管不少酒店拥有较为科学的考核指标, 但却未能构建一个很好的实施准则。

最后, 目前酒店行业人力资源管理的信息化水平较低。首先是酒店行业信息化的硬件水平, 这是指在酒店行业人力资源管理信息化建设的整个过程中, 诸如建立人员信息库等网络资源所需要的硬件设备的先进化程度。在这一过程中, 既需要先进的专业信息技术人员, 还需要先进的软件技术及硬件设备。其次是在目前的酒店管理中, 人力资源部门应用先进管理软件的情况并不多见。因此, 人力资源管理部门亟需增强技术手段的运用, 运用先进的评估软件等, 来提高酒店行业人力资源管理的信息化水平。

三、酒店人力资源管理提升对策

面对上述问题, 酒店有必要采取一系列有效的措施来对自身的人力资源管理水平进行提升, 从而保障酒店在竞争激烈的环境中能够获取真正推动自身发展的人才。一般而言, 这些措施包括如下几个部分。

第一, 针对酒店工作岗位的特殊性以及维系员工的稳定性, 人力资源管理有必要在招聘及激励环节当中进行有目的强化。酒店发展需要的并不仅仅是高学历的人才, 一些特殊的岗位适合采用年纪较大、能吃苦耐劳的员工, 而对这些员工的学历要求并不需要太高。高学历的人才更多的应安排到服务岗及管理岗当中。应适时的对员工进行相关的培训, 并鼓励员工通过自身的努力获得进修及提升的机会 (谷惠敏, 2000) 。当然, 这种激励措施的顺利开展也需要人力资源管理部门构建较为有效的激励制度, 从而为员工的利益获取提供基础性的保障。

第二, 充分把握员工的心理状态, 从而保证所采取的管理方式的合理性。在快速发展的当今社会, 员工对于自我价值的实现十分重视, 并努力获取外在社会的认可, 这也包含着对经济、社会及政治地位的追求。因此, 应努力将员工的心理状态作为提升人力资源管理水平的基础, 从而保障人力资源工作能够激发员工的工作动力。另外, 也需要对酒店人力资源管理的执行机制进行完善。

参考文献

[1]陈雪钧:《论扩张期我国饭店集团的人力资源瓶颈及对策》, 《湖北经济学院学报》, (人文社会科学版) , 2008年第2期。