ERP中小企业

ERP中小企业（精选十篇）

ERP中小企业 篇1

关键词：ERP,应用,现状,因素,对策

中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前, 全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要, 中小企业进行信息化建设的愿望更为迫切, 应用ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多企业的战略决策。

一、中小企业ERP应用现状

ERP是九十年代由美国Gartner公司提出的在原制造资源计划 (MRPII) 基础上发展起来的企业管理软件, 其主要功能模块包括产品数据管理、销售管理、物料需求计划、能力需求计划、生产管理、车间作业、采购管理、库存管理、设备管理、能源管理、工模具管理、财务管理、工资管理、成本核算、总经理查询等功能模块。其核心思想不但对企业内部进行管理, 而且还要对企业的供应商、客户进行管理, 即对供需链的管理。通过实施ERP, 使企业能够对企业的人、财、物及产、供、销等业务流程进行有效管理, 实现物流、资金流、信息流的统一, 最终提高企业的管理水平, 提高企业的综合竞争力。

近几年来, 科学化管理收到了企业的普遍重视, 但面对全球化的市场竞争, 中小企业一定要变革管理模式, 走信息化道路, ERP是就成为中小企业管理的发展趋势。我国在ERP的应用方面一直是步履艰难, 徘徊不前。在实践中存在三种情况:按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占l0%-20%;部分实现ERP软件功能的企业占到30%-40%;而失败比重却占50%, 并且在实施成功的企业中多数为外企企业。总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显, 付出较大的代价。

二、中小企业实施ERP成败的影响因素

目前中小企业自身存在很多问题, 分析中小企业实施ERP成败的影响因素, 增加ERP应用成功的可能性对增强具有资金困难的中小企业意义重大。

1、投资不够理性, 盲目上ERP项目。

第一, 对ERP缺乏正确的认识。一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确, 认为实施ERP就和花钱买来一套办公软件一样, 买回来就能用, 而没有意识到ERP的核心是管理。这种认识上的错误导致许多中小企业将ERP项目预算的绝大部分都花在购买功能齐全的ERP软件系统上, 而忽视了企业自身的需求, 忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的做法必然导致ERP项目最后以失败而告终。

第二, 缺乏可行性及需求分析。中小企业在投资决策时, 往往缺乏全面准确的可行性和需求分析, 盲目引进ERP软件, 既不考虑企业是否具备实施ERP的条件, 也不考虑企业实际的需求, 最终必然会付出惨重的代价。

2、管理基础薄弱。

我国中小企业的管理基础薄弱, 具体包括规章制度不健全、员工的责权不明确、执行力的低下、业务流程的不规范等, 这些ERP应用的外部环境直接影响到中小企业实施ERP的成败, 因此中小企业在进行ERP应用决策时, 应根据企业自身的特征进行企业流程的改造, 以满足ERP应用的外部环境。

3、资金短缺。

首先, 中小企业对ERP投资不足。ERP是一项复杂的工程, 投资较大, 不但要投入大量的软件费、硬件费, 还要投入大量的咨询服务费、培训费, 这些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视, 因而投入的资金严重不足。

其次, 中小企业融资困难、融资渠道不畅通是一个众所周知的事实, 中小企业的自有资金既需要满足自身企业的长久发展的战略, 作为资金投入到投资项目;若中小企业要实施ERP, 就需要占用原本投资计划需求的资金, 双方的共同发展必然需要增加融资成本, 并且软件高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用等, 使得中小企业在ERP应用的投入成本高于大企业, 成功的几率自然小许多。

4、员工素质较差, 缺乏专业人才

(1) 管理和业务人员的素质无法适应ERP的要求。

第一, E R P需要进行管理思想的创新, 企业流程的重构, 而企业管理层通常局限在原有的管理体制和思维的基础上, 从而造成了在引进ERP系统时给与了企业错误的引导方向。

第二, 企业业务人员缺乏培训, 对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。

(2) 缺乏相关的专业人才。实施ERP一方面需要企业内部有掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行;另一方面需要具有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行合理选型、管理、维护和二次开发, 这就可以避免软件兼容性、维护成本过高等方面的问题, 从而增加ERP应用成功的可能性。但是, 中小型企业员工的素质普遍偏低, 缺乏这样的综合性人才, 甚至缺乏基本的计算机能力, 不能将ERP软件中包括人力资源、财务、制造、销售和市场等领域职能发挥充分。

三、中小企业ERP应用对策

针对我国中小企业应用ERP的现状及存在的问题, 主要采取以下几方面的对策, 以提高ERP在中小企业中应用的普及率及成功率:

1、企业领导重视是关键。

一个企业的ERP能否实施成功, 最重要的是看企业领导是否重视, 尤其是企业的“一把手”是否重视。只有领导重视了, 其推广应用才能深入下去;只有深入应用, 才能不断提出新的更深入的应用需求;通过不断的深入应用, 提高了全体应用人员的应用水平, 从应用中体会到计算机所带来的种种进步, 从而提高了全体应用人员的积极性和创造性, 并反作用于应用, 使应用进一步深入;如此不断良性循环, 最终形成一个整体应用水平较高的实实在在使用的系统。

2、狠抓基础管理。

企业信息化, 特别是ERP项目的成功实施, 首先就要强调企业的基础管理。因为ERP项目的实施, 就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中, 而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理, 以及实现各种量化指标, 就必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统, 最大限度地调配企业内外资源, 真正实现管理创新。

3、总体规划, 分步实施。

根据“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则, 在实施ERP建设的过程中, 不能贪大求全、不能“一口气吃个胖子”, 对每个阶段和每项内容方面最大限度的达到实施与应用紧密结合, 应用与需求保持一致, 实现并满足需求取得效益。把ERP工程划分为几个阶段来实现, 本着有限阶段目标, 重点实施, 不断巩固的原则, 每完成一个子系统, 都要进行严格的测试和验收, 保证了阶段性实施效果。

4、实行BPR是成功应用ERP的基础。

实践表明, 应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程, 过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系, 也存在着很多问题。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的解决, 那么企业仅通过应用ERP也是不能有效的提高管理水平、整体素质和经济效益。因此, 应用ERP必须要实行业务流程重组 (BPR) , 确保企业有一个科学、规范的管理基础, 这个阶段的工作是不可逾越的, 特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放, 以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。

参考文献

[1]、尹峰.ERP在我国中小企业中的应用[J].合作经济与科技, 2009, 9.1、尹峰.ERP在我国中小企业中的应用[J].合作经济与科技, 2009, 9.

[2]、王樨, 汤伟等.ERP现状及未来发展趋势[J].化工自动化及仪表, 2009, 36 (3) 2、王樨, 汤伟等.ERP现状及未来发展趋势[J].化工自动化及仪表, 2009, 36 (3)

[3]、韩杰.SaaS模式在中小企业ERP系统中的应用研究[J].价值工程, 2011年8期3、韩杰.SaaS模式在中小企业ERP系统中的应用研究[J].价值工程, 2011年8期

ERP中小企业 篇2

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法；再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60％以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3／4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1／4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

（1）校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强；②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才；③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益；④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系；②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉；③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

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中小企业实施ERP风险防范探讨 篇3

关键词：中小企业 ERP实施 风险管理

0 引言

党中央、国务院高度重视中小企业和非公有制经济的发展，推动中小企业信息化是深入贯彻落实科学发展观，实现又好又快发展具有积极作用。面对经济全球化的竞争环境，信息化已经成为中小企业生存发展的必然要求。我国中小企业在信息技术的应用方面，虽然有高达80%的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44.2%，只有9%左右的中小企业实施了电子商务，4.8%应用了ERP。ERP是企业内部资源整合的利器。那么,中小企业实施和应用ERP 的风险防范对策是什么？如何有效建立实施ERP 的风险管理机制？这是本文要回答的问题。

1 引入管理咨询机制

1.1 中小企业管理咨询的必要性 从技术层面上来说，中小企业更需要有明确的岗位职责规范和业务操作流程指导，以配合ERP 项目的成功实施与运行。从管理层面上说，管理咨询公司可以把最新的和适用的管理理论转变成可操作、可执行的管理实践，把世界上先进、实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需的企业推动者。

1.2 管理咨询可为企业实施ERP提供的服务：①准确把握和描述企业应用需求。②为企业制定合理的技术处理方案。③辅助企业选择合适的应用软件。④辅助软件在企业的安装、调试和系统集成。⑤对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程。⑥结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程。⑦组织用户培训。

2 应用项目管理方法回避ERP 实施风险

2.1 用动态的风险矩阵来发现和控制和人力资源风险 表1 ERP实施项目动态风险矩阵（人力资源因素）中按照不同类别的人力资源在不同的实施阶段构造的矩阵。风险识别的成果包含了风险来源(表中列出了主要的风险及每一类风险的来源) 、可能影响的结果、预期发生的阶段，可作为中小企业ERP系统实施过程风险识别的有效工具。

2.2 从ERP项目的质量管理防范风险 ERP的设计和实施以ISO 9000为指导原则和标准框架，也为ERP实现其功能的标准化和系统化奠定了坚实的基础。企业信息化系统是一个系统工程，要求系统思考、规范管理，任何一道环节出现质量问题都将使整个系统的功能大打折扣。

2.3 从ERP项目的进度管理防范风险

2.3.1 制定项目时间表 时间控制表要控制以下问题：要使实施各方都明白时间计划的严肃性；调整进度计划必须合理并需得到高层领导的批准；化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题的发生是不正常的；控制问题的方式有追究责任。

2.3.2 项目活动时间预评估 项目过程控制和评估的工作方法可利用甘特图、关键路径CPM、网络图、PERT评审技术等工具实现：将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段制定时间计划；监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入：监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

2.4 从ERP项目的成本管理防范风险 实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是企业要认真考虑的问题。

3 实施BPR推动企业成功应用ERP

3.1 中小企业BPR方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。BPR主要方法有：①合并相关工作或工作组。②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。③根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。④模糊组织界限。

3.2 企业利用BPR实现ERP成功实施的步骤

3.2.1 计划和启动工作 ①识别准备变革的关键业务和需要重组的关键流程，评估变革的绩效和不进行变革将产生的后果。②准备一份项目计划书，内容涵盖项目范围、项目进度、项目成本、可量化的项目目标、具体的实施方法和步骤等方面。③成立由企业高层经理人员和业务人员组成的项目专门委员会和业务重组小组，在项目的目标和范围上与高层经理人员充分沟通并获得其支持。④精心挑选咨询顾问或外部专家，排除一切干扰与企业组织内部进行沟通；第五、训练业务重组小组，为企业业务变更管理精心准备一个沟通、交流计划。

3.2.2 调查研究和发现工作 ①通过与咨询顾问和外部专家充分沟通、面谈，在其指导下对企业进行基础性的研究，充分了解企业当前需求及未来需求。②业务重组小组与企业各关键业务岗位及经理人员交换意见，了解企业业务流程并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感。③研究相关著作及期刊杂志，预测行业发展趋势并寻找最佳实践方法。④深入现场或参加各类学术交流，吸取和总结企业流程再造的成功经验。

3.2.3 设计及项目审批工作 ①采用头脑风暴法创新思想，提倡大胆创造思维，借鉴其他企业的成功经验，进行“如果——那么”的设想。②由咨询、业务相关领域的专家形成3－5 个模型，吸收不同模型的长处并形成综合模型。③建立理想的流程场景，定义新的流程模型并用流程图描述这些流程。④设计与新流程相适应的组织结构模型，定义技术需求，选择能够支持新流程的平台，注意将短期成果与长期效益分开。⑤进行代价与收益报告分析，明确投资回报率，对于拟采用的新业务流程带来的客户、雇员影响、本企业竞争地位的变化进行评估。⑥为高级经理人员准备实际案例，开展公开的评估会议，向项目专门委员会和高级经理人员展示并获得其批准。

3.2.4 实施及相关后续工作 ①定义新的任务角色，对业务流程及组织模型进行详细设计。②开发支撑系统，实施导航方案及小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通。③制定并实施变更管理计划，制定并实施阶段性实施计划；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训。④定义关键的衡量标准以对新流程进行周期性地效果评估。⑤对新流程实施持续改进方案，向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。

参考文献：

[1]甄阜铭.ERP系统实施风险管理研究[D].东北财经大学.2007.

[2]王文亚.制造企业ERP应用模式的研究[D].东北林业大学.2006.

[3]徐青.ERP实施知识转移影响因素实证研究[D].浙江大学.2006.

[4]丁祥海.制造企业信息化实施过程管理理论与方法研究[D].浙江大学.2004.

ERP中小企业 篇4

关键词：BPR,ERP,“ERP-BPR”,管理

1 BPR与ERP的关系

BPR (Business Process Reenginering;企业流程重组) , 其基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上, 以企业长期发展的战略要为出发点, 以企业的核心流程为中心, 以顾客满意度为最终目标, 利用IT技术对企业的业务流程进行彻底的重新设计。[1]它强调打破传统的职能部门的界限, 提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向以及正确运用IT技术, 突破企业的产出效率和为顾客服务。“打破鸡蛋才能做蛋卷”正是哈默博士对BPR之于企业管理的形象比喻。

ERP, 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, 简称ERP) , 是指建立在信息技术基础上, 以系统化地管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。[1]该管理平台就是将企业的流程看作是一个紧密连接的供应链, 其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。ERP在其管理的思想上更看重流程的完整性和供应链环节的精确性。

所上述两个管理系统及其管理思想上看来, BPR与ERP是两个相对独立的系统。前者更强调对于原有结构和工艺流程的再造, 从国际推广的经验看来, BPR再衔接CRM系统, 从而通过客户调研分析完成对企业流程再造的监督与;而相对于BRP, ERP系统的管理思想更强调在供应链和流程管理上的精确性和严密性。在企业部门结构化相对比较完整, 管理相对比较规范的情况下, ERP+BPR的模式能够帮助企业完成流程与结构的再造, 提高各环节的效率, 打破企业职能部门的本位主义思想, 从企业整体出发从而更为迅捷地对市场动态作出反应。[3]而“先BPR, 后ERP”的思路, 是一种不破不立的做法, 有助于扫除积习积弊对于ERP系统未来运转的阻碍。但是否这种模式在企业职能部门结构本身不是很完整的情况下可以产生同样的作用, 本身在理论上就值得探讨。

2 玉环中小阀门企业概况

玉环被称为中国阀门之都, 统计数据表明:2007年玉环年销售收入1000万以上 (包括1000万) 的754家工业企业中, 专门从事阀门、球阀生产的企业有290家, 销售收入达1326457万元, 占销售收入1000万以上工业企业销售收入总和3981263万的33.32%。收入1000万以上的专门从事阀门、球阀生产的企业总计290家。玉环的阀门生产以中低压铜阀门及配件、水暖器件和柱塞阀为主, 有1000多种规格, 主要应用于自来水、污水排放系统。[2]

玉环阀门产业集群化的特点给当地该产业带来了这样的具体特征:阀门虽然是机械管件的基本配部件, 但是其加工生产过程包括煅铸、落料、去疵、钻孔、刻罗纹、刨光、上漆等等, 工序可多达十几道、二十几道, 目前无论企业规模大小都独立完成所有工序。

由于国际金融危机的影响, 加之受到国际能源资源价格上涨、贸易保护主义抬头、人民币兑美元升值、我国履行WTO协议下调出口产品退税比率等宏观环境因素的影响, 加上县内水、电、地、路等要素制约日益突出, 以及生态环保压力持续增大, 玉环的阀门产业出现利润空间不断被挤压、企业生存与发展难度不断加大的局面, 甚至有人认为阀门行业属于“夕阳产业”, 已经处于走下坡路阶段。探求新的管理手段和管理方法成为当地阀门生产企业, 尤其是中小企业时下十分热门的话题。

3“ERP-BPR”模式与企业现有状况的对接

对于区域内10家年产值在1000万元以上的阀门生产企业进行的走访, 企业使用各种管理软件系统的情况如下:10家企业中有两家已经采用的国内某知名软件开发商的ERP软件, 但通过调研获悉与实际生产流程中出入比较大, 对于生产的流程控制基本不起到什么作用'但是财务模块和仓储模块的反应相对较好;此外对于销售模块的反应不一, 一方面认为对于客户信息存档有所帮助, 另一方面认为由于市场变化快, 对于客户的基本情况的把握取决于业务骨干, 这个模块基本是“摆样子”。除了2家使用ERP系统企业之外, 另有7家的企业已使用财务的管理软件, 其中有3家企业表示对ERP系统的兴趣, 其他企业持怀疑态度。从调研的情况来看, 无论是否使用ERP软件, 企业对于生产工艺和流程的把握, 基本停留在传统流水线的流程卡管理模式上, 管理的精确度比较差, 资料保存相对比较随意, 对于废品和原材料的回收也相对比较混乱。

从以上调研的信息我们可以看到, 对于样本中玉环中小阀门生产企业来说, 其管理还处于科学管理模式的初级阶段, 无论方法和工具相对不规范, 远没有达到BPR所要求的流程重组的要求, “无结构, 何以结构”这种情况对于“先BPR, 后ERP”模式的应用是个不小的挑战。作为面临各种挑战的当地阀门生产企业来说, ERP系统的适用已经在某些方面, 比如财务和仓储管理上取得一些规范的效应, 因此企业对于ERP的贯彻和执行有一定的兴趣和主动性。但是调研中还发现, 企业中ERP系统执行的人才缺口比较大, 大都ERP系统的操作人才也仅仅流于操作, 对于各模块的衔接也基本没有什么理解, 仅仅停留在软件操作阶段。对于“ERP-BPR”的思路和玉环中小阀门制造企业的管理对接提出以下观点:

a.考虑到这些中小企业的规模和经济实力, 一步到位地完成“先BPR, 后ERP”完整模式不不大现实的, 而且企业现有人才结构对于执行所谓的“流程重组”也不大可能。因而ERP对于这些企业成长的主要意义在于企业流程的“规范性”和管理思路的“整体性”上, 本着“先结构, 后结构”的思路。所谓“ERP-BPR”模式是指ERP软件的规范要先于BPR而在企业实行, 以帮助企业规范流程, 尤其是生产工艺流程, 并通过规范化和精确化减少成本的无端浪费;同时开始企业管理人员对于ERP系统的培训, 并从管理的思维上完成“BPR”流程再造的启蒙, 为将来的完成“BPR+BPR”完整柔性化企业管理模式奠定基础。

b.企业在上马ERP系统之前, 必须会同软件供应商对于企业的产品的工艺流程和生产工序作全面的摸底。虽然在玉环中小企业生产部门主管大都文化程度不高的情况下, 这样的摸底有些困难, 但是却是必须细化的环节, 否则ERP系统中最重要的对于企业生产流程控制的功能无法展开。现实的操作方法是:可以派销售人员, 尤其是外向型生产企业的业务员或跟单员下车间会同供应商完成摸底工作。这会起到促进销售人员对于产品的熟悉, 并能协助生产部门主管更好的向供应商代表解析工艺流程, 最后使软件能做到点到点, 从而可以取代传统的流程卡模式。但要注意对于企业核心技术和核心工艺相对的保密工作。

c.企业在完成ERP选型并上马之后, 部门主管需要对于ERP系统的主管作出及时的反馈。由于阀门行业原材料所占总成本的比重比较大, 而且对于期货市场的反应十分的敏感。定期内部的反馈一方面可以对ERP系统进行调试;另一方面也可以通过市场信息的反馈进一步对于内部信息的管理水平进行测评, 并相互促进。

对于玉环的阀门中小企业来说, 认为“ERP-BPR”的模式对于规范企业流程和降低企业成本更具实用性和时效性。

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[2]毛华彬.玉环阀门产业的思考[R].台州市改革开放30年征文获奖选辑, 玉环县委办, 2007.

[3]王义昌.ERP+BPR的歧途[J].企业管理, 2004, 4:96-98.

ERP中小企业 篇5

屠总决定上ERP项目后，说动就动，召集了相关部门的负责人，进行了ERP项目的第一次会议，经过上次的通气会议后，各个部门负责人回去也都找了相关的资料，对这次项目的动员会议，也都是有备而来，在会议上纷纷发表自己的见解，希望能够得到老总的认可。

所以，在这次的项目启动会议上，氛围非常的浓厚，但是，在有些问题上，也出现了分歧，大家针锋相对，争的不可开交。

大家的不同意见，主要集中在以下三个方面：

一、开源软件与商业软件之争。

在项目的启动会议上，IT部门提出了用开源的ERP软件，因为其免费，而且其源代码都是免费开放的，自己可以修改，不用受制于软件公司;但是，其他部门提出了反对意见。他们希望能够使用商业软件，如此的话，一拿来就可以使用，而不是要通过IT部门漫长的开发后才能使用，另一方面，企业自从一开始就有这种”商业”的观念，如用电脑时要用品牌电脑，而不用相对便宜的组装电脑，有不把公司的钱当自己的钱花的嫌疑。

二、平台型产品与与成熟型产品之争。

IT部门在会议上，还提出了平台型产品的建议。IT部门希望企业在选择ERP产品时，能够选择平台型的产品，如此的话，二次开发的速度比较快，能够缩短二次开发的时间。但是，这个建议，也遭到了其他部门的竭力反对，他们主张使用成熟型的产品，而不希望采用平台型的产品。

三、国内软件与国外软件之争。

这个企业有点”月亮总是国外的圆”的倾向。他们希望能够利用国外的ERP软件，因为他们认为国内的ERP软件没有好的，他们希望能够采用价格比国内软件贵好几倍的国外软件，如ORACLE、SAP等。

顾问评论：

以上三个认识的分歧，是企业在选择ERP产品，必然会遇到的问题，企业必须正确面对，做出正确的选择。否则，ERP项目就会有失败的隐患。现在，笔者把这些产品的优缺点总结一下，到底选择哪一种产品，还是需要企业根据自己的情况，选择符合自己的产品。

一、开源软件VS商业软件。

1、开源软件的优点：

(1)软件免费。

ERP产品的开源软件，同Linux的开源操作系统一样，也是免费的。这相对与商业软件动辄几十万、上百万的费用，具有很大的吸引力。所以，一般资金有限制的企业，很希望选择开源的产品。

(2)代码全部开放，二次开发方便。

开源产品的另一个特点，就是其开放全部的源代码，这对IT部门是比较有吸引力的，很多企业的IT部门，都希望能够提升自己在公司中的影响力，摆脱”高级民工”的角色。而选择开源的ERP产品，能够帮助IT部门，实现这个角色的转变。所以，无论是为公司考虑，还是为自己的前途考虑，IT部门在选择ERP产品时，都会倾向于选择开源的软件，虽然，其会增加自己很多的工作量，很多的压力。但是，这能够极大的提升自己部门在公司中的影响力，付出这点辛苦，还是值得的。

当然，代码的开放，对企业二次开发确实很方便。企业现有的需求ERP产品不一定满足，最完美的ERP软件，或多或少都需要二次开发。而企业拥有了ERP软件，所有的源代码，若企业配备相关的技术人员，则一些简单的需求都是可以自己通过编写代码实现的。这可以为企业节省不少的成本开支。

2、开源软件的缺点：

(1)企业要有一定的IT实力，

开源产品，其提供的只是一套免费的产品，而对于软件的培训、项目的实施来说，可能都要企业自己来完成。所以，从这点来说，企业至少要配备两类人员，一是有实际ERP项目经验的顾问来帮助企业实施ERP项目，二是需要有一定经验的技术人员，即程序开发人员，帮助企业进行一些二次需求的开发，而这两类人才的聘请，都是需要企业大出血的，不是象一般的人那么好请。人请对了，可以帮企业节省不少精力，少走很多的冤枉路;人请错了，则企业可能会浪费大量的人力财力，最后用户被他们折腾的筋疲力尽，最后项目还是以失败告终。所以，企业选择开源软件并自己负责实施的话，关键是如何选择优秀的人才。

(2)顾问水平比起商业软件的顾问，有一定的差距。

由于开源软件都是免费的，一般都是一些业余的爱好者的”玩具”，少部分软件是有人赞助。所以，一般他们不配备专门的顾问。而现在有些公司就看到了商业机会，就纷纷针对开源的ERP产品，推出了实施服务。但是，凭良心的说，这些实施顾问的水平，跟那些商业软件的顾问水平相比，平均水平还是有一定的差距。所以，企业在选择开源软件的同时，选择外部公司提供实施服务的话，还是要多对其能力进行考核。

(3)有些开源软件具有一定的功能缺陷。

开源的ERP产品，大部分是业余爱好者的”玩具”，所以，他们新功能的开发等很少会经过严格的测试才会发布。而商业软件来说，他们任何一个版本的发布，都会有严格的测试，所以，其产品功能相对来说比较稳定，产品的缺陷也会少很多。而开源产品的很多缺陷有时候连开发者都不知道，而要让企业自己一个个去测试，这会给企业的经营管理带来不小的风险。

3、商业软件的优点

(1)顾问水平普遍较高。

因为现在比较大的ERP软件，其软件费用少则10万起步，大则上百万，千万以上的ERP项目也不少见，而且，其实施顾问的培训费用也高的吓人，一般都在4000元/天左右。这么高的费用，软件公司当然要派一些有真才实学的顾问，否则，企业才不会认帐。当然，实施顾问本身的待遇就不错，越是大牌的软件公司，其顾问的待遇越是高，也只有这些商业软件公司，能够养得起这批顾问。

(2)售后服务好。

商业软件一般都有自己的售后服务部门，专门负责解决客户提出的问题、二次需求的开发等等，所以，就象买电脑一样，买联想的产品，不怕找不到服务商，只要肯花钱就好。从售后服务来讲，开源ERP产品基本上没有的。

(3)产品比较成熟。

这点我在开源ERP的缺点中已经谈到，因为商业软件每发布一个新版本，都会经过大量的测试，以求把产品的缺陷降到最少。

4、商业软件的缺点。

(1)费用贵，软件费用与实施费用，是一大笔支出。

企业若购买商业软件，则其投资不是一笔小数额。软件费用、实施费用，十万是起步，百万也是司空见惯的事情，千万的项目也是常有的事情。而且，最让企业不能接受的是，有些软件公司还按点数来收费，用的人越多，要支出越多的费用，而且，以后每年还要支出一笔不小的服务费用，一般都在合同金额的5%到10%左右。

(2)软件设计比较死，二次开发需要软件企业完成。

商业软件还有一种不好之处就是，二次开发能只能依赖软件公司解决，就算是比较简单的需求，企业也不可能通过自己写代码解决，而二次开发的费用有时候又贵的吓人，如500元/小时，还没得打折扣，所以，有的用户常常反映说，软件公司是在趁火打劫。

主流ERP企业:挺进高端 篇6

2005年6月13日，浪潮公司在北京全线推出ERP新品。浪潮总裁孙丕恕（右）和微软大中华区总裁陈永正（左）在启动仪式上。

“我们不打算上功能复杂的高端ERP了，不论是它是国际厂商的产品，还是国内厂商的产品。” 中原某烟草集团信息化资深人士近日对记者说。对于耗时数年但如今已彻底流产的资金额达几千万元的ERP项目，他依然心有余悸。

但是，WTO给烟草行业带来的巨大冲击和挑战，使得这家烟草集团又无法规避管理信息化。从2005年起，他们所做的调整是，用不同的管理软件来协同完成类似复杂ERP的工作。譬如，财务数据统一到用友上去，EAM（资产管理）则选择IBM新近收购的MRO软件，而下属不同烟厂的生产部分，则用相关细分领域的行业软件来管理。

在这位人士看来，这样做看上去麻烦，实则简单。因为国际巨头的ERP“又贵又死板”，实施起来很复杂，没有灵活性; 而国内ERP厂商的ERP，不少是伪ERP，“挂着羊头，卖的却是狗肉”，即使是所谓的高端产品，除了一些和集团财务相关的优势模块外，其他模块性能低、功能性差，很难通过用户的实践检验。

应用需求的变化传递到了ERP厂商那里，相应的变化也由此开始。2006年12月21日，国内最大的ERP厂商用友软件在北京隆重发布其高端ERP的新一代版本——NC V5.0。按照用友的说法，NC V5.0是IBM和用友紧密合作15个月后的结晶，在国内高端ERP产品中率先解决了大型管理软件平台性能弱的技术难题，能快速构建客户个性化应用，便捷地实现客户异构系统的数据共享。

在用友大张旗鼓地在北京发布NC V5.0前的2006年12月10日，用友的老对手金蝶刚刚将用友的前CEO何经华揽入怀中。有分析人士认为，何经华最“合适”金蝶的有两点: 一是有在Oracle、 Sibel等跨国ERP中丰富的管理和营销经验; 二是曾经助力用友成为一家带有“国际化”色彩的本土企业，帮助用友完成了在高端市场的战略布局。

“高端和行业市场是中国ERP自主创新的最重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。”浪潮集团高级副总裁王兴山表示，“如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，无法有效抵御国际ERP厂商对中低端市场的蚕食。冲出亚洲，走向世界将无从谈起。”

往高端突破

本土ERP厂商挺进高端并不是从2006年才开始的。业内资深人士季先生认为，几年前本土ERP厂商先后将自己的ERP平台推向市场，就是一次图谋行业高端市场的预演。平台意味着，合作伙伴可以利用它，快速地为行业客户进行定制化服务。

事实上，用友和金蝶一直有定位高端市场的产品线——用友NC和金蝶EAS，只不过当时这两只通用ERP市场的领头羊在中低端的日子过得还很滋润，并没有把高端作为自己的战略重点。季先生认为，本土主流ERP厂商在看似平稳的日子中，突然加快了在高端产品市场布局的脚步，最重要的一个原因是，从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。

微软对中国软件行业采取了不同于全球其他地区的合作模式——直接注资中国应用软件企业。微软对浪潮注资两亿美元，甚至“表明”优先发展ERP。同时微软自有品牌的ERP也进入了中国。

SAP以 1000万欧元注资东软，成为东软的战略股东。SAP大中国区总裁西曼和刘积仁共同组成的管理委员会统一协调相关业务。东软将在今后两年里，设立专门的SAP业务团队，扩大SAP培训计划和基于SAP开发平台解决方案的开发，而专职从事SAP业务的人员将会扩大到目前数量的3倍。

业内资深分析人士王斌和浪潮集团高级副总裁王兴山都认为，逼迫通用ERP厂商加快向高端突围的一个重要原因是——狼真的来了。但是，他们认为促使本土ERP厂商向高端挺进的原动力却是多方面的。

首先，软件产业生态体系的重组和应用开发模式的颠覆，在一定程度上促使本土ERP向高端ERP挺进。

在王斌看来，SAP、Oracle等国际ERP巨头同本土ERP的区别在于，前者由工业制造流程起家，后者由系统集成或财务软件起家; 前者除了操作系统以外，还有自成一体的数据库、开发语言、中间件，应用开发等，后者则主要是定制化应用开发或财务软件模块扩充后的通用化产品。但是这几年来，传统的被市场认可的操作系统+中间件+应用软件的体系正在快速解构，向以操作系统+基础架构平台+业务基础架构平台+应用软件的新体系演变。

业务基础架构平台的出现，使得定制化应用开发的速度大大加快。一些行业的SI或ISV可以借助业务基础架构平台，演变为满足丰富应用的细分领域的ERP厂商; 而通用ERP厂商也可以将自己的业务基础架构平台推向前端，进行定制化开发，来满足高端用户的某些个性化需求。

其次，Oracle、SAP等ERP厂商在应用软件领域的大手笔收购，使得全球软件市场酝酿着巨大的变局。譬如，通过这些收购，它们将IBM和微软操作系统和数据库的重要客户揽入怀中。

“IBM和微软都不可能轻易地将自己原有的蛋糕拱手于人。”王斌认为，他们也不可能抵制住企业软件市场日益膨胀的大蛋糕的诱惑，便积极拉拢正在兴起的中国本土主流ERP厂商，通过注资或深度技术合作的方式，来兜售其基础架构平台、业务基础架构平台。这一点，从今年IBM对用友的力捧便可见一斑。软件产业界的合纵连横给ERP市场带来诸多变数，ERP厂商不得不积极应对。

再者，这是本土ERP厂商对自身战略调整的需求。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，一方面，企业的高速成长对中国中小企业在管理上提出了更高的要求，在这一过程中，本土ERP厂商如果不进行自我提升的话，这一片市场可能会被SAP、Oracle撬走。另一方面，在全球化和互联网电子商务的冲击下，越来越多的中国企业包括中小企业把买卖做到了国外，这要求本土ERP产品能与国际化接轨。“在客户日趋成熟与理性的情况下，如果你不能满足它日益增长的新需求，现在是你的客户，两年后、三年后并不一定还是你的客户。”王兴山说，“本土ERP厂商对自身战略必须进行调整。”

“高端”争论

向高端去，越来越成为本土主流ERP厂商的本能求生之选。但究竟什么是高端，却从无定论。据知情人士透露， 2006年底，在软件行业协会组织的国内用友、浪潮等几个主流ERP厂商召开的一次高端ERP研讨会上，专家、厂商、企业站在自己的利益角度，对什么是高端ERP，争了个面红耳赤。

用友软件高级副总裁高少义声称，ＮＣ就是高端，它是国家863计划中“新一代ERP”的领航产品。在2004年后, NC全面完善了用友UAP平台和财务会计、管理会计、供应链、生产制造等已有产品的整合，同时在集团资金管理、集中采购、集团绩效管理等方面有重大突破。在IBM WebSphere应用服务器的助力下, 新近推出的NC V5.0 解决本土高端ERP所存在的性能短板。

在高少义看来, 同SAP、Oracle等国际巨头的高端ERP相比，NC具有中国特色: 它并不特别关注单组织的复杂运作，更看重的是集团共享; 提倡的不是业务流程再造，而是业务流程逐步优化。“中国特色正是本土ERP向高端挺进的曙光所在。” 高少义强调，“因为中国特色才能满足中国集团化企业的实际需求。”

一般的看法认为，中国集团化企业和西方集团化企业存在两点不同: 其一，西方集团化企业多属单一行业，少有综合、多元化经营企业，而中国的集团化企业单一和跨行业两种模式共存，并且越来越多的大型企业趋向多元化经营; 其二，西方的集团化企业通常是由单一企业慢慢由小做大的，而中国的集团化企业更多的是多资产、多企业重组的结果，具备“先有儿子，后有老子”的中国特色。因此，在企业改制过程中，其管理有一个逐渐创新和持续优化的过程。

浪潮集团高级副总裁王兴山赞同高少义的看法: 中国集团化企业具有中国特色的管理需求，形成了本土ERP向高端挺进的突破口。“大量的集团化企业倾向于建立起强大的集团总部，以加强对下属企业的资源配置和财务控制能力。”王兴山说，“来自武装中央总部的管理软件的需求，造就了高端ERP一种特殊需求，浪潮称之为总部ERP。”

在某种意义上，用友NC所提倡的“协同商务，集中管理”与浪潮“集中管理，战略协同”的思想不谋而合。今天的集团信息化管理的目标已经不再局限在理清家底，管好钱袋子上了，而是演变成以信息集成为基础，以业务协同为目标，所强调的是集团整合效益和综合竞争力的提高。

神州数码ERP副总经理李建东则认为，如果一个ERP不能解决多点的复杂运作，就不能称之为高端ERP; 相对比较完善的高端ERP, 应该可以提供弹性的全球运筹管理模式支持。

“ERP起源于MRP，而MRP来源于对制造业的流程管理。如果仅仅将财务、人力资源、进销存软件进行简单集合，很难称之为ERP。”在李建东看来，本土ERP厂商采用以财务为原点的扩散式产品结构，导致了本土ERP产品普遍存在可以满足中小企业相对简单的公司体系和运作流程，却存在对流通和生产管理要求复杂的大型企业后继乏力的短板; 而集团财务虽然在产品的技术难度和性能上有所提高，但并未革除本土ERP厂商多年来积累的弊端。

有关数据表明，2006年，60%的中国集团化企业只是把集中式集团财务、集团资金管理和全面预算作为集团信息化的重点工作。王斌也认为，现在的集团化管理软件还算不上高端ERP。“但相对于所谓的通用ERP软件用友U8、金蝶Ｋ３的财务模块来说，用友NC、金蝶EAS等ERP的集团财务模块就复杂度和高性能而言，已经有了质的飞跃。” 王斌说，“应该说，集团财务是在中低端压抑多年的本土ERP厂商，向高端叩门的一个敲门砖。”最突出的例子就是，用友、浪潮、金蝶在集团企业拓展的一些上千万元的大单，基本上都是从集团财务起步的。

高端挑战

实际上，用友等本土ERP企业一直试图向高端突破，但突破却难以实现。面临的挑战和瓶颈在哪里？

首先，面临着产品的挑战。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，产品是本土软件厂商冲击高端的核心。就IT技术应用和实施能力而言，本土厂商并不落后于国外ERP厂商,但在高质量ERP产品所必需的高质量管理需求方面,二者落差很大。

在王兴山看来，要想提供好的能满足客户需求的产品，ERP厂商必须从单纯的IT技术型组织向IT技术和管理高度融合的组织转变。但是，单单依靠ERP厂商自身，无法在短期内解决这个问题。“SAP的R/3是与欧美企业协同研发的结果，值得我们借鉴。”王兴山认为，ERP企业要积极地获取高质量的战略性客户，并将其纳入到自己的研发创新体系中，构筑起客户协同研发的模式，在满足客户需求的过程中，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践。

从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。

高少义也表示，NC V5.0在产品的研发过程中所碰到的，一是技术性能上的问题。大型企业集团用户对产品的性能要求有门槛，没有高性能，功能再丰富也发挥不了作用; 同时，任何一个集团的个性化的程度，比单组织用户要多得多，在解决方案中，对产品的可配制性、可集成性也有门槛。用友通过和IBM合作，解决了高端产品基本门槛的问题。二是应用模型的问题。本土厂商对于母子公司管控共享模型的研究与国际厂商有很大的差异，同时中国的母子公司管控模式，跟国际上也有区别。这使得本土ERP厂商要提升对用户的理解程度，不仅要提供国际领先的管控方式，还要考虑到国内集团企业“先有儿子，后有老子”等实际状况。

其次，面临着资金和市场认可度的挑战。“在规模很小、资金薄弱的情况下，向高端突围基本上只能是一句空话。”业内资深人士季先生认为，高端ERP或者说复杂ERP项目一般都比较大，从几千万元到几亿元; 实施周期比较长，通常在一两年。90%以上的本土的所谓ERP厂商的最大特点就是小、单、散，一个2000万元的项目实施失败，就可能给ERP厂商以毁灭性的打击。

“即使是用友这样的本土龙头老大，对其高端战略，一直也是小心翼翼。”据用友内部人士透露，在八、九年前，用友由财务软件向ERP软件转型时，高端产品G9（ＮＣ的雏形）和中低端产品Ｕ８同时起步。在2000年时,王文京亲自拍板,以G9为基础，做一个与SAP平级的高端ERP产品——NC。

用友高端冲动的代价是，在U8为用友带来可观利润的时候，ＮＣ却如同一只老虎，无情地吃掉Ｕ８挣来的口粮。由于ERP产品重在管理流程和经验，这些不是在研发基地可以得到的，而是要通过客户调查和在客户实施实践中获得的，而大量国内大型企业都被SAP、Oracle、SSA、Baan等国际巨头收入客户名单，NC无米下锅。用友董事长兼CEO王文京曾表示，高端猛于虎，用友NC的压力很大，曾经有人提出放弃NC，将全部精力聚焦在能为公司带来利润的中低端客户上。

在经过系列反思后，用友对其高端的市场战略进行微调——“避敌主力，打其虚弱”: 一是放弃SAP极具优势而又市场空间狭小的领域，2004年用友发布NC3.0时，明确在国际软件产品适用度不足的行业或市场容量大的行业实现市场突破。二是将后期实施服务作为核心竞争力，因为SAP等巨头只提供产品，由服务商完成实施，几乎不对产品进行定制化二次开发。

“用友对NC的投入，已经有好几个亿了，NC也越来越得到中国市场的认可，并开始迈向海外。”用友高级副总裁高少义介绍，“这两年，用友ＮＣ接到过千万元、几千万元的项目已经非常普遍了。”但是他同时承认，国内某些企业对国产高端ERP还存在偏见，缺乏理性认识。

链接：ERP市场划分

高端市场，指管理软件项目投入超过1000万元的市场，其目标客户群为跨国公司、中国的跨国公司集团企业、行业领头羊；

中端市场，指管理软件项目投入在100万～1000万元的市场，其目标客户为三资企业外向型国内公司营业额5亿元以上的大型企业；

低端市场，指管理软件项目投入在100万元以下的市场，其目标客户为营业额500万元以上的中小企业。

链接：何谓“泛ERP”？

ERP即企业资源计划系统，众所周知是由美国的Gartner Group Inc.咨询公司在1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其他行业，从ERP发展的起源来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。

但是随着供需链管理（SCM）和企业业务流程重组（BPR）等管理理论的引入，ERP所管理的对象包括了企业人、财、物、信息等所有的资源和产、供销等所有业务。ERP扩展了企业内部各种管理功能的信息集成，而且超出了企业本身的范围，实现了整个供需链上所有相关业务的信息集成。因此它的外延也逐渐扩大，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。尤其是近几年一股ERP应用的热潮兴起，ERP被渲染为无所不包、无所不能、具有神奇力量的企业管理系统，成为了企业管理系统的代名词

中小企业如何有效选择ERP 篇7

ERP应用是一项系统的综合工程[3], 它包括前期论证、选型、系统实施、系统验收、二次开发等阶段, 而ERP选型即是开始也是难点。选型决定了整个ERP项目的方向, 选型过程就如同远航船舶的舵手, 如果舵手指错了方向, 那么开足马力的行驶只能是偏离正确的方向越来越远。如何有效选型, 成为摆在中小企业面前的一道难题。

有效选择ERP总体方案:一原则、两体系、三要素、四步骤。如图1所示。

1 一个基本原则

“只选对的, 不选贵的”, 这是中小企业选择ERP需始终贯彻的基本原则。可形象的说企业选择ERP如选鞋, 只有鞋子穿到脚上合适才行。

2 两个评价体系 (见表1、2)

ERP软件产品本身质量的好坏直接关系到应用效果, 而服务提供商的技术实力和服务水平也会影响到ERP项目的成功与否, 所以评价标准的设立是必要的。

3 三个关键要素

需求剖析:分析和规划自身企业信息化建设的需求。使选择的ERP适合企业自身的规模与流程。控制成本:有人戏称上ERP是个烧钱的游戏, 所以从开始到结束就要始终严格控制成本的支出。实力顾问:实施顾问的能力直接影响ERP实施的效果和进度, 选择一个有实力的实施顾问, 为ERP的成功上线提高一个必要的保证。

4 四个步骤

第一步, 明确目的:ERP软件系统是一套工具, 企业使用这套工具是要辅助企业解决问题[5], 所以, 在选择软件前首先要明确是希望用这套软件解决什么问题。就如同选鞋一样, 为了运动就得选运动系列, 为了舞会, 就得选时尚系列。

第二步, 梳理需求:企业实施信息化是为了规范和提升整个企业的管理, 应该将公司层面的管理需求最大化, 而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标有时候会有一定的冲突, 企业的真实需求是要站在公司的高度, 跨部门的思考。企业有必要组织独立的队伍, 必要情况下借助外部咨询顾问的力量, 详细的梳理企业的需求。就如同选鞋时, 要清楚自己的脚:胖瘦、脚面宽窄、大小等。

第三步, 合理选择软件:ERP软件很多, 各有特点, 每家软件擅长的领域不同。买软件, 尤其是大型软件, 绝对不是一次性买卖, 是企业和软件商的共同合作, 是建立在双方共赢的基础上的长期合作。因此可以说, 软件系统, 适合最好。要始终贯彻“只选对的, 不选贵的”这一基本原则。就如同选鞋, 一定要合脚, 才是最正确的选择。

第四步, 选择实力实施团队:在选型上, 不能只重视软件产品和实施厂家的品牌, 而忽视实施团队, 成熟的实施队伍不仅考虑软件本身的功能, 还会根据企业的实际特点, 设计详细的解决方案, 包括软件的成熟功能和潜在的开发功能, 本软件系统与其他软件的接口和集成等等。一群能够将管理思想与软件实现相结合的顾问, 一个善于应用项目管理策略和方法的项目经理, 一个明白业务、管理、技术和项目运作方法的人, 一个理论与实践结合的、优势互补的、合作融洽的实力团队, 是项目成功的第一要素。

参考文献

[1]刘欢, 廖其龙.我国企业发展与实施ERP的现状分析[J].经济与管理, 2007 (2) .

[2]陈鸽林.浅议我国中小企业ERP选型[J].大众科技, 2008 (4) .

[3]罗鸿.ERP原理、设计、实施[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[4]厦门中小在线.企业选择ERP实施方的三种方式[EB/OL].http://industry.ccidnet.com/art/480/2008-05-05/1440135_1.html.

ERP在中小企业的应用分析 篇8

迄今为止,在工商行政部门注册的中小企业已超1000万家,占全部注册企业的99.3%,中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的比重超过55.6%,创造的税收收入占全国税收的46.2%,提供出口62.3%,解决了全国75%以上的就业问题。中小企业在我国国民经济中起着重要的作用。为了在激烈的竞争中立于不败之地,ERP作为增强企业核心竞争力的有效途径,许多中小企业已经开始了艰难的探索与应用。

1 ERP概述

ERP(Enterprise Resource Planning),即企业资源计划,是一种新的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益。

ERP系统的优势在于可协助控制业务活动并促进各业务单位之间的沟通,比如:更高效地处理订单和制定生产排程;在互动的环境中管理和分析业务流程;根据生产单位的需求和生产情况,同步各部门的活动;监控、共享和跟踪企业内部的信息等等。ERP的本质是加强企业的核心竞争力,其宗旨是以市场为导向,对企业所拥有的资源(人、财、物、信息等)进行综合平衡和优化管理,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身潜能,取得最大的经济效益。

ERP理论的形成大致经历了以下几个阶段:

1.1 MIS系统阶段(Management Information System,管理信息系统)

该信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

1.2 MRP阶段(Material Require Planning,物料需求计划)

MRP是ERP不可缺少的核心功能。基本MRP的功能是实现物料信息的集成,保证及时供应物料,降低库存,提高生产效率。闭环MRP是在基本MRP基础上增加了能力需求计划,形成了“计划-执行-反馈-计划”的闭环系统,使系统具有生产计划与生产能力的平衡。MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了企业所关心的缺件与超储的矛盾。

1.3 MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning,制造资源计划)

MRPⅡ是在MRP的基础上发展起来的反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。MRPⅡ的基本思想就是把企业作为有机的整体,从整体最优的角度出发,通过运用科学的方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制,使其协调发展,并充分的发挥作用。MRPII的核心是物流,主线是计划,伴随着物流的过程,同时存在着资金流和信息流。

1.4 ERP阶段(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)

ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的,它建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业的所有资源信息,成为企业决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理及决策的平台工具。ERP打破了MRPⅡ只局限于传统制造业的旧的观念和格局,把触角伸向各个行业,特别是金融业、通信业、高科技产业、零售业等,大大扩展了应用范围。

1.5 电子商务时代的ERP

电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具,能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来,使客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换,强化了企业间的联系,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

可见,ERP的应用可以有效地促进现有企业管理手段的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,是增强企业核心竞争力的一条捷径。

2 中小企业ERP运用现状分析

2.1 企业对ERP的认识不全面,领导的支持与重视不够

中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低,ERP软件开发商的技术良莠不齐,如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP,因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面,未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职,没有作为项目实施的统筹协调者参与其中,致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触[1]。另外企业会对软件商提出一些个性化要求,而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾,种种因素影响企业ERP进程。

2.2 ERP软件对企业的管理及组织架构要求较严格,使应用中理想与现实产生差距

软件商在ERP系统演示时由于不考虑每个企业的管理差异,按照其软件产品理想的设计运作,因而应用流程很流畅。而中小企业大部分是典型的生产经营型企业,一般都有独特的管理模式和不同的业务流程,企业的管理行为规范性欠缺,整个商务环境、商务规则欠明晰,日常活动中个性化成分比较高。而ERP产品大部分都是商品化软件,不针对特定行业,且ERP系统在设计上规定了比较严格的处理要求,企业的日常管理通常都达不到这个要求,使ERP实际应用中出现很多难点,甚至产生风险。

2.3 企业管理的基础性工作不扎实影响ERP的成功实施

基础数据库的建立对ERP的成功运行有着绝对影响,中小企业管理中普遍存在业务核算能力有限,在原始记录、定额管理以及核算等方面都存在一定的缺陷,而数据资料方面的工作往往占到ERP系统实施初期工作量的70%左右,数据资料的准确性、及时性等问题直接影响ERP系统的顺利实施。

2.4 ERP系统的教育培训不彻底、不深入正确操作和运用ERP系统功能是企业实施ERP项目的关键问题。

ERP系统的使用者涉及企业各部门,包括各层次管理人员和业务人员,这些人员知识层次不同,新知识的接受能力不同,原先对ERP系统知识不了解。通常企业会交由ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训。这种教育培训计划性差、时间短、要求不严格,并且没有的考核制度,使得培训流于形式,达不到预期效果。另外,中小企业没有健全的激励机制和完善的绩效考核制度,导致人员流动率较高,ERP项目操作人员的变动频繁,对ERP系统的实施及后期的培训都带来不良的后果。

3 中小企业ERP实施中应注意的问题

3.1 企业自身诊断,合理进行ERP产品的选型[2]

不同行业、不同企业对信息化管理的需求各不一样,在ERP项目立项之时,要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位,要清楚地认识自己行业的特点、目前存在的问题、急需解决的问题、期望达到的目标,然后去评估和选择一套真正适合于自己业务特色的ERP产品。ERP并不能解决所有的问题,企业的问题一定有很多,同时企业与企业之间也一定存在很多共性的问题。所以,ERP的选择首先考虑能够解决共性问题的产品,通过ERP把具有共性的问题解决后,再二次开发去解决企业个性的问题,这是国外企业的经验,也是国内外企业实施ERP的一个较大区别。国内企业通常是要么不上,要么就想用ERP解决所有问题的观念,造成了ERP的成本非常高昂的现状。因而,企业必须明白,ERP是一个渐进的项目,应一步步完善ERP系统,由主到次逐个解决问题。

3.2 引进先进的管理理念,优化企业的业务流程

引入ERP系统,实施是一个极其关键的环节,在ERP实施中厂商和用户永远存在一个矛盾:厂商希望越标准越好,企业希望越个性越好。国内企业的ERP往往都被企业个性内容改变了,结果造成成本的提升和技术上的难度。要想确保ERP顺利实施,企业应借助先进科技手段,引进ERP系统的现代管理理念,对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革,优化企业业务流程,解决企业流程标准化的问题,各级业务部门也应根据完全优化后的流程重新构建。通过ERP系统的建设,改革传统的管理模式,让ERP的先进思想渗透到企业管理的各个层面,这是保证ERP成功率的有效手段[3]。

3.3 加强企业内部的“三大核算”,做好信息化基础工作

ERP是一个信息系统,该系统具有内在集成性,某个环节的错误将导致一系列连锁错误。因而,在ERP信息化建设过程,要确保ERP实施的成功,中小企业应建立健全会计核算、统计核算、业务核算三大核算体系,做好原始记录的管理,制定科学合理的定额管理制度和计划、实施、控制制度。在实施ERP之前,组织调动各部门人员,对企业的业务数据进行梳理与核对,最大程度地确保数据的全面与准确。在ERP实施过程中,对系统中的基础性数据进行实时维护,从而为ERP系统的成功应用奠定了坚实数据基础。

3.4 建立ERP实施团队,培养企业信息化建设人才

ERP的实施需要复合型人才,建立实施团队,通过教育培训使团队成员建立ERP的现代管理理念,了解企业管理知识,熟悉ERP的管理原理、管理机制和ERP各子系统的功能,掌握计算机原理和ERP系统的操作方法。同时,树立团队精神,培养团队的协作与协调能力。企业要建立长效的继续教育制度,不断提升员工的管理理念和技术技能。

3.5 做好ERP项目的风险与预防,确保系统安全运行

无论运行环境多么优越,ERP项目各过程都潜在着风险。引起风险的主要因素有:项目规划不够合理,软硬件选型不当,项目准备不充分、实施过程控制不严,业务流程重组不科学,系统安全设计不合理,实施效果未评估或评估不合理等等。因而,要有效地管理和控制风险就应对ERP系统进行长远的战略规划,明确ERP系统的实施范围和实施内容,设立ERP实施的组织机构,实施业务流程的控制与监督,建立科学的ERP实施评价标准与评价体系,确定硬件及网络方案,设置操作系统授权和系统安全的权限,为防止意外灾害对系统的破坏还可建立远程备份和恢复机制,在计算机系统不能正常工作的情况下,恢复手工处理业务等步骤和措施,以达到预防和控制风险的目的。

总之,在这个信息化时代,在国民经济中占举足轻重的中小企业,当务之急是要学习ERP的先进的管理思想,加强信息化基础建设和深化ERP研究。抓住机遇,将企业信息化作为摆脱自身劣势,提高竞争优势,增强竞争力与发展能力的一种重要依托,结合企业自身条件和外部环境,充分认识ERP的风险,量力而行,循序渐进,逐步利用ERP提升企业的管理水平和生产力,并将其作为企业发展的长远战略目标。

参考文献

[1]韩承双,吴海峰.ERP风险分析与实施策略[J].河北工业大学学报.2007,4:11-14.

[2]胡仁昱,褚彦淑.如何突被中小企业ERP选型难[J].财务与会计.2009,8:43-44.

中小企业实施ERP的风险分析 篇9

一、中小企业ERP实施风险的分析

(一) ERP实施的人力资源风险

1. 人力资源风险

ERP项目投资大、周期长, 高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入, 是ERP顺利实施的基本保障。员工对软件不理解导致的抵制风险。主要表现在企业人员将ERP的作用估计过高, 盲从于其功能。又或是对ERP管理软件抱怀疑态度。还有一些人员, 在流程设计和实施上完全依赖IT部门。

实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才, 保证系统的正常运行;另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才, 对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工素质普遍偏低, 缺乏这两类人才, 尤其是第二类的复合型人才。

2. 实施团队风险

很多企业对实施团队的建设不重视, 实施小组成员既要做本职工作又要做ERP项目的实施, 工作任务繁重, 却又缺乏必要的激励措施, 严重挫伤了工作的积极性;一是团队成员缺乏必要的协作。很多成员的工作由于其他员工没有完成工作而延误;有些企业领导只是在实施团队中挂名, 对项目实施不管不问, 没有对实施出现的问题进行及时解决;缺乏优秀的实施团队, 将会受这种理念对于项目实施的成功至关重要。二是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解。三是对ERP期望太高, 而没有意识到实施ERP也可能产生高风险。四是不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素。五是上ERP项目不是出于企业管理的需求, 而是盲目跟风、攀比或是因为政策规定, 这将造成实施项目的积极性不高、决心不大的现象, 当实施出现问题或有干扰阻力时, 很容易就半途而废。

3. 管理变革风险

ERP实施失败是由于缺乏管理范式的变革, 克服对变革抵触的第一步是找出企业的劣势, 理解企业面临的危险以及企业所面临的机会。为了使ERP实施中员工对变革的抵触最小化, 必须采取激励和有策略的好方法, 并且有高层管理人员和其他领导者自始至终的参与和支持。所以, 高层管理人员应该发挥主导作用, 管理人员必须亲自参与重组项目, 而不能节约使用资源, 更不能在重组的关键时刻退出, 同时必须防止个人为了权力的竞争和控制而设置信息保护。为了ERP实施的成功, 管理或组织领导必须对ERP项目做出承诺, 支持ERP实施所需要的新的价值观和信念, 充分了解ERP。为了实施团队所提出的建议, 高层管理人员必须为ERP实施提供必要的指导, 适当的跨职能团队对于ERP实施的成功很重要。

4. 组织机构风险

ERP实施不同于其他一些应用系统开发与应用, 它涉及企业内部管理的各个方面, 不仅要考虑实施过程中遇到的各种问题, 而且还要考虑实施后系统的应用、维护和优化。如果对实施ERP没有权威的管理机构来推动, 将造成项目实施过程中遇到的各种问题难以得到解决。

5. 组织文化风险

组织文化风险是指由于组织员工的抵触情绪或逐渐对项目失去承诺与支持造成ERP不能完成而产生的风险。由于过分关注ERP的技术因素, 使许多组织忽略了人的因素, 阻碍了员工潜能的充分发挥, 不能确保人力资源的协作。ERP中没能充分关注人的因素的原因是由于参与方法的困难、人的因素分析成本、自上而下方法以及技术专家的支配。ERP中业务流程的重新设计、员工角色的变换以及结构的扁平化意味着需要重新部署人力资源或解雇能力与未来不匹配的员工, 这可能造成员工对ERP的抵触情绪, 影响现有组织价值和可用的创新能力。能力增强型变革保护甚至扩展了组织内的现有技能、知识和资源;但能力破坏型变革则降低了组织的价值甚至造成了现有能力的过时。能力破坏型变革与组织的动荡及冲突的增加密切相关, 战略的重新定位或所信奉的战略使组织现有能力贬值越多, 组织内潜在的能力再分配就越厉害。这样试图保护现有能力的价值的不同利益团体之间的内部冲突就越大。如果对变革的抵触很大, 那么组织就不能开发或实施ERP, 所以, 由于组织的抵触, 试图开发和实施与现有文化和能力不一致的ERP项目的组织将不能成功实施ERP。

(二) ERP实施的管理风险

1. 认识风险

领导层对ERP的了解不够。一是对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足。ERP实施将会产生以下可能的冲击:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等, 这些变化是对每个企业内部人员的挑战。没有专门的、得力的项目领导和实施机构, 将可能造成实施ERP半途而废, 给ERP的实施带来很大风险。二是实施ERP后, 企业没有一支稳定的有专业水平的队伍来对ERP系统的应用进行指导、维护和不断优化, 仅靠ERP服务商, 也会产生一定的风险。

2. 数据管理风险

目前, 实施ERP所涉及的数据主要分为两个部分, 一部分是静态数据, 主要是基础数据, 如:代码、手工处理时的库存数据等等, 另一部分是动态数据, 主要是业务发生后产生的数据, 如:订单上的数据、入库单和出库单上的数据等等, 企业在实施ERP之前必须要做好各项数据的准备工作, 若各部门收集的数据不准确, 编码不规范, 格式不统一, 就会造成各部门上报的数据不一致, 将会使系统运行后产生大量的垃圾数据, 使ERP系统的输出结果失去准确性, 无法为各级人员提供决策依据, 最终导致ERP实施失败。

(三) ERP实施的成本风险

1. ERP实施的质量风险

在项目质量上, 企业应对ERP实施质量及上线后的结果进行评估和论证, 若没有明确的指标和目的, 或项目实施后未进行质量评估, ERP项目则无法达到预期的目的, 造成企业有效资源的浪费。ERP项目的质量和成本有紧密的联系。高质量是以高成本为代价的, 而且质量和成本之间的关系并不成简单的等比关系, 质量到达一定程度后, 再提高所付出的成本将非常昂贵, 反过来讲, 当成本质量比达到某一水准后, 再付出更多的成本, 得到的质量改善也是非常有限的。ERP项目实施的质量和最终实施的结果也需要做出客观的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望, 在实施过程中未能随时控制实施质量, 在实施完成时不知道如何客观地进行实施成败的评估, 为ERP系统的使用埋下了危险的种子。

2. ERP实施的进度风险

ERP系统实施通常需要一个比较长的时间, 在这个过程中, 进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行, 对项目的成败至关重要。许多ERP项目在一开始就没有制定明确的、可行的实施计划, 在实施过程中不能按时实现既定的目标, 造成项目最终半途而废或系统上线严重延误, 此外, 因为项目有不可压缩的最短周期, 项目中各项活动都需要基本的时间保障。然而违背这一客观规律, 大跃进式的盲目赶工行为在项目实施中普遍存在。另外, 还有一些经验不足的客户, 急于看到投资的回报, 对供应商提出不切实际的工期要求, 供应商迫于客户的压力, 往往以牺牲质量为代价拼命赶工, 造成越忙越出错, 又因为很多事情是不可逆的, 草草做完, 发现问题时却已经没有返工的可能, 结果使得双方都非常狼狈, 将项目做成难以收拾的残局。

3. ERP实施的资金风险

由于ERP项目投资一般规模较大, 项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。在项目成本上, 甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。由于存在对未来的不可预知性及对即将发生的改变而产生的不安全感, 使得在进行业务调研过程中不能保证所有被调研人员提供的资料都是真实可靠的;由于对ERP项目的运作方式、流程及思想的不了解, 或是由于文化水平的差异, 使得在进行业务描述时产生差异;由于实施ERP使许多业务流程、工作内容规范化、数据透明化、势必会影响个别人的利益, 这将会导致他们对ERP项目产生抵制情绪, 故意提供假信息或采取不合作态度。业务流程重组有可能会涉及一些管理层的分权问题, 从而使相关人员对实施ERP持反对态度, 或从中进行破坏。

二、中小企业实施ERP的原则

(一) 重视实施顾问服务的素质和经验

实施顾问的工作是协助客户分析、开发、安装ERP系统, 也要帮助客户改进更新系统的业务流程。企业规模越大, 内部分工越仔细, 业务流程就越复杂, 安装及调校ERP系统的时间就会较长, 成本也会因此增加。因此, 顾问人员的素质和经验是降低投入的重要决定因素。所以企业在选择顾问时, 还需要考虑顾问必须有全程地实施ERP项目的经验和足够应对各种压力的经验。

(二) 注重软件供应商的信誉

选择信誉良好、运作规范、有长远发展前途、技术力量雄厚、开发ERP系统经验丰富的软件供应商。

(三) 提供用户在职培训

在ERP项目的实施过程中, 始终将对全体职工的教育培训放在首位, 应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行不同培训, 并且对有关人员培训要贯穿于项目的始终。只有做好坚实的培训工作, 才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

(四) 建立统一的平台互换资讯

包括财务、销售、采购、生产、人力资源等系统, 在统一的平台上互换资讯, 并能够与其他应用系统顺利连接。例如, 客户关系管理 (CRM) 、供应链管理 (SCM) 等。新系统容易更新, 使未来再更新ERP系统时, 可以将公司资料转移到新系统。

(五) 做好应对各种变化的准备

ERP系统具有柔韧性, 为应对各种变化做好准备, 并随时容许系统的调校及修改。其中提前为物料清单 (BOM) 变更做准备尤为重要, 对BOM的定义层次和数据准备的精确程度, 直接影响到ERP系统的整体运行状况。当BOM发生变更的时候, 都会对ERP应用过程中的三种数据 (静态数据、动态数据和中间数据) 产生关联影响, 稍有不慎就会使ERP应用踏入数据失真和导致系统失败的误区。

摘要：实施ERP管理, 提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。ERP风险包括实施的人力资源风险、管理风险、成本风险。实施中应重视顾问服务的素质和经验;注重软件供应商的信誉;提供用户在职培训;建立统一的平台上互换资讯;做好准备应对各种变化。

关键词：中小企业,ERP,实施风险

参考文献

[1]张涛, 王绍庆.中小企业ERP系统实施风险及规避研究[J].科技管理研究, 2008 (1) :212-215.

[2]甄阜铭.ERP系统那个实施风险管理研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2008:61-63.

ERP系统在中小企业的应用研究 篇10

关键词：ERP系统,BPR,企业管理,应用

一、中小企业经营特点和管理中存在的主要问题

中小企业生产经营特点与大型企业明显不同:具有相对稳定的市场, 生产组织采取以销定产, 企业往往根据市场预测和订单制定生产计划和物料需求;产品工艺路线简单且相对稳定, 产品种类不多, 结构也不是太复杂。

中小企业在信息化建设之前, 企业在管理上一般都沿用传统的管理方式, 如传统采购手工管理, 采购部门与生产、库存部门业务脱节, 造成库存积压占用资金或停工待料生产间断, 且缺乏对供货商供货质量和供货时间的监控, 采购成本居高不下;生产管理方面, 存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗;对运输管理缺乏实时监控, 出现从销售出库到货物验收到货之间的管理盲区, 不能保证货物的安全性与到货的及时性, 导致客户不满;财务管理中, 经常出现由于手工操作造成财务资料滞后和库存不符的情况, 企业决策者不能及时准确了解经营状况。

二、对ERP产品的要求及产品选型模式

ERP实行的是高度集中统一的管理体制, 无论是财务、技术, 还是生产、供应、销售等的业务流程, 都体现统一的管理内涵和描述形式, 使企业在管理上成为一个整体, 指令下达、资源整合和监控的快速响应, 能够有效地解决上述管理上的问题。因此, 利用ERP实现信息化就成为中小企业的必然选择。

(一) 对ERP产品的要求

由于中小企业自身经营特点, 面向中小企业需求的ERP系统的要求也有别于大型企业。其基本要求应该是:成本低、见效快、先进实用、操作简单、容易实施, 适合工厂自身需要。具体表现在:

1. 中小企业组织结构呈扁平型, 经营管理方式简单但灵活。为适应市场变化, 业务流程变动比较频繁, ERP系统中应提供较为强大的流程设置功能, 功能针对性要强, 不能因为软件缺乏弹性而局限企业的业务流程, 泯灭企业的创造力。

2. 要求ERP产品模块化程度高, 开放性好, 可以先实施部分最需要的模块, 然后再有计划分步骤地实施其他模块。中小企业生产规模较小, 资金少, 抗风险能力差, 实施ERP系统时很难一步到位。前期的ERP系统应尽可能简便, 但需要为后期向现代管理信息系统转变留下修改的余地。

3. 要求系统性能稳定, 维护简单, 易操作且安全。

(二) 产品选型模式分析

目前, 企业应用ERP大体上有三种选型模式:定制开发、外购和自行开发。其中, 自行开发对企业信息部门要求很高, 并不适合中小企业。因此, 中小企业应用ERP时可采用定制开发或外购的方式。

1. 定制开发方式。

采用定制开发的方式, 可以从企业的实际需求和最需要信息化的环节出发, 只进行必要功能模块的开发, 使新系统更有针对性, 切合企业发展需要, 让管理人员易于接受, 又保证ERP的精髓, 使系统的实施确实给企业带来效益。如果购买商业ERP软件, 则每年支付给软件公司的维护费用一般为软件购置费用的15%, 采用定制开发可以减少年维护费用的投入。另外, 也可以防止出现购买“大而全”的商业化ERP系统却只使用其中某些部分的情况, 避免资金浪费。

但这种方式也有其明显的缺点:开发周期长, 系统集成度、扩展性、可维护性差。如果仍采用传统的信息系统开发方式, 只参考企业的实际情况建模, 就容易忽略本行业未来的发展特征, 导致系统生命周期降低。特别是定制开发, 如果只关注企业当前需求, 不注意与BPR (业务流程重组) 相结合, 将先进的管理理念融入到系统中, 则系统最终只会变成手工操作的计算机模拟, 无法带来真正意义上的管理进步。

2. 外购方式。

指的是引进一套完整的商业化ERP软件及相应的服务。这等于是引进了一个现代化的管理系统, 可从中吸收、消化和移植其先进的管理思想。特别重要的是, 选择了ERP合作伙伴, 自然也就有了一种战略的伙伴关系, 依靠专业软件公司对其自身软件版本的不断完善、升级, 可以不断地吸取先进的管理思想, 保持企业在管理上的活力。外购的软件分为国外软件和国产软件两种。国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强, 为企业的不断发展与改变留有较大的空间;而国内ERP软件复杂程度低, 更符合中国人的思维习惯, 在易学易用方面表现较为出色, 并且国内ERP软件在购置与维护方面的价位一般比较低, 对企业的资金投入压力小。

以上产品选型模式并无绝对意义上的优劣之分, 中小企业在系统选型时, 应该扬长避短, 并结合企业自身实际情况, 根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来慎重选择适用的应用方式及软件。从目前中小企业的现状来看, 比较适合选择商品化软件来进行局部的量身定制。ERP是一个集合了业界先进管理思想的软件产品, 需要在某行业有相当的积累, 定制开发的ERP可能会流为企业原来业务流程的模拟, 企业管理得不到提升。

三、实施的关键因素

中小企业实施ERP不仅具有业界共同的特性和标准, 而且更加突出的是它自身的特殊性和必要性。除了首先要做好最为关键的可行性分析和产品选型决策外, 在实施ERP的过程中还应该注意以下几个关键问题:

(一) 转变管理思想

实施ERP, 管理是核心。ERP系统的实施需要基于企业高层对ERP的正确理解之上, 企业领导必须清楚ERP系统带来的不仅仅是一套应用软件, 更重要的是带来了新的管理理念。只有深刻理解、消化吸收了新的管理理念并结合企业实际情况加以运用, 实现企业管理的变革进步, 才能充分发挥ERP系统带来的效益。不少企业在实施ERP系统时, 只是要求系统模拟企业目前的运行状况, 仅是原管理方式的计算机化, 这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。

(二) 谨慎地进行业务流程重组

在ERP实施中, 确保流程设计的可实现性、合理性和最优化, 是保证ERP实施成功的关键因素之一, 没有经过BPR, 企业只能在落后的管理模式上简单重复。但是对于中小企业来说, 周期漫长、实施复杂、耗资巨大的BPR极可能成为一个沉重的负担, 甚至导致项目彻底失败。因而, 为了能够成功实施ERP, 实施BPR时一定要慎重, 尽量做到不伤企业元气, 而又能为企业提高竞争力。

实施ERP最重要的是将软件系统与企业流程合理地整合起来。在针对企业具有优势的和个性化的管理流程进行调查分析之后进行诊断, 认为企业的流程是先进的, 就按照企业的方式来做, 在软件中添加企业具有竞争优势的、个性化的部分, 充分发挥企业的个性, 这对企业提高在市场上的竞争力是非常有帮助的;如果企业的流程不合理, 则必须进行改进。重构后的业务过程应当更简洁、反应更快。

(三) 分步骤、分批次, 有计划地实施ERP

由于ERP系统本身的复杂性和涉及部门众多, 中小企业在经费普遍有限的条件下基本没有能力一次性实施整套ERP系统, 因此应该实施“大而化小, 分而治之”的策略, 将企业管理流程和软件结合起来从总体上进行分析和设计, 使软件符合业务管理的需要并具有较高的集成性和开放性, 避免“信息孤岛”的状况发生。同时为将来企业自身的发展和软件功能的扩展打下良好的基础。但在具体实施时为降低实施复杂程度, 可以对ERP系统的各个模块分步骤、分批次地实施, 先实施部分企业现阶段最需要和能够最快地带来效益的模块, 成功后再逐步实现其他模块。这样不仅可以有效地降低实施复杂度, 减少潜在的风险, 更重要的是企业在短期内就能看到ERP所带来的效益, 提高实施ERP成功的信心, 并缓解资金短缺的经济压力。

(四) 与企业的发展相结合

实施ERP要与企业的持续发展密切结合起来。特别是对于中等企业, ERP实现了管理组织的扁平化、信息传递的高效率, 因而, 意味着许多管理人员的工作需要调整, 尤其是从事各方面协调和承上启下工作的中层领导将会随着ERP项目的深入实施而无所事事, 也需要调整。所以说, 不是任何单位都可以实施ERP的, 实施ERP的单位应处于成长期或较高的赢利时期。只有企业的高发展, 才可能安置富余的管理人员, 保持企业的稳定;没有企业的大发展, 就不会有ERP项目的顺利实施。

(五) 确保数据的准确性

ERP系统具有内在集成性, 某个环节的错误将导致一系列连锁错误。真实可靠的基础数据, 将运算出科学的结果;不准确的基础数据, 将运算出不准确的结果。如果企业为了一时的“高效率”, 提供了不准确的基础数据, 往往会造成整个项目的失败。

(六) 重视教育和培训

ERP系统带来新的操作流程和方法, 是一种规范化的系统, 每一项数据、名词和术语都有严密的定义, 每一事务处理程序都有严格的程序。这就要求各级人员要有严谨的作风和态度, 人人都要从全局和系统的观点来理解和做好工作。为此, 必须重视教育和训练, 并在培训工作中要防止单纯讲解软件和技术问题, 而忽视观念更新和行为规范的教育。另外, 在实施的准备及模拟运行过程中, 要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训, 在系统切换运行至新系统正式运行时要对骨干人员作操作上的培训。有经验表明, ERP系统实施预算的10%~15%用于培训, 可提高80%的实施成功率。

四、结语