中国营销管理模式

中国营销管理模式（精选十篇）

中国营销管理模式 篇1

1中国寿险公司保险代理人营销模式的弊端

弊端1:保险代理人综合素质普遍不高。 在现代保险市场上保险代理人已成为世界各国保险公司拓展业务的骨干,但中国保险业发展的实情限制了对保险代理人的高要求。 2006 年中国保监会发布的《保险营销员管理规定》中规定,参加资格考试的人员具有初中以上文化程度即可,这一规定使目前国内大多数保险公司营销人员中低学历者占比高达90%。 综合素质偏低的业务员很难清晰地向消费者讲解保险产品知识,这对中国寿险业的健康发展是一大隐患。

弊端2:保险代理人营销手段单一。 中国寿险公司的大多数营销员展业初期都是拿身边人“开刀”,即主要是通过亲戚朋友拿到保单。保险代理人在营销过程中经常鼓动消费者去参加保险产品的宣讲会等,一旦发现消费者心有所动,就会不厌其烦地登门拜访、电话询问等,致使现在很多消费者一听是介绍保险的就非常反感。

弊端3:保险代理人流动性大。 目前大量的保险代理人游走在中国各寿险公司中,频繁跳槽。 大众媒体上经常看到寿险公司几乎是在常年招聘营销员, 但能在一家公司长久做下来的不多致使保险代理人在营销过程中更多关注的是短期效益,如我能签多少保单,我能拿多少佣金等,而不是关注公司的品牌和形象,也会忽略投保人的切身利益。

传统的保险代理人营销模式所凸显的弊端已极大地影响了中国寿险行业的发展,在当今保险市场不断拓展的环境下,保险主客体都在增加,对中国寿险营销模式进行创新性研究势在必行。

2中国寿险营销模式创新

随着社会的发展,无论是保险公司还是消费者对保险的认知都有了很大程度的提升,中国保监会及省市地的保险协会也在积极营造保险氛围。 随着信息技术的发展和应用,中国寿险营销模式创新可以从以下几个方面着手。

创新模式1:改革完善现有保险代理人制度。

2013 年中国保监会发布了新的 《保险销售从业人员监管办法》,要求从事保险销售的人员应为具备大专以上学历和完全民事行为能力的人员,该办法自2013 年7 月1 日起实施。 各保险公司可以借此逐步提升营销员的素质。 例如中国太平人寿保险公司在打造自己的营销队伍时,提出要建设年轻化、高学历、高品质的“三高团队”,招聘人员的学历要求提升到本科及以上。

在保险公司和保险代理人之间适时采用员工制。 统计数据显示,目前中国保险营销员约有300 万人之多,当前具有一定可行性的措施是“双合约制”:保险公司和营销人员签订 “代理合同+劳动合同”。 目前已有一些公司已经在试水员工制,比如恒安标准人寿保险公司等。 也有一些公司尝试采用“双合约制”:规定一个营销业绩限额,限额之上的,公司与其签署劳动合同;限额之下的,公司与其签署代理合同。

创新模式2:寿险电话营销模式改革创新。

随着中国通信技术的发展和应用, 电话已成为广大公众不可或缺的联系工具。 国家工信部《2012 年全国电信业统计公报显示:2012 年全国固定电话用户达到27 815.3 万户,移动电话用户达到111 215.5 万户。 这为寿险电话营销带了难得的发展契机寿险电话营销是这样开展的: 保险销售人员以公司的名义和客户交流信息,媒介是公司专用电话,保障是公司自动化信息管理技术,支撑是公司专业化运行平台,工作环节包括保险产品的介绍、咨询、报价、以及保单条件确认等。 友邦保险公司2002 年开创了在中国寿险市场的电话营销先河。 2007 年4 月中国保监会明确了电话销售的合法性, 并给予电话销售保险15% 的价格优惠空间。

寿险电话营销过程中切记要通过保险电话营销系统对电话号码数据筛选,进行精准营销,以服务营销的理念为指引,降低被推销对象的骚扰感,提高营销效率。

创新模式3:寿险网络营销模式改革创新。

1997 年中国有了第一家保险网站 ———中国保险信息网, 开创了中国保险网络营销的先河,这应当归功于中国保险学会和北京维信投资顾问有限公司;1997 年11 月28 日,新华人寿保险公司作为第一个“吃螃蟹”的在中国保险信息网上签订了中国国内第一份网上保险单;2000 年2 月,平安保险公司组建了电子商务公司。

中国互联网络信息中心在《第31 次中国互联网络发展状况统计报告》 中给出数据:2012 年12 月底, 我国网民规模达5.6亿,互联网普及率为42.1%。 网民的成分涵盖了各行各业。

中国寿险公司借助网络不仅仅可以宣传推销本公司的保险产品,还可以借助网络这个不受时空限制的平台综合体现本公司的管理水平、营销水平、服务水平等,进行组织形象的塑造和完善。

中国移动营销模式 篇2

作者：曾辉祥 栏目：商业营销 添加时间：2010-10-18

摘要：随着经济、科技的迅猛发展，居民通信水平的不断提高，通信行业的竞争力也越来越激烈，采取的营销手段也越来越新颖。通过对中国移动通信公司发展历程的了解及其营销环境现状的PEST分析，阐述其现行三种主要营销模式即整合营销、渠道营销和体验营销的含义、特征及优缺点，并结合当前的竞争环境，预测中国移动未来营销模式的发展趋势。

关键词：中国移动；营销环境；营销模式；发展趋势

中图分类号：TN929.531 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2010）09-0000-02 随着经济水平和科学技术的发展，人们生活水平蒸蒸日上，通信已成为人们日常生活中不可缺少的组成部分。当前，中国移动在通信行业市场中占有率最高、拥有客户群最多，其服务水平越来越受到广大消费者的青睐。究其因，是营销模式被运营商在经营中得以广泛应用。营销模式作为企业持续发展和成功开拓市场的关键因素，对我们学习和研究营销工作，其意义深远而重大。笔者在借鉴前人研究成果的基础上，进一步对中国移动的营销模式深入了解和分析，尝试预测中国移动在3G时代会采取哪些更有效的营销方式和手段，来应对更加激烈的竞争。

一、中国移动通信公司简介

中国移动通信集团公司即中国移动通信，成立于2001年4月20日，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公

[1]司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。除了移动话音、数据、EP电话和多媒体等基本任务之外，还提供传真、数据、TP电话等多种增值业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口业务经营权，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌。中国移动运用整合营销、大渠道营销和体验营销三种营销模式，并通过三种营销模式的有效结合，逐步达到占领市场的目的。

二、中国移动营销环境现状分析（PEST分析）

1、政治—法律环境因素：中国社会稳定，人民安居乐业，为移动通信的迅猛发展提供了良好的政治保障；中国移动脱胎于政企不分的邮电部门，先天性的有着和政府以及其他公众部门千丝万缕的联系，这种良好的公众关系使自己在业务发展方面一路绿灯，中国移动得到了地方政府的大力支持；新农村信息化建设方面，中央和地方政府非常重视，给与较多的优惠补贴政策，投入了大量的人力、财力和物力；中国移动是国有企业，垄断性较强，竞争压力相对较小。

2、经济环境因素：中国国内生产总值近几年以10%左右的速度在增长，稳居世界前列，经济发展迅速，宏观经济的良好运行为移动通信的发展奠定了坚实的基础。微观方面，人均可支配收入不断增加，消费水平和消费能力也随之提升，这将会刺激移动通信的需求，根据统计，在中国，2009年中国移动用户总数达5.47亿，全国移动电话普及率达38.3%，近三年移动通信业务量还以每年15%—20%的增长率递增。

3、社会因素：中国移动的公司优势品牌形象已经建立，而中国联通被认为是低端品牌，这种认识还普遍存在；中国总人口超过13亿，为移动用户的迅猛增长奠定了人口基础；公司的固有客户特点是消费能力强，客户诚信度高，一般不会因为花费的变动而轻易更改自己的号码，所以离网率低；公司员工的劳动生产率较高，为公司的发展提供了有利的保障。

4、技术因素：数字移动通信网络覆盖面逐步增大，已经覆盖到了乡镇和村庄；电信设备商的讨价还价能力还不强；目前世界上已有的通信技术有GSM、CDMA、TDMA三个主要分支，无线技术发展与更新换代的速度越来越高，第三代移动通信技术（3G）已进入市场，赢得消费者的高度信任，4G技术在不久的将来会再创辉煌，将商业无线网络、电视卫星通信、局域网、蓝牙等相互兼容，提供更多、更先进、更便捷的服务业务。

三、中国移动主要营销模式分析

（一）整合营销模式

1、整合营销的含义及特征

整合营销又称“整合营销传播”，其中心思想通过企业与消费者的沟通满足消费者需要的价值为取向，确定企业统一的促销策略，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，从而使企业的促销宣传实现低成本策略化与高强冲击力的要求，形成促[2]销高潮。中国移动通信有效的将媒体广告、公关活动、事件营销等各种营销手段整合起来进行统一的宣传传播，使所传递的品牌信息通过各种渠道进入到目标消费者的心中，实现针对不同客户行为规律的个性化营销沟通。

整合营销模式的主要特征：一是以整合为中心。整合营销重在整合，打破了以往仅以消费者为中心或以竞争为中心的营销模式，注重企业所有资源的综合运用，实现企业的高度一体化营销。二是讲求系统化管理。企业在整合营销时代因其所面对的竞争环境复杂多变，只有整体配臵企业所有资源，将企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司、子公司，产品供应商与经销商及相关合作伙伴协调行动，才能形成竞争优势。三是强调协调与统一。整合营销就是要采取一致化营销，强调统一的行动。这就要加强企业营销活动的协调性，不只是企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也要加强企业与外部环境协调一致。四是注重规模化与现代化。整合营销是以当代及未来社会经济为背景的新型营销模式，所以十分注重企业经营的规模化与现代化。规模化在使企业获得规模经济效益的同时，也能够为企业有效地实施整合营销提供物质基础。

2、中国移动整合营销的优点

首先，整合营销不仅是一种新的营销思想和理念,而且是一种先进的管理思想和管理理念,有利于企业长期规划与短期规划相结合。对中国移动来说，长期目标是建立一个良好的客户关系，并获得适当利润；近期目标是抢占市场份额。中国移动就是运用整合营销可以让如广告、促销、直销和公共关系等所有的传播程序相互协调，相互制约，促进移动短期目标与长期目标的逐步实现。其次,整合营销有利于加强企业内外部资源的配臵合理化，优化企业的内部组合，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部资源的浪费，降低了企业的经营成本，利于提高企业的规模效益。最后,中国移动通过“全球通”品牌、成立会员俱乐部和开发新的增值业务等实现企业与客户的双向沟通，将移动品牌与消费者需求、便利性、成本很好的结合起来，增强顾客的参与感，进而塑造品牌，建立顾客的忠诚度，大大增强企业的竞争优势，实现企业与消费者的价值最大化。

3、中国移动整合营销存在的不足

整合营销要求管理体制的不断改进与创新，而中国移动脱胎于中国电信，企业的天然垄断性，使企业长时间处于垄断的优越感中，这样导致企业员工的劳动生产率降低，企业的管理技能停滞不前，应对行业竞争的忧患意识不强；整合营销在企业内外部资源的整合方面，因其处于不完全竞争环境中，难以实现资源的优化配臵，在一定程度上浪费了企业不必要的成本；整合营销运用的传播手段繁多，难以实现各种手段的相得益彰，并且有些传播手段之间有一定的重合性，甚至是滥用，造成资源的浪费，还会影响品牌的美誉度。

（二）渠道营销模式

1、渠道营销的含义及特征 渠道营销即营销渠道，也叫深度营销，是指经过深入调研，发现重点营销某类特殊的用户群体，这类用户群具有巨大的消费潜力，但是尚未形成异网用户，或者是其消费潜力尚未被完全挖掘。中国移动公司建立了面向不同的客户品牌或细分客户群提供差异化服务的渠道体系，该体系包括实体渠道、电子渠道、直销渠道、代理渠道和增值合作渠道五大类。

渠道营销模式的主要特征：一是多样化的营销渠道相结合，其中代理商模式尤为普遍，他们主营业务是销售通信终端。如中国移动公司以自有渠道参与销售，引导其庞大的社会化分销渠道为主，兼以直销为前者的支撑和补充，由自己牢牢掌握核心大用户和高端客户。二是营销渠道成本与服务附加值相对应。高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道。

2、中国移动渠道营销的优点

通过渠道营销，中国移动能够以更高的效率、更多元化的方式将商品提供给目标市场，进而启动渠道的积极性，以差异化的地区性产品刺激终端市场，增强对渠道的竞争力；可以动用社会力量积极发展社会代销渠道，加强合作，延伸产品的覆盖范围及市场控制力。

3、中国移动渠道营销的缺点

这种营销模式的消费客户需要深度调研和挖掘，与普通用户相比，其营销成本更高，所需时间成本也更长；渠道建设的质量程度决定移动农村市场开发的成败；各地区都在积极开展连锁营业厅的建设工作，但是，由于缺乏全国统一的连锁店建设指导原则，各地区现有的连锁店建设都在各自为战，发展不均衡；如何避免渠道冲突，搞好与渠道商直接的合作关系都影响渠道营销的营销成果。

（三）体验营销模式

随着人们生活水平和生活质量的提高,人们消费需求观念不再只是获得更多的物质产品以及获得产品本身,相反,消费者购买商品越来越注重对商品象征意义和象征功能的考虑,即人们更加强调通过消费获得个性的满足。所以,企业要想在市场上立于不败之地,必须根据消费者需求的新特点,引导和创造“个性需求”的市场，体验营销应运而生。

1、体验营销的含义及特征

体验营销是企业以满足消费者的体验需求为目标,以服务产品为舞台,以有形产品为载

[3]体,生产经营高质量的检验产品的一切活动。中国移动通过建立体验平台，在体验营销员的引导下，实现人人互动、人机互动，在互动性的展示界面上用户进行新业务体验，把省市、厅店和营业员的推广数据进行统计和分析，有效的推动移动增值业务的营销。体验营销的主要特征：一是以顾客需求为导向。二是以顾客沟通为手段。三是以顾客满足为目标。

2、中国移动体验营销的优点

（1）立足现在、着重未来，体验营销有着非常巨大的影响力，它不仅有力地推广了品牌，而且提高了产品经销商的专业形象。体验不仅吸引了很多的客户，而且可以让他们更加信任销售商，从而形成合作。

（2）体验营销通过良好的服务和让消费者积极参与，提高了产品和服务的附加值，增加了企业的利润，这正是价值战的意义所在。

（3）体验营销顺应了消费个性化时代的发展。在参与竞争的同时，走出了传统上以价格竞争为主要形式的恶性循环怪圈，走上了真正意义上的品牌战和价值战的道路。

3、中国移动体验营销的缺点

中国移动所处的行业特点决定其营销辐射面极广，覆盖全国各地，所以需要面临的区域差异化问题较为严重；不同区域内各种消费行为的目标客户分布比例也大不相同，这些为体验营销的效益实现产生了巨大的阻碍。

四、3G时代中国移动营销模式的发展趋势

通过对中国移动三种营销模式在当前竞争环境下的SWOT分析，结合3G时代移动客户对通信技术水平、质量的要求，中国移动在营销方式与方法方面应该做出以下努力：

1、移动通信企业应把企业所拥有的资源及企业的各项业务活动协调起来，实现横向与纵向的双重整合，转变营销观念，坚持以消费者为导向，将营销的重心放在发现并了解目标客户的需要上，牢牢吸引住消费者。继续开发农村市场，加强农村移动通信设施的建设，根据不同客户的各种需求，展开宣传，为客户选择品牌提供指导，增强客户的信任度及认可度，建立良好的口碑，为全方位占领市场打下基础。

2、中国移动运营商应摒弃行业老大的习气，整顿企业内部的经营管理体制，全方位提高企业的管理水平，积极引进各种优秀人才，调动员工的工作积极性，提高业务运作能力。建立体验营销专职队伍，进行地市、厅店经理以及引导员交流，制定可推广到全网体验营业厅的方法和工具，指导整个体验营销活动，加大体验营销的适用范围，提高营销效果。

3、建立网格化运营体制，依托现有的自办渠道，在分公司之下，根据自办营业厅的软硬件基础、客户数量、收入规模、地理位臵等因素，建立不同功能、不同级别的营销服务机构。建立增值业务体验平台，一切围绕客户，推动集团重点KPI产品销售，拉动定制终端销售，以数据业务普及推广为目的，将体验营销平台作为载体，全面开展全网营销活动。4、3G时代下，企业应当把3G用户群体作为新的细分群体，将目标客户重新定位，结合产品的特征，发现消费者的核心诉求，有针对性的进行营销。将3G手机独特的营销模式和电视、网络、平面媒体以及线下企业的各种营销活动结合，进行整合营销。在3G牌照发放已有安排的情况下，中国移动应改变TD策略，在启动了TD—SCDMA试验网升级到HSDPA的工作基础上，加速TD大规模商用。除此之外，中国移动继续加强与各大手机厂商展开协调工作，与质量好、价格合理的手机厂商合作，找到终端方面的突破口，促进TD—SCDMA的发展壮大，用独具竞争里的核心技术来占领市场、争取更多客户。作者单位：甘肃省兰州市西北民族大学管理学院 参考文献：

中国炊具企业的营销模式 篇3

谈到炊具市场、炊具品牌，就不能不说双立人——这个短期内在中国市场快速崛起的德国品牌，现在更是引领中国炊具未来发展的传奇神话。

双立人的营销模式

公元1731年6月13日，时值西历双子星座，彼得·亨克斯先生将双立人标志载入了德国刀具制造业名册，他的理想是让双立人成为世界高品质的代表。270年过去了，双立人在全球180多个国家销售，在很多国家处于绝对的领先地位(例如在加拿大占据了82％的市场份额)。双立人已经成为刀剪餐具世界的领导品牌，双立人标志也成为世界性高品质生活方式及生活文化的代表。

1995年，双立人在上海、北京等地的高档商场设立专卖店进行展示、销售。在上海东方商厦的专卖店，双立人单月销售最高峰时超过了150万元。双立人不断用数字证明，它是中国炊具市场无可争辩的第一品牌。

深入全面地探索双立人的营销模式，本身就是提升中国炊具企业营销力量的最好方法。对品质不懈的追求

在双立人的品牌成功的光环背后是双立人对于品质锲而不舍的追求。对于每一把刀具，从刀体至刀柄，双立人都追求尽善尽美。为奉献世界一流的刀具，仅制造工序就多达40道，而且，始终保持刀刃持久锋利与人体工程学的完美结合。

双立人从未停止过寻找、研究钢材材料加工的最佳方式，经过多年的不懈探索，最终研制出了一种专利名为“FRIODYR”的特殊冷锻加工工艺。经该工艺处理的刀不仅能保持刀刃特别锋利，而且抗腐蚀能力极强。双立人为刀提供的售后服务承诺是终身磨两次刀，可见对其钢材的自信。

恒久的价值定位

到过德国的人，大都会留意到双立人借助一切媒介可能，积极、广泛地传播双立人品牌。在德国主要的公共场所，包括机场、码头、公共车站，随处都能看到双立人以厨房或者产品功能作为背景的传播形象。而且，产品的独特个性诉求和品质突显，为公众留下非常深刻的印象。

双立人的招贴画令人想象——一位时尚的模特手握尖刀，漂亮的裙子被握在手里的锋利的刀划开了一道长长的口子，露出模特无比性感的背部。双立人试图告诉顾客的是，厨房不是简单的埋汰或者油烟，厨房充满了时尚，充满了艺术，是年轻人的天地，拥有了双立人的厨房，同样像模特一样充满了性感，充满了诱惑。

专注于品牌内在的价值诉求一直是双立人能够将品牌深植于世界各地消费者内心的关键因素，而不是简单地追逐时尚或者流行。在双立人的户外广告中，始终坚持了黑白元素和红色的完美组合，不会简单地为了迎合潮流而违心地改变自己的品牌传播内容和广告表现方式。在中国，双立人用自己近乎被称做单调的黑白元素不断地诠释着自己永恒的品牌经典。

正是持之以恒的品牌传播策略塑造了以产品材质和品质为根本的双立人这个广为传颂的国际高端品牌。

贴心的用户体验

任何品牌，产品销售仅仅是产品体验和价值实现的开始，而不是终止。只有满意、完整的价值体验实现才是品牌得以建立并且健康传播的开始。

在双立人的专卖店，无论促销人员如何忙，如果有顾客前来驻足观望，他们都会放下手里的事，主动跟顾客打招呼，而且沟通方式不会让顾客感觉到不适。当顾客来到产品体验区观看产品演示时，他们非常耐心、细致、客观地向顾客介绍双立人产品的材质和结构性能，让顾客充分了解产品本身的准确信息是他们最主要的任务，而不是尽快促成交易。这种中性、客观的推广为双立人积累了品牌实力的口碑。

双立人每销售一件产品，都会对顾客的信息进行详细地登记。并通过电话预约，拜访顾客，上门演示产品。为了扩大上门演示的影响力，促销人员会选择在主人家里来客人或者朋友聚会的时候上门。因为来客和主人都是比较接近的收入和消费人群，因此，这样做其实也是在悄悄地培养双立人潜在的购买者了。可谓巩固已有客户人群获得口碑，培养新的购买人群实现再销售，并且成功传播品牌口碑，一石三鸟。双立人上门时还会自己带一些蔬菜和肉蛋类，作为给主人的加菜。主人得了实惠还在朋友面前赚足了面子，何乐而不为?把顾客的厨房成功地演变成了双立人的第二战场，不能不说双立人品牌经营智慧高明之至。

到此为止，推销已经转变成了实实在在的快乐生活，而且推销人员从一个策划者、实施者转变为活动的服务者和美食的烹饪者。变枯燥的产品销售为美味体验，这样的创意实在令人叹为观止，拍案叫绝。

中国炊具行业格局

经过15年的发展，中国炊具行业的格局基本已经形成(品牌见表1)。高端有进口品牌的德国战车——号称全进口的菲仕乐，国产化的双立人，还有号称世界第一品牌的WMF。中高端则是西班牙的法格，以及号称世界销量最大的美国的美亚，以及新来的法国宫廷美食的烹饪者——马克西姆。后者具备皮尔卡丹家族的血统，因此，对于渠道运作以及品牌授权，相信也非等闲之辈。值得骄傲的是法格，单单凭借着在上海东方购物电视直销渠道中的不俗表现，就已经在这个特殊渠道中与双立人平起平坐了。

中国炊具的中档基本上被国产品牌所占据，最富代表的就是——爱仕达和苏泊尔了。先是两者在本世纪之初的炒锅概念之争，让杜邦尽得渔翁之利，轻轻松松把中国传统的炒锅市场做大了两倍，后来则是在与法国S EB的合资洽谈中，上了花轿的本来是爱仕达，但最后抱得美人入洞房的却换成了苏泊尔，此后，两家的恩怨更深了。

压力锅的老牌子——双喜，虽然被爱仕达和苏泊尔从冠军的位子上拉了下来，但是双喜在国内的很多市场，仍然占据一定的市场份额。而在上世纪90年代，一度占据国产品牌高端地位的家能，却由于经营不善，逐步淡出了中档市场的竞争，让爱苏之战少了很多悬念，多少有些可惜。

在不锈钢炊具的技术和产品上并不落后的顺达，虽然也获得了中国名牌和中国驰名商标的荣誉，但是由于品牌和渠道运作与苏泊尔和爱仕达上的差距，虽然在局部市场占有一定优势，但是在全国缺少必要的知名度和美誉度，也让苏泊尔和爱仕达的营销案例少了光彩。

低端炊具市场，基本上被没落的南通双喜、宁波爱妻和揭阳银多福，以及散落在义乌、永康一带的小型加工厂所覆盖。

家乐福、沃尔玛的全国跑马圈地，帮助苏泊尔和爱仕达消灭了很多地方上的小势力。连锁所到之处，无不因为当地品牌的运作乏力，或者是代理商操作水平所限，拱手让出了当地的巨大阵地。从这个意义上来讲，苏泊尔和爱仕达的兴起，一定程度上要感谢国际连锁的快

速扩张。

中国炊具市场的营销模式

双立人的营销模式归纳起来就是“核心技术不懈追求+品牌核心价值恒久定位+顾客的积极深入沟通+新型蓝海渠道创新”。那么，应该如何构建中国炊具市场的营销模式呢?模式一：核心技术+品牌故事+高端渠道

如果双立人是纯粹的德国独资，那么双立人在中国的品牌故事可能就没有那么动听了。原因何在?德国的技术和严谨精神，如果不加以中国国情的因素考虑，或许双立人就会成为菲仕乐第二了。

菲仕乐目前除了在北京、上海和广州这样的一级城市，在其他地区几乎还是空白，因此只能算作是一个区域性的高端品牌。菲仕乐太过自信自己的“纯正进口”标签了，而忽略了中国消费者的智商。因此，如果价格相差一半，却享受品质并无明显区别的产品，中国的消费者80％会选择价格相对较低的双立人，而不盲目崇洋媚外，花冤枉钱。这体现了中国消费者的成熟与理智。

菲仕乐一直自诩自己的高端故事，除在价格上不让步之外，则是对于渠道拓展的保守，因此，在上海，除了几家大的百货公司，其他渠道，无论是超市，还是家居点，或者电视购物等，就很少见到菲仕乐的logo了。

菲仕乐或许把自己认同为LV一类的奢侈品了，昂着高贵的头，以为中国的消费者自然就会蜂拥而至。但是，菲仕乐的如意算盘落空了。对于功能性商品，性价比永远超过所谓的品牌定位，双立人想明白了这件事情，因此成功了，而菲仕乐还在孤芳自赏，可以说，如果菲仕乐策略不调整，那么很有可能会成为第二个膳魔师。膳魔师就是太过拘泥于自己的高端身价，而不愿屈就超市渠道，很快就无法支撑，最终败走麦城。模式二：产品创新+概念炒作+渠道扩张

如果没法拥有百年的核心技术(材料或者加工)，那么你就要拥有不断创新的产品，再配合新概念的炒作和传播，使渠道价值最大化，这是国产品牌的代表——苏泊尔和爱仕达的成功之道。

1994年，苏泊尔针对双喜压力锅，推出了新的压力锅产品，并且一句广告语“安全到家”，将双喜压力锅拉下马。因此，在此之前，从没有品牌主动诉求过“安全”的理念。结果苏泊尔卖火了，热销到全线断货。

苏泊尔1998年开始投放自主研发的压力锅，在原有一个安全窗的基础上，增加了限压阀和另一个安全窗，尤其是双安全窗的创意，绝对是前无古人的。多出两个安全装置，从数量上营销，就成了“6保险”。一句广告语“6保险，更安全”把之前苏泊尔诉求的“安全到家”完全落地，奠定了自己的市场老二的市场地位。同期一起做压力锅的爱妻、金双喜则落到了后面，不能不说是“产品创新+概念炒作”模式的成功。

苏泊尔和爱仕达对于传统渠道的利用可以说到了极致。两家都进入了国际性连锁卖场，包括家乐福、麦德龙、沃尔玛、大润发等渠道，从促销活动上来说，真正此起彼伏，你方唱罢我登场，好不热闹。

尤其值得一提的是特富龙事件出来之后，爱仕达和苏泊尔两家同时推出“无油烟锅”，并且在卖场拉开架势，分别摆出演示柜台和堆头，导购员戴着围裙，挂着耳麦，叫卖着自己家无油烟锅的好处。由于渠道竞争的二元化，家能等炊具品牌被边缘化了，炊具市场成为一个寡头垄断的市场。

国产品牌在品牌定位上显得不够专注。比如苏泊尔一开始的“创意厨房好生活”到后面的“爱心厨房”，爱仕达的“爱仕达，爱万家”以及毫无关系的“厨具制造专家”等，其实都是企业经营者自身的一些生活理念或者自我感悟而已，当做品牌核心传播太过牵强，而且不断变化，全然没有双立人“时尚性感”的执著。这就是国产品牌与国际品牌的差距了。

模式三：产品创新+渠道保守

相对于苏泊尔和爱仕达的积极拓展，一些二线品牌则产品创新缓慢，渠道保守的营销模式，虽然曾经红极一时，但是最终却是门前冷落车马稀。

爱妻在压力锅的制造上早于爱仕达和苏泊尔。但是，后来由于在产品创新上逐步被爱仕达和苏泊尔赶超，并且在连锁卖场渠道经营上缺少专业人才和合理的政策，依靠着当年兴起的传统渠道，吃老本，市场份额越来越萎缩。

中国炊具未来路

家电巨鳄美的从2009年下半年开始发力，高调进军炊具市场。大众关心的是，它是否能够把苏泊尔和爱仕达斩下马，成为这个市场中新的大佬。

浅析中国农产品营销模式 篇4

(1)传统的批发市场是农产品流通的主要渠道。它覆盖了所有的大、中、小城市和农产品集中产区,基本形成了以城乡集贸市场、农产品批发市场为主导的农产品营销渠道体系,构筑了贯通全国城乡的农产品流通大动脉。目前大、中、小城市消费的生鲜农产品70%-80%是通过批发市场提供的。

(2)连锁超市、各类大卖场等现代渠道发展迅速。超市和卖场作为一种现代新型营销渠道在近几年开始不断涉足农产品销售领域,已经成为农产品营销渠道体系里的新成员,与传统的集贸市场在零售终端展开了激烈竞争。

(3)农产品各类专业和综合市场建设不断发展和提高。我国农产品各类批发市场不断发展,类别多,其中包括粮油市场,蔬菜市场,水产品市场,肉食禽蛋市场,干鲜果品市场,农产品市场,数目基本稳定,交易额稳步上升。

(4)适应现代生产发展需求的市场交易方式和流通手段应运而生。除了传统的交易方式外,目前农产品交易过程中相继出现了诸如期货、拍卖、订单等新型交易方式,其中,订单农业倍受关注,已成为各地农业结构调整和市场化进程中竞相推崇的交易方式。

(5)农产品营销中介发展活跃,各种农产品购销主体:个体户、专业户、联合体不断发展壮大。依托这些活跃在城乡各地的农产品营销中介组织,使得一家一户的小规模生产和大市场实现了对接,改变过去产销脱节的尴尬局面,有效地缓解了农产品卖难的问题。

二、三种农产品营销的现代理念以及其不足之处

1、品牌营销

随着中国经济的不断发展、信息化程度的迅速提升,中国农产品的季节性和地区差异性逐步缩小,农产品仅仅依靠品质和价格很难在激烈的市场竞争中取胜。同一质量的产品,品牌与否,获得的效益就有较大的差距。因此,发展和创造农产品的名牌产品,增强市场竞争力,已经成为各政府和生产销售经营者的共识和行动。

什么是品牌营销?它是指企业为了满足市场需要,适应外部环境的变化,为使企业的品牌长期、稳定发展,实现企业经营战略目标,而对企业和产品的品牌展开的一系列全局性的战略谋划与活动。品牌营销的目的在于通过品牌形象的塑造,扩大产品销售,提高市场占有率,满足市场消费者的需求,实现企业的成长和发展。

我国农产品品牌营销还处于初步阶段,品牌营销的发展具有很大的市场潜力,但也存在以下一些问题值得关注和改进:

政府应加强政策支持。实施农产品的品牌战略是一项重大系统工程,需要一个长期的过程,不仅要靠农产品生产、加工生产者持之以恒,踏踏实实地去创立和发展,还要靠整个社会营造名牌成长的氛围,规范市场行为,使名牌农产品能在公平、公开和公正的市场环境中接受考验。

第二,品牌农产品质量有待进一步提高。品牌农产品不同于一般蔬菜、水果等,必须提高农产品的质量,在生长和销售过程中要十分注意农产品质量的改进。名牌产品是产品中的精华,是以高质量作为其基本保证的,没有优质就没有名牌。

第三,农产品深加工需要进一步加强。农产品品牌应狠抓深加工,通过加工改变农产品产品特征,保持产品品质的稳定性,创造产品差异性,为创农产品名牌打下坚实基础。我国农产品深加工技术落后,尤其是在包装方面,长期不重视包装,“一等质量,二等包装,三等价格”造成长期效益不高。包装不但可以饱和产品质量,方便使用,还有美化产品、宣传产品、增加产品附加值的作用。因此农产品的深加工还具有很大的发展空间,需要进行不断探索。

第四,对农产品品牌的宣传需要继续加强。在网络信息技术迅猛发展的今天,过去“酒香不怕巷子深,”观念需要改进。只有通过各种媒体和渠道广泛宣传农产品品牌才能保证消费者接受和认可,在保证农产品质量的前提下,根据农产品的特点,立足优势,多角度、立体化的广告宣传是农产品创名牌过程中不可或缺的内容。只有加大对农产品品牌的宣传力度才能打开销路,推进农产品品牌营销的发展。

2、网络营销

网络营销,是指企业为实现营销目标,借助电脑通信、联机网络和数字交互式媒体开展营销活动的营销方式。网络营销作为一种新型营销方式,它在实现企业最终目的即通过满足消费者需求进而满足企业自身的需求上市与传统的营销并无区别,从这个意义上来说,网络营销是老树新枝。不同的是,在网路营销中,营销者可充分运用十分发达、畅通的通讯网络技术为企业的营销目标服务,国际互联网和商业在线服务成为强有力的营销工具。

随着网路技术的发展,越来越多的企业意识到发展网络营销的重要性,他们纷纷通过建立网站,充分发掘和利用网络资源。尽管如此,对于农产品营销来说,由于受农产品生产规模等因素影响,存在着一些制约因素。主要表现为:分散的、小规模的生产格局不利于电子商务在基层领域的实施;电子商务观念淡薄;缺乏信息化建设的人才。

3、绿色营销

绿色营销是指企业在充分满足消费需求,争取适度利润和发展水平的同时,注重自然生态平衡,减少环境污染、保护和节约自然资源,维护人类社会长远利益及其长久发展,将环境保护视为企业生存和发展的条件和机会的一种新型营销观念和活动。

从国内外的需求状况和国际竞争力状况均表明,我国实施农产品绿色营销具有可行性和必要性。目前我国农产品绿色营销已经取得了一些进展,占据了一定的市场份额,但也存在着以下几方面的问题:

第一,产品品种少,批量小,生产和消费过程中存在不正确观念。

第二,相关配套技术不理想。绿色农产品的发展需要相关生产以及配套技术的指导,对绿色农产品生产过程中的土壤施肥、病虫害防治、环境污染控制以及产后的包装运输等都有着严格的要求。但就目前而言,我国的相应配套实施和技术没有跟上发展的需要,在绿色农产品的产地到餐桌的过程中对产品的质量没有很好的改进甚至造成损伤。

第三,流通渠道不畅通。绿色农产品的销售渠道较少,在生产者和消费者之间有着较远的距离,没有较快的流通渠道。造成绿色农产品在原有的高成本基础上,又因为繁琐的流通增加了成本,使得绿色农产品的价格居高不下,同时受到市场秩序的影响,难以使绿色农产品深入人心,使绿色农产品的发展缺乏动力。

三、农产品的品牌体验营销模式

在现代市场营销理论中还有几种营销理念十分值得农产品营销中应用和借鉴,如体验营销。

体验营销,使企业以满足消费者的体验需求为目标,以服务产品为舞台,以有形产品为载体,生产经营高质量的产品的一切活动就构成了体验营销。体验营销是站在消费者的感官、情感、思考、行动和联想五个角度,重新定义、设计营销行为的一种思考方式。

随着人们生活水平的不断提高,人们越来越关注体验健康的价值、看重营养的均衡控制。相应的,对于农产品的影响来说,也要从单纯的注重产品质量、提高服务水平和层次转向人们对农产品的体验,从农产品质量入手,不断提高产品质量,形成良好的产品体验,创造丰厚的经济利润。

农产品品牌体验营销主要从营销设施、品牌农产品、服务、体验过程四个方面得以体现和进行。农产品本身是进行营销的基础,没有过硬的质量和优良的品质,就难以在农产品竞争中立足;营销实施是展示农产品、提供体验感受的外部环境和氛围;而服务和体验过程则是吸引、打动、说服消费者进行购买的必要条件。四者之间是密不可分、缺一不可的有机结合,因此,着重从以下三个方面进行阐述:

1、农产品营销的环境以及相关设施

随着农产品营销的不断发展,我国农产品仍然以批发市场和农贸市场贸易为主要营销方式已经慢慢发展改变,农改超载我国各大中城市已经悄悄兴起,成为一种不可逆转的趋势和潮流。

连锁超市具备的农产品品牌体验营销的优势分析:

(1)连锁超市是连锁经营,连锁经营的特点是同一进货、统一配送和统一管理。连锁超市以连锁制为轴心,以众多的门店网络为市场依托,以中央采购制开发销售利润,以现代化的配送中心获取物流利润,将市场信息向加工制造业渗透,发展定牌商品,甚至形成供应链,开发生产利润。可以说,连锁经营是将工业生产中的标准化、程序化、规模化向流通领域延伸,在大幅度降低成本的同时也为消费者带来了看得见的实惠。

(2)购物环境的变化带来的良好体验。随着我国总体经济水平的提升,居民正处于温饱向小康迈进的阶段,对食品口味、营养和品种提出更高的要求,对加工的需求加速上升。在这种背景下,能够对食品进行一系列加工的超市生鲜经营在我国应运而生并取得迅速发展。

(3)充足货源的供给奠定体验基础。食品加工与冷链物流技术的进步,为生鲜食品在超市的经营打开了便利之门。各类农副产品批发市场、农产品生产基地、食品配送中心等应运而生,为生生鲜超市提供了稳定的大批量的货源保证。我国农民的组织化程度开始逐步提高,各种行业协会以及合作组织的诞生和发展,使得生鲜食品的物流和统一配送得以初步实现,为生鲜食品的超市经营提供了基础条件。

2、农产品品牌发展的各项要求

农产品的质量要求是农产品品牌体验营销的首要条件。农产品的质量好坏将直接影响消费者对农产品的信任度,从尔对农产品品牌的不信任,将对农产品品牌的发展带来很大的障碍。因此,需要从以下几个方面做好工作:

(1)提高品牌农产品的质量

(2)完善农产品质量监督检验机制

(3)通过设计包装来争夺市场

(4)加强广告宣传力度,扩大农产品品牌的知名度

3、农产品营销中的服务和体验过程

服务在当今商界被称为产品的第二生产,优质而完善的服务缩短了生产者和消费者之间的距离,使双方进行面对面的沟通和接触,从而增强产品销售,提高产品和企业知名度。随着社会的进步和生活水平的提高,更重要的在于对农产品消费过程中的服务和体验。消费者月来越重视营养的均衡、健康的体验,以及在消费中获取的知识和愉悦的身心感受。因此,形成农产品品牌,提高农产品品牌的竞争力也集中体现在营销农产品品牌过程中所能提供的体验。

中国医药行业十大营销模式 篇5

（上）

中国医药保健品行业营销30年经历了“摸着石头过河”阶段的混乱不堪到“顶层设计”阶段的战略模式构建俨然是一部中国改革开放30年的浓缩史。

从505神功元气袋风靡全球到三株口服液黯然退市从蒙派营销异军突起到巨人大厦轰然倒塌从外资品牌大举入侵到本土企业快速崛起从GMP强制认证到新医改政策全面实施。30年的激荡沉浮犹如一副波澜壮阔的历史画卷即使在世界经济史上亦是蔚为壮观古人云以史为鉴可以知兴替。如今广东品牌策划公司龙狮掩卷沉思

归纳总结中国医药保健品行业30年来的十大营销模式以启来者。

哈药模式密集广告强势拉动大普药取得大成功

2000年哈药集团砸出12亿元的广告费实现销售收入64亿元居全国医药行业第一位。在无数广告密集的狂轰烂炸之下在媒体和消费者的议论声讨之中哈药集团和哈药模式被人们记住了。为了超越同质化的产品竞争、释放过剩的产能维系企业和社会的稳定哈药集团确立了“使经营能力大于生产能力”的指导思想。正是在这种思想的指导下加之当时的媒体费用还比较低廉投入1000万就能实现大面积轰炸投入上亿元消费者只有关掉电视才能躲过广告内外部因素的交织从而诞生了以密集广告强势拉动大普药销售的哈药模式。10余年来哈药集团一直稳居中国医药百强榜前列足以证明这一点盖中盖、严迪、护彤、三精等品牌也早已深入中国百姓的心智。现如今再依靠密集广告强势拉动普药销售的模式已经难以复制和维系首先是媒体费用不断高企巨额投放费用早已换不来大面积广告覆盖其次是数个同类竞品在终端实施高毛利拦截策略使得广告品种在终端声势渐微。目前哈药集团已经开始战略调整结果如何广东品牌策划公司龙狮拭目以待。

修正模式传播精准高额空间人海战术

修正药业在推出第一个明星单品斯达舒时胃药市场早已是高手如林在三九胃泰、丽珠得乐、胃炎平、吗叮啉等当时响当当的品牌面前修正药业选择在线上和线下同时展开了犀利的攻势。相比哈药模式的广告大面积狂轰乱炸修正在品牌传播上相对要聚焦和精准得多。一是媒体选择上相对聚焦主要集中在央视和重点卫视达到了传播冲击力强可信程度高的目的二是精准定位疾病症状做到了症状清晰化胃痛、胃胀、胃酸就用斯达舒简洁有力直接对应消费需求形成强大的购买指令。同时修正药业在线下实施了强大的人海战术队伍迅速扩大到上万人并给予销售团队高额的利润空间极大地调动了各级渠道链条的积极性强有力的组织保障和丰厚的激励机制使得修正斯达舒快速的全国

市场全面铺开配以线上凌厉的广告攻势修正斯达舒一下子攻克了胃药市场的半壁江山。修正药业在斯达舒身上尝到甜头后迅速将这种症状突出、高额空间、人海战术的营销战略模式复制到后来推出的唯达宁、消糜栓、肺宁颗粒、修修爱等几个品种上并都取得了不错的市场业绩。近年来面对降低药价的政策压力以及不断高企的人员成本修正药业也在适时调整，整营销模式并在产品战略上向保健食品、保健饮料等方面不断扩张。扬子江模式产品集群进医院、同乡队伍高返利与大多数本土医药企业相比扬子江药业是一家比较专注的企业,专注于产品集群的打造和医院终端的开拓这种专注甚至在相当长的一段时间内抵制住了多元化和资本市场的诱惑最终使其荣登中国医药百强榜首。“一揽子产品群策略”使其可以通过打包的方式与医院进行谈判为企业赢得了巨大的市场占有

率和口碑同时其中的利润型产品则为企业赚取了高额的利润回报。

扬子江模式最为外界称奇的就是其由泰州同乡组成的营销队伍以及激励机制。

利用乡情纽带及利益共享机制极大地调动了销售人员的积极性使其将公司的销售任务当自己的事业来做。在企业提供给医院高出行业3倍之多的返利政策及强大的政府公关能力的掩护之下这支队伍一路长驱直入不断攻克省、市、县三级医院甚至乡镇医院最终将扬子江药业抬进了百亿级俱乐部。扬子江模式取得了巨大的成功但其本身的灰色气质也广受诟病一度被上升到道德批判的高度。随着国家政策的不断紧缩特别是反商业贿赂、招标、降价对创新药品的扶持等对扬子江冲击极大有报道指出在国家强行降低药价几个月内企业一下子就蒸发了近8亿的销售额。面临监管越来越严药价越来越低的大势扬子江模式的不可持续性也越发凸显。与此同时在广东品牌策划公司龙狮看来近年来扬子江药业明显加大了自主科技产品的研发以及OTC产品的推广力度。变已经成为扬子江药业的坚定选择。

江中模式大广告打造OTC大品牌渠道终端精耕细作。OTC大产品大广告是众多医药企业采用的营销模式但江中制药无疑是最成功的。草珊瑚含片的广告使“江中”品牌深入人心2002年又通过电视广告重磅出击使江中健胃消食片的知名度和占有率不断攀升紧随其后的是江中亮嗓的娱乐化营销和初元的针对术后病人的精准广告定位都在业界产生了极大的影响力。在大力做好品牌传播及维护的同时江中制药在渠道终端实施精耕细作策略。2004年通过深度分销协议二级商的数量急剧扩大的2000家左右同时不断加强第三终端的营销力度使公司销售终端向新的市场进一步延伸。并通过终端维价、产品陈列、终端包装、打击仿冒品等措施使终端面貌发生了革命性的改变从而建立了良好的渠道和终端秩序极大地提升了渠道商和终端的满意度使得江中制药的OTC产品和保健品不断大放异彩OTC产品及保健品具有类快消品的特征其本质是消费者自主购买品牌知名度决定成交率。通过大广告树立大品牌通过渠道终端精耕细作实现良好的渠道管控是看似简单却是最为稳健最为有效的营销模式江中制药已经做到了炉火纯青的地步。目前包括东阿阿胶和云南白药在内的众多医药企业也都走这一条

道路并都取得了骄人的成就。蜀中模式第三终端遍地开花大普药规模化低成本蜀中药业成立之初即根据企业自身的产品实际情况将目光对准了以广阔的农村市场为主力战场的第三终端。2003年企业提出了“普药精做”的口号 2005年蜀中药业销售额超过8亿元其中30%以上是在农村市场取得的。当年阿莫西林胶囊占该品种全国市场的3成以上氨咖黄敏胶囊、板蓝根颗粒、氯芬黄敏片等普药品种的销量也居全国第一。广东品牌策划公司龙狮认为在第三终端遍地开花的营销战略指导下蜀中药业一方面与安徽华源、湖北九州通等达成战略合作一方面积极与县一级医药公司建立新型工商联盟利用其现有渠道和丰富的经验对农村医药市场进行深度开发确保了蜀中药业对第三终端的广泛覆盖。在蜀中领军人安好义“价低一分就离市场更近一步”的思想指引下规模化低成本成为蜀中模式的关键。为严格控制成本蜀中药业建立了板蓝根种植基地采用“公司+农户”的生产模式极大的降低了采购费用同时企业不断扩大生产能力和提高生产效率相继建成了年产130亿粒的中国最大的空心胶囊生产线其产量目前稳占中国胶囊市场的十分之一仅此一项胶囊剂生产成本即下降20%每年节约成本费用500万元。随着国家基本药物目录的实施以及新农合参保范围和人数的不断扩大第三终端的市场容量还将持续增长。但受于低价中标的掣肘去年爆发的“蜀中事件”也为蜀中模式投下了一道阴影蜀中药业能否一如既往的在第三终端高歌猛进还有待于时间的检验。

中国医药行业十大营销模式沉思录（下）

来源：牛津管理评论 作者：娄向鹏 发布时间：2012-08-14 16:16:45 浏览次数：42

4中国医药保健品行业营销30年，经历了“摸着石头过河”阶段的混乱不堪到“顶层设计”阶段的战略模式构建，俨然是一部中国改革开放30年的浓缩史。从505神功元气袋风靡全球到三株口服液黯然退市，从蒙派营销异军突起到巨人大厦轰然倒塌，从外资品牌大举入侵到本土企业快速崛起，从GMP强制认证到新医改政策全面实施。30年的激荡沉浮，犹如一副波澜壮阔的历史画卷，即使在世界经济史上亦是蔚为壮观!古人云：以史为鉴，可以知兴替。如今掩卷沉思，归纳总结中国医药保健品行业30年来的十大营销模式，以启来者。

杨森模式：处方药与OTC并重，学术推广和品牌传播双举

西安杨森在皮肤科、精神病、抑郁症、肿瘤和血液疾病等领域都有非常优秀的处方药。在处方药的推广上，西安杨森通过自主研发或销售许可转让等多种方式，引进了多个领域的新药，加大国内产品研发与临床试验的同步力度，缩短新药在中国市场与国际市场上市的时间差，专门组建以处方药运营见长的国际化团队加强医院终端的建设。同时，积极实施“让每一个中国医生了解西安杨森产品”的学术推广工作，通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传。比如在推广皿治林产品时，就特别邀请了北京、上海的4名国内知名教授，在上海、广州、乌鲁木齐等40多个城市举行巡回演讲，全国有近4000名医生聆听了专家的学术演讲。

对OTC品牌产品的打造，西安杨森更是巨资投入，不遗余力，在线上实现了央视、各大卫视、网络、户外媒体、行业媒体的全方位高强度的广告覆盖，使各大OTC品牌在中国消费者的心智中树立了良好的口碑。在线下坚持以国有商业企业为主渠道的销售策略，并对大客户实现价格优惠，对付款及时者实行现金折让的销售政策。与各级渠道商建立了互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，极大的调动了渠道商的主动性和积极性。

处方药与OTC并重，既为西安杨森赚取了高额的利润，又为其提供了丰厚的现金流，加之中国医药市场持续高增长的行业大势，近年来，对其总部而言，西安杨森在亚太地区的地位越来越重要，也受到总部更多的关注和支持。这个本土化最为成功的外资药企，在今后的征程中，必定以其专业、稳健的姿态，继续在中国医药市场上大行其道!

东风模式：恐吓营销，终端体验

东风模式，准确的讲应该称之为九鑫模式。1996年，九鑫药业成为济南东风制药新肤螨灵霜的全国总代理商后，将蒙派营销中的恐吓手法发挥到了极致，迅速使新肤螨灵霜声名鹊起，单品累计销售近10亿元，并带动了一个庞大的除螨市场。

老人怕死，女人臭美。九鑫药业正是抓住这一朴素的人类心理，在当时媒体监管极为松散的环境之下，利用电视、报纸等大众媒体，强势推出了耸人听闻的除螨概念，极力渲染螨虫问题的严重性，不断刺激女性脆弱的神经。为了进一步强化除螨概念的可信度和紧迫性，九鑫药业在促销现场又增加了仪器检测手段，在显示镜下，一条条让人心悸的螨虫正在蠕动，更加激起了女性消费的迫切性。使原本名不见经传的新肤螨灵霜一时成为趋之若鹜的产品，并带动了螨婷香皂等系列产品的销售。

直到2003年，济南东风制药与太太药业喜结良缘之后，宣布新肤螨灵霜的品牌归属于太太药业，九鑫药业才含恨黯然退出苦心经营多年的除螨市场，新肤螨灵霜连同其恐吓营销手法也逐渐被市场边缘化。

蒙派模式：无底线炒作，更狠，更快，更邪乎

在中国医药保健品营销史上，面对众多的名门正派，蒙派俨然属于邪门歪道，集各家之长并将其发挥到极致。症状明确，人群模糊，恐吓营销，会议营销，旅游营销、免费义诊，电台讲座、垄断媒体，狂轰乱炸，无所不用其极!505神功元气袋、三株口服液、太阳神、红桃K、傅山药业、沈阳飞龙以及难以计数的亿万级操盘手，都是这一模式的受益者和发扬光大者。

蒙派模式，是特殊历史环境下的特殊产物。在计划经济向市场经济的转型过程中，旧的体制被打破，新的机制尚未建立，政策监管不到位、媒体趋利附势。面对广阔的市场空间，无限制的操作空间，高额的利润回报，毫无底线的炒作应运而生。

近年来随着国家监管力度的不断加大，老百姓消费意识的不断增强，这一模式已退居四、五线农村市场，用不了多久也必将被历史的滚滚车轮碾的粉碎。

脑白金模式：礼品营销，无孔不入

脑白金绝对是中国保健品市场的一个异类，这个以功效立命，靠软文起家的产品，在“改善睡眠，润肠通便”的功能诉求被保健意识空前高涨的人们接受之后，立即剑锋一转，从功能营销转到礼品营销的大道上来，从而极大的拉长了产品的生命周期，并将其转化为健康长寿的代名词，过节送礼的代名词。

一句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告词，在各种媒体长年累月持续高密度狂轰乱炸之下，中国百姓的消费意识在潜移默化之中被彻底改变，从而使脑白金成为城市居民重大节日送礼的首选产品，并持续热销十余年。

礼品营销脑白金不是第一家，高密度广告投放脑白金不是第一家，但脑白金同时将这两种手法运用到了无人能超越的极致，脑白金注定是一个前无古人后无来者，无法超越的产品。

安利模式：为中国而变，开创中国特色直销模式

安利中国是具有浓厚的美国特色的直销企业，即纯粹的人员推销模式。1998年4月，国务院颁布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，宣布传销为非法，安利也受到巨大冲击。

国家在打击非法传销的同时，也给类似安利这样的公司留有一定的余地，正是抓住这一根救命稻草，安利拉开了中国特色的直销大幕，开始为中国而变。

首当其冲的是销售模式的改变，从纯粹的人员推销，转变为店铺销售+人员推销相结合的模式。其次是品牌传播模式的改变，安利先后聘请伏明霞、刘翔等多位明星，担纲其旗下品牌的形象代言人，并大力开展奥运传播、慈善传播、公益传播，大打亲和牌，塑造了良好的品牌形象。

与安利同类型的直销企业如雅芳、玫琳凯等，也都遵循安利的模式，走上了具有中国特色的直销道路。事实也已经证明，为中国而变，收益十足可观，如今，安利在中国大陆的年销售额早已突破150亿，而1998年之前安利在中国的销售额才不过15亿而已。

中国家电的品牌国际化营销模式 篇6

国家工业和信息化部今年年初发布《关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见》，提出到2015年，家电自主品牌出口比例不低于30%，研发投入强度不低于3%，形成3～5个在国际市场具有较高影响力和竞争力的自主品牌。中国家电业近年来以“低成本、大规模”的制造实力，在全球家电业迅速崛起。然而，作为世界级家电制造中心的中国，却缺乏在全球赢得尊重和市场的知名品牌。如何实现中国家电企业品牌国际化营销能力的快速提升，成为诸多企业家的共同心声。

“出海”之路，困难重重

品牌国际化并不是一个简单的品牌输出过程，而是长期的动态营销和管理过程。改革开放后经过市场经济的洗礼，中国一批家电企业开始走出国门，并在国际市场上崭露头角，但中国家电企业的品牌国际化营销还处于初级阶段，存在不少制约中国家电企业品牌国际化营销的问题，需引起业界的重视。

时间问题。品牌国际化运作的一个重要前提条件是时间，纵观世界许多知名的跨国家电企业，如松下、惠而浦、GE家电、LG等，它们的品牌国际化成长过程都经历了几十年甚至上百年的历程。因此，要想成为一个国际化知名家电品牌，需要经过一定时间的积累和长期的战略规划，而不能操之过急。中国家电企业的品牌国际化营销是在经济体制改革开始以后才起步的，而我国很多家电企业生产经营时间也不长。因此，需要一定的时间来提高家电品牌的内在品质，树立本土家电品牌形象，扩大品牌声誉。

资金问题。资金是品牌运作的一个重要基础和条件，做品牌需要投入品牌设计和传播的费用，特别是中国家电企业在品牌国际化营销过程中，更需要结合不同的目标市场制订不同的品牌传播计划。目前，中国家电企业特别是中小家电企业，虽然在改革开放的进程中获得了长足发展，但多少企业还普遍存在规模小、资金少的问题，无法像世界知名跨国家电品牌那样投入巨大资金去做品牌的国际市场推广和宣传活动，这可能会影响到企业的广告投放，束缚中国家电企业品牌国际化的营销传播，从而影响到中国家电企业品牌国际化营销的发展速度。

技术问题。随着数字技术的普及，家电产品的核心技术正越来越多地向关键元器件和软件领域转移，没有核心技术，家电品牌的国际市场竞争能力很难持久。尽管中国一些大型家电企业纷纷在加大技术创新投入，推行技术创新和改革活动，并及时调整海外市场战略，针对海外市场特点研发新品，取得了一定成效，但距离具有国际影响力的世界级家电企业的要求还存在差距，国际创新平台和研发基地较少，尚未形成具有国际竞争力的世界级创新和研发体系。

人才问题。打造世界级家电企业品牌，需要大量具有国际贸易、投资、金融等方面专业知识和技能的人才。经过几十年的磨砺，中国家电行业虽然已经聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，已有的人才储量仍难以满足中国家电企业打造国际品牌的人才需求。人才问题仍然是中国家电企业走向世界所面临的一大瓶颈。中国尽管有几千万营销人员，但特别缺具有国际视野的优秀跨国营销职业经理队伍。那些在欧美著名商学院攻读过工商管理硕士学位，并在跨国家电企业担当过营销高管的职业经理人，已经成为市场上的抢手人力资源。

品牌核心价值模糊。随着消费者需求越来越个性化，没有差异化的家电品牌是没有国际销售力量的。中国家电企业品牌国际化营销的重要内容是向国际市场中的消费者提供差异化的家电产品和服务。现阶段，中国家电企业品牌国际化的一个重要不足，是缺乏品牌核心价值的形成，从而使品牌在国际市场的差异化不足。很多本土家电企业只注重在广告上单方面体现品牌核心价值，而没有将品牌核心价值嵌入到家电产品设计、包装、员工行为、国际营销渠道、促销等各个环节，导致品牌核心价值在国际营销过程中不清晰和不持续，从而影响其国际品牌形象的建立。

品牌文化内涵不足。国际品牌给消费者带来的不仅是高度的功能利益和物质效用，更重要的是给消费者带来心理满足和文化享受。从西方跨国家电企业的品牌国际化看，均体现了一种优越的文化理念，这种品牌文化内涵使得跨国家电公司能够获得更广泛的认同。然而，中国家电企业的品牌还缺乏对民族历史文化和区域家电产业特色的锤炼和挖掘，导致中国家电企业品牌国际化营销缺乏文化含量和文化品位。

品牌保护意识淡薄。中国家电企业品牌国际化营销过程中，由于品牌保护和风险意识淡薄，没有及时保护自己的品牌，导致品牌国际化营销出现了危机和损失。如2004年年末，长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失。因此，中国家电企业应特别注意国际化营销过程中的风险管理问题，加强品牌的保护工作。

营销之变，模式之选

近二十年来，中国一批知名本土家电企业开始走出国门，进行品牌国际化经营，从而形成了一些以家电企业实践为特征的品牌国际化营销模式。品牌国际化程度体现了中国家电企业品牌运作的广度和高度，也是企业应对激烈市场竞争的有力武器和手段。中国家电企业应从全局性、长远性上看待品牌国际化营销，并结合国际市场家电营销环境条件对品牌国际化营销模式进行具体选择。

单一自主品牌国际化的海尔模式。海尔公司于1999年在美国南卡州建立了海尔工业园，并将设计中心落户洛杉矶，营销中心迁到纽约，使得海尔“三位一体本土化”的海外海尔的成立。海尔公司通过当地融资、融智、融文化，有针对性地设计满足当地消费者需求的产品，创出了本土化的美国名牌。实质上，海尔集团考虑品牌的本土化和标准化两方面的压力，采取了单一品牌模拟品牌国际化营销模式。海尔模式首先在发达国家树立起品牌信誉和形象，然后进军中等发达国家或不发达国家市场，从而达到占领国际市场的目的。目前海尔已在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家专营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高。在自主品牌战略上，海尔是中国家电企业学习的榜样。目前，海尔已成为在国际市场上知名度最高的中国家电品牌，并有望率先跻身国际家电品牌行列。海尔的这种国际化营销模式不等于产品简单出口，而是以“企业品牌、制造工艺、人力资源、营销服务体系”相匹配的企业化出海，建立海外生产基地，组建海外人才团队，打通海外销售通路。海尔的品牌国际化营销模式需要较长的运作时间，并且需要广告、研发及人力资源的巨大投入，适合规模较大、实力较强的企业采用。

并购国际知名品牌强化民族品牌的联想模式。通过并购国际知名品牌，从而强化本土民族品牌的国际营销形象和地位，是中国企业有效开展品牌国际化营销的一种重要模式。其中，以联想公司模式最为闪耀。联想2004年12月收购国际品牌IBM的PC业务，从而成为世界500强企业。联想从一个仅在中国单一市场的电脑企业，到收购IBM的PC业务，再到在全球几十个国家推广销售，直至成为奥运会顶级赞助商，在全球范围内力推联想品牌，是通过借船出海方式促进中国本土品牌国际化营销的典型方法和手段。联想的这种通过建立合资企业的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。

多品牌进入国际市场的TCL模式。与海尔和联想不同，TCL集团在新兴市场坚持“独自行走”策略，推广TCL自有品牌。TCL于1999年在越南开设其第一家境外工厂，到2005年10月份，在新兴市场基本实现了本地化的管理与生产，以及日趋成熟的销售网络和客户资源，并形成稳定的供应链资源。TCL特色的“独自行走”先进入不发达国家，最后进入发达国家。这种模式的特点是市场容易进入，建立品牌形象、信誉的投资比较少，时间也要短一些。但要将这种不发达市场积累的经验成功复制到发达国家市场，是很难实现的。同时，TCL主要采用在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。继收购德国白电品牌施耐德之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。总体来说，TCL模式是一种渐进式的国际化营销模式。

选择OEM形式的格兰仕模式。格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔、联想和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释，这种模式以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑，因为格兰仕曾遇到过反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。在中国家电进入国际市场的初期，大部分企业都采取的是OEM，如四川长虹。但是必须看到，过度依赖代工对企业发展形成的制约显而易见。国际市场具有很大不确定性，代工客户一旦流失，市场有可能全军覆没。此外，代工的利润是很低的，难以形成品牌附加值。

国际舞台，如何蝶舞

随着经济全球化以及世界各国消费者需求多元化趋势的发展,中国家电企业目前正面临着一个良好的品牌国际化契机。中国家电企业品牌国际化营销内涵、现状与模式的解读，为中国企业品牌国际化营销策略的选择提供诸多实践启示。

发展品牌国际化营销策略体系。综合来看，渐进的扩张方式更加适合大部分中国家电企业。采用这样的方式不仅有利于在实践中积累海外经营的经验和教训、深入了解目标国家市场的信息、锻炼海外经营人才等，更重要的是，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。在此基础上，中国家电企业应根据品牌超越地理文化边界的能力、国际营销的网络建设、品牌国际竞争的本土化几个方面量身定做品牌国际化战略设计与策划，在详细分析品牌国际化的现状和存在问题的基础上，从品牌意识、品牌价值观、品牌战略决策、品牌定位、品牌管理、品牌本土化、企业文化、科技创新与质量管理、政府推动等方面提出品牌国际化的具体策略体系。

从品牌文化属性视角出发。文化是品牌的灵魂，中国家电企业要走向全球，不仅要提供优良的家电产品和服务等品牌的使用价值，更要为消费者提供家电品牌的独特文化价值。由于各个目标国的营销环境特别是文化环境的差异，要求中国家电企业应特别注重当地消费者进行沟通的过程。中国家电企业应从市场调研、市场定位、营销组合策略几个方面提出品牌国际化的文化战略，并且基于品牌国际化过程中的文化定位模式从品牌文化依赖程度、品牌核心文化、品牌组合要素调整、产品功能属性几个方面对“品牌国际化的文化适应”模式进行把握，从品牌的核心价值主张，品牌文化与东道民族文化、宗教、教育水平融合，形象代言人和支助公益活动选择几个方面提出家电品牌文化内涵的国际化策略。中国企业应该挖掘中国传统文化这一宝藏，将中国文化体现在家电产品命名、产品包装以及广告宣传上，让国外消费者对中国的品牌产生兴趣。

加大家电质量管理力度和品牌传播力度。质量是中国家电企业品牌创立和发展的基础与根本。中国家电企业要想创建国际知名品牌、实施国际化营销策略，必须树立全新的质量理念，从市场预测、产品设计、生产制造、售后服务等全过程实行全面质量管理，在企业上下建立一个共同管理好企业的质量管理体系，保证出口家电产品的高质量和高效用，从而赢得国际市场消费者的信赖。在做好品牌质量保证的基础上，中国家电企业还应加大对品牌的营销传播力度。“好酒不怕巷子深”早已成为历史，在竞争日益激烈的国际家电市场上，想保持与提高品牌的知名度和美誉度，就离不开有机选择和组合各种宣传媒介与工具，加大品牌形象广告在国际市场中的投放力度，从而拉动本土家电品牌在国际市场中销量和影响力。

设计合理的品牌定位。品牌定位是品牌战略发展系统的的核心内容之一，直接影响中国家电企业品牌国际化营销策略实施的效果。为了迅速占领国际市场，长虹制定了差异化的经营战略，针对不同的消费市场，确定不同的产品定位与市场定位，采取不同的经营策略。如在越南、印尼等发展中国家以大众化、实用性强的CRT产品为主；在澳大利亚、美国等发达国家以数字高清平板电视、TV/DVD/VCR组合电视、数字卫星接收机、酒店电器等高技术附加值数字新品为主。品牌定位是为市场确定并塑造品牌内外全部形象以进入目标消费者心智并存留特定位置的全过程。目前，更多的跨国公司由全球定位向本土化定位转变。品牌定位需要科学和系统方法，综合考虑企业发展战略及愿景、品牌在消费者心目中的地位及期望、竞争对手优劣势分析、不同国家和地域文化特征等因素，从企业长远发展角度出发，将品牌定位提高到公司战略层面。

加强中国家电品牌国际化的保护工作。中国彩电业一度成为西方政府反倾销等贸易保护措施调查制裁的对象。对于中国家电企业来说，在新的国际经济环境下，除了加强对国际市场的研究和调查外，更应注重在所在国寻找代言人，在当地组建自己的商会，与当地政府保持通畅的沟通渠道。另外，我国品牌在海外申请注册商标中约有15%遇到已被抢注的尴尬局面。在创建国际品牌时，中国家电企业要细致地做好品牌管理与维护工作，防止品牌价值的流失。建立健全知名品牌保护制度，注册国际商标，实施全方位注册，申请原产地保护。坚持创牌与保牌并举，鼓励家电企业成立商标、商号和名牌保护自律组织，形成企业自我保护的保护体系，并与政府、社会形成品牌保护合力。家电企业之间以及同行业之间的企业要在市场上建立互相监督反馈机制，实时反馈市场动向，保护自己及其他合法企业的利益，防止假冒及盗版商标等侵权行为的出现。

（作者来自华东交通大学经济管理学院）

（编辑：周春燕zhoucy@vip.sina.com）

很多本土家电企业没有将品牌核心价值嵌入到产品广告之外的其他环节，导致品牌核心价值在国际营销过程中不清晰和不持续，从而影响了国际品牌形象的建立。

中国家电企业应从全局性、长远性上看待品牌国际化营销，并结合国际市场家电营销环境条件对品牌国际化营销模式进行具体选择。

中国营销管理模式 篇7

(一)服装行业特点

服装行业是中国国民经济的重要组成部分。它与人们的生产、生活密切相关,是经济和社会发展水平的重要体现。随着中国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高,中国服装行业也得到了快速的发展。中国服装行业具有以下特点:

1. 产品具有高附加值、高利润。

与其他产品相比,服装产品具有较高的利润和附加值。特别是知名品牌服装,其新产品的毛利润率可达百分之几百。

2. 消费需求个性化。

当前,服装的消费需求越来越趋于个性化。这既给服装行业带来了较大的机遇,使服装行业有了更大的发展空间,同时也向服装行业提出了挑战,要求服装行业加快信息化建设。

3. 产品生命周期越来越短。

随着生活水平的提高,人们对服装的要求也不断提高,越来越追求时尚。因此,服装产品的生命周期越来越短,卖不出的、过时的产品在价格上将大打折扣。这就要求服装生产企业及时跟踪顾客的反映,及时调整生产计划以满足顾客的需求。

4. 生产、销售管理自动化程度低。

中国纺织服装业虽然总体保持增长态势,但从长期来看,其效益状况却难以改善。主要原因之一就是中国服装行业仍属于劳动密集型行业,中小企业居多,自主品牌少,生产、销售管理自动化程度低,管理水平不高,制造商与销售商之间的信息共享程度不够。

5. 国际贸易持续增长。

中国是世界服装产品出口大国,服装行业多年来一直是中国出口创汇大户,并且保持着持续增长的态势。中国出口的服装产品,既有众多的自主品牌产品,也有大量接受委托加工的产品。因此,发达国家商业管理的自动化和仓储物流的信息化、标准化对中国服装行业的信息化建设有着重要影响,一定程度上对中国服装产品出口造成了信息技术壁垒,给中国服装行业提出了严峻的挑战。

总之,中国服装行业与其他行业有明显的不同,它的产品时效性更强,对外依存度很高。服装产品通常不能有过多的库存,必须根据国内外客户的需求适时调整生产。因此,服装制造业必须和服装的零售业建立良好的信息反馈系统,尽快提高产品标识、物流标识、供应链管理等方面的标准化、信息化、自动化水平。

(二)中国服装行业经营模式

当前,中国服装行业主要有以下几种经营模式:

前店后厂模式。服装生产规模较小,一般采用单件生产方式,自产自销,有些选择低端市场,有些选择较小的高端市场。随着零售网络的扩张,最终可能演变为品牌经营模式,如美特斯邦威诞生之初采取的就是这种经营模式。

贴牌加工模式。服装生产规模一般在300~1 000人左右,生产加工能力较强,生产品种有限,一般采用生产流水线。这类加工型服装生产商有的是外向型,专为国外品牌加工;有内向型,专为国内品牌加工。由于这类企业为单纯的生产加工,一般难以转型,如国内的耐克、乔丹等。

中间商模式。对于一些生产能力较强的服装生产商,由于其产品品种较为丰富,可自成系列,他们通过批发渠道,将其产品推向市场。这类生产商很难知道自己的终端市场在哪里,市场控制能力较差,主要依赖中间商的市场开拓能力来维持或增加业务量。由于其有限度地涉足了市场,有可能转化为品牌经营模式,如以“以纯”为代表的东莞东越服装公司就是这种经营模式。

品牌商模式。这是一种以营销业务为核心的商业专业化模式,品牌商没有生产能力,以其商标、产品开发为核心,发展大批零售加盟店,形成一个销售网络,以此形成对生产商的整合能力,如森马等。

贸易商模式。这是一种以贸易业务为核心的商业专业化模式,贸易商没有生产能力,以其接单能力、跟单能力为核心,获取长期稳定的大客户,以此形成对供应商、生产商的整合能力,如真维斯等。

一体化模式。这是一种集品牌、生产、销售、贸易于一体的规模化经营模式,具有较强的品牌开发、市场开发、产品开发、生产开发的能力,可以形成以上各种价值链的组合,实现盈利模式的多样化,但要求资本实力强大,能够承担较大的市场风险,如九牧王、劲霸、雅戈尔等。

二、服装企业B2C网络营销模式分析

(一)服装企业B2C网络营销的必要性

网络营销(Cyber marketing)是企业整体营销战略的一个组成部分,是为实现企业总体经营目标所进行的,以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。简而言之,网络营销就是以互联网为主要手段开展的营销活动。

中国当前的服装零售形式还是以固定店铺经营为主,这与人们传统的消费方式、购物理念以及对新鲜事物的认知过程有关。人们的传统购物理念中的“真实性”和电子商务中的“虚幻性”是相矛盾的,而人们对新的付款方式的接受程度及其对网络安全性的顾虑,使消费者对网上购物这种新形式产生了担忧心理。同时电子商务的普及也需要网站、企业等共同建立起较高的可信度,和健全的法律、法规的保护等,这些问题使得国内服装企业的网上销售还没有达到令人满意的效果。

随着网络技术的不断发展以及网民数量的成倍增长,电子零售领域已越来越显示出它的独特魅力。尤其是对于中小型服装企业,网络提供了一个相对平等的竞争空间,在这里可以得到多方面的益处:(1)利用互联网,可以更有效地配置资源,减少中间环节,降低销售成本;(2)可以拥有更广阔的市场和更优良的销售渠道;(3)网络是一种廉价的信息渠道,可以为企业降低宣传费用;(4)企业利用互联网可以与原料供应商和客户之间建立更紧密的关系;(5)可以降低企业所需周转资金,降低店铺、库存等所需费用。

(二)服装企业B2C网络营销的关键因素分析

1. 信息更新问题。

如果企业的网站库存中每一款衣服的数量不多,采取的是及时售出及时更新的方法的话,工作人员要做到尽可能第一时间内更新每款产品的信息,避免顾客选中了衣服要购买时才告之已售空。这样的话将会失去顾客的信任,导致顾客满意度的下降。

因此,网页上的商品和劳务应展示最新的商品和服务项目;企业在网上销售商品的价格和劳务收费,应随着市场供求关系的变化和竞争对手策略的变化而变化;网站上的信息应由用户自己提供,以保障网上信息的准确性,提高信息发布的效率。这样顾客便可以在网站实时查阅到最新商品信息,增加其购买机会。

2. B2C电子商务网站形式问题。

从B2C电子商务网站的服务功能上来看,创新精神尤为缺乏。大多数B2C电子商务网站提供相似的服务功能:在BBS上留言、发送E-mail咨询、QQ联系、电话咨询等,导致顾客越来越看重商品的价格,从而造成B2C电子商务网站经常靠打价格战的方式吸引人气。缺乏互动性与个性化客户服务的B2C电子商务网站对顾客的吸引力不够,并在培养客户忠诚度方面还不尽如人意。

在这方面,B2C电子商务网站可以借助BBS、专题新闻、流行音乐等表现手法营造购物氛围,进一步提升人气;也可以提供365天24小时运作的全方位服务体制,在线为客户提供咨询服务,可以透彻理解顾客消费服务需求,为顾客创造满意价值,以此来增强客户消费过程中的个性化和互动性。

3. 论坛建设问题。

随着互联网应用的不断发展,网上形成的各种群体正逐渐从开始的偶然组合变成基本群体,虚拟群体的影响力正日益增大。对于商家来说,如何更好地应对和利用虚拟群体的影响来建立消费者对自己的信任至关重要。

在这方面,商家可以构建围绕自己产品的网上讨论区,来扩大自己的影响,增加消费者对自己产品的认同和好感;其次,在虚拟群体当中,及时收集来自消费者的意见和建议,随时改进自己的产品性能和售后服务,提高顾客满意度,建立和消费者之间长久的信任关系。

4. 在线试衣问题。

服装行业作为一种传统零售业,其购买方式是“买衣先试穿”,顾客们都要先经过亲身试穿、触摸面料等来确定服装的款式、型号、风格等是否与自己的气质、肤色、体型等相称,而这些正与目前网上不可试穿的服装购买模式相违背。服装网络营销提供的是一个虚拟的市场,因此就网上服装销售而言,最突出的问题是消费者无法在网上进行试穿。如果客户不能对从网上购买的服装有充分的信任度,会使他们对网上购买服装的方式产生一种担忧心理,这就增加了网上销售服装的难度,严重影响并制约了网络服装销售的发展。

而网上试衣系统是一种为方便消费者通过网络购物以现实商场条件为参考而拟设计的一种网络试衣方式。即通过借助一定的工具,把着装效果和感觉尽可能转化为一种视觉感受,帮助消费者去选择,进而完成购买活动。目前,采用网上试衣系统是许多网上销售商吸引顾客并促进网上服装销售的一个重要的不可或缺的手段。消费者通过登陆网站并输入自己的身高、体重、胸围、腰围等关键部位身体尺寸,系统很快就可以生成一个具有消费者自己体形特征的三围虚拟模特。该网络模特可以代替消费者本人在网上试穿服装,模特还可以向不同方向旋转,以便人们从不同角度观察服装穿着效果。此外,系统还可以配置基本色卡和脸型发式库,随时供顾客调用。虚拟试衣技术的盛行将拓宽消费者对服装合身性的认识,同时也将大大提高网上购衣的效率。

5. 网上支付问题。

互联网上的交易双方只有通过网络进行交流、洽谈、确认,最后才能发生交易,在交易的最后,网上银行充当了一个重要角色。在网上直接进行交易,需要通过银行的信用卡进行网上支付来完成。而目前中国各国有专业银行网络选用的通信平台不统一,不利于各银行之间跨行互联和中央银行金融监管,以及宏观调控政策实施。因此,如何提供安全可靠的付款系统也是服装网络营销中的关键环节之一。

6. 物流配送问题。

顾客从网上、电话下订单,到货物被配送到手中,这一过程都是顾客的体验消费,每一个环节都关系到商家在消费者心中的形象。一般消费者非常关心网上购买的服装多长时间能够收到,这就牵涉到物流配送系统。传统的物流系统提供的是单项物流服务,包括运输、仓储、包装、装卸、配送等,而服装网络营销活动的进行需要传统物流服务提供商开展电子物流服务,提高物流的网络化和智能化。而目前国内的物流系统还不是很发达,滞后的物流服务与快速发展的网络营销不相适应。因此,如何将第三方物流公司和自身资源加以整合、改造和提升,增强第三方物流公司的服务功能,以满足顾客的需求,将是服装网络营销面临的又一关键问题。

三、VANCL—B2C网络营销成功案例分析

VANCL正式运营于2007年10月,网站在线直销VAN-CL品牌服饰,仅用5个月的时间日销量就超过了PPG,创造了中国服装业营销中的商业神话。创业初期VANCL的产品主要定位于标准化的男装,尤其是男式衬衫。通过一系列的品牌运作和独具特色的产品定位,VANCL成功的将产品类型由单一的衬衫扩展到POLO衫、裤子、鞋等多种服装以及家居用品等,并创造了让传统服装企业叹为观止的销售业绩。根据艾瑞咨询《2008年中国网络购物市场监测报告》显示,2008年第三季度,VANCL在自主销售式B2C网络购物中交易额所占市场份额为5.9%(而直销男装行业的先行者PPG只占到市场份额的1.6%),在国内服装电子商务领域至少拥有18.9%的份额,稳坐行业第一。VANCL之所以能在短时间内获得目前的成功,主要基于以下几个方面:

1.产品定位。

VANCL成功的原因之一是其选择了正确的产品切入点———男式衬衫。首先,由于用户不能直接接触网上直销的产品,标准化产品才有利于提高客户满意度,极大限度地满足用户体验。而男士衬衫则非常符合这一特点,因为用户对于男士衬衫的判断标准相对简单。其次,男式衬衫的需求量大。对于绝大多数男士而言,衬衫是必备的服装,在某种程度上可以说其需求是刚性的。另外,男性的穿衣习惯也在逐渐改变,现在城市白领们受到国外潮流的影响,也习惯于每天换一件衬衫,无疑增加了衬衫的消费需求,这为VANCL提供了非常广阔的市场。最后,对于男士而言,他们对于逛街购物大多比较反感,而对于衬衫的需求也相对简单,款式基本上差别不大,主要在于颜色等。

针对于男士衬衫消费市场的上述特点,VANCL的模式完全符合男士对衬衫的消费习惯,同时为其提供了更加丰富、便捷、便宜的选择,再配上大范围的宣传推广,这必然为VANCL赢得市场。

2.商业模式。

VANCL采用B2C网络直销的模式,没有自己的生产企业、加工车间,也没有自己的实体销售渠道,VANCL是一个“轻公司”。B2C网络直销服装行业的产业链主要由原料供应商、服装加工商、购物网站和物流配送商组成。在这种直销模式中,VANCL只掌握品牌的款型设计,生产外包给其他企业贴牌生产,公司通过网络直销、电话订购和产品目录邮寄的方式销售产品,而省去批发、零售等若干传统环节,使交到消费者手里的商品价格低于传统方式购买的商品。这种方式使VANCL的生产周期大大缩短,并省下大笔库存资金和流转资金,产品成本也随之降低。因此,可以说B2C网络直销模式是VANCL能在如此短的时间内成功的原因之一。

3.营销策略。

VANCL的运营模式很大程度上是复制PPG的,但其在营销方面做的可以说是青出于蓝。以网络广告投放为例,VANCL网络媒体广告投放的深度、广度和准度是近几年来少有的成功典范。以全国最大的三大主流门户的旗帜广告实现面的覆盖,以工薪阶层人群最集中、使用频次最频繁的主流社区、论坛以及即时通信工具实现重点目标人群的深度渗透,还借助了搜索引擎的关键字广告以及内容广告对“长尾”上的零散潜在客户进行广撒网的捕捞,通过这些恰当的投放策略和方法,单就站点流量这个指标上看,VANCL的客流量高出B2C的先行者PPG 6~9倍。而另一项更为有效的网络营销策略就是大规模的网络联盟营销。充分发挥互联网价值链上分散的营销力量,是销售规模迅速倍增的最佳办法。VANCL花费高额的销售佣金使得众多的个人站长成为了VANCL的兼职推销员。

目前在新浪、腾讯、网易、搜狐等各大网站随处可见VANCL的广告,其网络广告之“多”只是一方面。更重要的是广告的“卖点明确、制作精美”抓住了消费者的眼球,让其产品销售与品牌同步得到提升,如有一款制作清新自然的翻卷广告,符合服装夏季季节特性,即使记不住VANCL或者“凡客诚品”的称号,但也会依稀记住68元就可以购买一件POLO衫或者购买一件牛津纺衬衫。

4.优质的产品和服务。

在陈年的眼中,产品的品质才是服装B2C模式成功的关键。为此,VANCL在上游供应商的选择、跟单体系的建立和引入设计团队三个方面都投入了最多的资源。经过严格培训的质检人员,平时就直接安排驻扎在代工厂,意在对整个生产流程进行监督,对部分产品进行抽检;而运回VANCL仓库的成品,还要由专门的质检人员进行全面的检验,对每一件产品的外观、袖口、扣子、线头等环节进行检查后,合格产品才可以出厂。

2009年4月,VANCL率先在全国推出开箱试穿和30天内无理由退换货服务,货物送到家后,顾客可以像在传统服装实体店一样,试好了再付钱,不满意可拒收。30天内,即使穿过、洗过,只要不满意,同样可以退货。此外,VANCL还购买了海外一家虚拟试衣的软件系统,并在此基础上进行研发,准备推出网络试衣功能,以更好地契合顾客的需要。

5.品牌定位。

VANCL的中文名字叫“凡客诚品”,意思是凡人都是客。CEO陈年多次向媒体解释说,他要把VANCL打造成中国的“无印良品”,即:倡导一种生活方式,一种把虚荣的东西都去掉,最得体、最舒适的生活方式。“这是我的想象,我也期待自己就是一个追求简单舒适,与人打交道得体的人。无论是做人、做公司,还是写作,很长一段时间后你就都发现,所有花哨的技巧发展到了最后,简单准确是其最好的回归。”陈年说。因此,VANCL的宣传口号是:全棉生活新公式。朴实、经典的款式,天然环保的面料,简洁的剪裁,所有这一切,都是陈年试图向消费者传达的一种价值体系:不刻意追求品牌,讲究低调、简约,追求沉稳、优雅,注重细节———所有这些都会让人联想起一种令商务男士为之向往的生活品位。由于拥有一个优秀的品牌定位,VANCL正在逐渐树立起企业的良好形象,并形成自己稳定的无形资产。

6.管理团队。

VANCL曾经是PPG的模仿者,但是随后VANCL仅用了5个月的时间就超越了PPG。究其原因,管理团队是VANCL整个项目的关键,也是VANCL与其他网上品牌直销项目有根本性差异的地方。VANCL的核心团队是由卓越网前任CEO陈年领导的团队组成,团队成员中大部分也是原卓越网的骨干。陈年团队对网络营销以及中国互联网环境的准确把握和实际运作经验是VANCL创造B2C电子商务奇迹的主要原因。

四、VANCL如何保持竞争力

1.不断创新,增强核心竞争力。

PPG面市两年后就达到日销万件衬衫的业绩进而引来了无数追随者,目前国内已有数十家服装网络直销公司面市或正在创办,BONO、优衫网、当当网等不约而同地加快了跟进的步伐。更为重要的是,由PPG引发的衬衫电子商务之争正在逐步蔓延,传统的服装厂商正在迅速变身,如报喜鸟、杉杉、雅戈尔等。因此,VANCL在发展的过程中应不断创新、不断满足消费者的需求,争做行业的领跑者。一方面,有助于建立自身更加强劲的竞争优势,让竞争对手难以超越;另一方面,在整个行业中能够更加吸引人们的眼球,有利于更进一步提高自身知名度。但是,无论是产品还是直销模式都容易被其他企业模仿和超越,只有执行力的团队是无法被模仿的。B2C行业的发展是快速的、瞬息万变的,仅靠团队以前获得的经验并不能为该企业以后的发展壮大提供强有力的保障。因此VANCL必须建造学习型团队,增强自身核心竞争力,让学习型的团队去管理运营企业,让企业成为一个学习型的企业,这样才能保证企业在日后的竞争中立于不败之地。

2.加强供应链整合,确保产品质量和服务。

信赖的质量和优质的服务是企业生存的根本,如何确保上游服装供应商所供应服装的质量,以及下游第三方物流公司的配送服务质量,最有效的办法就是加强各个环节的监督控制。从布料入厂、到各个生产线、到订单完成等各个环节都要有相应的监督。无论是将质量监督外包给第三方质量监控公司,还是建立自身的监控队伍,都必须在从产品生产到产品送达到消费者这一系列过程中,加大各个环节的监督力度。另外,VANCL可以为合作企业建立相应的诚信体系和服务质量体系,根据企业的表现,为企业的诚信和服务质量进行评判,择优而用,从而选择更适合自身发展的企业进行合作。

3.建立品牌信誉度。

服装消费也是一种精神消费,精神消费的核心就体现在品牌上。品牌一旦建立起来,消费者的忠诚度也就随之建立。否则,就不可能成为一个让消费者信任的品牌公司。PPG的问题就在于在满足于创新的商业模式之中,忽视了利用品牌与对手建立区隔,没有形成足够强的竞争壁垒,没有依靠品牌形成真正的核心竞争力。因此,VANCL应吸取PPG的前车之鉴,在今后的发展过程中要加强品牌的塑造,在市场需求的研究、产品概念的提出、产品的定位、产品的设计研制、命名、包装、广告宣传等每一个环节,都需要精心地运作、打造,只有这样才能形成有内涵、有价值的品牌。

摘要：进入数字化时代,电子商务正改变着工业化社会传统的、物化的营销模式,消费者可以直接通过网络完成购买行为,市场营销走入了新的阶段——网络营销阶段。以中国服装行业为背景,在分析服装行业的特点及经营模式的基础上,探讨了B2C网络营销模式的关键影响因素,最后以VANCL为例,分析其取得成功的原因及如何保持有效的竞争力。

关键词：服装行业,经营模式,VANCL,B2C网络营销

参考文献

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[6]肖伟.中小型服装企业B2C网络营销模式应用分析[J].商场现代化,2008,(12):125-126.

中国电信管理人员营销策略研究 篇8

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标共识的过程, 该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的, 并在协议中对下面有关问题有明确的要求和规定:1.期望员工完成的工作目标。2.员工的工作对公司实现目标的影响。3.员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。4.工作绩效如何衡量, 即绩效标准是什么?5.指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。

绩效管理理论及工具众多, 但每一种理论及工具都有其适用范围, 基于这些理论、工具的局限性、营销人员绩效管理问题的复杂性, 单一的绩效管理理论及工具是往往无法解决好营销人员的绩效管理问题。如目标管理法MBO, 它可以有效地促进企业短期营销目标的达成, 如市场占有率、企业利润;但是, 却忽略企业的长远经营, 如营销人员素质的提升、客户的满意度等。关键绩效指标KPI在很多企业中是和平衡计分卡BSC组合使用的, 这样就可以使得KPI的众多指标有了明确的主次、逻辑和因果关系, 更有利于评价指标反映出来的工作绩效。所以, 不少企业在实际的操作中, 往往会采取把这两种理论进行组合的办法对营销人员进行绩效管理。战略地图是从战略的高度来规划企业绩效管理的, 对于企业来说, 其意义更多在于企业经营的全局及长远发展。应该说, 战略地图绘制的结果必然会影响到营销人员的绩效管理, 但这种影响是通过BCS、KPI体现的, 而不是直接使用战略地图对营销人员进行绩效管理。360度考核涉及到的面太广, 操作起来涉及到的数据过多, 如果严格按其标准来考核管销人员, 则对于企业来说, 其考核成本未免过高, 操作起来投入的人力物力未免太大, 一些管理人员甚至将其称为“完美的陷阱”。所以, 不少企业在实际操作中, 会选择性的提取某些关键而又可操作的指标, 或者在制定KPI时借鉴360度考核的有关知识点, 使其更具有操作性。HU绩效考核方法 (联合利润基数确定法) 仅在制定目标任务的多少时起作。而且仅在目标任务的制定者和被管理者之间存在着信息不对称, 即管理者不了解

二、中国电信营销人员绩效管理现状

当前, 中国电信正处于建设世界级现代电信企业集团的攻坚阶段和由规模型向规模效益型发展的关键时期, 既面临难得的机遇, 也面临着严峻的挑战。为确保中国电信实现转型的目标, 除采取产品组合、改善服务和控制成本等措施以外, 必须开拓新的利润增长点。同时改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式, 根据信息社会的需求提供综合信息服务。现阶段中国电信应做好固话业务、小灵通业务、语音增值等传统业务的保存量工作, 稳固现有用户;着力发展农村及海外两大市场;拓展宽带互联网接入与应用业务、“通航”业务、IT应用及服务 (系统集成) 等新兴业务。

(一) 中国电信战略转型的主要内涵

1.企业战略转型就是从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。在继续发挥固网话音和宽带接入优势的基础上, 重视农村通信和国际通信, 积极拓展互联网应用、信息通信技术 (ICT) 、视频内容、移动通信等业务领域;通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸, 挖掘客户价值, 提升竞争层次, 提供便捷、丰富、个性化、高性能价格比的综合信息服务;成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业ICT服务的领先者, 进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者, 在协调发展的基础上不断提升企业价值。

2.向现代综合信息服务提供商转型要建立以客户为中心, 通过价值链合作, 提供话音、宽带、视频、高附加值应用等捆绑、融合服务的商业模式。要加快业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型, 通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整, 实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。业务与服务转型是企业战略转型的关键, 网络与技术转型是企业战略转型的基础, 组织与人力资源转型是企业战略转型的保障。

(二) 中国电信战略转型中的营销服务体系结构

2005年, 为适应企业发展和转型的要求, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 明确渠道定位, 按照营销渠道本身的特点进行四类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、企业客户经理、社区经理、农村统包人员组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子渠道, 包括呼叫中心、网上客服中心;第四类是社会渠道, 包括代理代办和合作伙伴。直销渠道是由大客户经理、企业客户经理、社区经理、农村客户经理组成, 根据大客户、企业客户、公众客户的价值、行业和地域等分群特点, 开展转型业务的营销服务工作的渠道。

三、中国电信营销人员绩效管理存在的问题及负面作用分析

营销人员面对的是高度竞争的、瞬息万变的市场, 工作性质要求他们具有灵活应变和不断创新的能力, 因此他们是追求自主性、个体化、多样性和创新精神的员工群体。与企业一般员工相比, 呈现出自身具有的特征:

首先, 为适应瞬息万变的市场竞争的要求, 营销人员须具备强烈的创新精神和创新能力;为满足客户日益增长的需求, 营销人员必须善于学习、不仅要懂产品, 还要懂技术, 懂市场营销, 学习心理学、社会学、公共关系等人文科学, 与其他工作人员相比, 需要更高的人力投资成本。由于工作岗位的特点, 营销人员既可以一天24小时都在工作, 也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚, 第二天休息, 没有上班。营销人员的工作时间弹性很大, 用一般的考勤制度来约束他们, 不是很适合的;因其工作需要与人打交道, 营销人员一般性格比较外向, 善于交际和沟通, 容易接受新鲜事物, 个性活跃, 有时容易冲动;从工作职责讲, 营销人员除了完成量化的业绩指标, 还包括一些定性的指标, 在一定程度上掌握着公司的商业秘密, 需要具备一定的商业道德和做人原则。

与上面论述的营销人员的自身的特征配套, 其绩效考核与其他岗位的员工相比有一些不同的特点, 主要有以下特征:首先, 量化的业绩指标一定要占到整体考核的60%以上, 而且这种业绩指标是与公司整体战略目标挂钩;但是单纯的业绩指标会造成营销人员短视的行为, 甚至为完成业绩不惜牺牲公司利益, 需要加入定性的指标来约束期日常行为;另外, 从团体角度出发, 其考核管理体系里一定要加上内部沟通与协调的考核指标包括团队协调能力、信息系统建立情况、工作态度等。为适应营销人员绩效的特征, 同时要建立一套在完成公司业绩指标的基础上, 使企业和员工双方满意的绩效管理体系, 避免操作过程陷入困境, 其绩效管理要从以下几个方面来做:1.全面性与完整性。2.相关性与有效性。3.明确性与具体性。4.可操作性与精确性。5.原则一致性与可靠性。6.正性与客观性。7.民主性与透明度。

目前企业单位所贯彻实施的绩效管理制度, 由于出自不同人员之手, 有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的, 有些则是由外聘的管理咨询专家设计的, 因起草人的角度不同, 或对企业了解得不透彻, 大部分存在着明显的不足和缺陷, 企业的绩效管理制度无论出自谁手, 其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的。如果一项管理制度不够健全和完善, 无法与企业实际情况紧密相连, 将不利于绩效管理目标的实现。

四、企业营销人员绩效管理的基本原则

首先, 制定绩效管理目标必须与企业战略目标相一致, 体现企业的核心价值观。通过绩效管理指标的设计, 反映企业的核心价值观, 可以有效引导、激发符合企业期望的员工行为。

其次, 制定绩效管理内容必须兼顾全面、有效、灵活、系统、完整等方面。营销人员的绩效管理首先以业绩为主, 业绩指标是量化的指标, 可以是营销总额, 也可以是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、综合素质等方面的定性管理, 设计团队指标、费用或成本指标。

再者, 绩效管理过程要遵循有效、公平、联系实际的原则。无论采用哪种绩效管理方法, 一定结合自己公司、部门的实际情况, 本着客观、公平的原则, 来制定合适的实施办法。避免管理过程流于形式或管理方法过于复杂无法坚持而半途而废。管理体系还应该坚持公开、透明的原则。管理的流程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布, 并给与相关参与人员必要的培训, 管理过程中及时给予必要的指导和释义, 同时应该保持高度的民主性、客观性和透明度, 提高管理结果的说服力, 并取得相关人员的支持。

最后, 管理结果一定要反馈。与管理对象就管理的结果进行互动地反馈, 双方表达自己的看法和意见, 共同探讨提高绩效的办法, 才能达到绩效管理的目的, 充分有效的利用管理结果。

五、中国电信营销队伍绩效管理问题解决思路及对策

绩效考核不是要把员工的绩效分出上下高低, 而是着眼于团队能力提高和公司整体绩效的改善, 是在管理者与团队之间就目标制定和如何实现目标而达共识的过程。因而绩效考核的设计一定要客观、实际、公正。既要站在战略的高度, 团队的能力发展和绩效的提高为目标, 又要突出重点, 引导团队沿着一定的方向前进。要从多个角度纵横向考虑多种因素如竞争对手的情况、客户关系的评估、产品竞争评、人格素质评估、业务素质评估及个人绩效评估, 不能仅以业务人员的业绩一项内容指标采取一票否决制。又要根据公司实际情况出发, 按照经济性原则制定合理的切实行的考核方案。而且, 电信的产品 (或称业务) 是什么, 不是别的, 就是服务。既服务, 那么就包括了售前、售中、售后服务三个环节, 三者缺一不可。所以, 对营销考核应把三者都纳入。这样, 才能有效防止员工片面追求工作结果而不注重工作过程不良后果 (即员工有时为了追求结果而采取短视如虚假营销的做法) 。

(一) 绩效管理体系的设计应考虑以下几个问题

1. 从公司的战略高度出发为实现总公司的战略目标而分解和设计绩效管理体系。

2. 从公司的自身实力和实际情况出发选择适合的绩效管理体系。

3. 以提高员工的能力为目标进而提高企业的整体绩效, 提升企业核心竞争力。

4. 以激励员工, 提高员工满意度和忠诚度为突破口进而提高员工的绩效。

5. 能够与公司的其他管理系统有效的结合, 避免绩效管理体系的孤立运行而影响效管理的效果

(二) 绩效管理体系的设计原则

1.定性与定量相结合原则。

2.定性考评是采用经验判断和观察的方法, 侧重于从行为的性质方面对人员进行评。而定量考评则是采用量化的方法, 侧重行为的数量特点对员工进行考评。

3.积极反馈原则。考评与员工的收入, 晋升挂钩。更重要的是改善员工的工作绩效, 提高员工的工作力。即把考评的结果及时反馈给员工, 使员工认识到工作的不足, 并加以改善。因此绩效考核体系设计时构筑的反馈系统能够顺畅地将结果直接反馈给员工, 使其明确努的方向。反馈沟通是绩效管理体系成功和取得成效的关键, 没有反馈系统的绩效管理系势必将变得积垢成疾, 无始而终。有效的反馈系统的建立能使公司及时的发现管理存在的问题, 并对这些问题进行及时有效的解决和调整。

4.客观公正原则。在制定绩效考评标准时, 从客观公正的原则出发, 建立了科学适用的绩效指标评价系较多地采用量化的客观尺度, 减少个人主观臆断的影响。

摘要：自2001年底加入世界贸易组织 (wTO) 至今近十年来, 我国企业面临着更趋多元化、白热化的市场竞争, 处在市场一线的营销队伍的作用与地位也被受到前所未有的重视。因此, 营销人员的管理与激励问题也成为企业颇为重要的管理议题。本文依据现代绩效管理的主要理论和工具, 包括平衡计分卡、关键绩效考核、联合基数确定法等, 结合中国电信的特点, 对其市场营销人员的绩效管理体系进行了全面而深入的研究, 并根据所发现的问题对绩效管理体系的设计作了大胆而严谨的设想。

浅析中国汽车营销模式的现状与发展 篇9

1.1 市场布局不均衡

目前, 我国汽车市场分布极不平衡, 经济相对发达的沿海地区各式汽车店面成堆, 而在西部欠发达的地区一个地区甚至一个县都难找到一家专业的汽车买卖场所。经济发达城市的汽车交易市场规模较大, 甚至在一个城市内各种专卖店、销售点及展示厅等交易场可达到近万家。反观经济欠发达地区, 汽车交易场所参差不齐, 相较于沿海地区设施齐全、环境整洁、场地宽敞的汽车交易场所, 这些地区的汽车市场明显地设施落后、场地拥挤、脏乱不堪, 更严重的是, 部分西部地区的汽车市场存在地方保护主义, 汽车管理及交易制度极度落后, 使得汽车交易手续繁杂, 让消费者缺乏安全感。

1.2 营销服务落后

汽车营销服务体现在营销理念、营销组织、营销技术这三个方面上。目前, 国内汽车营销服务相比于国外成熟市场来说, 显得十分混乱、落后。首先, 现代汽车经营理念强调的是将社会、企业、消费者这三者的利益进行有机的结合, 这依赖于交易市场的规范, 将融资、租赁、以旧换新等多种客户需求加以详细的分析, 并不断完善其售后方面的服务。其次, 在营销组织方面, 规范汽车品牌专卖店和大型综合交易场所的操作流程, 没有标准、规范的汽车营销组织, 就别说完整的营销理念了。最后, 在营销技术方面, 国内汽车市场由于受到组织形式、市场规模、消费者知识水平等多方面因素的影响, 在营销过程中的可选手段十分有限。而国外在这方面的营销手段极为多样, 从员工培训到汽车知识普及, 从品牌文化到俱乐部经营, 从售后服务到终极跟踪服务等等, 始终贯穿着“一站式”、“全方位”的服务理念。然而, 国内汽车市场却时常被报道出, 销售人员胡乱许诺汽车终身保养、肆意夸大汽车性能等不良销售方式, 严重影响消费者对汽车提供商的信心。

1.3 营销人员专业水平不高

营销人员提供的服务是消费者与企业的桥梁, 服务质量的高低直接影响营销目标能否完成。营销队伍的建设是贯穿于整个营销过程中重中之重。优秀的营销人员常被视为企业的招牌, 特别是在汽车销售领域。因此, 汽车销售人员的从业资格必须要有严格的要求。结合国内汽车销售人员来看, 常会发现他们不仅缺乏汽车专业知识的培训, 而且在营销过程中表现出来的素质令人担忧, 甚至有的销售人员以"能吹能糊弄"为能事, 导致人们对整个汽车行业的销售人员评价都不高。

2. 国内汽车营销模式的发展

2.1 借助网络平台, 实现汽车营销模式的电子商务化

2008年, 宝马汽车零部件的销售团队与ebay网站合作, 成为第一家在网上直销汽车零配件的汽车制造商。实践证明, 宝马公司借助网络不但及大地满足了车主对零配件增长的需求, 而且节省了大笔的营销费用, 提高了效率。宝马公司的首开先河给其他汽车销售团队带来了灵感, 纷纷加入到互联网电子商务的大军中去。近些年来, 随着我国网络技术和信息技术的高速发展, 国内各家汽车销售企业也紧跟行业步伐, 及时地调整了传统的销售模式, 开拓出一条将市场营销与网络平台相结合的销售模式, 实现了汽车营销模式的电子商务化。

2.2“一站式”的全程跟踪服务理念

随着我国市场化程度的不断深入, 各行业内的竞争正呈现白热化的趋势, 为提升服务品质, 增加竞争力, 就必须要研究人们的消费习惯。在汽车行业, 由于品牌众多, 使得人们可以有更多的选择, 常常是货比三家, 通过商家的展示、检测、信息交流等各方面来综合考虑。在这种形势下, 商家为进一步提升自身的竞争力, 在营销过程中融入汽车文化、汽车科普教育, 并引入汽车旅游、娱乐等, 以增添汽车更多的实用性, 实现一站式的全程跟踪服务。

2.3 以人为本, 追求消费者的满意度

伴随着“以人为本”的理念在各行各业的全面贯彻, 汽车企业的盈利点也正从汽车本身延伸到人。现代比较受欢迎的营销学理论告诉我们:营销应从为顾客提供利益出发。就是要解决商品满足客户需求、降低客户购买商品的成本、购买商品十分便利、企业与客户快捷有效的信息沟通这样四个问题。这也正符合了著名的美国市场营销学家麦卡锡提出的“4P”营销要素理论。

近些年, 我国汽车行业已逐渐注重营销模式的创新和突破。例如, 将消费者视为“上帝”, 汽车制造商视为“仆人”的理念。“上帝”想不到的, “仆人”要想到, “上帝”想到做不到的, “仆人”要做到。这种理念以一汽轿车为典型代表。以客户为中心, 以市场为导向、领先的技术、国际水平的质量、有竞争力的成本、最佳的营销服务网络、吸引力的人才环境为宗旨的一汽大众, 还有提出“人、车、生活”概念的广州本田, 以及深化实施“用户满意工程”中, 提出“卖产品更卖服务”的上汽大众等等。

结束语

目前, 我国已成为汽车消费大国, 科学、高效的汽车营销理念和模式不仅对国内汽车行业的发展有巨大的推动作用, 而且对我国整体经济的健康、可持续发展也起着积极的作用。企业的发展和市场的变化时时刻刻都在进行, 怎样的个性化理念适合自己, 自身在营销过程中应采取什么样的方式等这些问题, 需要国内汽车企业长期的探索和研究。

参考文献

[1]宋润生.汽车营销基础与实物[M].广州:华南理工大学出版社, 2006

中国家电企业的营销渠道模式分析 篇10

国内家电企业渠道营销成熟的模式概括起来有以下几种模式:

一、区域多家代理的销售模式

所谓区域多家代理商制, 就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家代理企业代理分销自己的产品。

(一) 区域多家代理经销模式的优点

由于在同一区域内是多家代理商同时代理 (简称为网络代理) , 因此每个经销商在价格上不可能进行控制, 只能靠拓展自己的销售网络, 在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量。这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。

(二) 区域多家代理经销模式的缺点

多家代理商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量 (冲量) 而压价倾销, 从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象, 最终使许多经销商无利可图, 挫伤其积极性, 降低经销商与厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度。

(三) 有效控制渠道的途径

1、选择优良的经销商

(1) 根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。

(2) 各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大, 容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。

(3) 对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜, 因为实力太大难以控制, 尤其当他们经销的品牌较多时, 对自己产品的重视程度会相对减弱。

新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份选择了多家一级批发商, 各批发商之间的实力差异较大, 又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通, 凭自己的实力和能力争夺销售网络资源, 积极发展自己的分销网络, 极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下, 相互杀价, 造成市场价格混乱和窜货, 致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。

2、严格控制零售价格, 维持终端价格的统一

多头代理最容易爆发价格战, 因此控制各级渠道的价格体系, 维护零售价格的统一对于规范经销商行为, 维护市场秩序, 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于市场的培育和长期发展。

春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商的销量, 而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流, 导致零售价格的失控, 极大地挫伤了零售商的积极性, 致使许多零售商转为主推其他品牌。

(三) 导致价格失控的原因

1、不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求, 但由于销售量不大, 市场地位不高, 出于完成销量指标任务的考虑, 对于违反价格政策的经销商不敢得罪。

2、对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格, 不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流, 一旦经销商数目过多, 就会造成价格混乱。

3、故意放乱价格。

如容声在某些区域出于提高销量的考虑, 故意放乱价格, 任由经销商进行炒作, 销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时, 再开始调整策略, 对渠道进行整顿, 适时收拢市场。

(四) 厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施

1、与各经销商共同制定区域统一零售价, 共同遵守协议;

派业务员进行巡视和监督, 对于违反规定的经销商坚决给予惩罚, 如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。

2、从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从

返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金, 如发现乱价行为则予以扣除。

3、通过三方协议的方式, 将部分返利直接拔给零售商,

而中间商将不拿这部分返利, 这有利于厂家对终端市场的控制, 并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。

(五) 协调渠道成员之间的冲突

区域内存在多家经销商, 容易在渠道成员间产生冲突。包括纵向冲突和横向冲突。纵向冲突:即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突:即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升, 造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品, 其批发商之间为了争夺下一级经销商, 搞政策外承诺, 采用不正当的竞争手段, 既损坏了厂家的形象, 又做乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调, 关键是要把握好协调的力度和适度, 使经销商之间进行良性竞争, 而不是恶性竞争。

(六) 创造多赢合作模式

区域多家经销商制中, 为了能够从根本上规范经销商的行为, 培育好渠道网络系统, 稳定市场, 最终提升销量, 厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式, 采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是:把区域的销售分公司改造成由生产企业控股, 当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体, 共担风险, 有利于维护市场稳定, 控制市场零售价格和解决区域内窜货问题, 同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。

二、区域总代理经销商模式

在每个销售分公司所管辖的区域内 (一般为一个省) 分为多个区域, 除一级市场的大零售商从分公司进货外, 每个区域设一个独家经销的一级批发商 (该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货) , 一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商, 二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商, 其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。

(一) 区域总经销商模式的优点

区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商, 因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说, 比较容易管理。具体来说:

(1) 厂家与一级批发商关系密切, 出现问题容易协调解决。

(2) 厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销, 对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视;经销商由于独家经销产品, 利润较大且稳定, 积极性高, 从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。

(3) 便于零售价的控制和维持, 能防止区域间的窜货现象

(二) 区域总经销商制模式的缺点

(1) 由于采用独家代理经销的形式, 厂家在销售上比较依赖批发商, 容易受批发商的控制和要挟。

(2) 相对于多家经销, 总经销商没有经销上的竞争压力, 容易把自己的营销目标从重销量转向重利益, 致力于获取最大的自身利益, 从而导致下一级经销商的利益受损, 而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立, 也不利于销售量的提高。

(3) 某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品。

(三) 厂家有效进行渠道控制的途径

1、选择优良经销商

厂家在选择独家代理总经销商时, 要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系, 同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

2、合理确定总代理经销商的销售量任务

厂家与区域总代理经销商定销售目标时, 不可盲目加量, 因为在一个区域内一个品牌的市场容量有限, 如果厂家以年终丰厚的返利作引诱, 当本地市场无法消化这些目标任务时, 跨区销售, 造成窜货的现象就在所难免。

总经销商由于有独家经销权, 没有经销权上的竞争压力, 容易把自己的营销目标从重销量转向重利益, 因此需要给它确定一个合理的销售目标。

3、防止总代理经销商截留利润和促销政策

相对于多家代理经销而言, 区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位居高不下, 失去竞争力;另一方面又会影响下级经销商的利益, 挫伤其销售积极性。

4、加强对终端零售商网络的控制

由于是独家经销, 主动权基本上掌握在经销商手中, 厂家对销售渠道的控制能力相对较弱, 容易受制于总经销商。一级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理, 其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通, 导致厂家无法控制管理整个营销渠道。以至于总经销商不断向厂家要优惠政策, 若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此, 厂家除做好总经销商工作之外, 要灵活使用一些措施牵制总经销商, 更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场, 逐步培育和开拓自己的销售网络, 通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。

三、直营模式

直营分销模式就是指厂家不通中间批发环节, 直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是:在一级市场设立分支机构, 直接面对当地市场的零售商;在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店, 所有零售商均直接从厂家进货。

海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点, 适时进行了渠道通路整合, 在全国每个一级城市 (省会城市) 设有海尔工贸公司, 在二级市场 (地级市) 设有海尔营销中心, 负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场按“一县一点”设专卖店。

西门子在一级市场设立销售分公司, 在每个二级市场派驻业务代表, 直接对各级市场零售商供货, 还积极开拓业务市场, 并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等

(一) 直接分销制的优点

与区域经销商制相比, 直供分销模式取消了中间流通环节, 厂家真正拥有了自己的零售网络资源, 有利于对零售终端网络的控制与管理, 如信息反馈及时, 市场灵敏度高, 能较好地控制零售价格, 有效地防止窜货现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离, 更加贴近市场, 双方容易沟通和协调。

(二) 直接分销制的缺点

原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能, 现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散, 资金回笼慢, 厂家要承担库存风险和呆帐风险;零售商进货零散, 货物的配送不方便, 特别在交通不便的内陆地区 (如四川等) , 运输成本极其昂贵;厂家直接面对零售终端, 所投入的人力成本等营销成本大大提高。

(三) 厂家有效进行渠道控制的途径

1、加快销售资金回笼

为了使经销商快速回款, 加速厂家资金周转, 厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑, 全面权衡, 认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战, 在销售网点布局上宜合理规划, 注重经销商质量与扩大经销商数量并重, 适当收缩战线, 对重点市场进行重点维护和支持。

2、完善配送体系, 适当下放权限

厂家在一二级市场设分销机构、中转仓库, 负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作, 全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商, 对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此, 分销机构应有相对独立的权限, 如独立核算权, 在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权, 在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等, 以便其对零售商的订货和联系业务上简便程序、提高效率;也便于厂家直接掌握市场信息, 加强对市场的监控能力。

3、做好零售终端市场的促销和管理工作

对于直销模式而言, 由于销售网络是自己的, 业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理。因此, 厂家必须加大营销队伍的建设, 加大营销人员成本的投入, 集中力量做好市场推广, 配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量;形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制, 互相监督, 共同维护零售价格的统一, 稳定市场秩序。

4、发展的趋势

目前, 采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业, 而且为数不多。由于我国家电市场广阔, 情势复杂, 且厂家的实力、资源有限, 这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此, 某些厂家在进行渠道通路整合时, 一方面加大力度开发建设自己的销售网络, 另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况, 灵活采用不同的分销模式。

三种主要渠道模式各有利弊, 渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。总体来讲, 家电行业的营销渠道有以下趋势:

(1) 渠道扁平化趋势

(1) 由于家电利润受连锁等压榨, 家电行业的生产企业平均净利水平由原来的10%下降到目前的3%~4%, 这一趋势逼着品牌渠道的扁平化, 降低渠道成本

(2) 家电行业已经由生产主导型转变为市场主导型, 这必然要求生产企业迅速收集市场第一手信息, 对市场的信息做出最快的反应。要求生产企业距离市场越来越近;

(3) 低库存或者零库存已经是家电企业适应市场变化, 降低资金压力和库存风险的第一大法宝。

(2) 直营化趋势

由于家电连锁的迅速发展, 家电企业在行业中的话语权已经渐渐被规模化的连锁所剥夺, 为了争取市场话语权, 有力量抗衡连锁, 各品牌厂家都在自建网络, 大力发展专卖店, 投重金自建渠道, 降低连锁销量在工厂总量的比例。

(3) 代理的专业化趋势

一些合资品牌和部分国产品牌由于分工的专业化, 不再涉足渠道。而是把渠道的销售转交给专业的代理公司。一般这些公司对销量的要求不高, 而对品牌形象要求高。

(4) 厂商联合成立销售公司