绩效管理体系建设

绩效管理体系建设（精选十篇）

绩效管理体系建设 篇1

一、建筑企业绩效管理的意义

在经济全球化趋势的加快和我国市场经济体系日益完善的形势下, 我国的建筑施工企业正面临着越来越多的新的挑战。建筑企业的经营状况、竞争能力和生存能力都跟项目管理水平的高低悉悉相关。在建筑行业, 我国应用计算机是从人力无法完成的复杂结构计算分析开始的, 直到20世纪80年代才逐步扩展到区域规划、建筑CAD设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、工程计划网络制定等经营管理方面, 20世纪90年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、现场的CAD等施工技术方面的应用。因此, 研究我国建筑建设工程项目管理绩效评价问题, 有利于建筑施工建筑企业获取竞争优势。

目前, 在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段, 在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥, 都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下, 在社会关系空间中, 建筑企业员工个人追求自我认同, 而在这个过程中, 社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾, 这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。

二、建筑企业绩效管理体系建设存在的问题

(一) 观念方面存在的问题

现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价, 但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价, 缺乏硬性指标约束, 评价机制流于形式, 缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪, 升迁等对策不尽如人意的情况下, 近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路, 对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化, 因此当他们处在同样的环境中时, 便会产生更大的困惑, 而这些变化也更是会反应在行动上, 进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。

(二) 评价实施过程中存在的问题

当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价, 这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性, 但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动, 穿梭于城市与农村之间, 这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者, 这样的词语逐渐被人们提起, 建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了, 即制度以及政策的变化, 建筑企业员工的自由流动, 使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身, 在这些社会变化与变迁后, 其身份也悄然声息地发生着变化。

(三) 绩效评价的“经验主义”

组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工, 并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看, 成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征做出现实的、中肯的自我评价。因此, 对员工尤其是那些训练有素的员工而言, 必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来, 这是确立切实可行的目标的必要条件。同时, 这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。

三、国内建筑企业绩效管理存在问题的成因分析

(一) 领导重视程度与支持力度不够

绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容, 项目想要取得成功, 那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作, 并保证工作的顺利开展, 这样工作才能有针对性地贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件, 就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持, 甚至亲自参与或监督, 以便评价得以顺利进行, 评价结果也必然受到重视。在实践评价中, 领导很少意识到绩效评价的重要性, 他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作, 只需要日常的观察、考核可以做出评价, 所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。

(二) 对绩效评价定位模糊

我们从小就一直在探索:我们要树立什么样的理想和目标, 我们要用什么手段来实现这样的理想和目标, 我们要形成什么样的职业价值观, 我们怎么才能提升生命的品质, 让生命有意义。从心理学角度看, 职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程, 在这个过程中, 我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看, 职业生涯是以生命周期的理念为基础, 对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明, 目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。

(三) 绩效评价培训工作不到位

从组织的角度来说, 组织必须为员工提供发展的机会, 以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进, 并成功地驾驭其发展过程。众所周知, 当组织处于成长发展阶段时, 会给组织中的员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到, 即使组织是处于衰退或战略调整阶段, 更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢, 会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。

(四) 绩效评价方法选择不当

很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法, 而是复制同行业其他企业的成功经验, 机械的套用, 而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整, 使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈, 也使管理层与员工之间产生矛盾, 影响工作氛围, 打击了员工工作积极性, 绩效评价丧失本身应该具备的意义, 非但没能提高企业的绩效, 反而影响工作情绪, 甚至降低了原有的绩效水平, 给建筑企业带来不应有的麻烦。

综上所述, 不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展, 在该理论出现以前, 企里是人适应机器, 后来马斯洛提出, 员工的潜能、价值实现应当得到重视, 坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。

四、加强建筑企业绩效管理体系建设的对策

(一) 营造良好的建筑企业文化

建筑企业文化, 是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求, 它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力, 并弥漫于建筑企业文化群体之间, 把每个个体的行为整合起来, 维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员, 引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化, 首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道, 激励员工在工作中的积极性, 挖掘出员工的最大潜力。如营销管理者除了具有丰富的工作经历外, 还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏, 在薪酬方面做出体现, 业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展, 这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大, 营销业务增大的情况下, 把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级, 会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。

(二) 建立有效的激励机制

调查显示员工最看重的是公正的业绩考核, 愉快的工作氛围和工作的自主性, 其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位 (财务、人事、审计、计划、物资等) 的公职人员, 有计划地交流轮换岗位的制度安排;挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干, 在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。

同时, 管理人员还要根据组织的需要和发展要求, 考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时, 由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于, 扩大了选择范围, 可以吸收卓越人才;能够因事择人, 促进组织创新, 提高工作效率。问题是, 新任人员对工作环境不熟悉, 与原组织成员融合需要时间, 外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时, 由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。

(三) 建立有效的沟通机制

建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上, 创新意识减弱, 不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异, 有些部门的工作性质具有较强的专业性, 当无法获取更佳的人选时, 可以将这部分人员相对固定, 但同时逐步提高其经营和管理要求, 这样既有利于员工的成长, 也有助于建筑企业绩效的上升。

调整和优化多通道模式, 无论是在横向上还是在纵向上都大大拓宽了管理人员职业发展的通道, 既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展, 也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展, 形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作, 勇于尝试和探索新的职业领域, 不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人, 多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。

在营销过程中, 建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈, 建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年, 全方位营销模式起步较晚, 产品的竞争优势尚没有完全形成, 经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。

参考文献

[1].付亚如, 许如林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2009.

[2].周文, 虞涛.绩效管理[M].湖南科学技术出版社, 2007.

[3].李芝山.绩效管理:价值、问题及策略[J].中外企业家, 2009 (2) .

企业薪酬绩效体系建设案例 篇2

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

民营医疗机构的绩效考核体系建设 篇3

【关键词】绩效考核；民营医疗机构；管理方案

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民营医疗机构在市场中的目标分析

就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。

从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。

在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。

物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。

信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门发布的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。

二、绩效考核体系的建设

民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。

（一）绩效管理培训

因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时代发展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。

对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。

（二）绩效辅导

在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。

三、考核结果的应用

绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。

结语

随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的發展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。

参考文献：

[1]李想； 景琳. 我国社区卫生服务机构绩效考核发展研究[J]. 中国卫生事业管理.2011（01）

[2]陈育庆. 医疗机构绩效考核现状与对策[J].医院管理论坛. 2010（04）

绩效管理体系建设 篇4

围绕管理提升和两个转变等中心工作, 国家电网公司对ERP全员绩效管理系统进行了科学的构建, 立足于先进的计算机技术, 形成覆盖全员的绩效管理制度, 将各级企业负责人、管理人员和员工都纳入到绩效管理的体系中来。基于ERP, 员绩效管理系统, 本文对电网公司建设目标任务绩效管理体系进行了研究。通过目标任务绩效管理体系能够进一步提高一线班组员工的技术水平和执行能力, 以及管理人员的管理水平。

1 ERP全员绩效管理系统的功能架构

国家电网通过一级部署, 对全员绩效管理系统进行了统一架构, 使各项业务和全员绩效之间能够实现无缝集成, 而且全员绩效还能够与工作流服务平台、统一权限平台、业务流程管理、一体化平台进行集成, 为积极建设目标任务绩效管理体系奠定了良好的技术基础。

ERP全员绩效管理系统的具体模块功能包括系统管理、绩效基础配置、指标库管理、考核方案管理、绩效运行管理、结果应用、绩效管理工作评价、绩效看板、指标分析、个人工作台以及绩效知识库[1]。

2 目标任务制定校官理体系的构建

2.1 构建多维度的任务指标体系

所谓多维度的任务指标体系就是通过目标任务进行切入, 立足于公司的发展战略, 围绕ERP全员绩效管理系统中的业绩考核指标, 通过以下几个维度来对指标体系进行全面的覆盖:考核周期, 分为每年、每季和每月;专业分工, 分为经营、营销和生产;机构层级, 分为岗位、部门和公司;指标类别, 包括综合评价指标、精管理指标、专项考核、专业提升指标、重点工作任务指标、减项指标、关键绩效指标。目标任务指标体系是对ERP全员绩效管理系统的进一步细化, 将立体的绩效管理体系建立起来。

根据ERP全员绩效管理系统中的关键业绩指标体系, 各岗位和部门都应该成立专业小组, 划分职责范围, 详细的研讨考核细则模板和关键业绩考核指标库, 对其分值权重、考评标准和考评指标进行确定, 然后将员工年度绩效合约和部门年度绩效考核责任书签订下来, 量化和明确绩效指标。立足于业绩考核办法要求, 在指标股中应该纳入减项指标的完成情况, 保障不发生减项指标。要建立专业提升指标库, 制定相应的专业考评办法, 并将所有的专业、关键节点囊括进去, 对各项专业工作进行分解。最后还要通过精益管理指标库的建立来抓好差错管理, 对各层级的所有差错进行涵盖, 并且对差错进行分级, 设立相应的考核标准[2]。

2.2 构建层级式的管理责任体系

层级式的管理责任体系有利于对各部门的责权进行明确, 并且通过完善的组织管理机构来提高本部的合力, 要求各部门都必须对执行反馈、协同管控的职责进行承担。

①要立足于ERP全员绩效管理系统, 对绩效管理目标进行分解, 然后将其分解到各部门和员工身上, 要求部门和员工都必须签订相应的绩效责任书, 实现层层分解绩效指标, 层层落实绩效责任。②还要对目标任务管理进行进一步的强化, 也就是将任务推进和绩效管理结合起来, 将日常任务和二十四节气任务结合起来, 通过各种提醒、分解、督办措施, 来提高被管理者的自觉性, 实现能够自觉地提高自身的绩效。③还要对目标任务进度进行有效的管控, 定期的内部, 召开指标沟通分析大会, 对各项指标任务的完成进度进行明确, 做好诊断分析, 将优势指标、中等指标和弱势指标确定下来, 并制定相应的措施, 保证各项指标的落实。在企业内部, 应该全面落实绩效经理人制度, 绩效经理人的作用在于对绩效目标的执行情况进行全程跟踪。发挥ERP全员绩效管理系统中的绩效运行管理模块的作用。

2.3 构建交互式的绩效评价体系

绩效评价体系应该包括员工绩效评价和组织绩效评价两个主要部分。员工绩效评价主要是通过工作创新性、工作成效、工作效率、工作质量、工作量等指标, 对员工业绩进行评价, 与此同时, 应该体现评价中的开拓意识、大局意识、团队意识, 对于不同层级的员工, 应该运用不同的维度进行评价。在组织绩效评价中, 应该将多维度评价、定性评价和定量考核等方式结合起来, 充分运用ERP全员绩效管理系统的技术优势, 实行部门协同配合, 运用多维度满意评价、工作质量的两维度评价等评价方式, 以及下级测评、同级测评和上级测评3个维度来评价部门的服务能力、服务态度和服务质量。

3 结语

事实证明, ERP全员绩效管理系统以及强大的技术优势对国家电网公司各层级绩效管理体系进行了有力的优化。以此为基础, 应该全面推行量化考核, 充分发挥绩效管理激励约束的作用, 积极构建目标任务绩效管理体系, 更好地落实公司战略目标任务。

参考文献

[1]廖红燕.浅谈企业绩效管理中存在的问题及措施[J].财会学习, 2016 (13) .

高绩效团队建设与管理-2天 篇5

——王若文

课程背景：

当今时代的企业，需要取得优良的业绩，不能靠单打独斗，必须凭借团队的通力协作的集体力量，才能有所建树。

企业要有所建树，关键取决于主管干部的直接管理，即领导干部对团队的建设与管理。

团队要有建树，就必须和谐相生、相互支持、互相配合，团队和成员个体有信任与沟通秩序，有奋斗目标、有工作计划、有绩效考核、有激励手段、有执行力。这一切，都依赖于中层干部的有效团队建设与管理。课程收益：

1、认识高绩效团队的本质特征；

2、认识团队的形成与关键因素；

3、学习团队的构建基本技术；

4、学习团队的管理基本技巧；

5、学习团队的凝聚力建设方法；

6、学习团队的沟通与问题解决技巧；

7、学习团队的激励与执行力提升技巧；

8、附送本课程授课版PPT以及相关落地实操工具包一套。适合对象：企业主管级干部、中层管理经理。

授课方式：全程PK（冠军组成员人手一份礼物）；全程高频互动；活动游戏；角色扮演；问题解决；风趣幽默。授课时间：2天，6小时/天。

课程大纲

第一讲：高绩效团队的本质特征

一、为什么要组建团队

故事：古老团队的传说 视频：团队的力量无比巨大

1、优势互补

2、增强力量

3、时间倍增

二、先处理好心情 再处理好事情

1、团队成员心情的重要性

2、一打调整出好心情的方法

三、核心理念绝密八字

1、知道

2、悟到

3、做到

4、得到

四、明星队员的三大特征

1、激情+梦想+主题

2、热爱+兴趣+性格

3、激动+感动+行动

五、明星团队的管理特色

1、管理行为

2、引导思维

3、共识、共鸣、共振

六、团队四力真经定位

1、凝聚力

2、学习力

3、战斗力

4、组织力

七、高绩效团队的表现

八、高绩效团队的优秀品质

1、员工五大品质

2、目标明确十分

3、爱岗真诚敬业

4、队员六桶黄金

5、团队的正能量

6、团伙与团队对比

九、现实团队的问题

1、很多人没有高效工作

2、常常出现的情况

3、十种无效队员

比较：最受欢迎VS最不受欢迎的人

第二讲：团队构建的基本技术

游戏：车轮滚滚

一、团队组建的要素打造

案例：某证券销售部团队怎么就不行呢

1、团队的八一特征

2、打造团队的五个技巧

二、团队成员的构成

思考：西游记团队中能去掉谁呢？

1、团队成员一个都不能少

2、人尽其才与职类判断 工具：MBTI，PPT展示

现场测试，你的性格属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工适合从事什么工作，并进行更匹配工作的调整。

3、队员特质与岗位判断 工具：PDP动物特质，PPT展示

现场测试，你的内心本质属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工的特质与问题，并进行性格调整。

4、队员性格与团队构建

工具：DISC及硬伤治疗，PPT展示

现场测试，结合视频观看，判断你的性格特征，其硬伤是什么，如何应对；同时带来一个关键团队成员组建的突破性思考。视频：DISC对比表现

5、周周评估、月月排队

第三讲：团队管理的基本技巧

一、干部自我管理

案例：从公司销售经理被炒鱿鱼看领导干部的自我管理定位

公司负责销售的经理，因为工作不力，公司也打算实行销售外包，于是解散这个部门。岂料，总监带头闹事……

思考如下三个问题，判断作为企业管理者（中高层），角色意欲何为。

1、主管管理者作为下属的定位

2、主管管理者作为平级的定位

3、主管管理者作为上司的定位

二、团队成员的培养

案例：老好人ELEIN为什么总被投诉至总经理

新时期的公司管理者，他们究竟该具备怎样的新时代素质与能力呢？

1、主管干部的素质要求 1）新中层干部的素质特征 2）新中层干部的素质评分

2、主管干部的能力要求

1）一大根本能力（销售与服务能力）2）两大超越能力（学习能力、思创能力）

3）三大枢纽能力（谋划能力、交际能力、说服能力）

4）四大黄金能力（自知能力、自治能力、合作能力、组织能力）5）九大钻石能力（识人能力、知人能力、选人能力、组人能力、用人能力、育人能力、励人能力、留人能力、放人能力）

三、团队成员的管理

1、木桶理论 1）木桶理论 2）短板原理 3）缝隙原理 4）长板无功原理 5）破洞原理

2、X理论与Y理论

3、员工八类主要心态管理 1）主动积极的心态 2）担当责任的心态 3）乐意被批评的心态 4）用跳高取代跳槽的心态 5）正确看待和处理问题的心态 6）目标成就的心态 7）秒针原理的心态 8）执行力出结果的心态

角色扮演：演练被投诉、无端被人逼疯 故事表演：看看谁讲的故事能成为管理的好方法

第四讲：团队凝聚力的建设方法

一、团队成员赢谁才是真赢

游戏：小组踩气球现场比赛

二、管理者的表现要求

三、团队成员的精诚合作

案例：雁南飞的五个启示

四、团队成员的彼此忠诚

第五讲：团队沟通与问题解决的技巧

一、沟通管理

1、什么是沟通

1）沟通的重要意义 2）沟通的基本原则

2、沟通的基本技巧

案例：一句话让人笑、一句话让人跳

1）沟通顺畅的前提 2）受欢迎的法宝 3）人际关系和谐的根本 4）个人魅力的诀窍

二、工作沟通的技巧

1、向下沟通——用心

案例：电脑部的小王为什么要要挟辞职？ 工具：工作指令技巧 视频：凶猛无能的领导

案例：Shangrila大酒店的韩国Housekeeper因为过分强势而不得不提前谢幕回国

2、向上沟通——有胆 工具：向领导汇报准备 视频：向领导汇报准备

3、平行沟通——肺腑

工具：冲突处理技巧、P/A/C沟通策略

4、沟通工作中的牛人、猴人、羊人的特殊技巧 工具：“州牧”的管人技巧

三、团队问题解决的技巧

1、定义当前形势与背景

2、明确问题

3、头脑风暴（或脑力激荡）

4、选择主意

5、分析可能的利/弊

6、克服可能的弊端

7、建立行动方案

第六讲：团队成员的激励技巧

一、团队成员的激励技巧

1、人才流失对激励的必要性

1）员工流失的显性/隐性成本分析 2）员工流失对企业的影响

2、激励员工为什么

3、掌握激励的信号

4、员工激励需求分析

1）员工的需求层次 2）双因素理论 3）不公平性理论

5、员工激励需求的误区

6、员工激励的基本原则

1）公平原则 2）刚性原则 3）及时原则 4）清晰原则

7、员工激励的一般性策略

1）创造良好的工作氛围 2）认可与赞美 3）金钱激励 4）晋升激励

5）根据人格类型进行激励（指挥型、智力型、关系型、工兵型）6）骨干员工的激励 7）批评的技巧

二、激励成员实战工作技巧

1、员工为什么来企业

2、从薪开始的激励设计

3、留住人才的三个要素

4、团队留人的四个手段

5、企业留人的六个机制

6、企业留人重在留心

7、非经济性的留人策略

8、长效激励的留人策略

三、企业文化留人留心

1、文化的作用

1）文化的外显与内涵 2）文化的内置与落地 案例：一个老人与一群孩子的故事

2、企业文化的基本方法

1）鼓励冒尖的原则 2）赞扬和精神奖励 3）尊重员工的意见 4）创造升迁的机会

3、文化落地务实策略

1）海底捞的落地文化的实操 2）文化落地的五个关键方法

第六讲：目标计划与绩效管理

一、目标管理

1、目标的作用

2、目标管理的意义

3、目标的威力

4、目标的SMART原则（核心工具）

5、帮助下属设计目标的步骤

6、检查下属完成目标的程序

二、计划管理

1、计划的作用

2、计划的步骤（核心工具）

3、计划的基本工具

工具：WBS、甘特图、问题树、33445核心工具

4、计划跟踪与结果反馈

三、绩效管理

1、绩效管理的本质：引进绩效考核，防止企业痴呆

2、绩效指标的有效性设计

3、有效目标考核设计的实用务实技巧

4、员工绩效激励的手法

1）精神激励 工具：精神激励十二招 2）静态面子激励 工具：静态面子激励 3）动态面子激励 工具：动态面子激励

现场演练：如何主动接受动态面子激励，提升执行力

第七讲：团队执行力提升

一、执行力的要素

1、什么是执行力

2、什么组织最有执行力

3、执行力的典型案例

4、目标是执行的方向

5、执行力对结果负责

6、做任务不等于做结果

7、好态度不等于结果

8、做过程和职责不等于结果

9、执行力的结果是什么

10、执行力的作用

工具：团队执行力的本质特征 研讨：我们的执行力有问题吗？

二、为什么没有执行力

1、行动不到位

2、心态不踏实

3、员工的主要心态问题

4、人性弱点的冲击

5、管理者方法不当

6、执行不力的结果表现

三、如何提升员工的执行力

1、加强目标管理，增强目标威力

2、落实工作责任，做到责先任后

1）什么是责+任

2）对企业100%负责，品质改变世界 3）对个人100%负责，成就个人品牌 4）对承诺负责，一言既出驷马难追 5）做问题的解决者，不要推三阻四

3、指令沟通——执行的依据

4、绩效考核——执行的意义

5、员工激励——执行更出色

6、过程监控——执行有章法

7、双PDCA——执行管过程

绩效管理体系建设 篇6

取得持续性稳定发展。

集团型企业在薪酬绩效体系建设现状

岗位缺乏明确的设置规则，岗位编制不成熟。就目前来说，我国的大部分集团型企业在岗位的编制方面都存在一定的不科学性，岗位编制缺乏合理性。同时，这些集团的相关职能部门在设置具体的岗位时，具有较大的随意性，并没有充分的考虑集团的实际情况，在设置岗位时不规范，缺乏具体的科学依据。

岗位职责分配不明，缺乏相应的岗位评估体系。岗位评估系统的缺乏使得集团的关键岗位、核心岗位、重点岗位等受到的重视度不够，再加上集团对岗位的职责分配不够明确，这一系列的因素都使得具体岗位没有起到具体的作用，岗位的创新性缺失。

就薪酬的管理而言，缺乏科学合理的薪酬制度。这一点在集团的多个方面均有体现，一个是集团内部的重要岗位没有受到足够的重视，对相关的工作人员的激励度不足。例如，融资岗位、工程造价岗位、资本运作岗位等关键岗位。一个是集团内部大多存在着岗位发生变化，薪酬却没有改变等现象。最后一点，主要体现在集团的薪酬系统层级数量过少，以至于集团工作人员的上升难度大。

就集团的员工构成而言，工作人员的年龄分布过于集中、年龄结构存在不合理性。对于大多数的集团来说，其工作人员多是由目前正当年的80后、90后所构成的，员工的平均年龄偏小，且缺乏丰富的工作经验，无法在队伍的建设中起到重要作用。

在绩效考核层面，集团也存在着一定的问题，绩效考核缺乏相应的激励机制，且绩效考核的指标缺乏一定的可操作性，无法得到真正的落实。就集团的绩效考核现状来说，集团主要是以惩罚、扣除工资作为绩效奖惩的主要手段，对于工作优秀的员工并没有给予及时的精神鼓励及物质奖励，忽视了对员工工作积极性的调动。

构建集团薪酬绩效体系的主要措施

确定构建薪酬绩效系统的基本思路及总体原则。首先，对于集团来说，不应该盲目的制定薪酬改革措施，而是应该充分的结合集团的实际发展情况，全面的考虑目前的经济形势，以加强薪酬绩效系统的可操作性及针对性。就薪酬构建的基本思路而言，集团更应该关注薪酬绩效体统系统化、规范化，不仅要充分体现市场的需求，更要保证其先进性，加强领先优势。其次，就具体来说，集团在进行绩效体系改革时应该以集团管理制度的改革成果为中心，抓住关键点，除了要关注各个改革模块的相互联系，还需要针对性的解决单个改革模块所存在的问题，使得单个改革模块不仅可以适应集团整体的需求，还可以以单个改革模块的发展促进集团整体的改革发展。除了以上两点之外，集团在进行薪酬系统重建的同时，还应该与集团的整体发展战略保持一致性，在促进观念变化、制度进步的同时，保证绩效系统内部的公平公正，促进集团的长远发展。

重新构建人力资源薪酬绩效管理系统

构建完善的人力资源管理平台。对集团的岗位设置进行优化处理。首先，集团应该组织专门的小组就集团目前的岗位设置进行全方面、立体化的研究，并撰写具体的定岗定编问题报告。以帮助集团重新梳理现有的岗位，并且为集团重新确定岗位的类别打下坚实的基础，不仅加强集团岗位设置的科学性，而且还要加强集团岗位设置的规范性。对集团现有的不合理岗位进行拆分或者合并，重新界定相关岗位的职责及相应的任职条件。

重新编制集团具体岗位的说明书。以最新的人力资源管理理念为基础，以新的岗位情况为具体内容，对岗位说明书进行重编，增加岗位工作说明书的实际意义，正确的引导员工发挥该岗位的积极意义。

构建科学合理的薪酬管理机制。对岗位的绩效工资机制实现进一步的完善了，实现具体岗位具体工资，对不同难度、不同重要性的岗位进行工资的重新设置，拉大各岗位之间的工资差距，突出关键岗位的重要作用。其次实现工资结构的进一步优化，根据集团的实际情况，确定工资结构的具体组成情况，提高工资结构的科学性。同时，增加员工升职渠道，拓展员工升职空间，实现员工的工资随着其能力的增长而增长。

构建科学的奖励机制，对于奖惩制度来说，集团应该改变传统的奖惩方式，由以惩为主向奖励为主转变，对于工作优秀、业绩突出的员工，集团除了要对其进行精神奖励以外，还应该对其进行物质奖励，以精神物质的双重满足来充分调动员工的工作积极性。

明确绩效考核指标，实现绩效管理系统的优化。集团在确立具体的岗位部门考核指标时，应该参考集团的实际发展情况，并积极地听取各个方面的意见及建议，增加绩效考核指标的实际意义，使其可以真正集团的发展。同时，集团应该注重绩效考核指标与集团具体发展战略的结合，从而加强集团员工对集团发展的关注。而对于某些重要、关键性的岗位，集团可以以绩效考核分类的方式，来突出这些岗位的重要意义。

构建科学的岗位评价系统。首先，根据集团的具体情况来完成岗位具体评价方案的制定，在制定的过程中要全面考虑各个岗位的特殊性及一致性，例如，可以分为操作服务工人评估表与管理技术岗位评估表两种。其次，为了提高评价制度的规范性及公平性，集团可以以组织培训的方式来加强各个部门、各个岗位员工 对于该制度的了解，并且提高相关评估人员的评估能力。最后，开展岗位评价，为了保证评价结果的公平性，集团可以对评价人员进行不定期地更新，并且加强评价过程的透明度，将评价结果公示。

构建新的薪酬绩效系统不仅可以促进企业的内部人力资源制度的改革，还可以增强企业的可持续能力，帮助企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。但是对于大多数的集团型企业来说，想要真正实现薪酬绩效制度的重建并不是可以一蹴而就的，它需要集团型企业上上下下在相当长的时间里坚持不懈的努力。

绩效管理体系建设 篇7

1.1 意义

(1) 节能减排促进社会经济长期稳定和可持续发展。目前, 我国的能源的大量消耗对环境造成巨大的污染问题, 这使我国的社会经济发展出现失衡的状况, 这将成为我国社会经济可持续发展的绊脚石。我国已经颁布了《节能减排“十二五”规划》, 国家的节能减排“十二五”规划针对组织环境保护和环境治理工作和增进节能减排提出了要求和明确指导方向。节能减排——减少能源消耗和减少污染物的排放, 才是遵循科学发展观, 为社会经济可持续发展提供了积极作用。 (2) 节能减排促进了生态文明和经济的共同发展。只有加快节能减排的步伐, 才能共进低碳经济时代, 提高环境的生态文明, 同时实现经济的发展, 是生态环境和经济发展共同进步, 实现二者和谐发展的最终目标。担起社会与国际的责任, 配合应对各种环境情况, 如全球变暖。 (3) 节能减排才能促进我国产业结构和经济发展方式转型。为了实现创新型的工业化生产方式, 有效转变经济增长方式的目的, 这必然要增强力度提倡节能减排, 重视节能减排带来的积极效果。

1.2 制约节能减排的主要问题和难点

随着我国工业化、城镇化的全面快速发展进程的需要, 对能源的需求量正在逐步加大, 这必将会出现能源严重的供不应求问题;对于工业化程度较高的地区, 这些地区多以高能耗为特征的工业发展方式, 而低能耗的产业还未发展成熟, 势必造成较低的GDP贡献值;其次, 由于城市建设发展的需要, 道路建设、城市规划的发展, 在这些施工场地造成的尘土飞扬, 运输行业及其他行业造成的汽车尾气排放, 形成了无组织的排放源等, 也是实施节能减排的难点。由于我国悠久的历史原因, 我国普遍存在农村生态环境形势严峻的状况, 对于土地的利用多数违背了客观的自然规律, 如过度开发现象, 植被裸露现象, 耕地面积逐年缩减、异常天气带来的自然危害;以及化肥、农药的不合理使用现象, 造成土壤营养成分减少, 土壤污染情况也日益严重;垃圾的不规则堆放、不经处理就排放等都会对造成了污染。

2 环境管理与节能减排关系

(1) 环境管理对节能减排具有积极的促进作用。我国环境保护部门最基本的职责就是环境管理, 环境保护部门提出环境保护的主要策略, 编制实行节能减排的方案问题, 对我国的节能减排规划具有相当重要的指导和促进作用。其次, 环境管理系统对节能减排活动的顺利开展提供大力的宣传作用, 将环境保护、爱护家园的意识渗透到每个人的心中。最后, 环境管理体系为节能减排的对策提出和具体实施计划提高了重要的理论依据。 (2) 节能减排对环境管理体系也起到反向作用。环境管理体系在节能减排中发挥出重要的意义, 具有促进作用, 同时, 节能减排也反作用于环境管理体系, 在节能减排的过程中, 通过总结经验教训, 以应对对策中出现的新问题, 使环境管理体系在发现问题的过程中得到得以改进, 为更加完善环境管理体系提供了实践基础。

3 推进环境管理体系, 推进节能减排的对策

《节能减排“十二五”规划》明确指出, 我国截至2015年, 要实现全国万元国内生产总值能耗下降到0.869 t标准煤, 比2010的标准煤下降百分之三十二, 为贯彻实施国家“十二五”规划节能减排目标, 提出了以下几点措施: (1) 将节能减排作为环境管理体系的长期和重要目标。提升管理人员的环境保护意识, 健全管理体制, 健全沟通渠道, 策划有效的规范的节能减排对策, 调动全体人员的参与节能减排, 参与到环境保护的宏伟事业中。 (2) 优化产业结构。需要做到, 抑制能源消耗量大、污染程度严重产业的过快增长方式, 如火力发电、有色金属、石油加工、建材等行业;淘汰落后产业, 这些产业是造成能源浪费和环境污染的重要原因;大力发展清洁能源产业, 支持现代工业发展;大力开展现代服务业, 将以往处于“短板”形势的现代服务业建设更加完善。 (3) 合理利用资源, 开展循环经济。针对日常能源, 进行合理有效的使用, 不能出现浪费现象, 例如, 燃料的燃烧, 完善充分的燃烧条件, 使燃料达到完全燃烧, 增强燃烧利用率。对于工业产生的“三废”, 除进行合理处理后再排放, 还要尽量做到变废为宝, 逐步开展资源循环利用体系。真正做到可循环利用。并着力开发可再生资源和新能源, 如潮汐能、太阳能、氢能等其他清洁能源。 (4) 增强市场调节机制, 促进节能减排力度。采取有效相关经济方面的政策的措施, 鼓励绿色生产和开发产业的大力开展, 逐渐形成一条高产量、无污染、低投入的绿色有机生产路线。从污染的源头上减少污染物的排放量。与此同时, 引进国内外的新型的技术和设备, 不断开辟绿色科技的道路。

案例分析:

为了进一步说明推进环境管理体系对于区域节能减排的重要性, 本文选取温州市乐清市的环境管理体系改革效果作为案例进行分析和探究, 具体如图所示。乐清市去年一年的工业产值超千亿元, 但是很多企业发展都面临着土地、电力、劳动力等因素的制约, 尤其是一些劳动力密集型企业, 在乐清己面临生存压力。为节约能源, 发展循环经济, 去年乐清大力推进环境管理体系, 推进节能减排的对策, 优化产业结构, 增强市场调节机制, 促进节能减排力度。加大对节能项目的技术改造力度, 正在成为温州市企业转变增收方式的有效途径。与此同时, 2013年全市一批高能耗、高污染的企业或生产线被关停。统计数据显示:经过乐清市推进环境管理体系改革之后。全市万元生产总值综合能耗下降4.6%, 全市二氧化硫排放量下降4.8%。由乐清市的推进环境管理体系案例可以看出, 推进环境管理体系可以有效的促进区域节能减排。具有重要的意义。

结语

随着我国经济社会的发展现状, 能源的利用与环境问题之间的矛盾日益突出, 若不能及时正视这些潜在的问题, 采取必要措施, 我国社会经济的可持续发展必然会受到严重的制约, 所以, 节能减排势在必行, 既可以减缓产业对能源大量消耗的状况, 还能使生态环境得到治理和保护, 是实现我国经济社会可持续发展的重要举措。动员全人类全社会的全体力量, 在环境管理体系的引领下, 努力完成节能减排的宏伟目标, 从根本上实现资源、环境与经济社会和谐发展, 建设一条资源节约型、环境友好型的发展路线。为共同创建经济社会的可持续发展, 创造美好和谐家园, 实现中国梦做出积极贡献。

摘要：本文论述了节能减排的意义, 以及制约我国节能减排措施的主要问题, 环境管理体系与节能减排之间的相互作用, 最后提出了推进环境管理体系建设, 推进节能减排的对策。

关键词：环境问题,资源,节能减排,意义,对策

参考文献

医院科室绩效考核体系建设研究 篇8

1 实施绩效考核的必要性

医院作为公益型事业单位, 但医疗行为却有着一定的经济性, 特别是医疗市场开放的情况下, 部分医院片面追求经济效益, 而忽略公益性, 因此国家强调公立医院要回归“公益性”。这就必须通过有效的管理方式, 让医院完成国家赋予的“公益性”职责, 但又能满足医院自身发展需求和员工需求。有效的绩效管理能让医院管理者清楚地掌握医院经营状况, 针对医院自身不足, 制定相应政策, 提高资源使用效率, 减少资源浪费, 实现社会效益和经济效益双丰收, 并通过绩效考核, 体现核心人力资源的价值, 留住人才, 为医院持续发展夯实基础。

医院绩效管理理论是不断发展的, 若以研究目标为依据, 在实际操作中可分为三个层次:一是以医院为对象对医院整体运营绩效进行评价;二是以科室为对象对医院内部机构的运营绩效进行评价;三是以医护人员为对象对员工进行个体评价[1]。本文讨论的是以科室为对象对医院内部机构的运营绩效进行评价。

2 绩效考核体系设立原则

2.1 公开、公平、客观原则

绩效考核指标必须能充分反映被考核对象的各个方面, 包括经济效益、效率、技术、风险、质量、科研、教学、社会因素等, 并根据医院实际情况制定不同权重。被考核对象应完全知悉绩效考核制度及评分标准。

2.2 按劳分配, 效率优先, 兼顾公平的原则

要充分考虑各个考核对象个体差异及历史基础, 既要体现效率, 拉开收入差距, 杜绝平均主义, 同时也要根据被考核对象具体情况制定不同指标要求。

2.3 考核指标必须具有科学性和可持续性

医院绩效考核必须具有科学性、可持续性, 这对绩效考核的成败起决定性作用, 如果指标设立不合理, 就不能充分反映被考核部门的实际情况。考核指标一经确定, 应该有相对的稳定性和可持续性, 科室通过绩效考核评级结果对比找出运营过程中的优势和不足, 为科室进一步发展制定可行性方案。

2.4 保持沟通, 及时调整

沟通是绩效管理的灵魂[2]。在绩效考核过程中沟通是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院实行绩效考核的最终目的是为了实现医院总体战略目标, 在制定绩效考核方案初期应该多和被考核部门沟通, 以便制定翔实合理的考核指标, 并将整个考核体系及评价标准告知被考核科室, 让被考核科室管理者及个人都能充分了解, 只有在了解考核内容的基础上, 才有可能完成考核任务。在实施绩效考核过程中必须随着医院战略目标的变化及时调整评价体系, 根据被考核单位实际特点以及环境的变化保持适时调整, 绩效考核指标体系的设计也应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈做出适当调整[3]。

3 绩效考核体系建立步骤

(1) 根据医院长远目标确定年度医院战略目标, 围绕战略目标, 将任务落实到科室, 科室落实到个人, 保证医院目标的完成。医院绩效考核的主要目的是为了完成医院长远战略目标, 因此科室目标应该和医院总体目标保持高度一致, 根据科室往年工作完成情况及整体环境, 分析科室绩效可能上升空间, 确定合理目标任务。

(2) 设计合理考核指标。考核指标涉及内容广泛, 应该包括效率、效益等财务指标, 还包括医疗质量、护理质量、教学科研等非财务指标。通过各个层次的考核指标, 建立对科室全方位考核体系。

(3) 建立科学评价方法。通过评估各个指标的性质和对整体目标的影响因素, 确定每类指标在全部指标体系中的重要程度, 并赋予相应的权重。同时要确定考核频率, 考核频率的设置与考核内容相关, 对短期内能反映结果的指标, 如效益、效率等指标可以确定为月考核指标, 对短期内无法反映结果的指标, 如科研教学、新技术、新项目指标, 定出半年或年度考核指标。要根据医院历史数据及类似指标在相同市场环境下完成的平均水平研究确定绩效考核目标值的大小, 并根据实际情况的变化予以调整。

4 绩效考核体系指标选择

医院绩效考核指标主要从效率、效益、医疗和护理质量、科室承担的教学科研任务等方面来考虑。

4.1 效率指标

效率指标主要包括门诊量、出院人数、手术量、手术难易程度等。在设立考核指标时, 不仅要考虑上述指标根据医院总体目标下达任务的完成率, 同时还必须考核科室资源使用效率和人力资源效率因素, 比如人均出院人数、人均手术量、床位出院人数、床位手术量指标。医院内部各科室由于各种原因, 发展不可能完全均衡, 因此上述指标还要考虑增长率, 这样才能更充分体现科室在运营过程中通过提高管理水平取得的成绩。

效率指标还包括床位周转次数、床位使用率、平均住院天数、住院病人手术率等指标。这些指标能充分反映医疗资源使用状况, 并能为医院合理分配资源提供一定信息。

4.2 效益指标

效益指标是以全成本核算数据为基础, 主要考核指标包括毛收、收支结余。科室毛收是指在科室就诊的所有病人的合计费用, 体现科室为医院经济做出的贡献。收支结余则能体现科室工作量以及成本控制效果, 工作量一定的情况下, 成本控制得越好, 则收支结余水平越高。效益指标同样必须考虑资源因素, 因此也可以衍生出人均毛收、人均收支结余、床均毛收、床均收支结余等指标。可以分别从完成率和增长率两个方面来进行评价。

4.3 医疗和护理工作质量指标

医疗和护理质量是医院工作之根本, 离开这两个指标, 绩效考核制度是没有任何意义的。在医疗质量方面主要有诊断符合率、好转率、治愈率、抗生素使用率、药品比例、甲级病案率、院内感染质量等指标。护理工作质量由护理部考核评价, 根据医院实际情况, 确定相应权重系数。

4.4 教学科研指标

科研教学工作作为医院发展根本, 应该受到足够重视, 在实际操作中可以根据通过科研课题、科研成果、新技术新业务、论文等几个方面综合考虑。

除以上考核内容外, 医院可以根据实际情况, 设立某些单独奖项, 如突出贡献奖、先进集体、文明单位等, 作为绩效考核体系的补充, 争取考核内容全面完整。

5 绩效考核反馈制度

医院必须及时将绩效考核评价结果反馈给科室, 并根据科室考核结果做出相应运营分析, 帮助科室找出日常管理中的不足, 以更好地完成医院下达的任务, 实现医院战略目标。

如果过于重视和追求考核结果, 缺乏双向沟通和绩效结果反馈, 执行强制的“机械式”奖惩, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度, 这样考核必然导致员工反感, 难以实现通过绩效考核提升工作绩效的目的。只有在绩效考核体系中设立合理的绩效指标, 重视过程管理, 加强结果运用和反馈, 才能实现对医院经营的高效管理, 从而推进医院长远发展战略目标的实现。

总之, 绩效考核体系不是单纯为了绩效结果而设立, 其是以提高管理效率为目的。指标设计体系应更多地从“公益性”角度出发以提高营运效率, 降低病人费用, 实现医院长远发展目标。

摘要：公立医院建立以“公益性”为核心的绩效评价体系势在必行。公立医院必须通过绩效考核, 提升医院核心竞争力, 强化医院管理者经营意识以实现医院长期战略目标, 满足医院进一步发展需要和员工需求。医院发展必须建立在服务质量、医疗水平、成本控制等方面, 如何将影响医院运营的指标在绩效考核体系中全面完整地体现, 并通过指标的重要程度构建合理的评价考核体系是我们绩效考核工作的重点。对绩效考核设立原则、绩效考核体系建立步骤、绩效考核指标选择、绩效考核反馈制度等方面进行了讨论。

关键词：医院管理,绩效考核,考核体系

参考文献

[1]田敏, 张卫东, 梁慕林, 等.我国公立医院绩效评价研究述评[J].中国医院管理, 2010 (11) :62-64.

[2]张玉韩.沟通是绩效管理的灵魂[N].健康报, 2011-02-11.

石化企业战略性绩效管理体系的建设 篇9

兰州石化公司拥有汽油加氢、丁二烯抽提、丁苯橡胶、丁腈橡胶、C5加氢石油树脂成套技术, 具有装备制造优势技术, 拥有石油化工工程施工总承包一级资质、大型炼油化工施工能力、工程设计的成套技术以及完备的矿区配套系统和综合服务业务, 能生产汽煤柴油、润滑油基础油、化肥、合成树脂、合成橡胶、炼油催化剂、精细化工、有机助剂等多品种、多牌号、多系列石化产品。

一、石化企业战略性绩效管理体系的建设背景

(一) 完善激励机制和实现企业愿景目标的需要兰州石化公司上市与未上市合并前, 绩效管理体

系各自独立运作, 考核方法和管理模式都有很大的差别。上市公司实行以关键业绩指标法为主的业绩考核办法, 未上市公司实行以目标管理为基础的经济责任制考核办法。随着企业持续重组, 经营范围扩大, 利益群体增多, 分配机制亟待调整, 构建战略性绩效管理体系成为企业持续重组和业务整合的必然要求, 成为完善动力机制、责任机制、激励约束机制和实现愿景目标的需要。

(二) 适应外部环境和提升核心竞争力的需要

当今世界全球化、信息化、知识经济时代的步伐逐步加快, 企业面临的市场竞争越来越激烈, 无形资产日益成为企业核心竞争力的主要表现和企业价值创造的源泉。地处西部地区的兰州石化公司不仅没有规模、技术、市场等方面的优势, 而且由于历史的原因, 还存在员工数量多和结构性缺员的突出矛盾, 存在组织结构过于复杂和企业文化差异大的现实问题。因此, 建设重视无形资产的绩效管理体系成为企业适应外部竞争环境和提升核心竞争力的重要措施。

(三) 实现企业和员工共同发展的需要

过去, 兰州石化公司绩效管理存在一些问题, 突出表现为重视物的目标, 忽视人的目标;注重当前利益, 忽视长远利益;重视技术经济指标, 忽视环境资源指标、人文指标和社会指标。坚持以人为本, 推动企业科学发展、和谐发展是新形势下的现实要求, 要求企业尽快解决影响和制约可持续发展的突出问题, 切实履行好国有企业经济、政治和社会责任, 保障国家能源安全。这就迫切要求兰州石化公司实施全方位、全员、全过程、全要素的绩效评估, 规范绩效考核内容, 创新绩效考核方法, 完善绩效考核形式, 促进人与组织的全面协调、共同发展。

二、石化企业战略性绩效管理体系的建设内涵和主要做法

兰州石化公司以坚持科学发展和构建和谐企业为指导, 以实施公司战略目标和实现生产经营目标为重点, 以保证企业和员工共同发展为目的, 以融合战略管理和绩效管理为一体的平衡计分卡 (BSC) 为总体框架, 以对标管理、360度反馈评价、能力素质模型等管理工具为基本方法, 以绩效合同为载体, 按公司、分厂/部门、车间三个层级逐级建立组织绩效考核体系, 同步建立保证各级组织绩效目标实现的以业绩、态度和能力为主要内容的员工绩效评价体系, 最终建成长远目标和短期目标相一致、组织绩效和员工绩效相衔接、激励与约束相结合的战略性绩效管理体系, 促进经营业绩和核心竞争能力不断提升, 推进企业科学发展、和谐发展。主要做法如下:

(一) 引入平衡计分卡, 搭建“标准化”总体框架

1. 加强组织和人员保障

2006年初, 中国石油将兰州石化公司作为“中国国有企业领导人才绩效评估体系”中澳合作研究项目的支撑单位。兰州石化公司以此为契机, 引入平衡计分卡, 专门成立由总经理任组长、主管副总经理任副组长、各业务处室主要负责人参加的领导小组, 组建由人事、计划、财务等处室业务骨干参加的研发团队, 确保绩效管理体系建设得到组织保障。

同时, 采取“请进来、走出去”的方式, 通过邀请国内知名专家进行绩效管理专题讲座、选派项目成员参加国内业务培训以及举办企业内部骨干人员专题培训班等形式, 先后培训800多人次, 使骨干研发人员和各级管理人员理清思路, 掌握方法, 明确程序, 确保绩效管理体系建设得到人员保证。

2. 开展现状调研和万法论证

兰州石化公司通过专家访谈、发放调查问卷等形式, 对原有考核体系运行的效果进行广泛调研和诊断评估, 整理形成《兰州石化公司绩效管理现状诊断评估报告》。该报告指出, 原有考核体系对企业愿景缺乏有效的层级分解, 没能很好地处理短期目标和长远目标的关系, 没能对企业和员工进行全方位的评价, 有一定的局限性。在具体实施过程中, 存在重考核不重反馈改进、考核关系错位、监督申诉机制不全、结果应用单一等突出问题。

组织召开座谈会、研讨会, 比较论证关键业绩指标 (KPI) 、目标管理 (MBO) 、标杆管理、平衡计分卡、经济增加值 (EVA) 等系统绩效考核技术的特点和优劣势, 分析借鉴国内外绩效管理的成功案例和典型经验。

在调研论证的基础上, 组织对平衡计分卡理论进行系统学习, 并严格按照战略分析、战略描述、目标分解、指标设定等开发流程, 开展实证研究。

3. 进行战略分析和战略定位

根据中国石油的总体部署, 在综合分析内外部发展环境及优劣势的基础上, 统筹炼化主营业务、矿区服务业务和多种经营业务协调发展, 秉承中国石油“奉献能源, 创造和谐”的宗旨, 坚持“以人为本”的价值理念, 确立“做好做强, 做大做精, 建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的愿景, 提出通过实施技术进步、资源节约、员工发展、人员转移和企业文化建设, 成为“中油排头、国内领先、世界有名”的大型、先进、高效的石化企业的战略目标。

4. 利用战略地图进行战略描述

兰州石化公司利用战略地图这一动态的可视化的工具, 经过高层领导和专业团队的深入思考和认真分析, 将长远战略目标和经营目标加以归纳梳理, 从平衡计分卡的四个层面连接为一条因果关系链, 使人力资本、信息资本和组织资本等无形资产与运营、客户、创新、法规与社会等价值创造流程联系起来, 与战略保持协调一致, 运营流程得到改善, 最终实现客户、股东和社会价值。

战略地图绘制完成之后, 兰州石化公司经过各专业管理部门的反复沟通, 在广泛征求意见的基础上, 选择对战略执行最为重要的少数关键内部流程, 形成对企业战略目标实现起决定作用的五大战略主题, 即保证物资供应的质量和效率、确保安稳长满优生产、提供期望的多样化产品和服务、持续技术改进和创建环境友好型企业。

5. 逐级搭建平衡计分卡总体框架

根据各级组织的行业性质和业务特点, 结合各类人员的职责分工和岗位属性, 自上而下构建公司、分厂、车间三级组织和员工考核体系, 形成链接公司、分厂、车间及员工的平衡计分卡, 把公司的战略目标与指标最终转化为个人的行动, 把生产经营的压力和动力传递到各层级员工身上, 建立健全目标层层分解, 责任层层落实, 压力层层传递的责任机制, 从而通过个人绩效的实现, 确保组织绩效的实现, 最终达到企业整体战略目标的实现。

(1) 公司级平衡计分卡开发设计流程。一是采用头脑风暴法, 围绕公司战略地图各层面选定的目标, 罗列相应的考核评价指标。最初罗列的指标达60多个, 经过反复沟通和筛选, 对可操作性差、难以量化、获取成本高、相互重复的指标进行整合, 最终控制在25个以内。二是由职能部门按SMART原则, 对初选指标进行可靠性、有效性和战略一致性确认。三是依据公司领导班子成员的职责分工, 拟定公司领导班子副职平衡计分卡, 每个班子成员的考核指标控制在12个以内。四是经领导班子集体讨论, 最终形成公司级平衡计分卡及公司领导班子成员平衡计分卡。

(2) 分厂/部门级平衡计分卡设计流程。一是向各部门和分厂下发公司总体目标及平衡计分卡, 采取目标及指标相关性判别的方法, 分解形成部门和分厂生产经营目标及平衡计分卡。二是召集各部门和分厂负责人进行指标提炼、筛选。三是结合部门职责和重点工作补充完善指标, 进行指标核定, 考核指标控制在15个以内, 经公司绩效管理委员会审定后, 形成部门和分厂平衡计分卡。

(3) 间/科室级平衡计分卡设计流程。一是向车间下发分厂经营目标及平衡计分卡, 同样采取目标及指标相关性判别的方法, 分解形成车间/科室生产经营目标及平衡计分卡。二是召集各科室和车间负责人进行指标提炼、筛选。三是结合科室、车间职责和重点工作补充完善指标, 进行指标核定, 考核指标控制在12个以内, 经分厂绩效管理领导小组审定后, 形成车间和科室平衡计分卡。

(4) 员工个人平衡计分卡设计流程。一是大力宣贯公司愿景战略、管理理念、价值观, 持续进行绩效管理目的、意义的培训动员, 赢得各级管理者和广大员工的理解和支持。二是由考核者与被考核者之间充分沟通、共同参与, 经相关专业人员进行方法技术指导, 进行目标分解、指标转换或提炼。三是将被考核者平衡计分卡提交考核评价者和数据提供者进行指标信度和效度评估。四是利用已经完成的指标数据, 对具体计分方法进行验证, 确保员工平衡计分卡考核得分科学合理。

(二) 结合企业实际, 采取“特色化”考核方式

2007年起, 兰州石化公司按照“横向到边、纵向到底”的原则, 选择各种性质的业务单位和不同类型的岗位, 进行试点运行, 坚持引进开发与消化吸收相结合, 优良传统与先进理念相融合, 在指标筛选、权重分配、考核周期设置、目标值确定等各个环节, 结合企业实际, 不断创新形式、完善方式、规范程序, 持续进行“本土化”、“特色化”改造, 并逐步加以推广应用。

1. 采用综合考核、激励重点的方式, 系统设计考核指标

兰州石化公司把绩效考核体系分为综合绩效考核和单项绩效考核两个方面。其中, 综合绩效考核包括平衡计分卡 (占80%的权重) 、专业管理考核 (占20%的权重) 和否决事项考核 (不设权重) 三部分。

平衡计分卡指标具体包括财务、客户、内部运营和学习与成长4个层面。其中, 财务层面指标主要包括利润、销售收入、现金加工费、专项费用等指标。客户层面指标主要包括产品在目标市场竞争力排名、客户投诉次数、生产保运服务满意度、矿区综合服务满意度和机关服务满意度等指标。内部运营层面涵盖产品产量计划完成率、物资供应质量合格率、燃动消耗、污染物排放综合达标率、装置加工收率、物耗、能耗、技改技措项目计划完成率、安全环保隐患治理项目完成率等指标。学习与成长层面指标主要包括培训综合实施率、高技能员工增长率、基层建设达标率、ERP、HR等信息系统有效运行、员工行为准则和职业道德规范遵守率等指标。

专业管理考核由机关各部门按照管理标准和要求制定约束性考核细则, 对各单位专业管理执行情况进行评价打分。

否决考核根据各类事故等级对责任单位进行10%~100%的综合绩效考核扣分, 具体执行标准由考核责任部门制定。为加大专业管理的考核力度, 对出现重大泄密事件、重大工作失误、内控体系或QHSE体系审核出现重大不符合项、发生越级群体上访等情况的单位可以否决部分或全部专业管理考核分值。

单项考核按照先立项、再考核、后兑现的原则, 每年由公司绩效管理委员会讨论审定, 主要设置安全环保长周期运行、新产品开发、技术创新、质量攻关等奖项。

2. 实行差异化考核方式, 合理确定指标权重

兰州石化公司客观分析各板块之间的发展定位, 准确把握所属不同单位的业务特性, 努力做到考核的共性要求和单位的个性特点相统一, 采取差异化的考核方式和策略。

3. 全面实施对标管理, 设置挑战性目标值

从2008年底开始, 兰州石化公司引入对标管理, 坚持眼睛向内, 立足内部挖潜, 以提升技术经济指标为抓手, 认真分析导致主要技术经济指标不够先进的“瓶颈”问题, 努力向精细管理要效益。

(1) 全面梳理, 改进优化, 补充完善考核指标体系。按照“公司定指标, 机关背指标, 基层创指标”的原则, 在改进优化生产经营类指标的基础上, 补充完善党群类和矿区服务类考核指标, 建立起涵盖生产经营、党群管理和矿区服务为一体的对标指标体系, 确立公司一级指标218项。其中, 具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标175项, 党群类指标26项, 矿区服务类指标17项, 分解产生以分厂为主体的二级指标2614项, 以车间为主体的三级指标8192项。然后将全部对标指标逐级纳入平衡计分卡绩效考核体系, 实现对标管理与绩效管理的统一、各级对标指标与各级平衡计分卡的统一。

(2) 收集资料, 建立健全考核指标基础数据库。搜集整理出考核指标三年实践值、历史最佳值、系统内最佳值、国内最佳值和国际最佳值, 并对数据进行统计分析。

(3) 选定标杆, 设定科学合理的目标值。把目标值设置作为对标管理的重中之重, 依据基础数据, 选取系统、先进指标作为标杆, 进行对照分析, 按照对标目标值要优秀于前三年平均值、上一年实际值、总部考核指标值、装置设计值等四个基本条件, 确定“跳跳脚够得着”的年度目标值和“蹦蹦高摸得到”的3年滚动目标值, 形成具有先进性和挑战性的目标确定机制。

(4) 以实施对标管理为契机, 完善、优化公司管理体制和机制。通过明晰管理权限, 落实管理职责, 有效解决实施过程中出现的一些跨单位、跨系统的总量性指标“分量优、总量差”、“指标优、效益差”的矛盾问题, 促使机关部门由“裁判员”向“运动员”加“裁判员”的角色转换, 千方百计地帮助二级单位出主意、想办法, 主动协调解决问题, 提升服务基层的质量和效率, 通过提升企业管理软实力来保障硬指标的完成。

4. 制定措施, 落实方案, 攻关重点指标

为实现具有挑战性的对标目标值, 兰州石化公司上下千方百计地定措施、找对策、拿方案, 所属各二级单位共制定改进控制措施1500余项。兰州石化公司成立重点指标攻关领导小组, 以进入中国石油前三名为目标, 对炼油综合能耗、水耗和乙烯综合能耗、双烯收率等十项重点技术经济指标进行攻关, 力争“六个降低四个提高” (即降低炼油综合能耗、吨油新鲜水耗、乙烯能耗、黑色产品收率、聚烯烃装置物耗、二氧化硫排放总量, 提高双烯收率、轻油收率、高标号汽油比例和聚烯烃产品专用料比例) 。然后, 由各责任部门和二级单位提出并确定300万吨/年重催装置四机组长周期稳定发电降低炼油综合能耗、焦化蜡油进催化加工降低黑色产品收率、优化乙烯装置蒸汽系统并增设空气预热器降低乙烯能耗等101项具体措施, 并分步骤、分课题地组织实施。

(三) 完善管理机制, 形成“一体化”制度保障

经过体系搭建、试点运行和推广应用, 兰州石化公司在实践中不断总结提炼, 健全、完善《组织绩效管理制度》、《员工绩效管理制度》、《单项奖管理制度》和《奖励基金管理制度》等一整套覆盖全员、全要素、全过程的战略性绩效管理制度体系。

1. 组织绩效和员工绩效有机统一, 实现绩效目标的协同一致性

(1) 组织绩效。认真分析面临的内外部环境, 动态调整公司战略目标和年度生产经营目标及工作重点, 按照战略引导、目标一致的原则, 从平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面进行考核目标的层层分解和逐级落实, 确保战略管理和绩效管理的有机统一;每月利用经济活动分析会和绩效管理领导小组办公会议, 对目标任务完成情况进行动态监控, 对考核体系运行情况进行改进完善;每周利用经营例会及时协调解决生产经营活动中的各种矛盾, 落实各项措施, 实现管理体系运行规范化。

(2) 员工绩效。依据工作性质和工作内容不同, 将绩效管理对象分为管理人员、专业技术人员和操作服务人员三大类, 并分别确定不同的考核指标、指标权重、考核周期和考核方式, 各级各类员工绩效指标主要从上一级组织平衡计分卡分解和相关性判别确定, 且根据岗位关键职责加以补充完善, 最终构建以工作业绩、态度和能力为主要内容的全要素绩效考核评价体系, 将月度业绩考核结果作为个人业绩奖金兑现的依据, 将年度能力素质测评结果作为培训开发的依据。

通过组织和员工绩效管理制度的协同一致, 兰州石化公司达到组织内部协同、外部协同、组织与员工目标协同, 靠制度凝聚合力、增强动力、激发潜力, 最终实现企业和员工的共同发展。

2. 科学设置综合系数, 增强绩效考核结果与浮动薪酬挂钩的公平性

兰州石化公司按照“风险大, 利益大”、“责任大, 利益大”、“贡献大, 利益大”的原则, 在借鉴国内外通行做法的基础上, 考虑到机关部门和二级单位职能不同, 对二级单位按安全环保风险与责任、装置套数及工艺技术复杂程度、机动设备管理难度、质量控制与管理难度、生产经营难度和对公司效益的贡献程度等11项因素;机关部门按专业管理幅度、专业管理难度、对公司长远发展的影响程度、对公司当期效益的贡献程度和对公司成本费用控制所负的责任、对公司生产经营活动所负的责任等7项因素加以考察。通过科学制定标准、合理设置权重、民主测评打分, 设置单位之间的经营管理难度系数, 生产一线和矿区服务单位之间的差距控制在1~1.5之间;依据岗位职责和劳动贡献大小设置管理、专业技术、和操作服务人员之间的岗序系数, 差距控制在1~4之间, 将绩效考核结果与浮动薪酬挂钩, 实施严考核、硬兑现, 逐步形成按贡献评价, 按业绩分配的激励机制。

单位业绩奖金总额=公司奖金基数×人数×当期综合绩效得分×综合系数+∑单项考核奖励额

其中:

综合绩效得分=平衡计分卡得分+专业管理得分-否决分

综合系数= (管理及专业技术人员平均岗序系数×经营管理难度系数×人数+操作服务人员平均岗序系数×人数) /总人数

员工个人绩效得分=∑单项指标绩效得分×单项指标权重

员工个人业绩奖金=所在单位奖金基数×岗序系数×个人当期绩效得分

3. 构建员工素质模型, 提高员工绩效考核的多维性

对公司管理、专业技术和操作服务三大类人员进行职位序列细分, 体现不同职位类别素质要求的差异性。

通过行为事件访谈搜集信息、经过信息编码、统计分析, 搭建素质模型框架, 确定能力素质标准。

选择校标样本, 利用360度反馈评价技术验证素质模型, 最终建立符合公司实际的9类人员素质模型及素质辞典, 编制《兰州石化公司素质模型手册》。

4. 绩效考核与员工培训相结合, 增强人才开发的针对性

兰州石化公司除把绩效考核结果与浮动薪酬直接挂钩外, 重点与员工的改进提高和培训开发相结合。利用“推式”培训、岗位大学培训等方式, 完善培训激励机制, 对能力与岗位要求不匹配的, 安排个性化针对性培训;对绩效考核结果优秀者, 把能力拓展培训作为一种最好的奖励, 形成员工自觉学习, 主动提高素质的良好氛围。

(四) 依托网络平台, 完善“电子化”信息系统

搭建对标管理信息平台, 实现考核指标数据采集、发布、查询和考核提报的信息化, 并通过系统自动生成趋势分析、差异性分析、关联性分析和综合评价以及提交综合分析报告等形式, 为企业决策提供依据与支持。

将员工个人平衡计分卡与班组经济核算系统有机结合, 简化分厂、车间、班组的绩效考核工作流程, 提高考核数据统计、考核结果汇总及奖金兑现的效率和质量。

以中国石油SAP HR系统为基础, 以企业门户为平台, 搭建员工素质测评信息系统, 形成完整的员工素质测评体系, 利用HR系统绩效管理功能模块, 进行各类服务满意度指标的测评。

三、石化企业战略性绩效管理体系的建设效果

(一) 促进企业基本形成科学发展的长效机制

3年来, 兰州石化公司运用平衡计分卡弥合战略目标制定和战略实施之间的鸿沟, 通过沟通战略、分解目标, 逐级开发实施公司、分厂、车间、全员平衡计分卡, 使各级组织和各层级的员工明确了任务方向和行动方案, 使企业战略目标转化为员工的日常行动, 强化了“化战略为行动”的责任机制。同时, 把员工的成长与发展作为绩效考核的重要内容, 把培训开发作为对员工的最大关爱和最好奖励, 为公司战略目标的实现提供强大的人力支撑, 增添战略实施的驱动力。通过发布和编辑出版《企业文化手册》, 突出文化引领, 融合思想、凝聚智慧, 使员工普遍认同企业的使命、愿景、核心价值观和战略举措, 形成了“化无形资产为有形成果”的动力机制。2008年9月荣获全球平衡计分卡协会中国分支机构评选的“2008中国战略执行明星组织”奖。

(二) 增强了企业全员业绩意识和发展意识

推行战略性绩效管理体系以来, 以绩效论贡献, 按贡献定薪酬, 靠竞争促发展已经成为广大员工的共识, 员工发展的愿望越来越强烈, 员工队伍整体保持了奋发有为、积极向上的精神风貌。2008年度考核中, 绩效突出的模范领导干部、先进个人和各种业务技能大赛中取得优异成绩的7697名员工得到奖励, 因各种管理责任不落实的31名中层管理人员得到处罚。

(三) 提高了企业核心竞争力

兰州石化公司主要技术经济指标和经济效益明显提升。截止到2009年8月份, 炼油综合能耗、乙烯综合能耗同比分别下降7.71千克标油/吨和27.19千克标油/吨, 轻油收率同比提高2个百分点, 高标号汽油比例同比提高3.98个百分点, 原油加工损失率同比下降0.05个百分点;67项关键性指标中有58项好于上年实际水平, 占86.6%, 同比增效26983万元;累计实现利润29.42亿元, 税费79.98亿元, 较上年同期大幅度提升, 在中国石油内部炼油利润排名第二、化工利润排名第一。

持续推进科技创效与科技进步。10万吨/年丁苯橡胶、8万吨/年丙烯酸及10万吨/年丙烯酸酯、550万吨/年常减压、5万吨/年丁腈橡胶、3万吨/年甲乙酮等重点项目建成投产和开工建设。2008年工业化试生产30个品种, 首次开发生产出瓶盖专用料、环保型丁苯橡胶等8个新产品。原位晶化型重油高效转化催化裂化催化剂及其工程化成套技术获国家科技进步二等奖, 取得国家专利申请号21项, 成为中国石油唯一的国家知识产权示范创建单位。

环境友好型企业的目标全面实现。2008年, 废水排放总量同比减少187万吨, 主要污染物中COD、石油类等均低于总部控制指标, 工业废水排放综合合格率达到99.15%, 提高3.05个百分点。

浅谈电力建设公司的绩效管理 篇10

关键词：电力建设公司,绩效管理

一、电力建设公司绩效管理体系的重要性

(一) 促进组织和个人绩效的提升

绩效管理体系的实施对于提高组织和个人绩效有很大的帮助, 首先是绩效管理科学的为员工的工作目标提供了明确的方向, 并在绩效监控的过程中及时发现员工存在的问题, 为员工的改正提供辅导与支持。其次, 通过绩效管理中, 可以激励员工更加专注的投入到日常工作中, 员工之间形成适当的竞争氛围。再者, 绩效管理能够督促低绩效的组织和个人找出差距, 改善绩效。最后, 绩效管理可以明确告诉员工或部门在工作中的不足与优点, 让其扬长补短, 达到绩效最大化。

(二) 促进绩效管理改进机制的完善

绩效管理的有效实施可以促进企业的制度化管理, 而这里的制度化管理具体说来就是将公司各个工作环节严格规范, 并且明细管理人员以及企业高层在绩效管理问题上所需要承担的责任以及扮演的角色, 同时在制度上明确规范组织及个人的考核周期、方式、内容等。这一系列的措施都将为公司的绩效管理带来根本上的改革。

二、电力建设公司绩效管理的现状

(一) 绩效指标科学性不强

明确绩效指标对于绩效管理十分重要, 是绩效考核评价的核心。但是由于电力建设公司目前在这方面的重视程度不够, 使得其建立的绩效指标体系并不具有科学性, 主要体现在电力建设公司一味的关注业务指标, 而忽视了非业务指标对于绩效评价的作用。就电力建设公司而言, 业务指标是十分重要的, 但是要想更好的实现各种业务指标, 公司工作团队的建设与人力资源培养也是必不可少的, 而且公司内部的管理监督制度也是一个尤为重要的非业务指标。而这些关键的问题, 电力建设公司目前却做的并不令人满意。

(二) 绩效管理重结果轻过程

电力建设公司绩效管理不仅局限于对员工绩效的提高, 还不能够忽视员工绩效的提高对于公司的经济利益的作用。很多电力建设公司看见的只是表象, 因为员工绩效的提高或许并不能为公司的绩效管理的改进做出有建设性的贡献, 这样就没有达到公司想要的结果。方不知, 绩效管理是管理人员以及公司员工为了完成一定的目标, 积极的参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、结果运用以及目标提高的循环作用过程中, 这些环节都是相互促进、辩证统一的, 从这样的角度来看, 重结果、轻过程是完全解决不了任何问题的。

(三) 绩效管理宣传不到位

绩效管理是需要公司全体管理人员及工作人员的积极参与才能实现, 并不是说某一个或者某一类人的任务, 而目前, 电力建设公司因为对于绩效管理宣传不到位, 这导致绩效管理理念并没有渗透到公司成员的脑子里, 这就导致在执行绩效管理的过程中, 很多公司成员并不是特别重视, 态度也是模凌两可。另外, 绩效管理是一个复杂且有漫长的过程, 也并非是简单的工作, 绩效管理者往往一时有工作积极性, 但不具有持续性。

三、电力建设公司绩效管理体系设计

(一) 目标设定

只有有了目标才会有动力去实现, 因此, 电力建设公司在与员工签订绩效合同时一定要反复强调和突出工作的重点及目标, 并且最好细致到每个环节, 每个点上, 换句话来说就是在公司制定目标时, 一定要将目标阶段化, 不能笼统的只制定出年度目标, 而是要在每个阶段都设定一个计划, 因为如果计划不细致, 这将造成最后措手不及的现象。由此可见, 绩效目标管理便成了核心环节, 最好能够全体员工参与到其中, 提出各种建设性意见, 因为每个部门, 每个分区的实际情况是不一样的, 只有各个部门、各级员工多多交流沟通, 才能完善绩效管理目标的制定, 这样才能给绩效管理的实施提供前提条件。

(二) 绩效监控

并不是只要有详细可靠的目标制定, 公司绩效管理就一定会有进步, 因为实际情况是灵活的, 并且会发生各种各样不可预期的情况, 因此绩效监控是十分必要的, 绩效监控主要是指在绩效管理过程中, 适时的进行总结回顾, 发现自身的不足与缺陷, 从而及时调整目标计划以及人员的安排。绩效监控可以通过召开季度工作会来实现, 召开季度工作会是一种可以聚集大部分公司员工的途径, 而借助这个平台, 各部门可以将其工作进展与完成质量公开出来, 这样有一个好处就是可以公开核对各部门进展是否存在一定的偏差, 要是存在偏差, 公司应该尽快的调整, 并给与详细的解决方案, 在会议进行的过程中, 部门负责人应当积极的参与讨论之中, 并指派专门的记录员, 只有这样, 绩效管理才能得到本质上的提高。

(三) 绩效考评

没有绩效考评, 员工就不可能积极的参与到绩效管理中。绩效考评是公司定期的对公司员工的工作态度、工作质量和业务能力进行综合考评, 并且有一定的奖惩制度, 对于工作业绩好的员工, 公司应当给与一定的奖金及补贴, 而对于表现差的部门与员工, 公司也应当有一定的惩罚。而就具体考评而言, 公司可以分为多级考评, 首先是在各部门之间进行考评, 再来就是具体到每个员工上的考评, 这样一来可以使得考评结果更加的客观, 公正, 公平。此外, 绩效考评不仅是衡量员工工作质量的依据, 也是公司调整、改革绩效管理体系的依据, 而这些工作的最终目的, 无非是提高电力建设公司的经济效益。

四、结论

随着现代化进程的加快, 人们的用电需求也随之加大, 由此可见, 电力建设企业拥有很好的前景, 但是正是因为用电市场的扩大, 电力建设企业的竞争也是逐渐加强, 公司要想有更好的业绩, 就不能忽视绩效管理。只有建立更好的绩效管理体系, 电力建设公司的各项管理工作才能有本质上的提高。

参考文献

[1]侯桂霞.电力建设集团绩效管理及应用分析[J].人力资源管理, 2012 (11)

[2]黄渤.天津电建;“战略推进+员工提升”绩效管理[J].中国电力企业管理, 2009 (1)

[3]孙凤萍.浅谈如何更好发挥绩效管理在电力企业中的作用[J].高科技与产业化, 2009 (12) :102-103