虚拟企业资源管理

虚拟企业资源管理（精选十篇）

虚拟企业资源管理 篇1

(一) 虚拟人力资源内涵

在虚拟背景下, 人力资源内涵有三重含义, 一是指企业内部人力资源管理部分职能被分离出来, 由社会或其他组织承担, 并由其为企业提供服务;二是指企业外部人力资源, 从其所有权角度考虑不为企业所拥有, 但通过虚拟人力资源管理能为企业所用;三是指随着信息技术的发展, 借助网络或信息技术来延伸人力资源管理的部分职能, 使人力资源管理部分功能在没有人力资源部参与的条件下运作。

(二) 虚拟人力资源管理特征

主要包括: (1) 时间和空间的独立性, 组织动态性, 效益的短期性。虚拟人力资源管理能够突破时间、空间的限制, 迅速整合企业所需要的人力资源来达到自由度大的目标。且虚拟企业存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的。一旦项目或产品完成, 虚拟企业就宣告结束, 同时这也决定了虚拟企业的人力资源管理缺少长期规划, 以追求短期效益为目标。 (2) 人力资源集成性。组成虚拟企业的各企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行整合, 以达到优势互补的目标。虚拟企业通过信息网络把来自不同企业的人员“集成”在一起, 他们为一个共同的目标而协同工作。一旦虚拟企业解体, 这些来自不同企业、职位和法律关系归属互不相同的人员的合作关系就解散。 (3) 文化多样性。虚拟企业的成员来自不同的组织, 在这些成员之间存在很大的差异性, 他们有不同的文化和生活方式, 临时性的合作使得虚拟企业的组织者不愿意花费大量的精力和时间来培育十分完善的组织文化, 培育成员企业的核心能力以及核心能力的载体人才。 (4) 人才流动性。虚拟企业可以根据项目的需求在世界范围内招聘优秀人才, 这些人才都具有其独特优势, 这些单个的优势汇集在虚拟企业中形成强大的核心竞争力。但同时由于虚拟企业组织的动态性、效益的短期性使得任务一完成, 虚拟企业就宣布解散, 从而虚拟企业的人才也就散失, 引发人才的高流动性。

二、我国虚拟企业人力资源管理存在的问题

(一) 沟通障碍, 缺乏信任

虚拟企业是利用现代信息传输和处理技术将分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来的企业网络组织, 所以虚拟企业是为了满足特定用户需求建立的。当市场机遇出现时, 迅速组建;当市场机遇消失时, 自动解体, 进入下一轮的虚拟合作, 企业间只是短暂的合作关系。虚拟企业的各成员企业可能来自不同国家或地域, 其员工文化背景有明显差异, 这就造成思维方式、习惯等方面的不同, 导致对信息理解的差异, 使信息在交流过程中失真。

(二) 培训与考核困难

在当今信息技术日新月异的时代, 企业要想跟上时代潮流, 让企业员工了解企业共同目标、工作进展和工作中所需的新思路和技术, 就需要定期对员工进行培训。但由于虚拟企业的员工分散在不同的企业, 时间与语言难以协调, 以及工作的短期性, 这就给培训带来困难。另外在员工绩效考核方面, 由于虚拟企业倡导团队合作, 个人业绩衡量的有效标准难以确定。

(三) 激励制度难以制定

由于无法衡量各成员企业员工对虚拟企业的共同目标所作的贡献, 也由于虚拟企业的各员工工作具有“短期行为”, 追求短期合作效益, 只重视物质激励, 难以开展以事业、感情和待遇三方面相结合的激励模式, 股票期权和员工持股的实施有一定困难, 这就需要探索适合虚拟企业的员工激励措施。

(四) 工作职责不明确

低成本是虚拟企业出现的一个重要原因。工作职责分析是落实员工工作职责的前提, 工作职责分析需要花费一定的成本。虚拟企业是一种临时性的合作模式, 很多虚拟企业, 特别是一些项目周期较短的虚拟企业认为没有必要进行工作职责分析, 这往往会导致员工之间的职责不清, 出现问题时会出现相互推诿现象, 导致效率低下。

(五) 较多的劳动争议

虚拟企业是临时性组织, 在劳动关系规范方面缺少明确规定, 容易发生劳动争议, 特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。虚拟企业有时为了节约成本或没有重视劳动合同的规范等问题, 很多时候可能会简化处理, 甚至不符合常规处理。而当问题发生时, 又会由于缺少完善的合同, 纠纷会较多且解决起来也较麻烦。

三、完善虚拟企业人力资源管理的措施

(一) 强化沟通, 促进相互信任

虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 其成员可能生活在不同国家、地域, 有不同文化背景等, 难免会产生摩擦和隔阂, 这时有效的沟通对实现企业的共同目标至关重要。 (1) 完善沟通渠道。团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道, 同时对成员进行必要的培训; (2) 树立企业文化, 促进文化融洽。虚拟企业所具有的不同文化背景, 容易引起文化冲突, 给企业造成不稳定因素, 树立大家都能接受的企业文化, 防止文化冲突对企业凝聚力的削弱, 将是必须完成的工作。

(二) 强化培训、对员工进行考核

虚拟企业是利用现代信息传输和处理技术将分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来的一种临时性的网络联盟, 当任务完成, 虚拟企业即宣布解散。强化对员工的培训, 明确成员的责、权、利, 在给予其充分信任的同时, 必须保证个体目标和整个团队目标的一致性, 这就要求把信任和契约联系在一起, 以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等, 以减少双方的劳动争议。同时采取公平、公正, 合理、有效的方式对员工进行考核, 奖惩分明, 促进员工的积极性, 推进虚拟企业整体的发展。

(三) 建立评估与激励制度

奖励制度是激励的有效手段。激励员工的关键在于要赋予员工自主决策权, 同时要对员工工作做定期考核。针对虚拟团队成员的特点及不同需要, 构建有效的差异化激励机制, 提供挑战性的工作, 给予丰厚的回报, 组织跨地域学习、交流等。众所周知, 建立团队激励机制的最大困难在于个体的业绩难以衡量, 这也意味着在虚拟团队管理中, 往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上, 这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激, 通过把个人收益和团队业绩结合起来, 促使成员在创建团队绩效中更加努力。

(四) 提高员工素质, 明确员工职责

虚拟企业的产品或服务是通过合作完成的, 这要求员工具备持续的学习能力和团队精神, 具有一定的分析与决策能力。要制定虚拟企业所需员工的用人标准和要求, 注重其工作能力、团队协调能力和职业道德;同时虚拟企业的管理者必须建立有效的渠道帮助员工营造团队的“社区”氛围, 使成员产生归属感, 增强群体意识。虚拟企业应该设立一个共同目标, 协调各方面利益, 在保证个人利益的前提下实现整体利益, 通过协同作用使企业群体价值链的整体能得到增强, 并使各成员企业实现最佳合作, 共同发展, 从而明确员工自身的职责。

(五) 完善法律法规, 避免劳动争议

虚拟企业的本质特征要求员工具备持续的学习能力和团队精神, 面对变化快速的市场环境, 员工应具有一定的分析与决策能力。政府要在宏观层次上规范市场的运作, 促进人力资源服务机构向规范化、专业化方向发展。要结合我国的国情制定人力资源执业人员的资格认证制度, 进一步完善服务机构人员资质和上岗标准。人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域, 创新服务手段;另一方面要努力完善现有的服务内容, 不断增加新的服务项目, 满足社会日益增长的人力资源服务需求, 进一步完善服务功能。同时还应加强行业自律, 强化职业道德和行业服务标准建设, 转变从业人员观念, 从而避免不必要的劳动纠纷。

参考文献

[1]万希:《论虚拟企业的人力资源管理》, 《管理评论》2004年第3期。

[2]王立平:《企业虚拟人力资源管理面临的问题及对策分析》, 《中国煤炭》2006年第9期。

[3]王学静:《试论虚拟人力资源管理存在的问题及应对措施》, 《内蒙古财经学院学报》2006年第5期。

[4]张明辉:《试论虚拟人力资源及其管理》, 《外国经济与管理》2001年第8期。

虚拟企业质量管理问题 篇2

虚拟化了的产品生产过程质量管理是虚拟企业健康发展和扩张的关键。

因此，应从经营理念、管理创新、团队组织等方面加强和改善质量管理。

浅析现代企业虚拟团队的管理 篇3

关键词:虚拟团队;电子沟通;信息共享

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0075-02

传统的企业组织模式以员工工作性质、业务特长为标准,把相同业务内容的人员划分到同一个部门,以方便企业的管理。但是,在以项目型管理为特点的企业里,这种组织机构受到了考验。如果一个项目过程涉及企业的多个部门,涉及企业多个部门的不同级别的工作人员,企业该如何协同这些人的行动?

其实,所有涉及到相同项目的人员 ,都可以把他们看作是一个团队,但这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点:团队相对不稳定,成员随项目的进展而随时增加或缩减:所涉及人员对于项目的参与程度不同:成员之间的关系相对松散,大多数的时候,在团队成员甚至在公司管理者眼里,并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。

1 虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义,不同的研究人员提出了不同的看法,有人认为虚拟团队是一个群体,他们分散于不同的时间、空间和组织边界,但他们一起工作,共同完成任务。TOUNSEND等这样描述这种组织机构形式:虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成共同任务的成员组成,虚拟团队可视为以下几个方面的结合体:一是现代通讯技术;二是有效地信任和协同教育;三是雇佣最合适的人选进行合作,而是人员是最重要的的因素。也有人提出;超越50英尺之外进行运作,通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队,都可以称之为虚拟团队。

综合相关的研究,我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征:一是团队成员具有共同的目标:二是团队成员地理位置的离散性:三是采用电子沟通方式:四是宽泛型的组织边界。

2 虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型:①网络式虚拟团队。团队和组织边界模糊,团队成员具有较高流动性。②并行式虚拟团队。团队成员构成明确,团队和组织边界明确,在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织,任务完成时自动解散。③项目产品开发团队。团队界限明确,团队成员具有一定的流动性,团队任务具有长期性,非常规性,团队具有决策权。④工作团队。团队界限明确,成员确定,完成常规的、单一功能的任务,通过内部Internet进行沟通、共享信息。⑤服务团队。由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成,根据不同地区的时差轮流工作。⑥管理团队。由跨国公司的高层人员组成,利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。⑦行动团队。对于紧急情况,突发事件提供快速反应。

3 虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究,虚拟团队主要包括三个要素:目标、成员和联结。

①目标。目标对虚拟团队而言,尤为关键。因为目标是使虚拟团队成员一起工作的粘合剂,只有当团队目标被团队成员认同和接受,他们才会一起工作。在虚拟团队中,目标必须转换为行动方案,成为团队成员一起工作的基石,并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的具体性。团队的存在是为了获得结果,没有合作性的目标,项目任务始终不会启动,如果任务都是相互独立的,团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果,通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

②成员。团队成员是虚拟团队的核心,必须考虑以下三个关键因素:一是独立性。虚拟团队的每位成员必须自主、自我依赖,但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程,担当领导者角色,领导者随着任务的变化而变动,每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队,它必须能与组织上下连接。

③联结。联结是联系,不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈,也可通过信息技术。但这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动,互动能产生关系,如果这些关系是可信任的,则其就有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动,而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会,但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式,而是要加以丰富化。如可以通过面对面交谈,快速建立信任关系,但如果存在空间距离,就不可行。一旦明确了团队目标和成员,我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通,并完成共同的任务。

4 成功虚拟团队的关键要点

虚拟团队想要取得成功,必须做好以下9方面的工作:①认真选拔团队成员,团队成员必须具有自我开拓意识,较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。②保持项目任务为中心,使团队成员能测定自己的工作进程,明白自己是否处于目标方向之中。③保持团队的积极互动和行为取向。④公共协议的标准化。⑤建立清晰的团队目标。⑥恭贺目标的达成。⑦建立共享空间。共享空间能超越工作范畴,实现团队成员的互动。⑧识别成员需要克服的协作障碍。⑨明确危机发生时团队成员应该做什么,应与谁联系和决策的等级层次。

5 虚拟团队在管理上的问题

虚拟团队既然不同于实体团队,那么它就具备自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

①团队成员的行政隶属与项目隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门,在业务上受该部门的领导,这是行政隶属。其次,每一个成员又在项目上受到项目经理的指导,这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。②沟通过度与沟通不足。对于一个真正的团队,经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲,每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同,对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费,沟通过度。如果团队没有及时的进行有效的沟通,成员之间的配合就会出现问题,又导致沟通不足。③绩效考核。员工在不同时间参与不同项目,对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观的考核员工绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里,往往项目经理能够更清楚的知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

6 解决对策

虚拟团队的这些问题,我们都可以归结为一点:准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足,使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时制定的工作之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此,IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中销售能力自动化(SFA)是一个在目前看来具有现实意义的方法。在实践中,SFA也其实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某数据系统有限公司在虚拟团队的管理中应用SFA的三个功能模块:任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA在销售中的某一阶段制定任务,选择相关参与人员,灵活的、阶段性的扩大或缩小虚拟团队,有时总经理也会纳入虚拟团队。

在虚拟团队确定后,SFA通过信息共享的方式完成对虚拟团队的协同。这包括:首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置,使得信息能够及时准确的传递给应该到达的成员。其次,是项目知识的信息共享。即该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。

通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息,从而达到默契的工作配合。

参考文献:

[1] 刘雪峰,张志学.模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量[J].心理学报,2005,(2).

企业虚拟经营的管理对策 篇4

一、虚拟经营中易出现的问题

虚拟经营作为现代企业先进的经营方式, 可使企业的资源得到有效和充分的利用, 具有诸多的优点。然而, 企业实施虚拟经营要受环境、能力和利益等方面的限制, 因而, 我们必须要正视虚拟经营自身的问题。

任何事物都有两面性, 虚拟经营也不例外。松散的组织赋予了虚拟各方极强的灵活性, 但同时也带来了组织结构的不确定性。过去, 企业为避免高额的交易费用而实行内部化, 用产权作为纽带将各个部门紧密地联系起来, 形成了企业集团。现在, 企业实行外部化虽然也可以避免交易费用, 但因为没有强制手段对虚拟各成员加以控制, 各方只是靠契约来维系, 是一种临时性的关系, 一旦任务完成, 这种联合便会解体, 寻找新的业务和新的合作伙伴, 这容易产生一种互相利用的动机, 进而产生信任危机, 使这种组合出现了不稳定性。并且, 在虚拟经营过程中, 企业易受制于人, 不易控制整个价值链的经营流程, 一旦某个环节出现了差错, 将使所有的合作者蒙受损失。

随着企业外部的人员、信息、资源、文化的进入, 企业成为一个包含多重文化的系统, 各个成员都有其不同的价值观和行为准则, 不同企业文化之间可能存在相互冲突的因素, 难以使任务顺利完成。在虚拟经营过程中, 雇员可以方便地使用企业的数据库, 这可能导致企业独有的情报和技术泄露。同时, 由于企业要放弃一些经营控制权, 这样会使雇员对企业的忠诚度减弱, 同事之间人情关系淡薄。

我国市场机制还没有得到充分发育, 商业信用水平低, 法制不健全, 执法不严, 社会监督体制有待完善, 再加上一些企业自身的素质不高, 缺乏“诚信”的经营观念, 这些都使虚拟经营组织内部的各个成员之间的契约成本很高, 信用风险很大。

二、虚拟经营的管理对策

虚拟经营可以使企业发挥资源的最大效率并具有弹性化的优势, 但进行虚拟经营就意味着企业要运筹、调度和支配更多、更远、更加广泛的资源, 要协调多方面的利益关系, 企业只有不断提高管理能力和管理水平, 才能克服虚拟经营自身的问题, 发挥虚拟经营的优势。因此, 企业在实施虚拟经营的过程中, 应着重以下几方面的管理:

1. 企业在实施虚拟经营之前, 应根据市场经营环境及企业状况, 选择合理的虚拟经营方式。

企业在进行虚拟经营时, 要考虑企业自身的状况, 如对具有实力的企业可通过协议采用虚拟生产;对不具备核心能力的企业可通过协作采用虚拟产品开发方式, 借助外部力量, 进行脑力的延伸;对生产经营消费品及服务要求较高的企业则可以采用虚拟销售网络的形式。除了企业自身的条件外, 实施虚拟经营, 还需要一定的外部环境。虚拟经营最基本的前提条件就是生产的标准化, 计量、质量认证、监理体系的标准化和社会化, 经济生活的信息化、网络化。同时, 必须建立一定的法律、法规, 提高社会的信用水平, 使企业进行外部协作时, 信用风险最小。

2. 加强对核心能力的管理。

虚拟经营的基础是企业要具备自身的核心能力即能够帮助企业建立竞争优势的能力, 它是竞争对手难以模仿的且具有持久性的能力。首先, 企业核心能力的选择与培养是一个长期的过程, 应当根据顾客认可的基本利益进行选择和培养, 区分开比较优势与核心能力, 有时还需要跳出原有产品的局限。其次, 要延展核心能力, 把这些能力用好用活, 把它们转化成可观的、直接或间接的经济利益。再次, 企业要对核心能力给予充分的保护, 如专利、研发能力、销售渠道等, 否则, 就会受制于人。企业应当具有保密意识, 辅以制度建设和积极竞争, 防止人才流失和技术、市场流失。最后, 增强吸收能力, 创新与整合能力、延伸能力、保证企业的核心能力不断提升。

3. 加快企业的信息化建设。

虚拟经营是一种范围极大的超越空间约束的整合, 涉及跨行业、跨地区, 甚至跨国界的众多成员企业的有效配合, 这必然要求高频率、高密度的信息沟通及协调, 把企业的产品设计要求、生产技术标准和销售对象等信息迅速传递给协作方, 并通过畅通广阔的信息渠道在全国乃至世界范围内寻找理想的虚拟经营合作伙伴。企业的信息化通常是指企业间广泛利用信息技术和信息资源, 使其生产过程自动化、管理行为智能化、商务活动电子化。生产过程自动化是指应用电子信息技术进行产品的设计开发、生产过程的自化控制与检测等, 使整个生产过程实现自动化, 提高企业产品的质量和更新换代的能力, 如计算机辅助设计 (CAD) 、计算机辅助制造 (CAM) 、柔性制造系统 (FMS) 、计算机辅助质量控制 (CAQC) 等。管理过程的智能化就是采用信息技术建立企业信息系统, 将企业的物资、财务、人事、计划、销售、库存管理等管理信息进行智能化处理, 改进企业的业务流程和管理模式, 使企业管理走向科学化和最优化, 提高运行效率和竞争力。如管理信息系统 (MIS) 、办公自动化系统 (OA) 、决策支持系统 (DSS) 、企业资源计划 (MRP) 和 (ERP) 、计算机集成管理系统 (CIMS) 等。商务活动电子化是指运用电子信息技术进行企业商务活动, 同时运用信息技术手段收集市场信息, 分析研究用户需求的变化和企业经营环境的变化, 提高企业的市场快速反应能力。如电子数据交换 (EDI) 、电子订货系统 (EOS) 等。

4. 合理选择合作伙伴, 并注重文化的整合。

虚拟企业实际是一个包含多重文化, 需要相互信赖、相互信任, 才能成功合作和运行的组织。虚拟企业的合作伙伴应该是一些具备不同资源和具有共同利益及目标的企业, 这就要求: (1) 对方的发展目标必须与本企业发展目标相一致; (2) 对方在资源方面具有比较优势, 并且这种优势与本企业本身的资源优势形成互补性结构, 双方资源重叠最小化; (3) 对方在行业中占有独特的经营优势, 在某一方面处于行业前沿; (4) 这种互补性资源的获得对企业有重要的意义, 并有很好的运作价值; (5) 生产经营与管理体系完善, 组织运作效率高。因此, 选择合作伙伴要进行充分的调查, 从中选择最佳的合作者。

虚拟企业资源管理 篇5

所谓VLAN 是指处于不同物理位置的节点根据需要组成不同的逻辑子网，即一个VLAN 就是一个逻辑广播域，它可以覆盖多个网络设备，VLAN 允许处于不同地理位置的网络用户加入到一个逻辑子网中，共享一个广播域。通过对VLAN 的创建可以控制广播风暴的产生，从而提高交换式网络的整体性能和安全性。同一个VLAN 中的端口可以接受VLAN 中的广播包，别的VLAN 中的端口则接收不到。

2. VLAN在网络管理中的应用

该集团公司下属公司多，业务种类多，根据业务发展需要，经过认真规划，将联网后的统一网络划分为30个VLAN。划分原则为：集团本部以楼层为单位进行VLAN 划分，各下属公司以业务的不同来划分VLAN，不同的VLAN具有不同的安全级别。其中生产用机及各种服务器所在的VLAN 具有的安全级别较高。同时利用Cisco6509自身的访问控制功能，设置访问列表对特定的VLAN用户进行保护，对特定的端口 135、445、1434等进行控制，保证了整个网络中各个VLAN 用户的安全隔离。VLAN划分的有4种策略：基于端口的VLAN划分、基于MAC地址的VLAN划分、基于路由的VLAN 划分、基于策略的VLAN 划分。该集团采用的方式是基于端口的VLAN划分的方式。

基于端口的VLAN划分是最简单、最有效的划分方法。该方法只需网络管理员对网络设备的交换机端口进行重新分配即可，不用考虑该端口所连接的设备。在交换机投入运行前就把它的物理端口根据需要划分给指定的VLAN 并分配给用户。这种划分使网络管理员能够随时掌握网络的负载情况，有利于网络的优化使用，并具有较高的安全性，虽然在一定程度上增加了管理员的工作量。举例来说，集团下属公司分布在不同城不同的地理位置，但考虑到方便管理，这些公司的OA服务器均使用一个VLAN的IP;对需要其他权限的OA服务器单独分配其他网段的IP，所有这些网络应用的实现均是依靠基于交换机端口VLAN 的划分来实现的。另一方面，对静态VLAN 技术的应用(即基于端口的VLAN 划分)来说，交换机不能分辨出被盗用IP地址的非法接人。一个用户盗用同一子网某特权用户的IP地址后就可以伪装成这个VLAN 的特权用户，非法访问网络中的服务器，并造成IP地址的冲突。为了解决这个问题，就利用用户一般不会改变计算机MA C地址的特点，采用了对大部分用户的IP地址和MA C地址与交换机端口绑定的方法， 弥补了静态VLAN 的这一缺陷，有效地防止了这种情况的发生。满足了对不同VLAN设置不同访问权限，那么VLAN与VLAN之间又是如何实现相互间的访问呢?

在一般的二层交换机组成的网络中，VLAN 实现了网络流量的分割，不同的VLAN 间是不能互相通信的。要实现VLAN 间的通信必须借助：1)路由器来实现;2)三层交换机，

下属公司采用的是使用三层交换机的方式。利用三层交换机实现VLAN 间通信，三层交换机是将第二层交换机和第三层路由器两者的优势有机而智能化地结合起来，可在各个层次提供线速性能。三层交换机内，分别设置了交换机模块和路由器模块;而内置的路由模块与交换模块类似，也使用ASIC硬件处理路由。因此，与传统的路由器相比，可以实现高速路由。并且，路由与交换模块是汇聚链接的，由于是内部连接，可以确保相当大的带宽。用三层交换机的路由功能来实现VLAN 间的通信。

核心交换机选用Cisco 6509三层交换机，接人层交换机选择了Cisco 3750和Cisco 2950系列交换机，其中Cisco 3750交换机为带路由功能的三层交换机，用于数据流量较大的分局，而Cisco 2950为二层交换机，主要用于通过千兆光纤与中心交换机的直接连接，通过这样的连接方式，整个局域网就能很好的协同工作。VLAN 对于网络使用者来说是完全透明的，用户感觉不到使用中与交换式网络有任何的差别，但对于网络管理人员则有很大的不同，因为这主要取决于VLAN 的几点优势。

(1)控制广播风暴

网络管理必须解决因大量广播信息带来带宽消耗的问题。VLAN 作为一种网络分段技术， 可将广播风暴限制在一个VLAN 内部，避免影响其他网段。与传统局域网相比，VLAN 能够更加有效地利用带宽。在VLAN 中，网络被逻辑地分割成广播域，由VLAN 成员所发送的信息帧或数据包仅在VLAN 内的成员之间传送，而不是向网上的所有工作站发送。这样可减少主干网的流量，提高网络速度。

(2)增强网络的安全性

共享式LAN上的广播必然会产生安全性问题，因为网络上的所有用户都能监测到流经的业务，用户只要插入任一活动端口就可访问网段上的广播包。采用VLAN提供的安全机制，可以限制特定用户的访问，控制广播组的大小和位置，甚至锁定网络成员的MA C地址，这样，就限制了未经安全许可的用户和网络成员对网络的使用。

(3)增强网络管理

采用VLAN技术，使用VLAN管理程序可对整个网络进行集中管理，能够更容易地实现网络的管理性。用户可以根据业务需要快速组建和调整VLAN。当链路拥挤时，利用管理程序能够重新分配业务。管理程序还能够提供有关工作组的业务量、广播行为以及统计特性等的详尽报告。对于网络管理员来说，所有这些网络配置和管理工作都是透明的。VLAN 变动时，用户无需了解网络的接线情况和协议是如何重新设置的。另外在使用VLAN 划分后，也较好的解决了客户机随意使用IP地址的问题，因为某台计算机是属于某个特定的VLAN的，如果设置其他VLAN的IP地址，则是不能接人局域网的。

3结语

虚拟企业资源管理 篇6

[关键词] 人力资源 虚拟管理 商业

虚拟战略人力资源管理已经走入我们的工作和生活。无法回避的全球化、多元化、信息技术、知识经济和激烈竞争等因素都促使现代商业企业面对分工与合作、变革与发展的挑战。人力资源的战略管理是成功应对各种挑战的重要工具，这一点为大家所广泛接受。

一、定义

美国的经济学家麦科尼认为虚拟人力资源是“自主服务” 技术在人力资源中的应用。虚拟人力资源不只是网络技术,任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的。这些技术包括:网络、数据库、局域网、浏览器、文件镜像和多媒体。虚拟商业企业人力资源管理使用局域网和互联网,不仅可以完成求职、沟通等简单处理,也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

二、虚拟人力资源的成因

虚拟人力资源是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果, 这些要求主要有四方面,即成本、技术、安全和服务。

第一，成本削减是这种人力资源整合的主要因素。从经济学角度来看, 管理的目的就是要严格控制成本的支出。在传统观念中, 企业的员工往往被看成是成本, 人事管理的职能在于使之最小化, 以便成为效率的潜在来源, 很少有人会认为人力资源管理也创造价值。竞争压力迫使企业降低人力资源成本,以实现主要业务目标和增加利益相关者的价值。

第二，虚拟管理实现的前提是以技术的不断进步。上个世纪80年代以来,以电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足的发展, 并渗透到经济和社会的各个领域。高度的信息化改变了企业的管理方式, 给管理人员带来了前所未有的力量, 让网络的职能化服务成为现实。

第三，降低企业的运营风险。这一般是基于对外部环境和内部该业务的发展前景的考虑。通过将人力资源虚拟管理，企业达到将经营风险部分地由专营业主分担的目的。

最后，提高服务质量。人力资源部必须提供连续双向的员工交流,提高工作满意感,在日益竞争的人力资本市场留住人才。尽管人力资源的功能和周围的环境发生了很大变化,但人力资源部仍要充当为高层领导者和雇员提供服务的角色, 坚持以“顾客”为本的导向,这些“顾客”包括了直接享受人力资源服务的所有群体。

三、 虚拟人力资源的框架和模型

在构建虚拟人力资源的框架和模型时，我们首先应该考虑的是人力资源活动的价值和独特性。

人力资源的价值，取决于它是否对组织在提高效益和效率、开放市场、消除潜在危机等方面有战略作用。人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展的核心能力。应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而将价值低的人力资源活动外部化。根据价值学的观点，价值要体现买主对卖主所提供商品和服务愿意支付货币的多少。因此人力资源的价值在一定程度上应该基于“顾客”的价值认可。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，即企业雇员和合作伙伴。当然人力资源活动的战略价值不单独取决于它的直接“顾客”，而且还要满足组织的所有“顾客”的需要。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。

人力资源活动的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀缺性。它不仅包括每一个具体活动项目,而且包括多个项目的组合, 人力资源的结构观点特别强调人力资源活动组合对竞争优势的重要性。根据交易费用理论和企业资源理论,独特性的意义是外部市场稀缺或企业专业化。在虚拟人力资源背景下,这些理论表明,当市场交易更有效率时,人力资源经理会选择外包给市场。独特性的另外一个意义是人力资源组合差异化。

四、结论

当企业仅依靠内部人力资源不能实现某一目标时, 对额外所需的人力资源是将其内化到企业中还是采用虚拟人力资源的方式, 取决这两种方式的收益和成本差额哪一个更大。当假定这两种方式下的人力资源的收益与工资都相同, 则对额外所需的人力资源是否采取虚拟人力资源的方式进行配置取决这种方式的是否有着更小的交易费用。企业内部人力资源规模与企业利用虚拟人力资源规模的边界位于配置企业内部人力资源的边际交易费用等于配置虚拟人力资源的边际交易费用。

参考文献：

[1]David.P.Lepak & Scott A.Snell,Virtual HR:Strategic Human Resource Management in the 21st Century, Human Resource Management Review, Volume 8, 1998, 3

[2]张国梁:虚拟人力资源：人力资源的新构架，管理科学，2003.5

[3]赵立龙赵光洲:论企业人力资源的虚拟管理，经济问题探索，2003.12

浅析虚拟企业人力资源管理创新 篇7

关键词：虚拟企业,人力资源管理,风险,创新

20世纪90年代, 随着全球经济的迅猛发展和互联网技术的日趋完善, 虚拟企业与虚拟管理应运而生, 虚拟企业的营运获得了巨大的成功, 引发了人力资源管理的变革浪潮。研究虚拟企业及其人力资源管理, 有助于虚拟企业在我国健康成长。

一、虚拟企业及其特点

l.虚拟企业的概念。虚拟企业是由两个以上独立的经济实体, 为了特定的商业目标, 利用互联网技术把与某项服务、产品相关的生产商与供应商组成松散的企业联盟, 为顾客提供最满意的服务或产品, 目标达到, 企业联盟体即告解散。

2. 虚拟企业的特点。

(1) 组织结构扁平化。虚拟企业通过社会化协作和契约关系, 使管理组织扁平化, 削减了中间层次, 使决策层贴近执行层。企业的组织构成单位以任务为导向, 企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。

(2) 营运合作化、网络化。虚拟企业依靠互联网以及支持异地协同工作虚拟实现技术, 将功能、部门、工作地点分散的企业合作形成强大、完整的资源整合体, 合作完成特定的任务。

(3) 战略联盟化。虚拟企业捕捉市场商机, 在企业之间建立动态的战略联盟, 充分利用整个社会的资源, 取得质量和价格优势。

(4) 功能专业化。虚拟企业为满足特定用户需求, 整合联盟企业核心能力, 形成单功能或少功能的组织, 发挥成员企业核心竞争能力。

(5) 虚拟沟通。虚拟团队在工作和学习过程中, 开展创造、共享、应用信息和知识等沟通工作。沟通在虚拟经营中处于举足轻重的地位。

3. 虚拟企业营运的优势。

(1) 虚拟企业属于强——强组合, 把具有不同优势的企业组合成靠信息技术联系起来的动态联盟, 充分整合和利用现有资源, 提高竞争力。

(2) 虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资, 降低产品成本, 提高资源利用的有效性。

(3) 虚拟企业融合了各伙伴企业的核心竞争力, 因而可生产颇具竞争力的产品或服务。企业共同应对市场的挑战, 联合参与国际竞争。

(4) 虚拟企业具有制造与设计的灵活性, 面对瞬息万变的环境, 善于抓住机会, 在短时间内设计、生产出新产品, 迎接内外挑战。

(5) 虚拟企业营运灵活, 面对个性化的需求及现实突变情况具有优秀的适应性、灵活性、适应能力。

二、虚拟企业人力资源管理的特点

1. 人力资源集成性。

虚拟企业的人力资源管理范围涉及联盟企业的所有合作者。虚拟企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补, 通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作。

2. 员工个体的价值高。

虚拟企业的员工多为知识型员工, 虚拟企业员工岗位都涉及知识的传播、交流、共享与整合。知识经济时代, 知识型员工创造财富的效率日益突出, 企业之间的竞争也集中于知识型人才的争夺。

3. 劳资双方的“契约关系”逐渐演化为“盟约关系”。

虚拟企业整合各相关企业的核心能力并通过配置人力资源组成虚拟小组, 劳资双方的“契约关系”, 逐渐演变为“盟约关系”。虚拟企业和员工之间要建立信任与承诺关系, 帮助员工实现自主管理, 以期达到企业与员工双赢。

4. 组织动态化。

虚拟企业由任务为导向的虚拟小组构成, 其存在的时间完全取决于项目或产品的生产周期, 项目或产品完成, 虚拟企业联盟即解散。因而, 任何企业或组织模式的人力资源管理要服从和服务于该企业的整体战略目标, 放眼于可持续的组织与员工的长期合作与发展。

5. 文化多元化。

虚拟小组的成员来自不同的企业、不同的国家, 因此, 在工作方式、文化背景以及对工作的衡量标准等都存在很大的差异, 可引发冲突。

6.“责权利”不一致。

虚拟企业内部的管理层级是分布式动态虚拟联合结构, 提高了企业的竞争力。但虚拟企业的员工受“多头领导”, 而各级管理者, 则存在“责权利”不一致, 主要为责任大于权力和利益。

三、虚拟企业人力资源管理的风险分析

人力资源管理风险是由于人力资源的特性和人力资源管理不善而造成的用人不当, 或人的作用未能有效利用, 或人员流失给组织造成有形或无形损失的可能性危险。虚拟企业人力资源管理工作存在以下九个方面的风险。

1. 人力资源规划风险。

虚拟企业成员之间的人力资源状况参差不齐, 造成整个虚拟企业的人力资源规划难以有效实施。

2. 工作分析风险。

虚拟企业是一个临时性的动态联盟组织, 导致虚拟企业的整体工作分析系统处在动态变化之中, 影响盟主企业进行责、权、利的划分。

3. 招聘与选拔风险。

虚拟企业以市场机遇为导向, 其人员需求处在不断变化过程中, 其招募选拔标准必须以市场为导向, 这严重影响该工作的信度与效度。

4. 人员配置风险。

中高层管理人员的配置面临职能与地域的动态变化, 这会影响管理人员能力的提升, 不利于企业文化的积淀与人才的储备和发展。

5. 培训与开发风险。

虚拟企业的人力资源管理存在“短期效益”行为, 忽视员工的开发与培训, 难以实施有效的员工培训与开发计划。

6. 薪酬风险。

大多数虚拟企业依靠物质激励的薪酬体系, 而忽视员工福利、待遇、事业激励的重要性。薪资标准的地域性差异也给企业内部员工带来隐性有失公平的不良影响。

7. 绩效考核风险。

虚拟企业倡导团队合作, 因员工相对分散和一些员工具有两重人事和工作关系, 故很难制定出衡量个人业绩的绩效标准且绩效考核难以实施。

8. 职业生涯发展规划风险。

虚拟企业的动态性与临时性, 使得员工在组织中的职业生涯变得不稳定, 员工对企业的归属感下降。

9. 劳动关系风险。

员工与企业容易发生劳动争议, 特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。

四、虚拟企业人力资源创新管理举措

为降低风险的程度和范围, 虚拟企业人力资源管理必须实施管理创新, 提高管理的有效性。

1. 管理理念创新。

虚拟企业人力资源的管理应该采取系统和权变的管理思想, 即虚拟企业根据合作内容和模式要求, 按照组织效益和员工个体效益二者兼顾的原则, 实现组织和员工“双赢”的策略, 在各个合作阶段动态地管理合作组织的人力资源;对涉及由空间远程距离成员组成的虚拟企业则应通过建立基于因特网的人力资源管理应用系统来解决及时沟通和考核等问题, 保证虚拟企业能够有效地了解和控制其人力资源利用和实际工作进展等情况。

2. 管理文化创新。

虚拟企业是一个以完成项目为目的的团队, 合作是参与各方共同的义务, 因而要形成战略目标一致的团队文化, 运用企业文化的导向、约束、凝聚、激励、辐射等功能提升虚拟企业可持续竞争优势。虚拟企业的合作伙伴来自不同的组织, 具有不同的背景, 管理经常面临着文化差异带来的障碍甚至冲突。因而, 虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 把管理重心转向企业的多元文化的把握和文化差异的认识上, 创造文化协同效应, 克服多元文化和文化差异带来的困难, 充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势, 提升虚拟企业持续竞争优势, 降低战略风险。

3. 管理沟通创新。

虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 面对不确定的、不断变化的合作伙伴, 进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化, 使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通, 可提高跨文化的领导、激励和决策的执行力。

4. 管理组织创新。

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织使联盟企业树立共同愿景, 共同学习, 共同发展, 超越自我, 在学习中建立相互信任的关系, 不断创新, 以适应快速变化的环境。

5. 培养创新型的领导者。

虚拟企业的管理者关系变成了平等的协调关系, 新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。

6. 开展知识管理, 整合资源。

知识经济时代, 知识已经取代了自然资源, 成为最为活跃和最有创造力的因素, 虚拟企业要开展知识管理, 进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务, 使个人的知识变为组织的知识, 最大限度地整合优势资源, 形成核心竞争力。

五、结束语

为应对市场与技术的挑战, 虚拟企业这种营运模式是获取优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式, 它正成为21世纪企业发展的主流模式。中国的企业应该学习、借鉴这种模式, 以增强国际竞争力。

参考文献

[1].孙海法.现代企业人力资源管理.广州:中山大学出版社, 2005.2

[2].张德.人力资源管理与开发 (第3版) .北京:清华大学出版社, 2007.5

虚拟企业跨文化人力资源管理研究 篇8

跨文化虚拟企业的人员特点

跨国虚拟企业是一种分布式的组织结构, 通过信息网络把来自不同国家、地域和文化背景的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作, 将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补。虚拟企业一旦解体, 合作关系就宣告结束, 那些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员将分散。由于具有这样的特征, 跨国虚拟企业人员主要有以下特征:

(1) 超国界性。虚拟企业的人员超越国家、地区边界的限制, 是无国界员工。企业成员可以跨地区、跨国界地进行合作, 在全球范围内实现了人力资源组合。 (2) 时间动态性。虚拟企业的人员要可以随时因生产订单的获得而进行迅速集结, 当订单任务完成以后又可以迅速解散。 (3) 多元化。跨国跨边界的虚拟企业成员有着不同的文化背景, 具有不同的行为方式, 因此具有多元文化特征。 (4) 项目忠诚度。和固定实体企业相比, 虚拟企业的员工具有隶属于多个组织结构的特点, 忠实于每一个项目协议, 而不是长期雇用的企业。 (5) 独立自主性。虚拟企业的运作要求员工必须独立自治, 每一个员工都应具有独立完成工作、独立决策的能力, 都能够自觉围绕工作任务及目标主动进行工作, 具有协作性。

总之, 在虚拟企业中, 传统人力资源的集中式、持久式结构已不再适应, 代之而起的分布式和临时式、过渡式组织结构正在成为虚拟企业的主要模式。虚拟企业对外部环境要进行广泛考察, 采用分权控制系统, 对人力资源具有多样性要求, 更加注重各种可马上工作而无需培训的人力资源, 那些具有工作经验和较高工作绩效的员工被视为企业的潜在资源。

影响虚拟企业人员管理的要素

虚拟企业的生存发展环境使企业人员管理具有特殊性, 多个要素影响了虚拟企业人员的沟通和组织管理。

(1) 工作时间和地点。时间和地点对跨文化虚拟企业具有较大的影响。内部跨地区的差异使每个人员的工作时间具有轮换性, 在工作活动安排的时间上有先后顺序, 在完成任务的期限上有时间差异性。在地点上, 不处于同一位置, 工作场所、环境、条件都具有差异性。 (2) 组织目标。虚拟企业中的组织目标是根据一种市场机遇, 通过完成一定的企业活动以取得相应的经济效益或社会效益。由于虚拟企业人力资源规划一般追求的是短期效益, 而员工目标则是获得相对稳定的物质回报和自我价值的实现, 因此, 虚拟企业在实现员工长期发展目标方面具有一定难度, 虚拟企业人力资源管理的首要任务是保证组织发展目标和员工发展目标的合理实现。 (3) 组织结构。任何企业或组织模式的人力资源管理, 都要服从和服务于该企业或该组织模式的整体战略目标, 虚拟团队组织结构的多元化和多变性影响了人力资源规划。传统企业人力资源管理规划追求稳定的组织和员工的长期合作与发展, 而虚拟企业的员工则是在短期和多变的组织结构里工作和生存, 对员工凝聚力具有较大的负面影响。 (4) 信息沟通。和传统企业相比, 虚拟企业的文化差异性和地域时间性特点使员工之间的协调更多依靠文字说明和远距离联系, 而缺乏面对面的沟通。如何协调团队关系, 如何通过互联网沟通内部成员, 如何和虚拟上级和下级相处, 如何以虚拟的方式合力完成生产服务的目标, 都是企业管理的难题。由于虚拟企业的沟通, 更多依靠解释和说明, 因此逻辑和条理性十分重要。在解决各种难题、完成任务或改变结论等方面, 由于受到企业内部关系的不确定性、人员文化背景的全球性、组织结构复杂性, 以及在信息传输获取上蕴涵着高语义和低语义文化背景的影响, 虚拟企业的各级管理者可能存在“责权利”不一致的现象。虚拟企业人员管理中, 包括员工关系管理、工作效率和工作规范分析以及绩效评估和利益分配等都有操作困难的特点, 协调成为一项非常重要的工作。 (5) 技术媒介。虚拟企业人力资源管理要依靠计算机网络技术, 是基于互联网的人力资源管理系统。如果虚拟企业人力资源管理的技术实现手段有差异性, 就必然影响人力资源管理的有效沟通, 因为虚拟企业必须通过跨文化的协调沟通来保持企业管理的有效性。

虚拟企业人员的管理原则

由于跨文化虚拟企业自身的特点, 在引进外部资源的同时也受到外来文化影响, 因而会带来一系列的跨文化管理问题, 例如文化冲突、信任度低、协调不畅、沟通困难、整合乏力等, 需要实施跨文化协调管理。以下是人力资源管理应遵守的指导方针。

(一) 文化多元化

虚拟企业人员的文化背景多样化, 各国和各地区的成员具有不同的工作方式, 工作条件的差异性都可能引起不适应和冲突。只有增加更多的信息通讯通道和手段, 使不同文化间有更多交流和理解, 文化的融合性才有可能实现, 从而减少冲突。故应提倡在不影响工作业绩的情况下, 允许不同文化和不同工作方式的共存, 提倡各个单元的人员尊重他人的独特性和提倡文化的互补性。

(二) 重视合同契约关系

在虚拟企业中, 人力资本的地位发生变化, 员工和经营管理者的身份模糊, 没有明显的区分, 核心单元的经营管理者和非核心单元的员工之间并不存在着劳动关系, 而是劳务关系。在虚拟企业中, 传统企业的劳资关系已经被虚拟企业人员之间的盟约关系所取代, 合同契约关系是企业员工之间的主要关系。此外, 虚拟企业员工个体多为知识型员工, 人员配置主要是小组, 成员们在分散地点以网络化、数字化的沟通途径实现虚拟合作, 合同是相互之间联系的基础, 更提高了契约合同关系的重要作用。

(三) 功能最大化

虚拟企业的优点是“用最小的组织来实现最大的功能”。由于企业自身资源和组织结构功能有限, 为实现某一市场战略而组成的虚拟企业, 其结构功能也是虚拟的集成结构。在整个虚拟联合体中, 每个成员只充当其中某部分结构功能, 是分布式动态虚拟联合结构。通过信息网络, 各个企业员工共同支持着依空间分布的生产而设立的复杂的组织, 包括后勤保障工作等, 这样的企业结构和传统的组织结构相比, 是虚拟的、小型的, 具有较大的结构成本优势和专门化工作的功能。

(四) 以工作为中心的人际交往模式

虚拟企业的员工在工作方式、文化背景上有差异, 相互间缺乏面对面的直接联系, 而是靠网络式的间接联系, 例如电子视频和文字说明进行沟通交流。相互之间的深入了解建立在电子通讯手段上, 交往目的以任务为导向, 小组成员虚拟化合作, 通过工作相互结识、交流、合作和建立伙伴关系。

(五) 跨文化头脑风暴法

虚拟企业是由不同产业、不同所有制、不同地区、不同国家企业形成的战略联盟, 各自具有独立的企业文化, 在价值观、管理风格上表现出各种差异性。这种跨文化特点有利于思想的碰撞和交流, 利用头脑风暴法等方法, 对同一问题进行多元文化和多角度思考, 通过跨文化沟通和管理激励, 帮助产生新观点、新思想, 在体现不同员工不同的价值观和信念的基础上, 使管理决策更加具有科学性和兼容性。

虚拟企业资源管理 篇9

随着信息经济和知识经济的发展, 虚拟经济的已经改变了传统的经济运作模式。其以更低的成本, 更高的效率、更快速的市场反应, 最大限度的资源整合能力获得了人们的认可。然而, 虚拟企业的发展对传统的企业管理, 特别是财务管理提出了挑战。一方面, 企业虚拟化改变了企业财务资源的配置方式和约束条件;另一方面, 在虚拟环境下, 传统的财务风险防控体制已经不能适应新的要求。因此, 基于虚拟经济和虚拟企业的特点对虚拟企业财务管理问题研究有迫切的现实性。

二、虚拟企业的相关基本理论

(一) 虚拟企业的定义

LM.Cam arinh-astosd认为:虚拟企业由一系列的核心能力的合作“结点”组成, 它们之间形成一个供应链来共同响应市场中的某一机遇。我国著名管理学家汪应洛等认为:“虚拟企业是指法律上相互独立的、具有独特核心能力的企业、研究院 (所) 、个人等, 在不涉及所有权 (股权) 的前提下, 为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体。一旦合作使命完成, 该联合体即自行解散。这种不涉及股权关系、临时性的合作也称为虚拟合作或虚拟一体化。”从上述定义可以看出, 真正意义上的虚拟企业不在于组织架构上的虚拟, 而在于功能 (资源) 虚拟型。即仅仅保留产业链中自己有比较优势的环节, 将自己暂时不具备或不突出的能力转由依靠外部的伙伴提供。

(二) 虚拟企业的特点及运作方式

各国对“虚拟企业”的概念的定义各有不同但是都包含了以下特征:一是拥有更强的技术优势;二是、通过网络形成彼此之间的链接;三是组织边界模糊化;四是以合作为基础。基于上述特点其在运作机制上呈现出以下特点, 这些特质也深刻的影响着虚拟企业的财务管理。与传统企业的运行模式相比, 虚拟企业的运作有三个特点: (1) 基于信息的知识管理的运作。信息技术的发展是虚拟企业产生的前提。因此, 虚拟企业运作的基本原则就是充分利用和整合信息资源, 使得信息资源和实际物化资源在全球范围内最优配置。从本质上而言, 虚拟企业的运作是基于对知识的管理和对信息资源的配置。 (2) 以价值链为基础出破企业的有形界限。虚拟企业以信息资源为基础, 在设计、生产、营销、服务的各个价值链环节点上, 以价值链为纽带, 突破企业的有形壁垒, 通过信息共享和价值合作以及资源整合实现产品和服务的全球性生产。 (3) 纵向管理转向需求拉动的横向管理。虚拟企业的管理的核心在于通过信息分享和合作关系实现纵向管理。和传统企业相比, 没有横向部门之间的配合和协调, 代之的是以需求为动力的纵向拉动。因此, 这种管理是面向任务或者订单的管理, 源于市场需求, 终于满足顾客需要。

三、虚拟企业对财务管理的影响

(一) 企业财务管理理念的影响

“虚拟经济”的出现, 不仅挑战了传统企业的经营方式, 也对企业财务管理理念产生了巨大的冲击。传统企业财务管理强调两个理念——货币具有时间价值和投资的风险价值。虚拟企业的财务管理理念必须在传统企业的财务管理理念上有创新, 引入风险理念、合作理念和信息理念。风险理念是指, 财务管理观认为, 虚拟企业所面临的风险除了传统的经营活动面临的风险外, 由于企业采用信息化的经营管理方式、应用高新技术与网络技术的导致的技术创新、外泄及滞后等风险。此外, 由于“虚拟经济”比实体经济更瞬息万变, 所以财务管理也面临着更多不确定性, 导致企业的财务管理风险上升。合作理念是指财务管理应关注虚拟企业之间的合作关系, 在财务管理活动中努力使虚拟企业联盟成员达成共赢。信息理念是指虚拟企业的财务管理应基于“信息”, 财务人员在从事财务管理活动时应全面、准确、迅速、有效地搜集、分析和利用信息。

(二) 企业财务管理对象的影响

随着“虚拟经济”的发展, 企业信息活动成为了企业价值创造的新热点, 企业管理活动也应更多的关注于对企业信息资源和信息活动。在网络经济的环境背景下, 虚拟企业的财务管理对象不同于传统企业, 除了对“资金流动”等传统财务管理领域的关注, 其财务管理的管理界限已经延伸到对“信息资源”的管理。

(三) 企业筹资经营活动的影响

虚拟企业没有独立的法人资格, 也没有实体形式, 它是一系列成员企业根据合作契约形成的企业联盟。因而, 虚拟企业的并没有自有资金, 也无法以其身份获得债务筹资, 其资金来源于成员企业的约定投入。从本质上讲, 这些资金的所有权和控制权仍然归属于其成员企业, 虚拟企业只能以企业联盟的形式协调成员企业之间的资金利用。

四、虚拟企业财务管理框架体系与流程构建

(一) 虚拟企业的筹资管理

在投资实务中, 一般要求其投资者具有法人资格, 但是由于虚拟企业一般不具有法人资格, 虚拟企业联盟成员之间没有刚性的合同规定其出资义务, 虚拟企业的资金仍然归属于参与虚拟企业经营的成员, 虚拟企业对这些资金没有所有权和控制。因此, 对于虚拟企业来说, 不存在负债与所有者投入的筹资概念, 虚拟企业的经营管理活动所需的资金主要通过内部筹资, 仅有极少数虚拟企业可以获得外部筹资。虚拟企业的内部筹资是指资金来源于虚拟企业成员, 包括企业成员内部融资、个人成员的产权投资等。虚拟企业的外部筹资是指资金来源于社会资金, 但由于虚拟企业不具备法人资格, 因此, 外部筹资很难得以实现。笔者认为, 盟主企业在虚拟企业筹资管理的过程中是主要作用者。盟主企业作为企业联盟中的佼佼者, 往往拥有更多的信息资本和智力资本等资源, 盟主企业可以通过对这些资源的挖掘利用, 构建虚拟企业的核心竞争优势和信息资源、智力资源的价值创造渠道, 为企业联盟创造更多的价值, 也为虚拟企业的进一部内部筹资提供了资本来源。

(二) 虚拟企业的战略成本管理

任何企业在经营管理中都必须关注成本, 虚拟企业也不能例外。一般而言, 虚拟企业会采用网状和扁平化的组织结构, 依托网络采用的并行工作方式, 其经营管理实践具有敏捷性和虚拟性等特点。与传统战略成本管理模式相比, 虚拟企业的战略成本管理更应突出核心成本优势管理、全局性成本管理和由抗争性向多盈性转变等特点。 (1) 突出核心成本优势。虚拟企业一般采用企业联盟的经营管理方式, 其战略成本管理的关键在于核心竞争能力的成本优势, 但对于相对松散的企业联盟而言, 进行战略成本管理的难度更大。在企业联盟中, 往往有一个“领头羊”即盟主企业, 盟主企业拥有更多的信息资源和智力资源, 拥有竞争对手无法复制的核心技术, 对市场的反应更为敏捷, 管理方式更为先进, 成本更低, 企业盈利能力更强, 这些都是盟主企业的核心竞争力。虚拟企业在进行战略成本管理时, 也需要盟主企业发挥主导作用, 根据企业联盟的管理需要, 分享其信息资源和技术资源, 利用其先进的管理方式, 控制企业成本。 (2) 全局性成本管理。虚拟企业的战略成本管理是全局性的成本管理, 首先需要对盟主企业和虚拟企业的外部经济、政治和社会文化环境进行分析, 然后对虚拟企业所处的市场环境进行分析, 采用价值链分析方法对虚拟企业的价值创造过程和竞争对手的价值链进行分析, 最后基于价值链的各个环节提出战略成本管理的具体策略。 (3) 抗争性向多盈性转变。在传统的企业经营管理中, 我们非常强调“竞争”对于企业的作用, 因而, 企业的价值观更倾向于抗争性。但是在虚拟企业联盟中, 制造商、供应商、经销商、顾客甚至是竞争对手都能够形成联盟, 以更好的满足市场需求, 为各个参与者创造价值, 因此, 在虚拟企业的经营理念下, 合作对于企业来说更重要, 企业的价值观更倾向于多盈性。虚拟企业战略成本管理的基本框架也正是建立在价值创造过程的基础之上, 通过价值链的分析方法, 对价值创造过程进行一一剖析, 结合企业的战略定位, 制定有效的成本控制战略。因此, 在构建虚拟企业过程中应制订出正确的战略成本决策, 即以战略高度来考虑低成本而有效地组建虚拟企业。虚拟企业在成本管理中应运用战略管理思想, 实现战略意义上的功能扩展, 从而形成虚拟企业的战略成本管理。

(三) 虚拟企业的现金管理

虚拟企业在财务核算时, 每个成员都是独立的利润中心, 由于合作的契约使其具有通过战略合作创造利益的动机, 也有追求自身局部利益最大化而损害其他成员利益的动机。为了避免个别企业过份追求自身利益最大化而导致企业联盟的总体利益受损, 同时, 有效提高虚拟企业联盟各个成员单位的现金管理效率和效益, 虚拟企业可以建立风险现金流量管理小组, 其成员包括在现金管理领域经验丰富的财务专家和各成员企业的财务骨干人员。联盟风险现金流量管理小组的目标应当是为整个企业联盟的总体利益负责, 其组织机构应当独立于成员企业的专职现金流量管理机构。

(四) 虚拟企业的投资管理

由于虚拟企业的寿命有限, 而且虚拟企业没有对资金的所有权和控制权, 一般而言, 虚拟企业没有对外投资的闲余资金。但当虚拟企业的发展规模到这一定程度时, 或者必须要以企业联盟的形式抓住市场机遇时, 虚拟企业会对外扩张投资。由于企业联盟成员之间的目标存在一定差异, 资本和人力资本的所有权具有分散性, 因此, 需要虚拟企业不断统一和修正目标, 根据市场机遇形成战略系统, 有效聚合资本和人才, 以市场为导向不断运作下去。虚拟企业的财务运作也必须迎合这种投资战略。首先需要虚拟企业联盟 (或者盟主企业) 根据投资战略编制产品或项目的资本预算, 通过成员企业审议形成财务战略及具体实施计划。在投资战略的执行过程中, 虚拟企业联盟可以形成专门的团队进行独立的财务核算, 也可通过盟主企业主导、其他企业成员参与的方式或者委托专业的财务公司完成, 联盟成员企业推举监督者参与投资战略的监督。这一专业团队必须定期向虚拟企业的企业成员披露财务报告, 当虚拟企业达到一定规模时还应向社会公众披露年度报告。

(五) 虚拟企业的利益分配管理

虚拟企业成立的动机是分享利益, 实现共赢, 因此, 虚拟企业的收益分配问题会关系到企业联盟的寿命及稳定程度, 这也是虚拟企业财务管理所面临的关键问题之一。我们认为, 虚拟企业的收益分配首先应严格遵守财务会计政策和法规, 依据企业联盟的财务计划和财务目标以及企业联盟成员之间的约定, 按程序进行利益分配。有些虚拟企业还需要进行利益的二次分配, 第一次分配是虚拟企业联盟的分配, 即在满足虚拟企业进一步投资战略及经营战略的前提下, 确定利益分配的比例。第二次分配是虚拟企业的成员企业间的分配, 这与虚拟企业联盟的经营模式有关, 成员企业也可以在达到联盟时约定利益分配问题。

(六) 虚拟企业的财务监督与控制管理

虚拟企业由于其经营模式的创新, 在经营管理时比传统企业面临更大的风险性。虚拟企业必须将各项具体经营业务、财务业务与财务管理目标结合起来, 形成一个有机体系。虚拟企业的财务监督和控制有三种方式:一是盟主企业负责制, 是指由盟主企业负责对虚拟企业进行财务监督和控制, 其他成员企业有权对其工作进行监督。二是成员企业共同负责制, 是指成员企业的员工共同建立独立的财务团队负责企业联盟的财务监督与控制, 各成员企业的内部审计委员会、监事会也有权对其工作进行监督。三是委托第三方负责制, 是指虚拟企业将财务管理活动委托给独立的财务公司来完成。所有成员企业都有权对财务公司的工作进行监督。

信息技术、网络技术的不断创新与应用, 催生了虚拟企业这一新的企业组织形式, 也对现代财务管理带来了极大的挑战。财务管理活动需要适时做出相应的变革, 构建起基于虚拟的财务管理新模式。这是时代的呼唤, 更是虚拟企业的实际需要。

参考文献

[1]朱小平、张百祥:《试论“虚拟企业”的运营风险及财务控制》, 《财会通迅》2004年第9期。

[2]张旭蕾:《虚拟企业财务制度安排研究》, 西南财经大学2010年硕士论文。

虚拟人力资源对企业产值的溢出效应 篇10

McNerney认为虚拟人力资源是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括: (1) 语音应答系统; (2) 桌面计算机; (3) 多媒体。Connell认为, 虚拟人力资源不只是网络技术, “任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括:网络、数据库、局域网、创览器、文件镜像和多媒体。Iapak&Snell对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础, 以信息技术为载体, 帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是:网络结构 (network?structure) 、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous认为, 虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。E一人力资源模式使用局域网和互联网, 不仅可以完成求职、沟通等简单处理, 也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用 (Anonymous, 2000) 。LeTart总结了网络技术应用的五个方面:信息公布、数据库查询、简单人力资源交易、复杂人力资源交易和人力资源工作流程。

可见, 所谓人力资源虚拟化, 是指在现代化通讯技术、计算机技术及网络技术的高度发展的前提下, 企业充分利用不属于本单位编制的 (即非企业所有) , 但对企业的经营、管理、产品开发等方面其着重要作用的人力资源, 这些人力资源可以不受地域和行业的限制。人力资源虚拟化实际上是指企业与一些相互独立的人力资源的暂时组合, 目的是快速地开发区域内乃至世界范围内变化迅速的生产机会。

西安位于西部地区 (相对于东部沿海而言比较偏远) , 但有雄厚的技术基础 (拥有众多高校以及科研人员) , 其中教育部直属5所, 具有相当的科技资源和知识型队伍, 当地工业企业如果能将这批人才进行虚拟占有, 将可有效地发挥人才优势, 增强企业核心竞争力, 促进产值的增长。因而, 人力资源虚拟化对促进西安市工业企业的发展有着现实的意义。

一、西安市工业企业人力资源管理现状

在西安这样的欠发达地区, 由于地方财力相对薄弱, 地方政府急于加快发展, 通常视见效快的开发项目;而对需要大量资金投入, 见效又慢的人力资源开发, 不仅财力不允许, 而且主观上也不重视。由于西安市对人力资源开发重要性的认识偏差, 经济上对人力资源开发的投入不足, 知识分子待遇难以改善, 使得该地区没有发挥当地的教育优势, 一方面培养了大批技术性人才, 但另一方面, 留不足人才的现象却普遍存在。人才流失与缺乏已严重影响了西安市地区经济的发展。据统计, 西安市在2006年 (2006年1月1日至12月31日) , 消费品行业 (包括医药业) 雇员流失率为23.5%, 高科技行业流失28.2%。

此外, 西安市很多工业企业在进行人力资源开发的时候, 没有明确的开发目标, 具有盲目性。这表现在两个方面。一方面, 有些企业在进行人力资源开发时目光短浅, 没有长期的目标, 只是为了解决员工的素质、技能与眼前的工作不相适应的问题。这些企业的人力资源开发通常只限于为适应企业日常工作的需要开展一些培训活动。另一方面, 有些企业只是模糊地感觉到从战略需要的角度对人力资源进行开发的必要性, 并且也为之投入了大量的资金, 却并不清楚要开发什么。这些企业通常会有庞大的培训计划, 但是却缺乏适合企业需要的实质性内容。西部企业在人力资源开发方面的这种盲目性既导致人力资源不能满足企业发展的需要, 也导致企业资源的巨大浪费。

1991年度诺贝尔经济学奖获得者科斯认为, 决定企业替代市场还是市场替代企业的关键变量是交易费用。如果在组织一笔交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。因此, 只有当企业能以更低的成本从市场上得到所需人力资源时, 人力资源虚拟化才有必要, 这是其一;二是虚拟伙伴之间能够优势互补, 充分发挥各自专长。三是虚拟人力资源管理规范, 生产经营稳定, 能达到一定的技术标准。目前, 西安市许多工业企业开工不足, 大量的机器设备处于闲置状态, 这为开展虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。因而, 在西安市工业企业实行人力资源虚拟化管理是必要的。为此, 笔者建立计量经济模型定量地分析人力资源对西安市工业企业产值的贡献。

二、建立模型

(一) 数据分析与建模

人力资源的虚拟化难以进行量化, 为了简单起见, 假定技术条件不变的情况下, 用兼职人员和临时工人数来近似表示。样本的选择以1985年到2006年开始, 因为西安市自1985年以来, 通信、计算机和网络逐渐开始发展, 而且兼职人员临时工的数量也开始初见规模。加入兼职人员和临时工人数的变量, 可把柯布——道格拉斯生产函数修正为:

Y= (ALPα3) Lα1Kα2 (1)

其中, Y为西安市工业企业产值 (万元) , LP为兼职人员和临时工数量, 即企业对虚拟人力资源的占有量 (万人) , L为从业人数, 即工业企业在编人员 (万人) , K为工业企业固定资产投资 (万元) , A为技术指标 (常数) , αi (i=1, 2, 3) 各变量系数。

对公式 (1) 两边取自然对数, 可得:

Ln (Y) =Ln (A) +α1Ln (L) +α2Ln (K) +α3Ln (LP) (2)

令Ln (Y) =y, Ln (A) =c, Ln (L) =l, Ln (K) =k, Ln (LP) =lP, 且βi为αi (i=1, 2, 3) 的估计值, 则公式 (2) 可变形为:

y=c+ β1l+β2k+β3lP +e (3)

其中e为残差, 利用EVIEW软件进行OLS估计, 可得:

y=9.26 - 1.99l + 0.38k + 1.51lP

se= (2.88) (0.66) (0.05) (0.15)

t= (3.22) (-3.03) (8.13) (9.78)

R2=0.996

F=1095.37

D-W=1.61

可见, 式中的F值、t值比较理想, 各变量系数在5%的显著性水平下显著不为0, 通过D-W检验, 表明不存在自相关。

(二) 模型分析

根据上述模型估计结果, 可以看出兼职、临时工数量的自然对数 (lP) 的系数最大, 表明兼职、临时工数对工业企业产值的影响最大, 即虚拟人力资源在工业企业产值中起的作用最大。注意, 从业人员自然对数 (l) 的系数为负, 随着在编职工的增加, 工业企业的产值的增长幅度不但没有上升, 反而下降, 即在西安的工业企业中不存在规模经济。再分析一下弹性, 由公式 (2) 两边求全微分, 可得:

undefined

即undefined

根据公式 (5) 可知, 虚拟人力资源每变动1%, 西安市工业企业的产值就会变动1.51%, 固定资本投资每增加1%, 工业企业产值只增加0.38%, 并且, 在编人员每增加1%, 产值反而下降1.99%。图1表示工业企业产值的增长率 (折线B) 、固定资产投资增长率 (折线C) 、在编人员增长率 (折线D) 和虚拟人力资源增长率 (折线E) 的变化趋势。

可见, 西安市工业企业产值的增长率与虚拟人力资源增长率完全一致, 即折线B与折线E的变化趋势完全一致, 因而, 虚拟人力资源不仅在绝对量上, 而且在相对值上也是制约工业企业产值的最主要的因素。此外, 西安市工业企业当前存在一个问题, 一方面, 就是工业企业在编人员过多, 出现劳动力的边际收益递减, 而多余的劳动力大多是缺乏劳动技能的非熟练工人, 他们的存在不但不会推动产值增长, 反而制约其增长;而另一方面, 西安市各大工业企业, 急需一批高技能的熟练工人, 表现为, 虚拟人力资源的增长对其产值有大幅度的拉动作用。当然, 这个大幅度的拉动作用还在于虚拟人力资源的成本 (包括管理成本) 较低。

(三) 理论与实践意义

通过对上述模型的分析, 可见, 在理论上, 虚拟人力资源的变化对企业产值的变化影响很大, 并且, 由于在模型中的t值很大 (9.78) , 在显著性水平α=5%的情况下, 显著不为0, 充分肯定了该模型的合理性和有效性;在实践上, 由于当工业企业进行人力资源虚拟占有, 一方面可以实现高层次人才共享, 提高效率, 另一方面又可以降低人力资源管理的成本, 这些都可以提高企业产值, 因而, 该模型符合现实的经济意义。并且, 通过模型的实证分析, 可以对西安市当前状况进行客观的分析 (比如虚拟人力资源对西安市工业企业的重要影响) , 以便作为制定相关政策的依据。

三、政策建议

人力资源虚拟化的深化与发展, 对西安市工业企业产值的增长将会带来更新的、更高的增长点, 总结前文分析的基础上, 可以引申出对下一步西安市工业企业关于人力资源虚拟化的结论性建议。

第一, 随着科技、通讯和网络的发展, 为西安市工业企业的人力资源的虚拟占有提供了便利条件, 因而, 要充分利用这一便利条件, 并利用西安市各产业聚集带来的产业集群优势, 加强各企业间的人力资源的流动与共享, 形成虚拟人力资源的占有。

第二, 发挥西安市高校林立的优越环境, 加强工业企业与高校科技人员合作, 从而实现对拥有高科技技能的人员进行虚拟化占有, 这部分人力资源对企业的产品开发、市场开拓、营销策划及技术创新起着很重要的作用。

第三, 西安市工业企业在选择人力资源的虚拟占有的过程中不仅要考虑自身愿望 , 还要考虑现实可行性。

参考文献

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