新生代员工管理

新生代员工管理（精选十篇）

新生代员工管理 篇1

富士康员工自杀事件发生的原因:一是企业的管理制度未体现人文关怀, 严格的“军事化”管理所产生的高压使得员工不堪重负;二是未做好员工初入社会“熔炉”的社会化工作, 使他们对于突如其来的环境剧变, 因不能适应而万念俱灰;三是未有效对员工进行心理干预, 使得员工轻生事件越来越密集地发生。

富士康员工坠楼事件为其他企业敲响了警钟。在“80后”、“90后”新生代员工逐渐占据劳动力主体位置的过程中, 原来适应老辈员工的强制性管理理念和方式已经失效。企业如何顺势而变, 根据新生代员工的特点修订管理制度, 解除员工自杀的“魔咒”?

新生代员工的特点

新生代员工在我国社会经济转型过程中, 由于受西方文化的影响、日益依赖现代通讯手段、生活逐渐富裕, 因此他们与父辈相比, 从思维模式到行为特点都大大不同, 在由家庭、学校走向社会“前台”的过程中, 会出现许多心理问题, 应引起社会更多的关注。

1.自我意识较强

新生代员工自我意识较强, 是在家庭和社会大环境下形成的。新生代员工大多数是独生子女, 索取意识较强, 习惯从自我角度思考问题。由于备受父辈和祖辈的呵护与关爱, 不善于妥协和忍让, 控制情绪的能力不够。加之在网络信息环境下, 受西方观念的影响, 更强调自我。

2.团队合作能力薄弱

新生代员工往往以自我为中心, 缺乏妥协、协调能力, 不善于与他人合作。他们在工作之余与电脑相伴, 通过网络与人交流, 人际交往的时间极少, 大多表现为不愿与他人沟通而“活”在自我的世界。在工作场所经常会发生这样的情况:把工作交给几个新生代员工共同完成, 往往效率很低, 而交给一个人则很快完成。

2.抗逆能力较差

与经历过文化大革命、上山下乡的父辈相比, 新生代未经历过挫折。抗逆能力是人与生俱来的一种能力, 需要环境的激发才能被唤醒。尤其他们面对初入职场种种不适应和压力接踵而来, 会产生四种结果:一是失调, 比如吸毒、犯罪或自杀等;二是自我否定或价值感丧失;三是自我调节以适应环境;四是激发潜能, 增强抗逆能力。富士康员工自杀频繁就是新生代员工对逆境不能自我调节的一种表现。

4.开放的文化观念

随着我国对外开放的深入, 受西方文化、日韩文化的影响, 新生代的观念更加开放。一项针对新生代员工的调查显示, 在“你所阅读的书籍、观看的电影、享受的音乐, 中国与国外的作品各占多少比重”的提问中, 回答是中外比重:书籍为9:1、电影为5:5、音乐为1:9, 足见外来文化的影响。多元文化的冲击、思想的渗透, 使得他们能够更快接受新事物, 追求自我价值和公平对待。

5.知识技术水平较高, 发展潜力较大

新生代员工大多具有较丰富的文化知识和较高的技术水平, 发展潜力也较大, 他们渴望有所成就, 被社会认可。

新生代员工管理方法

管理新生代员工, 批评、强制和打压只能起反面作用, 根据他们的特点制定有针对性的管理措施是关键。

1.制定指导人计划, 完成新生代员工的社会化

指导人计划是一种基于人际互动的“结对子”式的社会化方式, 指导人应为员工提供生活和工作建议, 提供心理上的支持, 促进员工成长, 增强员工对企业的认同感和忠诚度。鉴于新生代员工与老辈员工在各方面的差异, 不应使他们形成向老辈员工靠拢的单方面的社会化, 而要发挥双方相互的影响作用, 把压力转移分散。比如, 通用电气公司采用反指导模式, 指导人辅导新员工, 新员工也可利用自身优势把先进的理念和技术灌输给指导人, 达到共同进步的效果。

保障指导人计划取得效果, 要做到以下几点:

(1) 制定严格的选拔指导人的标准, 定期做好优胜劣汰工作。

(2) 做好指导人与新员工的配对工作。美国全录公司的做法可以借鉴。该公司在网上成立了寻找适合指导人或新员工人选的网站, 想寻找指导人的员工可把自己的背景信息放在网上, 提出对指导人的要求;搜索出合适的指导人后, 通过邮件与其联系, 指导人会拒绝或接受。这样建立的“对子”, 不仅节省了大量时间, 而且双方的满意度较高, 可使辅导取得良好的效果。

(3) 加大支持力度, 把辅导新员工的工作纳入指导人的绩效考核范畴, 辅以大幅度的奖惩。

(4) 指导人、直接上级和人力资源部门要通力合作, 做好新生代员工的社会化工作。一是指导人主要应做好新生代员工的心理辅导、技能传授和职业发展工作。相应的绩效考核指标可设定为:被指导人对指导人的满意度、离职率和绩效, 重点解决指导工作与自身工作时间与精力上的冲突。二是直接上级主要负责与员工沟通并设定目标。相应的绩效考核指标可设定为:员工对领导风格进行评估并打分, 企业据此作为领导者晋升或降职的根据, 重点解决因地位差距造成的沟通障碍。三是人力资源部门主要做好新员工甄选、入职培训和技能培训。相应的绩效考核指标可设定为:新员工培训后的流失率、员工的技能水平, 重点是加大高层管理者对新员工培训的支持力度。

2.适当的心理干预

新生代员工面对陌生环境, 未来的不确定性会带来许多心理问题, 处于不自信、紧张和焦虑状态。如果企业不缓解他们的这种心理, 他们就会产生心理危机, 甚至因看不到出路, 以自杀求解脱。

企业应采取有效的心理干预措施, 缓解乃至消除新生代员工的心理失衡现象, 增强他们自我保护的心理和抗逆力。心理干预应在员工遭受心理挫折或巨大变故时, 及时给予他们适当的心理援助, 使他们尽快摆脱困境。心理干预应在压力管理和员工援助计划两个方面进行。

(1) 实行压力管理的目的, 是新生代员工在面对剧变的环境时, 为他们建立疏通渠道, 排解不良情绪, 以使他们能保持自信、对自我进行客观评价, 作出合理的调整来适应环境。企业实行压力管理要着重在两个方面:一是减少压力源。企业应完善人事制度, 营造支持性的组织气氛, 让员工参与决策, 尤其是与其自身利益相关的决策;营造舒适的工作环境, 丰富工作内容, 减少枯燥感, 提高员工的工作兴趣。二是减少工作压力不良的后果。企业应关心员工的身体健康, 及时排解他们的不良情绪, 如设置放松室、发泄室、茶室, 制定员工健康修改计划和增进健康方案。对于有需求的员工, 企业应聘请心理辅导专家, 通过讲座与单独辅导相结合的方式, 为员工提供帮助。企业还可定期举办减压活动, 如月末酒会、户外旅行等。

(2) EAP (员工援助计划) 也是进行员工心理干预的重要手段。联合国的一项调查资料显示, 全球有20%的人患有心理问题。世界500强企业有90%采用EAP解决员工的心理问题。员工无论是有感情矛盾、生活压力, 还是身体健康问题, 都可请求企业给予EAP援助。EAP在国外企业已普遍应用, 而在我国还处于初步引进阶段。针对新生代员工的心理问题, 企业应加快实施EAP。一是进行定期心理健康状况调查, 在员工新入职三个月、半年关键时期, 对他们进行心理健康调查, 及时发现他们的心理问题, 并予以疏导;每年发放问卷, 了解他们的身体、生活和心理状况。二是开展心理健康知识宣传, 由工会或人力资源部门设立EAP小组, 通过企业网络平台、海报等媒介, 采取小案例、小知识等形式, 为员工提供保持心理健康的援助。三是聘请EAP专业机构举办心理健康讲座, 主要内容包括家庭工作平衡、人际交往、工作压力、情绪控制等。四是提供个性化服务, 如建立心灵健康热线、心理健康咨询室, 直接服务于有需要的员工, 持续跟踪部分个案, 预防员工因严重的心理问题而产生不良事件。

3.实施企业文化再造工程

《孙子兵法》云:“上下同欲者胜。”企业要想达到上下同欲, 必须使员工认同企业, 尤其是企业文化。企业应从物质文化、行为文化和理念文化三方面实施企业文化再造工程。

(1) 物质文化再造。一是工作环境再造。重点是优化工作环境的布局、色彩和灯光的配合, 营造积极情绪氛围。可通过研究小组和全员参与, 设计合理的工作环境。微软公司的人性化工作环境为企业树立了典范:员工不分级别、公平相待, 办公室大小统一并可随意布置, 门上写着员工的名字。二是企业形象再造。塑造体现企业知名度和美誉度的公众形象, 树立独特的市场形象, 如联想公司把产品标识由“LEGEND”改为“LENOVO”, 体现了创新性。

(2) 行为文化再造。一是领导行为方式再造。企业领导者应深入基层, 善于发现员工的优点, 并予以肯定和引导。如英特尔公司强调走动式管理, 总裁每年巡视国内外的所有工厂, 被称为“环球飞行管理者”。二是员工行为方式再造。企业应树立以团队合作与个人负责相结合、尊重差别为基础的理念;充分发挥企业家、管理者和模范人物的行为示范作用、普通员工的典范作用。如SGI公司的团队精神就是让每个员工通力合作, 每项奖励活动或业绩评估, 都把个人能力和团队精神作为评估标准。

新生代员工管理：哪种管理最有用 篇2

联想已经率先开始“教练式”领导的尝试。集团建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”，入库的都是全球知名企业教练。联想高管自主挑选合适的教练，进行一对一辅导。

联想的“教练式”领导也还只在高官层进行，而80、90后的新生代力量已经滚滚而来。他们有更强的自主意识，追求成就感和尊重感;他们具备较强的工作能 力，但是工作的主动性较弱。一些网友认为需要命令式管理才能让这些不安分的人努力工作，而另外一些人士则认为“教练式”管理才是未来员工管理的模式。管理新生代员工：教练式还是命令式?

新生代员工管理 篇3

【关键词】新生代员工；企业管理；策略

一般来说，我们通常把二十世纪九十年代及以后出生的员工称为新生代员工。目前，随着年龄的增长，这些人绝大多数已经走向职场。然而，与之前的员工相比，这些年轻人具有鲜明的个性与特点。例如，不能吃苦、爱顶撞领导、提出频繁等。面对这一新情况，企业管理层应该积极刷新管理模式，依据新生代员工的特点与诉求，采取相应的对策，从而促进企业的良性发展。

一、新生代员工的特点

（一）受到传统思想影响较少，比较注意休息娱乐

与老员工不同的是，新生代员工成长于现代的信息化时代，相对而言，其所受到传统思想的影响较小。作为新时代的宠儿，他们都有属于自己的价值观，而且比较爱玩，对于工作与休闲的关系十分重视，很多年轻人甚至宁愿要一个休闲与业余时间比较多而工资较少的工作，却不愿意像老一辈一样一心扑在工作上。

（二）渴望得到认可与重视

相比于老员工，新生代员工的文化水平一般比较高，受到的教育也更加的系统与全面。这就导致他们自信心比较强，对自己、对工作的期望都比较高，对于工作中的问题总是在寻求最完美的解决方案。尤其是刚刚走出校门，走向社会的新生代员工，他们更加渴望证明自己，希望得到企业的认可与重用。面对老员工或领导的批评或训诫，他们也敢于顶撞。

（三）缺乏老员工的稳重，工作态度不够认真

年轻的新生代员工，往往工作态度不够认真，具有较强的随意性。尤其是现在的独生子女，他们从小没有吃过苦，没有老员工吃苦耐劳。对于工作环境较差的工作与岗位，他们往往选择逃避。现今，随着电脑、手机等的普及，以及功能的升级，有不少的新生代员工迷恋上了网络游戏与玩手机。甚至不惜占用工作实践。这使得新生代员工工作不认账的毛病愈发凸显，这些问题，都要求企业在工作时加强管理，尽量争取用制度与领导的关怀，使年轻人改掉这些问题，把一腔热情真正投入到工作中来。

（四）缺乏对企业的归属感与忠诚度

现在很多新生代员工找工作都比较挑剔，希望找到工作环境、工资、离家远近灯因素都比较适合自己的工作。在找到工作之后，一旦遇到条件更好的工作，他们就容易跳槽。新生代员工普遍缺乏对企业的归属感，他们工作的时候首先想到的是工作是否适合自己，而不愿意自己主动的去适应工作。这些因素导致了现在新生代员工跳槽频繁，使企业好不容易培养的人才轻易的流失。长此以往，势必降低企业培养人才的积极性，形成恶性循环。

二、在新生代员工管理中存在的问题

（一）旧有的管理模式对新生代员工缺乏约束力

新生代员工对于领导与前辈的服从性普遍不高，对于领导来说，如果采用旧有的命令式管理，新生代員工未必会服从。对于领导的命令，他们会用自己的思维方式去判断是否应该接受，之后才决定是否服从。一旦他们觉得领导的命令不合理，他们就会主动的进行抗拒。这种命令式的管理方式无法真正起到作用。新生代员工往往喜欢标新立异，蔑视权威。具体到工作中就表现为按照自己的方式工作，团队精神与协作意识较差对领导的安排与命令抱有怀疑的态度，同时对于他们认为僵化死板的规章制度也不愿意遵守。这些就导致企业对于新生代员工的约束力下降，命令式管理经常失效。新生代员工甚至会由于对领导的命令不满而顶撞领导，与领导吵架。现在，新生代员工已经日益成为企业中劳动的主力，作为企业，必须根据新生代员工的特点调整自己的管理理念。

（二）企业难以满足新生代员工的多方面需求

新生代员工十分重视对于自我需求的满足，更加渴望得到别人的尊重与认可。然而很多企业在实际工作中没有根据员工们的兴趣爱好安排工作岗位，在日常管理中也忽视员工的心理需求，这就使新生代员工感觉受到了压抑，进而对工作产生反感。一旦感觉压抑，他们就会选择离开单位，去寻找新的自己认为适合的工作。对新生代员工来说，基层的工作往往比较枯燥无味，单调重复。新生代员工普遍认为这样的工作无法真正体现自己的价值，因此选择跳槽。面对这样的情况，企业需要采取一定措施，尽量满足新生代员工的合理诉求，从而提高员工的工作积极性。

（三）企业没有有效手段提升新生代员工的忠诚度。

现在许多的企业都反映，与老员工相比，新生代员工往往更容易跳槽，忠诚度普遍不高。甚至很多人还来不及熟悉自己的岗位就走了，企业就不得不重新招聘。这对于企业正常开展各方面工作是十分不利的。新生代员工跳槽的问题是一个使得很多企业管理者头疼的问题。一般情况下，企业很难留住新生代员工，尤其是刚刚走出校门的新员工。较高的期望值与残酷的现实形成巨大的落差，造成了新生代与昂巨大的心理负担，使他们无暇去适应环境与岗位，既缺乏工作的积极性，又没有展现出真正的工作能力，最终只能选择离职，去找新的工作。调查显示，一般在基层岗位工作的新生代员工，其工作时间很少超过两年。这一现象在制造行业内尤其严重。对于企业来说，好不容易培养了一个对业务比较熟练的员工，肯定是不希望其离职的。否则会给工作造成许多的不便，影响企业的发展。

（四）旧有的工作环境过于僵化，无法充分刺激新生代员工的积极性

新生代员工绝大多数走出校门的时间不长，一般都在基层岗位工作。众所周知，基层岗位一般都是比较枯燥而繁重的，所要遵守的规章制度与条条框框也比较多。在新生代员工看来，这些工作比较僵化，枯燥。在这样的工作环境中，新生代员工无法安心工作，工作没有积极性，整天想着跳槽。

三、关于改进企业对于新生代员工的管理策略的几点建议

（一）转变管理观念，进行参与式管理

与旧有的命令式管理相比，参与式管理往往更能获得新生代员工的青睐。企业想要实现对新生代员工的有效管理，必须发挥的是管理者的魅力，而不是权力。管理者应该利用好自己的人格魅力去影响员工，从而获得新生代员工真正意义上的认同感，这样才能更好的开展工作。新生代与昂十分讨厌领导以权势压迫员工，敢于挑战领导的权威。面对这些员工，领导必须调整自己的工作方式采用参与式管理的模式，从而激发员工的工作热情。

（二）针对新生代员工个体的多样性，实行个性化管理

由于计划生育政策的影响，我国现在这一批新生代员工多为独生子女。这些独生子女从小受到家长的宠爱与呵护，因此具有强烈的自尊心，受不了一点挫折。同时，他们对于自己的评价普遍较高，不容别人否定。在工作中表现为，对企业文化的选择性认同，对于单位内的领导与前辈有着自己的看法，并且热衷于对于自己不满意的地方提出意见。同时，他们还热衷于从事具有挑战性的工作，渴望获得成功与他人的认同。但是抗压能力与忍耐力较低。由于新生代员工的以上特点，企业必须及时调整自己的管理模式。结合青年人的特点用个性化的管理对新生代员工进行有效的管理。

（三）重视对员工的职业规划，提高忠诚度

新生代员工更加重视关于自己的职业与人生规划，追求自己的人生价值的实现。这就导致了新生代员工对于企业缺乏忠诚，容易跳槽。企业要向真正留住人才，就必须了解这些新生代员工的想法与个人对于职业的规划和期望。在此基础上根据企业的规划与目标引导员工对自己的职业规划进行合理的调整。新生代员工希望企业是他们实现自己职业规划与人生价值的通道，希望在晋升与岗位调整上能够获得更好的机会。然而现实中，由于能力的问题或者其他方面的原因而难以获得调整待遇和晋升的机会。这就使新生代员工们不可避免的产生了离职的想法。企业要向真正留住人才，就必须进一步完善企业的晋升通道，更多的为新生代员工提供展现自我的空间。同时，企业还可以通过轮岗等方式丰富员工的工作内容，这样不仅可以培养员工各方面能力的全面发展，企业还可以通过这样的方式对员工进行个方位的全面考察，从而把员工安置到更加适合的岗位上。作为企业的管理人员，不仅需要做好管理工作，还应该成为员工的职业规划师，为新生代员工指明正确的发展方向。

（四）营造轻松愉快的工作氛围

年轻的员工一直推崇轻松愉快的工作氛围。相比于牢狱昂，新生代员工行为的随意性比较大，不愿意被过多的约束，甚至为此不惜与管理者发生冲突。新生代员工与领导的关系是否融洽，往往决定了他们是否愿意继续留在单位。在现代企业中，员工的工作与生活环境比较单一，这一点在制造业中尤为明显。这样的环境是新生代员工所难以接受的，这就导致新生代员工经常出现困惑与迷茫，情绪上容易倦怠。对于这些新生代员工而言，想要提高他们的工作积极性，单纯的依靠物质奖励是不够的，还必须寻找他们工作与生活的平衡点。企业完全有必要为新生代与昂提供精神上的福利，用丰富的业余文化活动对工作的氛围进行调节。这样不仅可以促进员工之间的感情交流，而且为员工提供了更为广阔的娱乐空间，更重要的是，可以给员工一个展现自我，张扬个性的平台。

（五）严格执行规章制度，杜绝玩忽职守

最后，针对新生代员工工作不认账的问题，企业必须严格的执行规章制度，在轻松愉快的工作环境与严格的制度管理中寻找平衡点。这样，才能在制度上保证工作的效率与质量，使新生代员工真正克服工作不够认账的问题得到一定程度上的克服与改正。

四、总结

笔者认为，新生代與昂与老员工不同，他们具有自己的特点。同时，这些新生代员工普遍比老员工受到了更多更系统的教育，属于高素质人才。企业必须根据这些特点采取合适的管理措施，在企业自身的规划与目标的基础上，加强对于新生代员工的管理，为他们提供一个轻松愉快的工作环境，提高他们对于企业的归属感与忠诚度。只有这样，才能够真正的留住人才，用好人才，使新生代员工真正成为现代化建设的主力军，为企业与国家做出更大的贡献。

参考文献

[1]姜薇薇，于桂兰，孙乃纪.新生代员工管理对策研究[J].兰州学刊，2014，01：130-136.

化工企业新生代员工管理刍议 篇4

化工企业新生代员工的心理行为特征

新生代员工的心理行为特征是其成长环境的客观反映, 深深地烙刻着成长背景时代的社会、经济、文化变迁特征, 虽不可避免地留下制度、文化的矛盾、碰撞、博弈引发的负面影响, 但总体反应了时代发展与进步的趋势, 展示了社会前进的动力和活力。所以, 分析新生代员工的心理行为特征, 最重要的是要力戒以消极抱怨的心态做带偏见的表象化肤浅观察与认识, 而应站在整个社会的宏观立场、以战略的思维、科学的态度, 从社会发展进步的视角, 积极阳光的心态、客观理性有意义地观察与认识。

新生代员工的心理行为特征是复杂的多面体, 从企业管理需要的角度, 重点分析与企业对员工职业角色期望相关的心理行为特征。

1.自主意识强烈

新生代员工成长于改革开放年代, 濡染于市场经济社会环境。思想意识形态的宽松解放, 社会文化的开明开放, 市场经济的个体本位特性和优胜劣汰的自由竞争形态, 促成了新生代员工较前辈强烈得多的主体意识, 更崇尚自由平等, 注重个性。

2.需求层次上升

行为源于动机, 动机源于需要。伴随着经济社会的高速发展和进步, 新生代员工的需求已不再像前辈, 仅满足于马斯洛需求层次论中生理需要和归属需要这样的低层次需要, 而是追求自尊需要和“实现个人价值、体现个人能力”等自我成就的高层次需要。

3.思维多向交互

区别于前辈成长在单一现实世界, 新生代员工在现实世界与数字化虚拟世界并存的环境中成长, 学习、生活和思维游转于现实世界与虚拟世界间, 数字化网络交互式的信息传递方式深刻地影响着他们, 使他们观察世界、认识世界的方式产生了深刻的变革, 视角更多维、视野更开阔、思维更多向、选择更多样。

4.知行相对背离

知行不一是我国社会转型中较为严重的阵痛现象之一, 长期成长于社会现实的知行背离强烈导向示范环境中, 并从小一直接受着知行背离教育的新生代员工, 也大多知行相对背离。

5.思行速率加快

当今世界科技日新月异, 国内社会形态快速转换, 经济竞争激烈, 文化多元碰撞, 新生代员工成长于急剧波动与多变的快节奏时代, 形成他们适应变化、选择变化甚至追求变化的意识和能力较前辈显著增强。

化工企业新生代员工管理存在的问题

新生代员工的心理行为特征, 主流方面代表了社会发展进步的方向和趋势, 为企业管理带来积极良好的作用和影响;不足与负面的心理行为则需要企业正视、关注和引导。面对新生代员工心理行为特征带来的新管理课题, 化工企业也都积极采取相应措施加以改善并取得一定成效, 但尚少有系统性和根本性的研究与变革。

1.抱怨式调整与应对

由于个体的环境感知和反应快于组织, 个体对利益敏感度高于组织, 新生代员工的心理行为特征变化必然先于企业组织的应对变化。因此, 现阶段必然存在已经变化了的员工心理行为与相对稳定的企业对员工职业角色期望和管理模式的明显反差。而企业及其管理者习惯于从自身角度出发, 主观地认为反差矛盾源自员工心理行为素养达不到企业职业角色要求, 也就难以客观地认识新生代员工心理行为特征的积极和优势面而多关注其不足一面, 易出现抱怨式调整与应对。

2.被动式调整和应对

由于新生代员工是逐年逐批进入企业, 占企业员工的比重是逐步增加的, 他们独有的心理行为特征给企业管理带来的影响和变化必然也是一个渐进的过程。其结果是:客观上这一渐进的量变过程本身尚未达到让企业及其管理者在思想认识上足够重视的程度;主观上企业和企业管理者也少有战略前瞻, 未能主动认识问题, 意识问题的重要程度并主动变革。采取的改善措施往往是迫不得已的调整和应对, 仅停留于“哄着他们把工作干好”的层面, 具有相对被动性和滞后性。

3.战术式调整和应对

本质上仍然以0.5的思维管理这些2.0的新生代员工, 调整和应对措施大都是局部、战术的。并未透过新生代员工心理行为特征变化现象本身去认识其反映的时代巨大变革, 并未意识到这是企业管理必须伴随着社会转型、经济结构调整、发展方式转变一同构成的社会系统性变革, 未能彻底从“让生产更有效率, 让人更有效率”的效率目标取向, 转变到“人的价值高于物的价值”的效率人性化目标取向, 以实现企业管理与经济社会发展的协调适应与和谐同步。

化工企业新生代员工管理对策

1.树立正确的管理哲学思维

要从社会发展的高度去认知。新生代员工的心理行为特征很多恰是体制改革前企业和社会梦寐以求的目标。比如, 需求层次上升, 正是社会发展进步的目标和结果;又如, 员工的自主性意识提高, 虽然带来过度的员工流失率等负面影响, 对企业的管理提出更高要求。但相应地减少了员工对企业的依赖, 并因为员工流动性提高而增强了企业的新活力、新动力。相比过去企业职工顽固的单位人思维, 高度依赖企业, 企业一潭死水并穷于应对职工芝麻蒜皮的生活琐事, 是个极大的进步, 应该充分理解和欣赏。

要有主动系统变革的思维。如同教育界“没有教不好的学生, 只有不会教的老师”的道理相同, 在企业对员工的职业角色期望与员工的职业角色诉求矛盾与磨合中, 企业处于强势方, 强势一方必须主动行为才有可能从根本上破解矛盾, 并且新生代员工的心理行为特征反映了社会发展进步的方向和趋势, 企业应该顺应时代, 遵循规律, 主动系统变革职场规则以适应新生代员工的心理行为特征, 主动系统变革管理模式以引领新生代员工。

2.主动系统重构人力资源管理模式

社会已经迈过了单向要求员工付出的时代, 发展到了兼顾企业目标和尊重个性、尊重人们追求生活质量、追求自我目标实现的历史新阶段。企业要积极向学习型组织转化, 改变传统的应对式、威权式、制约式、改造式人力资源管理模式, 主动系统重构以人为本的符合新生代员工心理行为特征的主动式、平等式、引领式、激励式职场规则与人力资源管理模式, 创设适合新生代员工施展才华的成长环境。

(1) 变应对式为主动式传统人力资源管理模式面对主体意识弱、需求层次较低、心理行为波动小的员工, 事中事后的应对即足以保证企业生产经营需要和稳定。面对自主性意识强、需求层次高、思行速率快的新生代员工, 事中事后的应对将大大增加新生代员工个人、企业和社会成本, 影响企业生产经营的稳定和发展。必须尽快转变, 强化主动式事前管理:企业应大力加强企业员工招聘环节研究, 提升选人用人水平, 增强企业与拟聘员工双向了解, 大幅度提高人职匹配度;应主动采用工作丰富化和多样化等提高工作价值的方法满足员工的心理感受和需求;应建立员工在企业内部流动机制, 让员工有更多的职业发展前程等等。

(2) 变威权式为平等式对威权式管理产生冲击的不仅是新生代员工的心理行为特征, 其依存的基础社会条件和舆论也已经发生颠覆性变化, 有些手段的依存条件已不复存在。比如, 以前管理者常利用与被管理者信息不对称优势来显示和抬高自己的威权, 而现在二者获取资讯的途径和来源几乎平等, 甚至由于新生代员工的信息技术优势而出现某些方面资讯的逆向不对称。所以, 企业管理者应识时务地改变威权式心态和规则, 从倚重职权力转向倚重个人影响力, 淡化等级观念以适应新生代员工的自尊需求, 为新生代员工提供公开、公平、公正的竞争和发展环境, 建立平等和谐的企业文化。

(3) 变制约式为引领式传统人力资源管理模式立足于管理的制约功能, 企业倚仗自身的强势地位约束员工的职业行为。由于其管理出发点是企业而不是员工, 面对自主性意识和自尊心强、个性张扬的新生代员工, 矛盾是显然的, 冲突是无法避免的。因此, 企业要变制约式为引领式, 加强与新生代员工的沟通, 蹲下来倾听, 站在他们的思维角度, 遵循他们的沟通习惯与方式 (如电邮、QQ, 微信等) , 从他们兴趣的话题切入, 提高沟通质量和效率, 主动引领新生代员工的职业行为。

新生代员工管理 篇5

2012年11月28日 10:56 来源：《中国人力资源开发》2012年第3期 作者：李燕萍 杨婷 潘亚娟 徐嘉 字号

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内容摘要：本文从新生代员工成为职场主力军及企业面临日益复杂的管理环境出发，探讨包容性领导在平衡管理的规范性与灵活性的优势。文章提出了包容性领导的内容体系，构建了包容性领导的概念模型，给出了塑造包容性领导的建议，分析了企业实施包容性领导可能会遇到的挑战。

随着在信息技术高度发达时代背景下成长的新生代员工（80、90后出生）逐渐成为职场的主力军，企业管理面临着更多的挑战。笔者通过检索150篇（55篇学术文献，95篇网络资料）资料，基于“包容性思想”，探讨寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡之道——包容性领导的构建，这将为企业适应管理复杂性、保持管理稳定性、追求管理灵活性从而实现包容性发展提供一定的借鉴意义。

一、包容性领导的提出

（一）包容性领导的概念

学术界对“包容性”概念的独立阐述很少。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长”的概念，其重要的制度特征是国民大众对增长的公平分配和普遍共享，强调增长方式的科学性及成果分配的合理性，使增长成为基础广泛且能够包容一个国家和地区最广大人口的增长。“包容性发展”的首次提出是在在2011年在海南博鳌亚洲论坛上，其涵义是使全球化、地区经济一体化带来的利益和好处惠及所有国家，使经济增长所产生的效益和财富惠及所有人群，特别是要惠及弱势群体和欠发达国家。综上所述，笔者认为“包容性”其精髓是平等地实现每个人应有的发展权利，坚持以人为本，促成和谐与发展。这与现代企业管理的实质和内涵不谋而合，因此将包容性思想引入企业管理是切实可行的。

从管理角度来看，与包容性思想相近的概念可以包括和谐管理及弹性管理。和谐管理假定环境因素是一切管理理论的约束条件，人是管理要素中不确定性的终极源泉，基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化。它探讨的是同时包含人与物动态变化的规律，是组织为了达到其目标在变动的环境中围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。和谐管理具有全局性、相对稳定性、情境依赖性、主观认知性、多样性等特点。弹性管理则是学者在比较了美国和日本企业的管理之后指出的今后企业管理的趋势。它强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式来实现隐性知识向显性知识的转化，是强调灵活性和变通性的艺术化管理，使管理对象在一定条件的约束下具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地以实现动态管理的目的。弹性管理具有独特性、留有余地、软硬兼施、随机制宜等特点。提炼与融合上述两种思想，笔者认为，管理视角下的包容性内涵具体如图1所示。

（二）包容性领导的优势

领导者作为企业管理的灵魂，发挥着极其关键的作用，其领导方式也应与时俱进地发展完善。而现有关键词：包容性，包容性领导，平衡，新生代员工 的领导方式诸如魅力型领导、变革型领导、诚信领导等在同时关注人和事两个维度上都存在着一定的局限，难以很好地适应由新生代员工所带来的全新的领导情境。因此，研究能更好地融合人和事、适应管理复杂性的包容性领导方式具有重要现实意义。

包容性领导坚持以人为本、关注管理的复杂性，在新的管理环境下具有其独特的优势。首先，包容性领导有着广泛的代表性。与魅力型领导相比，包容性领导注重情境、事件之间的关联，辩证地审视企业、员工和内外部环境，更能发挥领导的有效性。其次，包容性领导适用范围比较广。包容性领导强调领导情境中各种因素的平衡与和谐，无论企业面临的环境是偏向稳定的还是趋于变化的。从这个意义上说，包容性领导比变革性领导有着更为广阔的发展和应用空间。最后，包容性领导认为领导者应坚持以人为本的管理原则，下属对领导者亦应持有包容性的态度，是双方互为的过程。包容性领导不仅关注领导者应该如何保持其诚信品质或行为，并且强调如何影响下属使之也产生诚信品质或行为。这较之于片面强调领导者自身诚信行为的诚信领导来说也是一大进步。

二、基于新生代员工管理的包容性领导内容体系

针对新生代员工的群体特征，为实现管理规范性和灵活性之间新的平衡，本文提出了三种具有代表意义的包容性领导行为。

（一）平衡式授权

在组织中，权力是一条自上而下的命令链，形成了组织权威，规范性管理在很大程度上依赖于组织权威来实现。权威的基本属性是服从性。新生代员工个性叛逆，不喜欢规则和束缚，所以他们对硬性的组织权威持蔑视和淡漠的态度，同时又有强烈的参与意识和成功欲望，渴望实现自我价值。这是他们与领导者产生摩擦和冲突的来源，在这种新的管理情境下，需要领导者平衡自身和新生代员工对权威不同程度的需求。包容性领导引入平衡式授权可以达到包容刚性的组织权威制度和员工的参与意识的目的，关注和满足员工的成功需求，以期提高其积极性、满意程度和技能水平。

首先，包容性领导者应推动标准化的管理制度的建立，这是平衡式授权的前提。有了完整的管理制度和科学的绩效考核运行机制，在对员工进行授权时，才能保证工作方向不偏离企业的发展目标，真正达到提高提高工作效率和执行力的目的。从制度的层面来讲，标准化的管理制度是外生的制度，是对组织的规范化管理，具有强制性。

其次，包容性领导者应完善动态的组织机制的发展，这是平衡式授权有效实施的关键。动态的组织机制是指组织提供一系列清晰明了且可根据实际情况调整的规章制度，这能帮助员工在工作程序和工作行为不断变化的工作情景中进行有效决策。动态的组织机制强调灵活性，是权变的管理方法，能更好地适应瞬息万变的环境。动态的组织机制是标准化的管理制度和不断变化的外界环境之间持续的博弈而内生出的制度，具有较大的灵活性。

最后，包容性领导者应构建灵活的信息共享渠道，这是平衡式授权的保障。灵活的信息共享渠道是指员工都能够畅通地获取与其工作相关的信息，并易于根据这些信息进行决策，同时领导者也可以通过信息共享渠道来把握授权的进展情况，随时准备给员工提供帮助，保障授权和受权的顺利完成。信息共享渠道的建立就是一个将包容性不断融入组织内部管理运营的过程。

在主题为“组织为授权而建”的专访中，世界电力巨头AES公司高层领导者一董事长罗杰·桑特指出，他领导下的AES等级制度较为淡化：每一位员工都像是一位“迷你CEO”；有着自由而频繁的信息流动；领导者扮演着公司原则的监护人、责任人、员工的顾问和鼓励者这四种角色。正是由于AES领导者有着科学合理的授权理念，恰当地包容和平衡了组织权威与员工参与意识，才极大地提升了员工的积极主动性和责任感，并为企业贡献出自己的最大化价值。

（二）走动式管理

美国著名经济学大师汤姆·彼德斯早在1983年就提出了“走动管理法”。其思想主要体现在“接触”和“关注”两个要点上；具体表现为企业经营管理者走出办公室，深人工作第一线和现场，与员工、顾客、合作伙伴等保持亲密联系和接触，并给予鼓励和关注。在包容性领导中，走动式管理要求领导者“走入”员工中间，较深入地了解员工的工作、生活情况，关注其情感需求，激励和促进员工为达到组织目标而付出更大努力。本质上来说，走动式管理体现了企业管理在法、理、情上的有机融合，也是包容性领导的重要内容。

第一，走动式管理是情感管理和制度管理的融合体。它从制度层面营造了开放自由的工作环境，通过领导者与员工的“零距离”接触，以增进组织与员工的相互了解，掌握员工的思想动态，及时提供支持，这有助于员工组织忠诚度的提升，强化其角色内行为。新生代员工非常渴望与人沟通、得到上级的关注，也会积极、直接地向组织提出自己的要求，走动式管理能很好地契合新生员工的这些特点，满足他们的沟通和情感表达诉求，显著拉近了领导者与其的心理距离。所谓“得人心者昌”，即让员工从内心认可组织并愿意为组织服务才是最为有效的管理，而不是以各种强制性的规则迫使员工服从。新生代员工是富有激情和创造性的群体，走动式管理无疑是能促进其创造力的发挥，从而为组织创造更大价值的有效途径之一。

第二，走动式管理是平衡正式沟通和非正式沟通的新型管理方式。与管理层级少、沟通便捷的小型组织相比，较大规模的组织会更需要走动式管理。规模大的组织侧重于规范化运营，标准化、程序化也是确保其不断壮大的关键因素。这类组织不可避免地存在着领导者和员工之间沟通障碍的问题，透过组织行政体系进行的正式沟通容易产生过滤作用，信息缺乏完整性和准确性。包容性领导者能借助走动式管理中灵活的、轻松的沟通方式更全面和真实地观察组织工作环境与员工状态，及时掌握第一手的信息。

第三，走动式管理是管理规范和领导艺术的结合。走动式管理的真正贯彻，必须要依赖组织权威和制度的支持，而能否发挥实际效用很大程度上取决于领导者的沟通技能、敏锐的观察和判断，即掌控领导艺术的能力。包容性领导者不应拘泥于管理规范，为走动而走动，而应将灵活性充分融入到走动管理的过程中，发挥领导艺术的魅力。

放眼全球企业界，从列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到卖场购物，到GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，再到通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次与各地的经销商沟通，这些商业精英们实践着自己对走动式管理的理解，营造着包容性的领导氛围，带领所属企业走向卓越。

（三）渐进式创新

知识经济和信息时代，企业外部环境的易变性与复杂性凸显。富有创新精神和创造力的新生代员工也成为管理复杂性主要来源之一，但企业的组织结构和组织系统需倾向于稳定，因此包容性领导应兼顾这两者，实施渐进式创新。在瞬息万变的环境面前，领导者只有做先知先觉者，让创新先行，成为机遇的把握者，才能不断取得成功。包容性领导者在组织创新变革中扮演着发起者、推动者等关键角色，可以从以下几个维度来思考创新突破点：

第一，组织结构的渐进式创新。组织应努力实现整体结构由金字塔向扁平化、网络化的“多晶硅”型转变，寻求组织结构和复杂环境间的平衡。传统的金字塔式结构难以迅速响应环境的变化，也无法满足新生代员工的沟通和参与决策的需求，更不能满足新生代员工自我价值实现的需要，从而企业难以赢得市场竞争。而“多晶硅”型结构可以缩短组织的决策距离，促进组织内的沟通交流，形成思想碰撞的火花，实现组织的持续创新，永葆生机。

第二，组织边界的渐进式创新。组织的边界应适应外界复杂环境的变化，实现稳定性和灵活性的统一。由于先进信息技术的运用、培训开发的不断深入，员工技能不断提升，组织的核心竞争力也呈现动态变化。对组织的各种业务而言，领导者首先要识别核心业务和非核心业务，并明确核心业务的变化和发展预期。现有及预期的核心业务都应该由组织自制，维持边界的清晰：非核心业务则根据成本、质量、时间、技术等因素灵活地采取自制或外包，实现组织边界的灵活变动。

第三，组织流程的渐进式创新。随着经济社会的不断发展和科学技术的运用，业务流程也应不断更新，实现有效的价值增值。组织在实现了业务流程的信息化和技术化的基础上实施对其的价值链管理，关注各个流程的价值之所在，不断剔除和优化低价值的流程，创新高价值的流程，实现良性的流程创新机制。

在企业管理实践中，张瑞敏带领海尔开展了以市场链为纽带的业务流程再造，金字塔式的组织结构日趋扁平化，原来的职能型结构转变成流程型的网络结构，获得了企业绩效的巨大改善；索尼电子化人力资源副总裁Patricia Boggi推动了索尼与翰威特的外包服务，大大节省了人力资源管理的成本，顺利实现了软件系统的升级和高效。这些成功的案例是领导者们在综合深入地考察了组织内外部的环境，对组织所面临的挑战和机遇进行了包容性和前瞻性的思考，从而做出的科学决策。

三、包容性领导的概念模型及其实施

（一）包容性领导的概念模型

基于以上论述，笔者建立了包容性领导的概念模型（如图2所示）。

在标注着“规范性”和“灵活性”的双向箭头上，越往左代表组织管理的规范性程度越高，越往右代表组织管理的灵活性程度越高。在平衡传统的工作和关系维度、管理的规范性和灵活性的基础上，本文提出了包容组织权威和员工参与意识的平衡式授权、包容制度管理和情感管理的走动式管理、包容稳定保守和开放变革的渐进式创新三种包容性领导行为。它们有效的平衡和融合了组织的规范性管理和灵活性管理，有助于实现管理的动态平衡和包容性发展。这一整个体系构成了包容性领导概念模型。

（二）实施包容性领导的建议

对企业管理者而言，应如何塑造包容性领导呢？本文从以下几个方面给出建议：

首先，实施基于制度和情感的双重规范管理。“无规矩不成方圆”，制度是保证管理规范性和发挥领导影响力的先决条件。包容性领导者不仅要善于利用制度的刚性力量来有效约束和控制下属的行为，同时也必须要辅以情感上对下属的理解、劝导和鼓励，做到“刚中带柔，柔中有刚”。从制度和情感两个方面双管齐下，促进员工和组织的共同发展。

其次，包容并利用下属的个性化特征。每一位员工都希望得到组织的重视、领导的理解和支持，这样能使他们产生满足感，从而全力以赴地为组织创造价值。每个员工都是个性化的载体，包容性领导者需要以非凡的洞察力去了解下属的差异化需求，包容不同类型下属的个性化特征，并做到识别其特殊专长与能力，做到“海纳百川”和“人尽其长”。管理过程中践行以人为本的工作理念是对包容性领导兼收并蓄特点的完美诠释。

第三，竭力培养发散性思维。包容性领导者应该要勇于突破特定的领导情境和突发性事件，从不同于表象的、新的角度通过思维的纵横发散，使知识串联，深入发掘情境或事件的本质。这体现着包容性领导的无所不包和博大精深。例如新生代员工表达情绪非常直接，方式激烈，易导致顶撞和冲突行为，包容性领导者应敏锐地把握住激烈情绪释放背后的原因，善于思考和发现组织运作各个方面可能存在的问题，较为有效地预警风险。

第四，注重组织的价值创新。包容性领导的最终目的不是为了包容而包容，而是为了组织和员工的共同发展而包容，尽可能追求组织的成长壮大和可持续发展。管理者在塑造包容性领导的过程中，应紧紧围绕组织的价值创新，开辟组织新的发展途径，并有效利用各种新兴的资源和力量，实现组织的创新和包容性发展。

第五，树立榜样力量。领导的本质就是影响力。包容性领导者须努力做到身先士卒，以自身的实际行动表明自己对共同愿景及价值观的坚定信念，通过自身的行为建立和传达组织所倡导的价值观体系，这种榜样能带给员工巨大的影响力。更进一步的，包容性领导是领导者和下属的互为过程，领导者不仅要寻求自身品质和行为的不断提高，更要发挥影响下属的积极作用，逐步培养下属的包容性思维，体现包容性领导交互融合的特点。

（三）实施包容性领导面临的挑战

包容性领导作为管理规范性和灵活性的平衡之道，能够有效化解由于新生代员工个性化的特质所带来的管理的新挑战，兼顾新生代员工和领导者对管理规范性和灵活性的不同需求。包容性领导能帮助企业应对各种管理复杂性因素，通过包容性领导体系的融会贯通，以不变应万变。但企业要真正运用和实施包容性领导将会具有挑战性。

这种挑战一方面来自包容性领导的本质和特点，“稳定与变革”、“制度和情感”、“组织权威和员工参与”等较多地体现为对立或矛盾，在管理中表现为复杂性和动态性，这需要管理者动态地平衡和掌控各方矛盾，对管理者的能力和素质提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，学会识别和判断“度”是运用和实施包容性领导的一个关键点。

另一方面是对组织的挑战，包容性领导需要有与之相应的文化氛围或环境的支撑，需要企业在发展过程不断构建包容性的企业文化，让包容性思想逐步渗入组织的每个层面。但国外学者的研究显示，企业文化建立至少需要10—15年的时间，包容性企业文化构建的时间、企业发展需要稳定性、组织变革所遭受的阻力等因素都是实施包容性领导的阻碍和难点。

注释：

* 本文受国家自然科学基金项目（71172203）资助

参考文献：

1.邱耕田、张荣洁：《论包容性发展》，载《学习与探索》，2011年第1期。

2.席酉民、肖宏文、王洪涛：《和谐管理理论的提出及其原理的新发展》，栽《管理学报》，2005年第1期。

3.田新民、朱静芬、黄竞彦：《现代弹性管理理论的初探》，栽《上海管理科学》，2004年第1期。

4.弗雷德·鲁森斯：《组织行为学》，人民邮电出版社，2009年版。

5.罗东霞、关培兰：《国外诚信领导研究前沿探析》，载《外国经济与管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韩小芸、黎耀奇、张秀娟：《授权管理在企业的多层次运用研究》，载《科学管理研究》，2011年第18期。

新生代员工管理 篇6

关键词：人员素质测评 新生代员工 管理

一、人员素质测评

（一）人员素质测评的概念

目前，对于人员素质测评的定义没有统一的说法，学者肖鸣政（2003）认为，人员素质测评是指测评者收集被测评者在某一活动领域的信息，并对该信息进行量值或价值的判断过程，或通过这些信息进行推断某些素质特性的过程。学者王益明（2004）认为，人员素质测评是指通过量表、面试、评价中心等多种手段测评人员素质的一种活动。

（二）人员素质测评的特点

人员素质测评包括了“测”和“评”两层含义，其中“测”为测量，是以量化的方式，比如借助量表等工具对人员的能力水平、个性特点等进行测量。“评”为评定，具有定型化的方式对人员进行评定。人员素质测评具有以下特点：

1、人员素质测评具有针对性

人员素质测评主要针对心理属性进行测评，它对个体的个性心理特征和个性倾向性进行测量，主要包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。这种特殊的针对性，加大了人员素质测评的难度，并且兴趣、气质等都具有内在性的特点，所以人员素质测评的结果是对测评对象的心理特性在一定程度的反映。

2、人员素质测评具有间接性

人员素质测评具有间接性由测评对象的特殊性决定的，人的素质是人行为的基本条件和潜在能力，它的突出特点就是抽象性，素质的抽象性要通过行为的表现性来反映出来，而人员素质测评不能直接测量素质，只能间接的通过表现的行为特征进行推测和判断。所以人员素质测评具有间接性。

3、人员素质测评具有相对性

任何一种工具或手段都不能完全的客观反映一个人的全部素质，所以人员素质测评具有相对性。第一，这一特点由“评”的局限性决定，评定的主体以及评定的过程和标准都会有一定的主观性，因人不同而结果有所差异。第二，这一特点由“测”的局限性所决定，测量的工具不可能达到完美，工具的局限性有可能导致测量的结果不能完全客观的反映事实。所以人员素质测评具有相对性。

二、新生代员工的概念界定及特点

（一）新生代员工的概念

新生代即80后、90后，他们因具有上一代不具有的突出特点而被称为新生代。而新生代员工是指出生于20世纪八九十年代已经走上职业舞台的年轻员工。

（二）新生代员工的特点

新生代员工作为新生力量注入企业，他们具有新一代独特的特点，这些特点成为管理者关注的重点。新生代员工具有个性独立的思想，不断开拓的精神。在工作中新生代员工特点如下：

1、对成功具有个性独到的见解

并不像上一代人一样，把成功界定在名利上，新生代员工更注重心理感受，他们渴望被认可，但更重视自身在工作中获得的心理幸福感，他们把挑战工作中的难题作为一种乐趣，他们更希望得到自由开放的工作。

2、厌烦循规蹈矩的工作

新生代员工通常讨厌重复性、没有创新的工作，喜欢趣味性强的工作，所以新生代员工流动性也比较强。

3、不固定的职业观念

与上一代员工忠诚度高，对一种职业爱岗敬业奉献终身的态度相比，新生代员工具有明显的不稳定不固定的职业观念，他们渴望并尝试不同的工作领域。新生代员工在工作中也表现除了不耐心不细心等特点。

4、不稳定的工作态度

新生代员工兼有积极的和消极的工作态度，工作态度随情绪波动变化较大，这为管理者对新生代员工的管理增加了难度。

三、人员素质测评在新生代员工管理中的应用

（一）新生代员工招聘

知人才能善任，人员素质测评从深层次了解应聘人员的素质。对新生代的应聘者而言，他们的特点还没有被企业管理者完全的掌握，借助人员素质测评对备选人员进行一个科学合理的人才测评，对其个性、能力、求职动机等给出一个完整的评价， 透过新生代员工个性、张扬、浮躁的外表，了解新生代员工内在的素质，为企业招聘到最适合的人选。

（二）新生代员工人员配置

对刚进入企业的新员工进行人员素质测评，有利于找出他们之间的差别和优劣势以及内在的个性特征，根据人员素质测评结果定岗定员，将合适的人才安排在合适的岗位上，实现工作岗位和人员的优化组合。

（三）新生代员工培训开发

新生代员工对同一岗位相同工作失去耐心后工作效率低下，通过培训开发可以激发他们的工作热情，而借助人员素质测评的培训开发能够更加准确的了解新生员工的优劣势以及开发的潜能，分析员工素质与岗位要求之间存在的差距，确定培训需求，进行有针对的培训，让新生代员工能最大限度地发挥其潜能。

（四）新生代员工晋升管理

员工晋升有着重要的作用，但并不是所有的晋升都能让员工发挥最大的潜能，借助人员素质测评的新生代员工的晋升管理是基于员工内在个性特征的基础上进行的晋升管理，有利于新生代员工个人潜能的发挥和心理幸福感的增加。

四、结论

人员素质测评在对新生代员工管理中起到了至关重要的作用，为管理者对新生代员工的管理提供了一种工具。

参考文献：

[1] 肖鸣政，[英]Mark Cook.人员素质测评.北京：高等教育出版社，2007.

[2] 王益明.人员素质测评[M].济南：山东大学出版社，2004.

[5] 詹一虹. 人员素质测评在人力资源管理中的应用分析[J]. 武汉大学学报（哲学社会科学版），2007，60（3）：428-432.

新生代员工的人力资源管理策略 篇7

关键词：新生代,员工,人力资源管理

0 引言

在中国, 新生代员工指出生于上世纪80年代的年轻人, 这一群体多为独生子女。这一在特定环境和文化影响下成长起来的特定社会群体, 一直备受关注与争议。当这一群体成为职场主力军时, 传统的人力资源管理工作面临新的挑战, 即如何根据新生代的特点调整管理方式, 注入新的管理理念, 引导新生代成为企业价值增值的新元素。

1 新生代员工特点

1.1 个性突出, 强调高自尊

新生代员工多为独生子女, 习惯了被溺爱, 需要及时被满足。因此, “我”的概念在这些人身上刻上了深深的烙印, 对自己的评价较高, 不容许他人对自己的否定和不认可。在工作中表现为对组织文化的选择性接受, 对权威人士有自己的观点, 表达自己的不满;热衷于挑战性的工作, 把成功作为个体价值的体现, 渴望获得群体认同, 但是抗压能力和耐受力较弱。

1.2 价值观呈现多元化

80年代是中国改革开放的时期, 随着西方文化思潮的涌入, 个体主义文化逐渐在中国社会蔓延。在这样文化环境成长的新生代员工更倾向于关心自己以及自己亲密的人, 推崇个人英雄和自我实现[1]。在工作中表现为他们注重自我意识的发展和自我实现的强化, 希望通过自我推销、自我设计、自我发展、自我创新等各种努力最终实现自身价值[2];在个人与社会集体的取向中, 他们毫不掩饰的追求自我, 但并不因此而无视集体。他们在追求自我利益实现的同时, 也热心公益事务, 注重环境保护, 帮弱助困[3]。

1.3 功利性的态度

新生代员工成长的背景正是社会对物质利益追求多于对精神文化的需要, 强调物质利益的社会文化环境使得新生代员工学会了效率、务实, 更注重功利性, 注重实惠、实用和物质享受的现实生活。他们在职业选择中更多的倾向于收入高又能发挥个人潜能的职业, 看重金钱、经济利益的回报[2]。过分强调功利性促使员工强调物质利益的诱导, 更看重功利性报酬的数量, 这将影响组织承诺及组织公民行为的培育, 也会阻碍组织持续、健康的发展。

1.4 创新意识强

追求“新、奇、异”, 喜欢挑战和创新。在工作中, 他们不喜欢墨守成规, 常常提出富有创意的思想和新颖的方法;不喜欢被动地接受工作, 喜欢做自己喜欢的事情, 愿意接受挑战;不喜欢对权威的遵从, 喜欢说出自己的观点。渴望在时机成熟时“树立自己的品牌”, 在工作中常常有新奇的想法, 不愿被动地完成工作, 喜欢并热爱不断的挑战自我, 追求卓越, 梦想成功。这样的员工无形中起到了激活“休克鱼”的作用, 增强了团队的活力。但是, 由于新生代员工对于挫折的耐受力较弱, 因此不能以积极的心态面对失败。

1.5 技能多元化

高等教育的大众化使得80后员工的受教育程度普遍提高, 知识文化水平较高;随着计算机技术的发展, 他们对于计算机知识的了解和网络的接触程度要远远超过60、70后的员工。相应地, 这一群体获取信息、处理信息和应用信息的能力也较为突出。伴随着社会文化生活的丰富化, 新生代员工对于音乐、舞蹈、美术等多种艺术形式的了解也好于60、70后的员工。他们不仅具备岗位胜任力, 而且多才多艺。在工作中, 如何发挥新生代员工多样性的技能, 调动员工的积极性是一个值得思考的问题。

1.6 团队协作性弱

新生代员工是被骄纵的一代人, “我”而非“我们”的概念对他们更重要。由于大多是独生子女, 在家里深得长辈的呵护, 几乎有求必应, 这一代人习惯了“人人为我”, 没有学会如何与他人相处。而在高绩效团队中, 成员之间信任、沟通、平等、分享是非常重要的。

1.7 流动意愿强

与其他员工相比, 新生代员工无论对工作的满意感, 还是对组织的满意感和忠诚感都显著较低。正如二十世纪八十年代在美国的流行语“我的事业我做主, 我的生活我做主”, 新生代更忠诚于自己对于工作的兴趣与执着, 更着眼于自己职业生涯的发展机会和成就感, 而非自己所在的组织。因此, 跳槽在新生代员工眼里是一件很平常的事情。

2 新生代员工人力资源管理对策

2.1 注重价值观引导

价值观是一系列的信念, 反映了人们对于正确与错误、重要与不重要、好与坏的判断和评价。价值观从个体的角度将影响个人的道德标准、决策方法的选择、人际关系、态度等等一系列的问题;从组织层面上, 个体价值观影响着员工的知觉和判断, 影响对组织价值观的认同。新生代员工成长的时代是中国转型的阶段, 多元的价值体系、对物质利益的偏好、对精神文明的忽视使得这一时代的员工价值观模糊化, 功利性也许就是对模糊化最好的说明。在组织管理中, 注重对新生代员工这一特殊群体价值观的引导是至关重要的。这种引导不仅仅是使员工对组织价值观的认同, 更重要的是帮助新生代员工树立正确的是非判定的标准, 在实现自身价值的同时, 提高组织的效能, 促进整个社会健康持续的发展。

2.2 强化心理契约管理

作为雇员所特有的关于雇佣关系的一种“精神性计划”, 心理契约在全球化经济背景下已经成为人力资源管理工作的一项工作。组织对心理契约建设和管理将直接影响员工的行为和态度。新生代员工自身所拥有的鲜明的个性及行为特征, 更使得对于这一群体的心理契约构建成为人力资源管理工作的重点研究问题。

越来越多研究表明, 人力资源管理方式和管理内容影响员工心理契约的构建。因此, 组织在新闻宣传中切忌过分地粉饰自己, 真实地传递关于组织的信息, 语义表达准确。新生代员工更倾向从网络获取需要的各种信息, 不准确、模糊的信息只能使他们对组织产生不切实际的期望, 当现实冲击不可接受时, 心理契约随之破裂, 离职也就成了必然。这也揭示了虽然新生代员工流动意愿强, 但若组织正确地管理员工心理契约, 这一问题也是可以得到缓解的。

2.3 培育情商

情商, 作为一种个体监控自己和他人的情绪和情感, 并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力, 在很大程度上决定了一个人行为的方式和结果。今天, 关于情商的话题不再是领导者的专题。新生代员工虽然有较好的教育经历, 但是更多的强调自我概念, 认知他人, 感同身受的能力不足。这些缺点是团队协作中的障碍。虽然情商可以由员工在成长的历程中从过去的经验教训中逐渐提升, 但是历经的时间长, 如果员工不能正确自我知觉反而适得其反。因此, 在员工的培训方案中关于情商培育的内容是不可或缺的。培训的内容可以涉及对待同事的态度、面对挑战的反应、怎样与他人合作、如何无障碍的沟通等等。

2.4 设计个性化成长方案

在今天变化多端的雇佣环境下, 传统的雇佣模式已经被新的契约内容所代替。新生代员工, 作为系统地接受过高等教育的一代人, 他们追求更高层次的职业生涯目标, 并不断设计和规划着自己具有个性化的职业生涯路径。相较于一般员工, 他们对其目前所从事的工作与自己职业生涯目标二者之间的联系更为关注, 如果一项工作可以满足员工职业生涯规划中的某一个目标, 那么这项工作一定对其具有吸引力和激励力。因此, 针对个体的职业发展规划显得尤为重要, 让员工有机会从现在和未来的工作中得到成长、发展, 获得满足, 看到自己未来发展的目标和希望, 这对稳定这一代人也是大有裨益的。员工为个人和职业生涯负责, 不仅与其个性特点相符合, 更能够满足新生代员工强烈的个人发展“动机”, 充分调动员工积极性, 工作不再是一种任务、一种负担, 而是一个有助于自己快速迈向成功、实现职业梦想的好机会。

2.5 发挥创造性

新生代员工比一般员工更期望得到组织和社会的认可, 更在乎自我价值的实现, 更喜欢能够标识属于自己的“品牌”。所以, 组织很有必要给予他们富有挑战性的工作, 让其有机会享受克服难关的乐趣, 从而达到自我价值的实现。

组织在工作设计上可以考虑工作内容的丰富化, 让员工承担更多的责任, 发挥他们重视自身的独立性和自主性的特点。同时, 鉴于新生代员工是接受过高等教育的群体, 有着一定的胜任力, 在工作中可以适当授权, 给予员工自主制定工作方法的机会, 增加工作责任感。领导者在授权过程中要做的首先是对这一群体适时地引导, 避免员工的行为方式超越组织文化的边界, 这种体验性培训可以潜移默化组织对新生代员工的角色期望;其次, 给予他们人力、财力、物力等方面的积极资助, 为其独立并顺利完成创造性的工作提供帮助;第三, 以宽容心对待失败。创新性工作遭遇失败不是小概率事件, 创新结果是美好的, 过程却是曲折且难以预测的。帮助员工分析失败原因, 找出问题的关键点。这将是对80后员工勇于创新、不惧失败的极大鼓励, 有助于他们以乐观的态度去直面挫折, 向经验教训学习, 勇于承担失败, 以达到理想中的创新成果。

2.6 提供支持性的工作环境

在新经济下成长起来的新生代员工更多的是追求自主性、多样化、个性化和创新精神的群体, 他们不仅追求工作本身所带来的满足感, 也关注工作环境对生活品质的改善。此外, 友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。美国行为科学家梅奥的霍桑实验表明, 组织中的人群关系状况不仅影响员工工作的积极性、主动性, 而且会影响到员工对组织的忠诚度和满意度。对大多数员工来说工作不仅能获得金钱和看得见的成就, 工作还能满足他们的社交需要。组织可以充分发挥新生代员工技能多样性的特点, 开展多种文化活动, 让员工充分展示自己的同时, 获得交流的机会, 收获友谊, 融洽工作群体的关系。

3 结论

“人”这一元素是组织的主体, “人”的问题是组织永不平息的问题。如今, 随着新生代员工逐步成长、成熟, 成为职场中有着特殊意义的主体, 对“人”的认知增加了新的要素。对于这一有着鲜明个性和行为特征的群体, 组织需要转变管理观念和管理方式, 管理重点也相应转向“软环境”的建设。也只有这样, 组织才能维系并不断提升竞争力。

参考文献

[1]陈国权.组织行为学[M].清华大学出版社, 2006年9月:124-125.

[2]李芝山.”新新人类”的工作特性及管理策略[J].中国人力资源开发, 2011 (2) :34-43.

民营企业新生代员工管理模式探析 篇8

1 民营企业新生代员工的特点

新生代员工成长于我国改革开放后的一段时期, 他们大部分都是独生子女, 个性自我、张扬, 不安于现状, 崇尚自由平等民主, 喜欢推陈出新。进入职场后, 他们普遍有这样一些特点:

(1) 具有较高的报酬期望和成就期望, 注重自我价值的实现。一方面, 新生代员工普遍受教育程度较高, 自身以及整个家庭在其知识和能力形成过程中, 付出较多, 希望得到相应的补偿。同时, 中国父母对孩子的期望都是出人头地, 光宗耀祖, 导致新生代员工进入职场后立志要成为“人上人”, 具有较强的成就动机。另一方面, 由于新生代员工文化层次较高, 对自身的能力有较深刻的认识, 有强烈地实现自我价值的愿望。他们在职场打拼不仅仅为了挣得工资, 更希望能发挥自己专长, 实现自己的价值, 并得到社会的认可与尊重。

(2) 价值观由理想转向现实, 崇尚新型职业伦理。传统的职业伦理倡导员工以组织目标为核心, “为了大我, 牺牲小我”, “个人服从集体”。传统员工经常能不惜牺牲个人的业余时间, 必要时甚至动用个人资源完成组织任务。而新生代员工注重自我目标的实现, 不愿意为了企业目标牺牲自身利益。他们理解的责任只存在于工作时间内, 下班后立马走人, 一般不愿意加班, 工作对其来说只排在家庭、休闲之后的第三位。他们希望工作更舒适、更刺激、更有挑战性, 而不是“从周一到周五, 慢慢地老死”。新生代员工希望被管理人员看作是同事, 而不是下属。他们希望参与组织的规划, 而不是随时等候管理层下达的各种信息符号。他们要的是与其努力程度和个人贡献对等的、基于绩效的奖励, 而不是因为早上准时上班而得到和别人一样的薪水。

(3) 流动性高, 跳槽频繁, 对企业忠诚度低。流动率高是新生代员工的突出行为表现。对80后出生的职场人的调查显示, 将近八成都有过跳槽经历;其中, 两成人表示自己换过一次工作, 两成人表示自己换过两三次工作, 还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。究其原因, 一方面, 市场经济发展, 人们遭遇了更多的流动诱因和流动机会, 有了更多的工作选择权。另一方面, 流动成为员工价值增值与价值实现的一种途径。俗话说, 树挪死, 人挪活。新生代员工凭借自己的能力, 频繁地跳槽到工作条件更好、薪酬福利更优的企业。在全球著名的美世人力资源咨询公司的调查中, 55%的新生代员工说, 只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会, 他们就会选择跳槽。有人总结说, 60、70后讲奉献, 80、90后却强调对等, 企业给我多少机会, 我为企业做多大贡献。

(4) 心理脆弱, 抗压能力差, 缺乏吃苦耐劳精神。新生代员工多为独生子女, 在家庭中父母长辈竭尽全能尽心呵护, 养成养尊处优的习惯并带进职场中, 无法招架职场中激烈的竞争, 经常会产生烦躁、焦虑、失望、不满的情绪, 心理承受力弱, 往往经不得批评, 受不得委屈, 不能正确面对挫折与失败。另外, 与老一辈员工相比, 新生代员工的吃苦耐劳精神要差得多。“80后不喜欢加班, 90后不喜欢上班”虽不尽然, 但也是新生代员工缺乏刻苦耐劳精神, 不肯为企业“舍小家, 顾大家”的写照。

(5) 蔑视传统, 尊重能力, 挑战权威。新生代员工不服权威或年资, 他们对权威有自己的看法, 不会因为职务级别而尊重自己的上司或公司前辈, 甚至有时会藐视权威, 但是他们尊重真正有能力的人, 他们看重上司个人魅力与领导能力, 更看重上司能否帮助自己获得职业发展的机会。他们有一定的民主思想, 追求平等, 反感管理者高高在上, 对于命令式的领导方式接受度不高。

(6) 追求公平、公正, 具有较强的法律维权意识。新生代员工由于文化层次较高, 又受到西方民主思想的影响, 加上改革开放以来法制观念的普及, 其维权意识不断增强, 遇到任何事情都追求公平公正合理合法。因此, 他们在职场遇到矛盾时更倾向于通过合法的渠道维护自己的权益。新生代员工还非常重视企业是否公平地对待自己, 自己的付出是否得到合理的回报, 他们比较容易更主动更直接地向组织提出自己的要求。

2 民营企业新生代员工管理的现状

调查显示, 我国90%以上的民营企业中采取的是家族式管理方式, 所有权和经营权合一。这种管理模式在企业成立之初帮助企业迅速打开局面, 但是在管理新生代员工时表现出很多的不适应:

(1) 血缘、乡缘、地缘意识浓厚, 排外心理严重。企业主将企业视为私有财产, 任用的大多是家族成员, 对外来员工持戒备心理, 经常有意无意排斥他们。企业的关键部门都由有血缘关系的家族成员把持, 企业的重要职位如财务、采购和营销基本也由家族成员占据和控制, 其他人员在家族管理体制下, 很难得到应有的使用, 这种用人唯亲及漠视外来人才的管理理念, 严重挫伤了员工的积极性, 限制了他们才能的充分发挥。而新生代员工一般自视较高, 他们宁愿失业, 也不愿意接受一份自己根本不受重视的职业。

(2) 员工管理制度不健全, 人治色彩过浓。由于多数民营企业采取的是家族式管理模式, 制度建设具有很大的随意性, 很多民营企业的管理者经常凭借个人喜好和主观判断来决定对员工的管理。具体体现在几个方面:第一, 用人方面, 随心所欲, 灵活过头, 没有统一的用人标准, 只要领导喜欢就行;第二, 薪酬设计不合理, 随意性大。不能根据市场行情及时调整本企业员工待遇, 单位内部员工之间薪酬水平与工作成效不成比例, 分配与绩效不挂钩, 失去竞争性和公平性。第三, 缺乏明确统一的激励机制。对员工的激励没有一个明确的标准, 对于家族内部的成员和外部的成员经常区别对待, 使非家族成员感觉被视为“外人”。第四, 缺乏科学、有效的绩效考核体系。有些民营企业没有规范的绩效考核体系, 员工的薪酬收入与工作绩效没有关系;还有些民营企业建立的考核系统不科学, 评定标准带有很大的主观色彩, 受“人情”、“关系”、“亲戚”等因素的干扰, 使得非绩效因素的影响非常大。

(3) 集权式管理, 重命令指示轻授权参与。目前我国多数民营企业采用集权式管理模式, 权力高度集中在企业主个人手中, 老板大权独揽, 一言九鼎, 管理方式简单粗暴, 通常对员工下命令、定指标, 忽视与员工的交流, 认为企业与员工之间是单纯的雇佣关系, 员工对企业的相关情况没有知情权, 对员工提出的积极、合理的建议也置若罔闻, 严重挫伤了员工参与管理的积极性。

(4) 重成本轻人本, 员工培训几乎空白。据统计, 民营企业员工平均培训费用只占国有企业的1/5, 更相当于发达国家知名企业的1/20, 许多民营企业经营者将培训投入看成企业的成本而非长远投资。他们有的担心员工经过培训能力得到提高后后跳槽, 人财两空。有的担心员工经过培训后, 会发现本企业管理上的不足及缺陷, 会危及管理者的地位, 或者降低对本企业的忠诚度。所以不愿意付出成本承担风险对员工进行培训。现实中, 不少民营企业以工代培, 认为只要让员工多做事情就能锻炼提高他们的能力。

(5) 漠视员工的权利, 员工正当权益得不到保障。首先, 在招聘过程中, 不少民营企业以实习期为借口, 不愿与劳动者签订劳动合同, 变相“剥削”员工, 将员工当成廉价劳动力;有的虽然签合同, 但内容极不规范, 普遍的情况是对劳动者约束的条款多, 而对企业本身的约束条款少。将来一旦发生劳资纠纷, 员工无法有效维权。其次, 有一些民营企业随意践踏劳动者的权益, 如无限制的强行延长工时, 提倡加班文化, 不按规定支付加班加点工资等等。

3 民营企业新生代员工管理对策

组织行为学提出, 管理的语言不是由管理者决定的而是由被管理者决定的。面对着这样一群不断进入职场的“新鲜人”, 企业必须从以往的一味抱怨转向以积极的态度实施管理上的调整。

(1) 转变观念, 摒弃偏见, 以积极宽容的心态面对新生代员工。

人是一个时代的人, 什么时代培育什么人, 企业却不是一个完全超然的组织, 企业的管理理念必须随着时代的变迁更新换代。今天, 面对这样一个庞大的群体, 一个被很多人称为“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”, 同时也是企业未来利润的主要创造者, 企业主与其抱怨他们浮躁、眼高手低、合作性差, 不如转变自己的观念, 摈弃偏见, 以开放的心态接纳他们, 发现他们的优点和长处, 正所谓“有教无类”, 民营企业经营者要随时随地随人随事地教育自己的员工, 帮助他们成长起来。新生代员工不喜欢说教, 但是对于前辈、领导在工作方面的指导是很需要的。

(2) 重视员工管理制度建设, 提供公平公正的管理环境。

新生态员工是在市场环境下成长起来的, 他们秩序感很强, 凡事讲求公平公正。他们往往不怕坏脾气的老板和上司, 但是一般不能接受不公正的环境和制度。因此, 民营企业要摈弃以往老板个人说了算的陋习, 建立健全各项规章制度, 使得员工管理有章可循。第一, 建立公平公正的人员任用制度。民营企业必须打破原有的内部用人, 亲信用人的制度, 给予家族外的人才平等的机会。第二, 公平、合理、与绩效挂钩的报酬体系。对新生代员工来说, 金钱报酬是衡量自身价值的尺度, 企业要根据员工贡献的大小, 给予员工与其贡献相符的金钱报酬。民营企业要建立能体现内部公平, 外部有竞争力的薪酬体系, 实现内外部员工的一致。第三, 建立科学合理的绩效考核制度。民营企业可以根据岗位的重要程度、该岗位所需技术含量和技术经验、员工业绩等多方面建立科学合理的评估考核标准, 克服亲属关系的影响, 对所有员工的绩效进行客观的评价, 同时真正将绩效考核的结果作为人员奖惩的依据。第四, 构建科学合理的激励机制。要将激励的条件、方式、力度及操作程序以制度的形式加以规定, 赋予员工对自己行为结果的稳定预期。同时管理者应切实了解新生代员工的不同需求, 采取相适应的精神上或物质上的激励方式, 确保激励的有效性, 调动他们的积极性。

(3) 完善晋升机制, 帮助员工设计职业生涯规划。

新生代员工进入企业后, 一般都会经历一个迷茫期, 他们急于要实现自我价值, 却不知从何下手;他们对于未来在企业能做到什么程度, 没有一点方向。民营企业管理者, 尤其是主管人员, 要做一个好的职业规划师, 要帮助他们规划1、3、5年的职业发展目标, 以及要通过哪些行动和计划来达成这些目标。好的职业生涯规划可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标, 明确人生的奋斗方向与发展策略, 帮助他们找到企业目标和自身动机的契合点, 实现企业与员工的共同发展。另外, 企业在发挥新生代员工作用的同时, 要充分了解其个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的个人发展机会, 创造适合其要求的晋升道路, 让新生代员工随着企业的成长而获得职位的升迁或新的事业契机。

(4) 加强对新生代员工的培训, 提升他们的能力。

一方面, 新生代员工生活在知识经济时代, 亲身体会了知识日新月异的局面, 对知识的“折旧”有特别的恐慌。另一方面, 市场经济条件下再没有永久就业的机会, 危机感和紧迫感油然而生。因此, 新生代员工更加注重个人的成长需要。他们在一个企业工作, 除了关心目前状况, 更关注长远发展。民营企业应该注重对员工的人力资本投入, 制定合适的员工培训方案, 为新生代员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。在培训过程中, 企业要探索符合新生代员工学习习惯的培训形式, 培训内容应当涉及工作方法态度、个人能力提升、角色定位、职业理想等。

(5) 信任员工, 适当授权, 鼓励员工参与管理。

新生代员工由于成长环境的影响, 等级观念淡薄, 在他们看来, 管理者与被管理者只是分工的不同, 大家是平等的。对于领导吝啬授权, 凡是自己说了算, 员工只负责执行的做法, 新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥。因此, 民营企业要创造机会让新生代员工参与管理, 充分发挥他们的聪明才智。例如, 在做决策时, 主管们可考虑让员工多参与讨论, 认真聆听他们的意见和建议, 不管最后能不能采纳, 参与的过程本身就能满足新生代员工发挥自身才华的心理需要。在布置工作时, 要学会放手, 给予年轻人足够的空间和权力, 并且信任他们, 多给他们表现的机会, 秉承“扶上马, 送一程”的理念, 让新生代员工更多感受到信任和关爱。

(6) 加强沟通, 营造和谐的工作氛围。

新生代员工特别注重感觉, 他们崇尚参与, 不喜欢自外而内的灌输与命令。因此, 企业要搭建平台, 加强沟通, 努力营造和谐友好的工作氛围。与新生代员工沟通, 可以利用QQ、微博等新生代员工惯用的一些沟通方式, 采用他们惯用的语言文字进行信息交流, 以让拉近两者的距离并容易被他们接受。首先, 说真话, 不要打官腔, 主动倾听他们的意见, 不要敷衍和形式化。新生代员工认为, 大家都很聪明, 不要试图洗脑任何人。其次, 要尊重他们。沟通时要采用尊重、关怀、平等的态度, 不要发号施令, 不要限制他们的想法, 要让他们畅所欲言。针对员工出现的问题, 管理层不能把帽子全扣在员工头上, 不要拿身份和地位压迫员工, 不能因为自己是领导就要说了算, 宽容新生代员工的“没大没小”。

4 结语

客观地说, 每一代人年轻时都被批评指责过, 只是80、90后特点更鲜明、问题更集中而已, 他们不是不能被管理, 只是需要用他们愿意接受的方式来管理。因此, 当新生代员工越来越多进入企业的视野, 在企业中从少数派变成主力军时, 每个企业都面临了一个全新的课题:寻找一种适合的磨合方式, 了解他们、顺应他们、进而开发和利用他们的才干, 为本企业的发展注入新的生机和活力。

参考文献

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[2]尤佳, 孙遇春.中国新生代员工及其管理[J].无锡职业技术学院学报, 2012, (3) .

[3]明辉.新生代员工职业生涯规划的现状分析与对策研究[J].经营管理者, 2012, (5) .

新生代员工管理 篇9

这一模式管理的核心是以人为本。在学术界对于企业管理流行这样一种说法,把强权管理比喻为“鲨鱼式”管理,把以公平、宽容为核心的管理比喻为“海豚式”管理。“鲨鱼式”管理是建立在命令与控制基础上的,在当今这种管理方式越来越不合时宜; 更具人文色彩的“海豚式”管理模式则赢得了企业的青睐。将这种以人为中心的管理理念运用到新生代员工管理上,具体可分为以下三个步骤:

( 一) 充分了解员工个性与需求

为了更好地管理新生代员工,管理者要抛开成见和认知误区,用心读懂他们的真实需求,辩证分析他们的个性和特点,而不是将其标签化。新生代员工有很多不足:情绪化、以自我为中心、抗压性弱、责任意识浅薄等。但是他们也有优势: 思维活跃、敢于表现、追求创新、知识面广、寻求公平等。在竞争日趋激烈的今天,企业创新需求不断增强,新生代群体具有很大的竞争优势,管理者应该采取针对性措施,转变管理方式,才能扬长避短,更好地发挥新生代员工的能量。

( 二) 学会倾听与平等对话

当代社会已由员工单向付出的时代发展到兼顾企业目标和员工自我价值实现的新阶段。面对自主意识强、需求层次高、个性张扬的新生代员工,传统立足于制约功能的管理模式不再适用,如何站在员工的思维角度倾听就显得尤为重要。目前大部分企业以“60 后”“70 后”为核心领导,他们的管理哲学以“英雄式领导”为主流,这种“我说你做”的模式与新生代员工的个性产生强烈冲突,如何学会与员工平等对话,给予员工挑战而非命令成为领导管理的学问。企业要积极构建以人为本的平等式、引领式、激励式管理模式,创造适合员工一展才华的成长环境。

高效沟通。松下幸之助有句名言: “企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”管理的过程实质就是沟通的过程。高效沟通可以降低新生代员工的流动率,提高其工作绩效和满意度。企业需要一套完整的沟通机制并且力争在沟通中打破等级观念和职位差别。对于新生代员工,不要只是发号施令,可多采用尊重、关怀、平等的方式,真诚地与他们沟通,同时要注意保持双向沟通,信息发出后还要及时听取反馈意见,必要时进行反复商谈,直到双方共同满意。只有这样,才能促进形成相互信任的沟通文化。

( 三) 因才定岗,培养团队精神

1. 适才适岗。人才选用的合理与否直接关系到事业的成败,将合适的人放到正确的岗位上不仅能降低企业的重置成本,还能使人的潜能得到充分利用,进而创造更大的价值。具体方式包括实施个性化招聘、开展教育培训、明确职业生涯规划等。

2. 加强团队建设。新生代员工个性鲜明、独立性强、缺乏团队精神,对此企业要思考如何使其创造更多的价值,文化层面的影响往往更重要。对于新生代员工的团队建设,可以通过树立团队共同目标、建立民主管理机制、打造独特团队文化来实现,这样才能发挥“1 + 1 > 2”的团队效应。

( 四) 特色激励

物质条件富足而又喜爱自由的新生代员工面临企业规章制度约束时,会产生本能的抗拒,而激励是帮助他们度过过渡期的最佳手段。当严厉的惩罚制度不再对他们产生约束,亦或是当加班工资、绩效工资对新生代员工失去吸引力的时候,管理者可以根据员工性格特点,对员工进行特色激励。例如,实际奖金与赞誉双重激励、明确新生代员工职业发展规划和晋升通道、给予挑战性的工作以唤起热情等。很重要的一点是,管理者能够立竿见影地兑现承诺会使他们极大地增加对企业的忠诚度和信任感。

二、优秀管理案例分析

万科集团把进入公司的“85 后”新员工称为“新动力”。面对新生代员工,万科也曾有过管理困惑,但万科综合运用了上述管理方法,及时找到一条全新管理途径。

1. 资质模型。万科有一套自己的通用资质模型。在对“新动力”招聘中,笔试和面试的题目都是基于资质设计的。入职后,新员工都会有一位“入职引导人”帮助他们更快融入岗位,同时他们将拿到一张卡片,上面印着万科通用资质模型的各项要求。它就像一个按图索骥的工具。它不仅包含定性的描述,还有行为的具体要求和指标,这可以帮助新员工了解更适合于自己的发展方向。这样的资质模型在后期培训、考核评价中也都会用上,是评判绩效的重要依据。

2. 创新联盟。考虑到“85 后”员工渴望被重视、更喜欢从事挑战性的工作的特性,万科等很多一线公司都非常大胆地在新人刚就职几个月时间内就交付他们一些大的项目。为激发他们的积极性,万科还建立了创新联盟,即由来自不同专业、不同岗位的员工组成的无边界跨部门小组。创新联盟负责每年提出一些创新提案。经过领导和专家评估,这些创新提案一旦被采纳,投入到现实的生产或者管理中时,联盟的成员就可以得到高额的奖励。

3.“大雁”行动。“85 后”员工中平时表现出色的人可以参加“大雁行动”,他们或是业务方面的佼佼者,或是有发展潜质和能力的人,可作为后备梯队来储备。如果有岗位空缺并且员工的能力也可以胜任此岗位,公司就会从“大雁”中挑选合适的人来培养为新经理。在新经理工作两三年后,万科会派他们再一次参加培训,培养成资深经理,培训内容也更为丰富。

通过有序的职业生涯规划,新生代员工接受到相应的训练与指导,同时才能也得到发挥,不断提升自己的价值,从而使企业和新生代员工实现双赢。

三、新生代员工管理模式对我国企业的影响

1. 创新工作模式。目前,我国很多创意、设计类行业实行了工作模式的创新。如,员工可以一边听音乐一边工作,允许在工作时间内有一定的弹性,自由安排工作时间,而不再执着于传统的考勤与工作方式。这种模式来源于谷歌总部创设的弹性作息时间和自由式办公场所理念。这种轻松自由的环境会充分激发新生代员工的潜能。

2. 引入咨询服务。近年来,激烈的市场竞争带给员工巨大的压力,发生了员工过劳死、富士康跳楼案件等,企业有责任通过一系列心理疏导帮助员工做好情绪管理。咨询服务在欧美发达国家的企业中已经有广泛的应用,如流行的“员工帮助计划”( EAP) 服务。我国部分大型企业已经引入咨询服务,通过员工倾诉和专业人士作出诊断,对员工进行专业指导与帮助,从而维护员工的心理健康,改善企业组织管理。

3. 建立交流平台。我国大部分企业都建立了内部平台,员工可以与管理者进行适时沟通,同时还可以搭建旨在提高新生代员工素质的成长舞台,通过“演讲比赛”“技能竞赛”等互动活动,让员工展示自己的才华,在活动中成长,同时拉进员工与管理者的距离。

4. 加强岗位流动。目前在我国的招聘市场上,管理培训生是十分热门的招聘方式。管理培训生模式就是加强岗位流动的一种应用。新生代员工大多渴望成功,同时他们职场竞争力弱、缺乏自我客观认知,所以很多人其实并不清楚自己适合什么岗位的工作。管理培训生模式就是让新员工在多个岗位进行尝试与实践,企业通过提供岗位让新生代员工展示自己的才能,可以将其培养成能够胜任多种岗位的“多面手”,同时这种人性化的设计也可以帮助员工找到最为合适的岗位,符合新生代员工追求自由民主的观念。

新生代员工以其特性和优势逐渐成为创造社会财富的主力军,并强力推动着传统管理理念发生改变。职场成为彼此依存的生态场,企业是一群拥有共同梦想的个人的集合体,管理是一种真正“以人为本”的服务。对于企业来说,新生代员工带来了机遇,也带来了挑战。对于新生代员工的管理问题,一成不变必将被淘汰,只有不断完善现有管理机制,企业才能持续健康发展。

摘要：随着时代的发展,越来越多的“80后”和“90后”新生代员工步入职场。将新生代员工管理作为研究对象,围绕新生代员工的特殊性,为传统的“以人为本”的管理模式充实了新的元素和内涵。以万科集团优秀的新生代员工管理模式为例,对其给企业带来的创新工作模式、引入咨询服务、建立交流平台、加强岗位流动等影响进行深入分析。

新生代员工管理 篇10

一、新生代员工的特点

在本文中所指的新生代员工主要是中在我国20世界80年代之后的平均年龄在18之上的员工, 并且员工的主要特点是以非农业户口为主。新生代的员工是我国改革开放以来市场经济发展下比较整体的形式, 这个群体主要大多数以独生子女为主, 并且作为新时代下的产物他们将属于这个时期独特的个性展漏无疑, 这时期的员工们统一的特点就是脾气比较暴躁, 没有一定的耐性, 对于成功就一定的渴望但是没有定力, 普遍的处于搞不成低不就的状态中, 这是新生代员工存在的最大的问题。现在的新生代员工存在最主要的特点分为以下几点:

1. 员工成长的环境比较优越

新生代的员工大都是80或是90后的年轻人, 出生在我国经济较好, 并且严格实施计划生育的情况下, 很多的家庭都是独生子女或是最多只有两个孩子, 当时的经济政治处于和平时期, 所以很多的孩子成长的环境相当的优越, 没有经历过浩大的战争或是灾难, 是我国成长比较幸福的一代。当然因为成长环境的影响导致这代人存在性格方面或是为人处世方面存在一些不足与缺陷, 不管是在工作方面还是在生活方面他们都比较缺少吃苦耐劳和忍耐的精神, 遇到问题时首先想到的并不是怎样解决问题, 首先想到的是怎样寻求帮助, 遇到困难或是挑战是没有相应的心理承受能力, 思想波动比较大。

2. 受到教育的程度不同导致个性差异比较大

这时期的员工在接受教育方面也存在很大的不同, 对于一些学学历比较高的运功来讲他们的特征主要是:不管做什么事情都比较耿直, 并且单纯善良, 在情绪方面最明显的就是自尊心比较强, 对于什么事情都比较敏感, 受挫折能力比较低。最明显的心理与行为方面的表现为:具有较强的成就感以及创新精神但是缺少一定的责任心, 不管是任何事情都讲究回报, 经常以自我为中心, 并且在群体中总想着占据主导的位置, 存在一定的心理障碍, 经常会出现请假、跳槽或是辞职的现象。没有接受过高等教育的员工很多都是出生在农村, , 接受过最基础的教育, 但是文化水平方面比较弱, 其主要的个性特征为:为人处世比较谨慎, 个性上更加的好强, 并且在选择上比较盲从。他们的情绪表现主要是比较容易受到煽动或是蛊惑, 在别人的怂恿下做出很多不应该做的事情。虽然他们出生在农村但是并没有经历过太多农村的生活, 其自身的学历与工作大都是比较盲从的, 他们比较喜欢争抢名利, 并且在很多时候表现的不服输, 工作上行动比较随意, 并且责任心不够强。

3. 维权意识逐渐的增强

在10年的九月我国的人力资源与社会保障宣布, 在中国集体劳动争议状况以及对于企业劳动关系的影响进行研讨上总结出, 主要的工作管理表现在纺织方面与电子产业方面以及建筑方面比较密集型的企业, 涉及的劳动报酬与加班的工资等展到60%左右, 以农民工与女工为主要的工作群体, 主要发生地区为我国发达城市, 其中维权方面的案件占有45%左右, 设计的人数为60%。集体在维权方面的意识正在逐渐的增强, 并且趋势也在上升, 很多时候都是有组织有目的进行的。

新生代的员工因为现在获取知识渠道的非常的多样性, 因为现在的教育形式也比较多样复杂, 例如现在的报刊、杂志或是书籍等, 还是传播的途径非常多, 并且速度比较快, 接受的信息也比较及时。很多比较有利的因素导致现在的新生代逐渐的增强了自身的维权意识。

二、新生代员工在人力资源管理中的存在的问题

1. 新生代员工在职场上的表现

工作态度:因为现在的新生代员工在个性上都比较好强与突出, 他们经常会将自己很多的负面情绪带入到自己的工作中, 对于工作的状态总是处于两种比较极端的现象中, 或是积极的工作心态或是比较消极的工作心态。这两种工作态度逐渐的导致积极时出现的高绩效与消极时出现的请假或是旷工, 消极怠工发以及离职等现象。

就拿前一段时间出现的某企业的员工因为工作过度暴毙在企业中, 因为疯狂的加班导致休息不够规律, 这种现象在现在的社会中出现的频率非常的高, 所以在这方面一定要非常的注意。

职业观念:现在新生代的员工对于工作观念方面掌握的比较复杂, 并且在他们的观点中对于工作概念并没有一个具体的形式与定义, 职业观念对于工作效率等具有非常重要的作用, 企业在进行员工的培训以及观察员工的发展中非常看重员工的职业观念, 这也是企业竞争力的客观因素。

技术运用:对于员工来讲娴熟的技术也是企业主要的要求之一, 但是现在的新生代员工对于自己本身的学习展现的非常自信, 但是没有耐心并且与学习的恒心。在进行新的技术学习时经常会表现出不耐烦的样子, 并且缺少一定的沟通与技巧的倾听。长时期之后就会严重的影响到员工们对于技术的掌握, 与工作进度的影响, 并且在工作中没有责任心。

工作安排:新生代员工子啊进行工作中经常会把自身的观点或是情绪带到工作中, 其自身的个性决定他们在做任何事情是缺少一定的集体风险精神以及合作精神。在工作的各种安排上, 很多的员工都是先从自身的观点进行分析, 新生代员工非常讨厌循规蹈矩的工作时间, 他们在工作的时间上更加的喜欢比较自由的形式, 并且希望从事一些具有挑战性的或是有趣的工作, 经常会对自己主管安排的工作表示不满。

员工内心感受:现在的员工比较重视自己自身的内心变化, 非常渴望向别人进行心理上的倾诉, 但是很多时候却听不进别人的意见与建议。之前发生的员工跳楼事件中缺少了与上级之间的沟通, 在员工方面缺少对于企业的了解, 企业方面也缺少对于员工的关心以及照顾到员工不同的情绪, 所以导致现在这件事情的发生, 其实这种事情的发生不仅有员工的责任也是企业的责任。

2. 企业在管理中存在的问题

人力资源管理的方式比较落后:很多的企业在进行人事资源管理时还在采用比较传统的管理形式进行管理, 在管理思想上以及管理方式上都比较严格, 基本采用的都是简单粗暴的方式进行管理。但是这样的管理形式比价缺乏人性化以及民主的形式, 在一定程度上忽视了对于员工自身的重视, 所以逐渐的导致企业员工流失比较严重。

企业组织培训比较少:很多的企业在进行员工的召集之后很少进行集体的培训或是在进行培训时大多是走个过场, 并没有详细的进行培训与探讨。因为进行岗前培训需要耗费很多的资金, 所以很多企业在这方面做得并不是很好。

公司薪酬制度不完善, 员工工资比较低:现阶段的企业中对于新生代员工的工资薪酬剥削的比较严重, 还存在很多不足的地方, 并且有很多的国家违反了相关的规章制度。还有很多的企业经常以多劳多得或是综合计时制度等为借口降低员工的薪资标准。

缺乏科学的管理制度:现在的企业在进行规程章制度的管理是缺乏一定的管理制度以及绩效考核等, 对于员工工作积极性的激励不够强烈, 并且表现的方式比较单一, 很多的企业在这方面根本就是一带而过, 不管员工的表现如何都只是有主管一个人说的算, 这样的现象严重的影响企业对于人力资源的管理以及企业自身的发展。

三、新生代员工管理对策的完善

1. 人力资源的招聘工作

在大型的企业中需要对人力资源进行及时的管理, 因为在生产中需要大量的工人以及员工进行生产, 并且大部分的员工都属于新生代, 需要建立比较有效的管理监测体系进行员工的管理。第一需要我们做的就是根据公司自身的文化制度进行员工的挑选, 其次就是根据员工的实际条件了解到发展的特征, 提前预知到问题的出现与准备好解决方案。

2. 人力资源管理工作中的培训发展

对于现在的新生代员工来讲对于比较新鲜的事情都比较感兴趣, 并且对未知的世界充满着好奇心, 在入职之后需要对他们进行信任的培训, 逐渐的引导新生代的员工产生对工作的积极性以及工作热情。比如在开展公司培训时尽量的开展一些关于《校园转入职场》或是《关于我的职业生涯规划》等相关的课程, 帮助现在的员工逐渐的适应从校园到职场的转变。对于一些一线的员工来讲, 需要提供多方面的技术支持与教育, 为其提供更多的技术认证的机会, 让员工能够有更多的机会接触到实际的经营机会, 提供更大的升值空间。

3. 人力资源管理工作中的员工关系之间的处理

一个企业中, 员工是这个企业的核心与关键, 企业员工之间的关系相处模式对一个企业来讲非常的重要。新生代的员工在各种事情上情绪波动都比较大, 并且个性比较张扬, 很多时候会出现一些耍小性子的现象发生, 并且现在的员工总是希望得到别人的认同与肯定, 企业需要经常举办一些员工座谈会, 为企业的主管与企业的下属之间相互联系沟通交流提供更好的机会, 企业可以根据员工提出的一些问题进行及时的了解与掌握, 或是进行公开的反馈, 这样就可以很好的平复员工对于工作中的各种不满, 也可以很好的促进员工与企业领导之间的相互联系与交流, 促进关系的改进与和善, 更好的进行企业人力资源的管理。利用比较激励的手段进行员工的管理, 相对的将企业的员工福利以及各种养老金等进行提升, 较大员工的培训机会以及企业中弹性化的工作, 调动新生代员工的工作积极性, 逐渐的增强员工对于企业产生极强的归属感与认知感, 将企业员工福利进行很好改善不仅可以促进企业人力资源管理的现状还可以很好的增强企业生产效率的提升。

不管是在员工入职或是员工的离职现象尽量要做到面谈。员工在入职的时候, 需要我们人力资源进行很好的沟通与了解, 为新生代员工提升一个更好的发展空间与了解公司的机会。同时也要介绍到他们在进行公司之后需要面临的挑战, 详细的了解到员工在进行入职之后的担心与疑虑, 并且做好不同的调整措施, 员工在离职期间也要与员工进行更好的共同与交流, 了解企业在那些方面做的不够到位不够充足, 一定要给予员工充分的尊重, 并且逐渐的提升企业在一些方面的不足。

4. 人力资源管理中企业文化创新的管理

在比较大型的企业生产制造中, 很多的工作是比较枯燥乏味的, 单一重复, 并且工作的环境比较单一, 具有很多不可避免的因素在里面。这样的工作环境经常会为新生代的员工带来一些工作压力, 在工作中经常会产生一些比较厌烦的感觉。例如大部分的外企公司中, 因为与本国的文化上有一些差异, 就会逐渐的导致很多新的员工不能很好的适应, 产生一些较低的工作情绪。这样的情况下需要我们的企业更好的进行企业文化的发展与创新, 经常举办一些员工的联谊交流会, 这样不仅可以很好的促进企业员工之间关系的相处, 还能更好的将企业文化转递给员工, 更好的进行企业员工的管理。

四、结束语

对于现在新生代的员工来讲进行人事管理需要从多方面进行着手, 本文主要在以上几个方面进行研究与分析, 进行人力资源管理方式方面的创新, 怎样加强对于现在新生代员工的分析与管理还需要进一步的进行解决, 需要从实际的工作经验中进行总结与掌握。很好的进行人力资源的管理可以更好的促进经济的发展以及社会的进步, 还可有提升人力资源方面的管理模式。以上的问题与对策主要为人事资源管理提供更好的参考意见, 希望能够促进新生代员工人力资源管理的进步。

摘要：在社会的各行各业中, 新生代员工已经成为了促进发展的重要中间力量。对于这样的发展趋势, 其中一定会出现很多的问题与不足, 对于这方面的管理问题一直是人力资源比较重视的问题。怎样解决这些存在的问题是本文主要需要解决的, 寻找适合的管理形态与管理模式记性新生代员工的管理。

关键词：新生代员工,人力资源管理,问题与对策

参考文献

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