中小型私营企业（精选十篇）
中小型私营企业 篇1
企业财务会计是会计的一个重要的分支,对企业的资金运用、资金来源、企业的收入和支出进行核算和监督,以此分析企业的经营情况, 有针对性地改善经营管理模式。也可以说,企业财务会计是提高经济效益的企业管理活动。企业财务会计需要及时提供企业获利和偿债能力的相关信息,满足投资方和债权人双方的决策需求,此外,企业财务会计还要为企业发展提供经济决策,在经济的计划和预算中,要结合企业的经济抗风险能力,参与经济决策。由此可见,解决中小型私营企业的会计问题是企业发展的重点。
二、中小型企业会计工作的意义
中小型企业会计工作意义重大:对中小型企业自身来说,会计工作使得企业财务信息明确,为企业管理者各项企业管理决策提供依据,依法纳税;对外而言,做好中小型企业会计工作有利于国家信息统计和税收,关系到国家的宏观经济分析决策。
三、中小型企业会计问题
(一)会计信息失真
很多中小型企业为了逃税,在会计工作上采取做假账的方式进行所谓的“合理避税”,造成中小企业会计信息失真。企业真假两套账,假账用来应付税务机关的检查,属于严重违法行为,这种会计信息失真在当前中小型企业中存在比较普遍。
(二)企业会计人才短缺
现在财务会计所面对的最为严重的问题就是在财务会计方面人才的短缺,在中小型企业中,财务会计人员的待遇水平、工作环境,还有发展的空间相较于大型国企来讲都是不够完善的,这就直接影响了他们对人才的吸引能力,对于这些企业来说,他们的财务会计人员对于相关的财务会计的知识掌握很不到位,人员的素质水平整个偏低,这直接导致在企业中财务会计的工作很难被加以落实。
(三)企业会计管理机制不健全
为了确保财务会计工作能够有序的开展,这就需要在工作中有一个良好的管理机制进行一个约束。对于现在的中小型企业来说,在财务会计管理方面仍然没有形成一套健全的管理机制,这都是因为缺乏对于财务会计的重视,财务会计人员往往只是进行单纯的记账、算账这样来应付外部报账等等需求,这样一来财务会计根本就没有发挥它应有的作用。
四、加强中小型企业会计工作的建议
(一)企业领导高度重视、政府机关加强监督
针对中小型企业会计信息失真的问题,首先企业领导自身要高度重视会计工作,充分认识到会计工作对企业管理的重要作用,提高法律法规责任意识,抓好企业会计管理工作、依法纳税。对于税务机关,要进一步加强治理中小企业会计失真问题,依法查处,推动落实税收违法 “黑名单”制度的震慑力。
(二)建立系统的会计管理制度
中小型企业的基础会计工作普遍比较薄弱,为加强中小型企业会计管理工作,必须要建立系统的会计管理制度,通过制度来约束、规范企业财务行为,促进中小型企业会计管理工作水平提升。首先,中小型企业管理者要改进企业管理方式,在建立健全财务管理制度的基础上, 要依靠专业的会计人员来进行财务的相关工作。为了避免会计工作人员在领导压力下无奈违法违纪,可以参考大中型国有企业的总会计师制度,将总会计师独立于其他部门,纳入企业领导班子同等职务,赋予会计工作更多的权力和独立性。其次,要加强对中小型企业会计工作的培训,发挥各类型职业院校、普通高校的会计专业优势作用,深入推进中小企业会计工作培训。因为私企小公司老板往往舍不得花钱,因此建议相关培训由政府组织,收费上公益性免费,但强制性要求参加。 此外,针对中小型企业容易出现的问题和环节,税务机关要做好相关的遵纪守法宣传教育工作和执法监督检查工作。
(三)要使财务管理工作者的素质不断得到提升
企业单位财务管理工作者的素质同其工作效率质量成正比,财务管理工作者的工作态度比较认真、专业化水平比较高以及工作经验比较丰富,那么就能避免很多问题的产生,从而降低经济损失。因此,企业单位要不断提升工作者的素质,首先要派财务人员定期去外地考察, 还要开展职业培训,来提高其专业化水平;其次要注重本单位的职业道德素质工作,使其职业道德素质得到提高;最后,财务人员还要对日常工作进行总结反思,从而极大的降低经济损失。
五、结束语
要解决中小型企业中财务会计出现的问题,我们可以要求政府出台相关的法律法规来对这一方面进行监管,尤其是财务会计和外部监管,而且除此之外还要求监管的体制要相对更加完善,与此同时我们可以借鉴国外先进的管理技术和管理理念,这样一来,我们国际的中小型企业的内部管理才能更加科学合理,在以后的发展道路上才能又快又好。
摘要：伴随着我国经济的飞速发展,由于我国对外开放程度不断的增高,在市场中,中小型企业数量的增加是最迅速的,就目前的形势来看,在促进我国经济发展的主要力量中中小型企业的所创造出来的经济效应已经成为其中的主力。而这其中中小型企业中的会计问题会直接影响到其发展速度和步伐,严重的甚至能够影响到这些企业的生存。本文主要对这些问题进行分析探讨。
关键词：中小型企业,会计问题,建议
参考文献
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[2]胡绍雨.中小企业会计规范化问题探析[J].财务与金融,2014,06
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[4]殷国平.企业并购会计问题研究[J].中外企业家,2014,35
中小型私营企业 篇2
来自：杭州集控
1、咨询顾问在ERP实施中越来越重要
现代企业的管理咨询是一个广泛的概念，本文所谈的是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、应用效果评价、使用培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
2、用户企业和软件厂商都需要咨询顾问的介入
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求
分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
(1)用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
(2)软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作
由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。为什么这么说？对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过代理公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
3、企业要充分认识咨询顾问公司的价值
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。十几年前，我接触了一家德国咨询公司----奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公
司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
4、咨询顾问公司要提高综合素质
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
因此对于咨询顾问公司，一是人员结构应该改善，象奥伽系统公司一样，聘请资深的管理专家和行业专家。他们应该了解计算机和软件，却不一定是专业计算机人员；可以是专职人员，也可以是固定联系的兼职人员。根据不同行业、项目请不同的人员进行咨询，效果很好；二是人员素质要提高，不仅仅是高学历，还要注重技术经历、行业背景，甚至基本的表达能力、与人沟通的能力等职业素质。
5、咨询业需要规范化
今年初以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。
咨询业的规范化需要引起各界的重视。咨询业是个新兴产业，本身急需规范和完善。如成立行业组织，逐步建立行规行约；对咨询顾问公司进行资质认证；对咨询顾问进行必要的资格审查；建立项目评估和监理机制等。管理咨询中信用是最重要的，安达信事件就是例证，咨询业巨头因信用危机而一蹶不振。而规范化有利于增强咨询顾问公司在用户心目中的信用，有利于咨询业的长期稳定发展。
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中小型私营企业 篇3
关键词:激励;中小私营企业;竞争力
中图分类号:F276.5 文献标识码:A
文章编号:1674-0432(2010)-05-0136-1
随着我国经济的发展,中小型私营企业已经逐渐成为了自由竞争市场的中坚力量。与此同时,在中小型私营企业快速发展的过程中,对企业内部员工的激励问题,已经越来越受到重视。然而,由于中小型私营企业中对员工激励不当,从而造成的员工流失的情况是普遍存在的。因此,中小型私营企业要从以下方面开展对员工的激励,以便于更大程度地发挥员工激励的作用,以促进自身的健康发展。
一、实现激励方式及手段的多样化
现代企业越来越多地强调对员工的物质激励,而忽视了精神激励的重要性,从而导致企业人力资源成本上升的同时,也容易使一些看重企业的高物质激励而留在企业的员工被愿意出更高薪酬的其他企业挖走。因此,中小型企业在对员工激励的方式上应该选择多样化,尽量做到物质激励与精神激励紧密结合。要清楚地认识到单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预想激励效果的,但这并不是否定对员工进行物质激励的重要性,相反,任何形式的精神激励只有在一定物质激励的基础之上,才能真正地发挥激励员工的效果。企业管理者要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能达到意想不到的效果。
由于中小型私营企业往往资金都不是很充足,所以管理者更应尽量尝试用适当的精神激励来配合物质激励。精神激励的主要方式有:晋升激励、目标激励、荣誉激励、培训激励、参与激励及感情激励等。
二、针对不同员工进行有差异化的激励
在对员工进行物质与精神激励相结合的同时,中小型私营企业的管理者也要注意,无论是对员工实施何种激励,对员工决不能一视同仁,要根据员工的需求进行有针对性和区别性的激励。不同类别的员工所掌握的知识、技能是不同的。即使同一类别的员工,处于不同的环境及人生不同阶段时,由于受到不同价值观、生活水平等方面因素的影响,他们的需要也是不同的。如果中小型私营企业的管理者在对员工进行激励时,不考虑员工的差异性而采取一视同仁的方式和手段进行激励,结果可想而知,往往会达不到预想的激励效果。这就对管理者提出了较高的要求,要求他们能够根据不同员工的具体情况,进行具体分析,了解他们的不同需求,从而“有的放矢”,采取差别化激励措施。
三、管理者要努力提高自身素质
中小型私营企业管理者可以从以下几个方面着手努力提高自身素质:
第一、加强自身对激励机制的重视。任何一个没有激励机制的企业,都会像一辆没有发动机的汽车,失去前进的动力。因此,中小型私营企业的管理者要认识到激励机制在企业经营管理中的重要性,加强自身对激励机制的重视。
第二、中小私营企业的管理者在树立正确的管理理念的同时注意自己的行为方式。中小型私营企业有着与其它类型企业相区别的特殊性质,管理者的人格魅力、素质修养以及领导艺术等在很大程度上会对企业的激励机制能否发挥应有的作用产生至关重要的影响。
第三、中小私营企业管理者还要善于学习和借鉴同行业中其他企业,乃至竞争对手的激励机制,要善于了解和借鉴它们的激励措施,这样才能更好地保留本企业人才的同时吸引其他企业的人才。
四、与员工保持有效的沟通
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程,沟通的目的是以求思想达成一致和感情的通畅。它包括语言和非语言的沟通形式。对于管理者来说,与员工之间保持顺畅的沟通是至关重要的,中小私营企业的管理者也毫不例外。中小私营企业管理者要想实现与员工的有效沟通,应该从以下方面着手:
首先,对员工的沟通信号作出及时地、有效地反馈。有效沟通的最大障碍就是沟通双方对对方的意图理解不准确。为了防止这一问题的发生,管理者应该对员工发出的沟通信号作出及时有效的反馈。只有这样,管理者才能通过相互沟通来了解激励实施之后的效果。当然,由于管理者与员工之间的上下级关系,在很多时候员工都不太敢于说出自己真实的想法。那么,管理者就要观察他们的眼睛和其它体态举动,了解他们说出的是否是其内心的想法。
其次,管理者在与员工进行沟通的过程中注意保持理性。如果员工认为激励没有达到很好的效果,就有可能会在与管理者进行沟通时出现些激烈的言行,这时,如果管理者也不能保持理性,很可能就会使沟通陷入困境,那样,员工就不可能再说出其真实的想法了,沟通的目的也就无法达到了。因此,管理者在与员工进行沟通时,应该尽量保持理性,如果情绪出现失控,则应当暂停进一步沟通,直至回复平静再继续。
参考文献
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中小型私营企业管理的思考 篇4
关键词：中小型,私营企业,管理,思考
私营企业在创业初期规模小的时候, 其灵活多变的管理方式和以血缘、亲缘、姻缘、地缘等方式结合在一起的家族式经营确有其可取之处, 其企业凝聚力、艰苦创业能力和对市场的适应能力都非常强, 管理成本也很低, 表现出了其茁壮的生命力, 使其能迅速在市场的大潮中站稳脚跟并发展壮大, 但在私企发展的过程中, 其各方面的弊端也暴露无遗, 本文将试对私企管理中出现的问题进行分析, 并力图寻找解决途径。
1 中小型私企管理中存在的问题
1) 科学管理意识不强:
在私营企业中, 由于其特定的创业环境条件和中国人固有的传统思想意识, 为日后的管理已埋下了隐患, 现对此稍做分析, 私企在创业的过程中所需的财力、物力和人力其来源大都是创业者自身的家庭、亲朋好友及同学等, 除了物质上的帮助之处, 企业注册和发展过程中各种矛盾的解决、机会的创造除企业自身的努力之外, 也离不开这些人的帮助, 这必然就会使私企的老板在各种各样的情况下欠下各种人情, 我国几千年的传统文化所形成的“受人滴水之恩当以涌泉相报”的心理, 再加上肥水不流外人田的传统思想影响, 使私企在用人的选择渠道上就窄了许多, 人情之下的员工素质就不会太高, 专业素质尚且谈不上, 管理素质就更提不上了。
2) 高素质人才匮乏:
中小型私企在创业的过程中各方面条件都比较艰苦, 财力比较紧张, 在我国现有的教育体制下, 高素质的大中专毕业生选择就行的时候是不会纳入考虑范畴的, 而有工作经验的高素质人才则更不会把创业时期的私企作为选择目标的, 这就使私企的创业之路比较艰辛, 当私企发展到一定规模的时候, 企业员工的结构基本成了一个定势, 方方面面的利益格局已经形成, 个别高素质员工的加入会导致这种均衡失衡, 这就会使旧有的权力结构和利益结构发生改变, 除非私企老板是个有魄力且有远见卓识的人, 否则这些新加入的高素质人才是没有生存机会的, 因为在旧有的员工结构中都是老板在创业时期的功臣, 无论在感情上还是在信任度上都不是新加入的员工所能比拟的, 所谓没有功劳还有苦劳就是这个道理, 在这种情况下, 新加入的高素质人才要么是被排挤走人, 要么是在各种诽谤、扯皮、恶意刁难之下无所作为, 最终失去老板的信任而走人。企业自己在创业过程中培养出来的人才会因才能和经验的增加而选择自行创业或因收入地位等原因与企业分道扬镳。
3) 财务管理混乱:
在私企创立的初期, 一般是没有专职财务人员的, 大都由企业主的直系亲属担任, 这些人一般没有经过财会知识的专门培训, 好点的记一个流水帐, 有的连财务岗位也不设;当企业规模扩大的时候一般都聘请一个兼职会计, 而设会计岗位的目的大多是为了应付财税检查, 对内也只能核算一个大体的收支, 根本发挥不了财务管理应有的职能。
4) 职责划分不明:
在私营企业中也设立各种职能部门和管理人员, 但在职责履行方面因为部门负责人所承担的责任和应具有的权利不对等, 致使管理无法到位, 使任务的落实失去了制度保障。
5) 激励措施运用不当:
在私企中最常见的情景是员工如有违反公司规章制度的情况就会受到处罚, 但在大部分小型私营企业中, 奖励措施要么没有, 要么就会缩水, 这样员工的工作积极性就会受到挫伤。
6) 企业发展和员工利益处理不当:
私企员工在应聘时没有太多的选择余地, 一般会接受一些相对比较苛刻的条件以谋取一份赖以谋生的工作, 但当企业发展到一定水平后, 公司的盈利增加, 员工可能因工件经验的积累, 岗位对其的依赖性增加, 但收入得不到同步的增加, 这时就会出现员工跳槽或离职的情况, 公司的业务将会受到很大的影响, 对企业的长远发展十分不利。
7) 用人机制不科学:
在小型私企中管理岗位的设置往往不是用人唯贤, 而是用人唯亲, 这样会极大的挫伤其他员工的积极性, 并使公司出现派系对立的情况, 一个不团结的团队, 其战斗力可想而知。另外, 私企在用人时没有长效机制, 个别技能性较强的岗位受制于人, 没有自己独立而稳定的后备队伍, 加大了用人的成本, 使公司的运行处于不稳定的状态之中。
8) 投机现象严重:
小型私企在经营的过程中, 因为政策的盲区或政府的监管力度不到位, 往往就会出现管理上的空档, 企业的精力不是下在提高产品和服务的质量上, 而是下在拉关系、走后门上, 这不仅扰乱了正常的经济秩序, 同时也败坏了社会风气。
9) 经营目标的缺失:
当企业发展到一定规模, 企业主的财富积累到一定程度的时候, 企业主失去了最初赚钱的狂热与激情, 会放松企业的内部管理, 最终导致企业的消亡。
2 中小型私企管理的思考
1) 要把中小型私营企业管理好, 最重要的就是让私营企业主认识到自己管理的不足及危害, 办企业的目的是为赚钱, 我们可通过算账的方式使企业主认识到自己企业内部的各种问题及经济上的损失, 也可通过算账的方式使企业主认识到使用高素质的人才所能带来的效益, 从根本上激起企业主强化企业管理的热情。
2) 强化政府的管理和服务职能, 通过管理来规范私企的经营行为, 通过施加巨大的外部环境压力来迫使企业只能通过强化内部管理来获取利润;与此同时, 政府应加强对私企老板的正面引导和教育, 使他们有渠道获得管理和法律方面的知识, 真正做到科学管理、守法经营。
3) 转变经营思想, 在用人方面做好文章。我们从企业赖以生存的利润来逆推, 利润的获取有三个途径, 一是在成本既定的情况下尽可能增加收入, 二是在收入既定的情况下尽可能节约支出, 三是在成本增加的情况下如收入增加的幅度大于成本增加的幅度也可实现利润的增加, 这三种情况中, 无论哪一种利润的获取方式都离不开人的参预, 哪我们不妨换一个思维方式, 企业主用自己有限的财力首先营造一个能吸引高素质人才的企业氛围, 比如舒适的工作、生活环境, 较好的工资待遇、适度的发展空间, 先栽梧桐树, 后引金凤凰, 有了高素质的人才, 企业的人才匮乏和内部管理问题可迎刃而解, 企业主需要做的事便只有一件了, 哪就是怎样管好、用好这些人才并能留住这些人才。
参考文献
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中小型私营企业 篇5
来自：杭州集控
随着十六大建设新型工业化的号召传达后，企业管理信息化这个2002年的热点必然会进一步加温，2003年将是企业管理信息化向纵身发展的一年。企业管理信息化离不开ERP软件的应用，我国企业把ERP各个组成部分都应用好，然后把ERP集成系统也应用好，是企业管理信息化当前亟待解决的问题，而ERP软件选得对不对，是否符合本企业的需要，就成为解决上述问题的前提条件。
一、ERP软件选型的基本原则由于ERP软件涉及到企业内部管理的方方面面，选择ERP软件时要综合地进行考虑，不能只片面地考虑某一种因素，也不能只考虑其中的部分模块，重点要遵循以下三项原则。
1、功能技术适应性原则
一个ERP软件是否能够用好，其基本功能和技术是否适用是基础。ERP软件在很长一段时间内，主要的应用对象仍然是制造业，即便是制造业也有很多不同的行业，例如：钢铁、化工、制药、汽车、纺织等行业，他们的生产过程是很不相同，但是ERP软件的基本功能有其共同的规律。根据企业管理的内容，ERP软件分为：财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、人力资源管理等部分，财务管理部分行业特性最弱，生产管理部分行业特性最强。我们在选择ERP软件时，首先要看其基本功能是否满足本企业需要，也就是先要看其通用部分的功能是否满足本企业的要求。例如：合并报表功能是否满足需要，是否有本企业采用的成本核算方法，是否满足成本倒推方法（邯钢经验），是否有多仓库管理功能等。一个ERP软件在离散制造、连续制造、项目制造中，会有其中一项是比较强的，要搞清楚各个ERP软件在这三者中的强项，看看是否与本企业的需要相符合。
在选择ERP软件时，其采用的技术也需要有所考虑，从用户的角度来看，并不是采用的技术越先进越好，当然采用过时技术也是不宜选用的。
2、企业规模适应性原则
企业规模的大小对选择ERP软件是有比较大的影响，在本文下面两部分将会详细讨论这个问题。我们将企业规模分为大型企业和中小型企业两部分，如何界定大型企业和中小型企业，目前还没有一个权威的标准，我们暂且将年销售额在20亿元以上的称为大型企业，把年销售额在20亿元以下的称为中小型企业。
根据一般的规律，企业IT应用的支出在销售额1%（利润大于10%的情况下）或利润的10%（利润小于10%的情况下）左右，ERP软件的投入应该占到其中的30%以上。对于ERP软件的价格需求，企业规模不同自然会有很大差别。在企业管理的方法上也会有许多不同，大型企业内部分工会比较明确，中小型企业内部分工会粗一些。因此，不同企业规模，要选择不同的ERP软件。
3、长期发展适应性原则
企业是要长期发展的，企业IT系统要支持企业的长期发展，只从企业的短期发展来考虑信息化问题是不够的，应该结合企业的长、中、短期发展战略来考虑管理信息化问题。在ERP的选择上，也要用长远的眼光来看问题，购买ERP软件是在选择一个IT服务的长期合作伙伴，不仅仅是一个软件买卖问题，这个合作伙伴选择不好，会给企业带来许多负面影响。从ERP软件本身来看，是否符合未来的发展方向，也是需要进行考虑的问题。
二、中小企业如何选择ERP软件
中小企业选择ERP软件有不少特殊的规律，一般来讲中小企业的规模比较小，不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，希望ERP的上马过程短平快，很少采用外包定作形式开发自己用的ERP软件等。在以前介绍如何选择ERP时，往往没有专门介绍中小型企业如何进行考虑，而他们恰恰比较缺少IT方面的知识，需要听取这方面的经验。
1、中小企业以选择国产ERP软件为主
我国中小企业数量众多，地域分布广阔，民营企业占有较大比重。目前有购买ERP软件意愿的多数是成长型的中小型企业，他们希望ERP的应用能够
比较快地见到效果，而又不要花费超过自身承受能力的经费去购买软件和服务，他们基础管理规范化的程度又相对比较低。在这种情况下，选择国产ERP软件就成为我国中小企业实现信息化的前提条件。
从目前国产ERP软件的销售情况来看，中小企业绝大多数选择的是国产ERP软件。根据有关数据分析，ERP软件厂商2001年在中小型企业的销售额是18.94亿元，占我国企业管理软件市场销售额的72%，远大于在大型企业的销售额。2002年的市场销售情况，中小型企业所占的比例大体上与2001年相同。
在我国市场销售最多的是用友ERP-U8软件，其用户已经达到几十万户，其销售额与其他竞争对手有逐渐拉大的趋势，其营销服务网络遍布全国各地。在市场上比较流行的还有北京合佳公司、北京新利玛公司、北京南北公司、深圳金蝶公司、深圳小蜜蜂公司、重庆金算盘公司的有关产品。
2、适用中小企业ERP软件的特点
中小型企业选择ERP软件有其自身的特点，以前在有关文章中介绍的比较少，根据许多中小型企业的应用经验，他们对软件的“规模化应用、分步化实施、客户化界面”的要求比较高。
“规模化应用”是指ERP软件必须是能够规模化应用的，要求软件的应用比较稳定，在一个或多个行业的通用性比较强，对用户的功能覆盖率比较广。由于微软平台操作比较简单，了解微软平台的技术人员比较多，因此多数中小型企业会选择微软平台作为其系统软件平台，也就要求ERP软件能够在微软平台上运行。
“分步化实施”是指ERP软件能够满足用户分批应用ERP软件各个部分的要求，用户可以先应用财务软件部分，也可以先应用进销存软件部分，或应用生产管理软件部分等。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。
“客户化界面”是指ERP软件的界面应该更贴近用户，这样会使用户感到亲切，这点对不太了解IT知识的中小型企业管理人员来说尤为重要。除了用来满足客户化界面的设定软件外，是否有二次开发工具软件也是需要考虑的因素。
3、中小企业ERP软件需要标准化服务
中小型企业对ERP软件上马的短平快要求比较强烈，如果一个ERP软件实施的时间周期要1年多，还要进行业务流程重组，对于中小型企业来讲是不能忍受的。面向中小型企业ERP软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。根据调查的结果，中小型企业全套ERP的实施一般不应超过3个月。
三、大型企业如何选择ERP软件
大型企业如何选择ERP软件过去谈的比较多，各类媒体对大型企业选择ERP软件的成败经验也进行过比较多的报道。大型企业购买ERP软件投入比较大，选择ERP软件更应当小心谨慎。
1、选择行业化ERP软件
大型企业的内部管理比较复杂，使得ERP软件供应商必须走行业化道路，才能很好地满足用户的应用要求。目前提供行业化ERP软件的供应商有两类，第一类是专门提供行业ERP软件的供应商，第二类是根据通用ERP软件提供行业解决方案的供应商。银行、证券、保险等行业一般会选择第一类供应商，制造业、流通业、一般服务业会选择第二类供应商。
2、选择支持本企业先进管理方法的ERP软件
以前我们一般会说，用户要接受ERP的先进管理思想，当然这是需要的。对于管理比较好的我国企业，一般都会有其管理的特色，有其在管理思想和管理方法上的独特地方，ERP软件是否能够满足这些特色，把企业现有的先进管理思想和方法融入ERP软件的应用，是每个ERP软件面临的重要课题。
我国企业管理有其中国特色，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地受到计划经济下企业管理方式的影响，在计划经济向市场经济的过渡阶段中，我国企业产生了一些新的管理方法和模式，有的管理方法在许多ERP软件中还没有比较好的实现办法。国家经贸委前几年曾推广过邯钢成本倒推的管理方法，许多管理比较好的企业都总结过类似的管理方法，例如黑龙江龙丹乳业的三级成本管理方法，企业在进行ERP软件选择的时候，一定要考察ERP软件支持本企业先进管理方法的程度和具体实现方法。
3、选择支持个性化服务的ERP软件
大型企业ERP软件应用一般比较复杂，其服务也必然比较复杂，服务周期也会比较长，肯定需要个性化的服务。大型企业上马ERP软件，一般会对企业的管理业务流程进行适当的优化，以使IT系统的应用有更高的效率。每个企业都有自身的特点，即使是在同一个行业的不同企业也都有自己的管理特点和流程运行规律，要把ERP软件用好，软件供应商或实施服务商一定要能够提供个性化的服务。
提供个性化的服务，目的是要使ERP软件的应用对用户更有价值，能够解决不使用ERP软件就不能很好解决的问题。这样个性化服务一定是基于ERP软件的服务，离开ERP软件的服务是没有依托的。反过来，所选择的ERP软件能否支持个性化服务就变得十分关键，参数设定方法和二次开发工具软件是否灵活，对个性化服务的质量都会有影响，大型企业在选择ERP软件时要关注这个问题。
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中小型私营企业 篇6
【关键词】企业文化；中小型企业；资源管理绩效
一、前言
改革开放以来，我国国民经济得到非常大的飞跃性发展。据不完全统计数据表明，中小型企业的经济发展已经占国民工业生产经营总值的70%以上，可以说有力地支撑了国民经济的持续快速发展，是我国国民经济增长的重要支持力量。因此国家重视中小企业的发展与建设是非常有必要的。随着经济的快速发展，人力资源管理在中小型企业中的作用越来越重要，如何在企业文化背景中发挥人力资源管理作用，从而进一步促进中小型企业发展，是我们应当深入思考的一个问题。
二、企业文化对中小企业人力资源管理绩效的影响
企业文化是企业自身发展而形成的一种共同遵循的基本理念和认知意识，集中体现了一个企业内部的经济管理核心主张，对企业经营思想与经营模式都有着十分重要的影响，不同的企业文化将导致不同的人力资源管理模式，不同行业之间的企业文化还会造成不同人才资源需求。而人力资源管理制度是企业文化功能实现的主要措施和保障手段。因此，两者的有机结合是企业文化是否有效建设的关键，是人力资源管理绩效能否发挥作用的关键。
1.企业文化对企业员工绩效管理的影响。一方面，企业文化对企业员工绩效管理有着导向作用，对企业领导、计划、组织、控制等内部多项管理职能的实施有着直接影响作用；另一方面，企业文化直接或间接影响着中小企业人力资源管理的获取、控制、培训、开发、利用、整合、激励等各项人力资源管理工作，对提高人力资源管理的效率起着重要的影响。杭州娃哈哈集团公司在创业初期就是凭借着“励精图治、艰苦奋斗、勇于扩展、自强不息”的企业精神来团结企业各个员工，并成为了企业员工的不断为之奋斗的精神支柱，并一步一步的度过了创业的艰苦时期，逐步发展为了今天的龙头企业。
2.企业文化对人力资源内部开发与利用的影响；首先不同的企业文化会导致不同的招聘行为，招聘作为人力资源管理中的关键环节，很大程度上受到企业文化影响，在招聘过程中，除了考察应聘者的能力之外，还应当关注其价值观是否符合本企业文化的要求。例如戴尔公司在面试新进员工时，首先是对员工的处理信息的方法、对成功定义的理解以及对当今商业策略的了解，其次是观察其能否采用经济的观点去思考问题。其次企业文化影响着企业职工的态度和行为方式，在实际管理工作当中，一种企业文化需要与之相应，相配套的激励机制才能有效引导职工。最后企业管理理念与文化倾向影响着企业薪酬体系，不同的企业文化需要不同的薪酬模式。
三、基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径
1.从观念上培养职工的企业文化意识。
适合企业发展的企业文化对企业经济发展具有很大的促进作用，企业文化的发展还能够进一步推动这企业管理的协调性，对人力资源管理绩效有着直接影响作用。因此，要想建立科学的企业文化，就必须不断端正和树立企业职工的科学企业文化观念，培养和提升职工们科学的文化意识。可以积极营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡公平、公正、平等意识，充分尊重人才，激发职工们的潜力，并维护职工们的利益发这样充满人文关怀的企业文化才能最大程度上增强职工的主人公意识，激发职工的创造性和积极性，从而进一步推动企业可持续性发展。
2.加强小型企业特色文化企业的建设
具有中小型企业特色的企业文化对提升中小企业人力资源管理绩效有着非常重要的作用，能够有效提高人力资源管理的工作效率。因此，中小型企业在建设企业文化过程中应当在原有的企业文化基础上，顺应时代发展要求，坚持创新原则，努力为员工营造创新型的文化环境，逐渐形成符合自身发展的特色企业文化。形成特色企业文化之后，还应将企业文化融入到企业各项运作当中：①将企业文化贯穿于新人招聘中，选择对本企业文化有高度认同的新员工，能够更好融入到企业团队中，为企业节约人力资源管理的协调成本。②将企业文化贯穿于企业培训中，在企业的日常培训以及各项活动中，将企业价值观传达给职工，使得职工逐步认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，更好融入企业的整体文化当中去。③将企业文化贯穿于考核体系中，建立与企业文化向配套的考核体系，将职工的价值观念、行为准则等作为考核的内容，通过考核增强职工的企业文化认知，自觉将自己的行为统一到企业文化当中去，形成和谐团结的企业气氛，充分发挥人力资源的整体竞争力。
3.建立和完善人力资源管理制度
建立健全的人力资源管理制度，必须要将制度化以及人性化贯穿于中，同时应当进行全方位以及多角度思考的方法来提高人力资源管理绩效以及健全人力资源管理制度，不能只用片面单一的方法和思维。首先应当重视对职工培训教育力度，加大对职工培训的资金、人力投入，制定出符合企業和社会未来发展需求的人才计划，培养一批批高素质的人才。同时也可以利用先进以及科学的企业文化对职工进行相关工作培训，从而加强职工企业文化意识。其次健全奖罚制度，建立科学合理的绩效考核体系，利用绩效考核激发出职工们的工作积极性，最终提升人力资源管理绩效。最后采取一定激励机制，根据职工的不同需求，采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。
四、结束语
现阶段的市场经济形势日益严峻，中小企业如何在激烈竞争中取得优势的关键在于提高人力资源管理绩效，而企业文化作为中小企业各部门管理和发展的关键环节，对人力资源管理绩效的提高起着重要的作用。基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径，必须首先从观念上提高职工的企业文化意识，建立科学的符合企业自身发展的企业文化；从制度上建立和完善以人为本的管理制度文化；在实践操作过程中，结合中小企业自身特点，建立有特色的，创新的企业文化，从而促进中小型企业长远健康的发展。
参考文献：
[1]沈祥根，人力资源管理与企业的经济效益[J].现代商业.2009（15）
[2] 张保建.企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化[J].中国商贸，2011，22（24）.
中小型私营企业 篇7
对营销管理模式的概念, 目前学术界并没有一个统一的标准, 在对相关理论进行梳理分析的基础之上, 本文认为营销管理模式通俗来讲, 就是指企业为了将产品销售出去所采取的营销活动模式的总和。
常见的营销管理模式有4P模式、4C模式以及4R模式。4P营销理论始于上世纪60年代, 分别从产品、价格、促销以及渠道等四个层面论述了企业的营销活动。4C理论产生于上世纪80年代, 是指消费者、便利性、成本以及沟通四个要素, 该营销战略管理是从消费者的视角出发来谈企业营销活动。4R理论始于本世纪初, 这种理论是以竞争为导向, 4R即从反映、关系、回报以及关联角度来进行营销活动的组织开展, 4P营销管理模式是站在企业的角度来进行营销管理活动的阐述, 4C模式是建立在消费者的角度来进行分析, 而4R模式则是着眼于企业与顾客的互动与双赢, 不仅积极地适应顾客的需求, 而且主动地创造需求。随着营销管理模式的不断演变, 4P以及4C模式正在呈现出诸多的弊端, 而4R营销管理模式正在赢得越来越多企业的青睐。
另外, 依据中国市场的实际及其最为"鲜活"的现代科学方法论总结出来的, 中国性、野战性、应用性、交叉性、复合性的一套营销模式, 它包括诸如反策划营销模式、根据地营销模式、非线性营销模式、营销幂营销模式、品牌幂营销模式、交流电营销模式.....负向营销、自组织营销、黑箱营销、白箱营销、品牌打造技术、全方位映射营销、时间式营销, 非对称营销模式等近几十种营销模式。
二、中小型白酒企业营销管理模式存在的问题
我国白酒行业经过多年的发展, 目前已经进入了一个供过于求的阶段, 与此同时, 加上白酒产品同质化现象的加剧, 导致白酒企业面临的市场营销环境异常残酷。通过对泸州地区中小型白酒企业进行走访调查发现, 这些企业的营销管理水平总体偏低, 存在诸多的问题, 这些问题突出的表现在营销管理理念、组织以及流程等方面, 具体分析如下:
1. 营销管理理念滞后
营销理念的滞后是目前泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的突出问题之一, 营销理念指导着企业的营销管理行为, 营销理念的滞后制约着企业营销管理水平的提升。泸州地区中小型白酒企业的营销管理理念滞后主要表现在以下几个方面:一是认为“好酒不怕巷子深”, 对于营销管理重视不够, 很多白酒企业都认为在泸州老窖这个知名品牌的引领下, 自己的白酒享有得天独厚的自然条件, 质量过硬, 没有必要通过大张旗鼓的营销来进行宣扬, 结果导致部分中小企业的产品“养在深闺无人识”。二是价格营销理念根深蒂固, 很多泸州中小白酒企业一旦营销效果不佳, 第一个想到的办法就是采用低价战略, 结果导致企业的品牌以及盈利受损。三是推销理念, 在整个白酒产能供大于求的背景下, 推销成为了泸州中小白酒企业营销管理的指导思想, 企业一味的将产品的信息传递给消费者, 却忽略了消费者的感受与偏好。
2. 营销管理组织僵化
泸州中小白酒企业在营销管理的组织方面存在僵化的问题, 这种僵化主要是指面对不断变化的营销环境, 营销组织不能够快速的反应, 结果导致营销策略与营销环境之间的脱节。泸州中小白酒企业普遍采用的依然是层级化的营销组织结构, 这种营销组织在市场环境不断变化的背景下具有难以克服的缺点。对于企业营销创新而言, 时间就是生命, 只有在在时间方面先人一步, 才能在多变的市场环境中做到游刃有余。而层级化的组织结构意味着从一线的营销人员到最终的决策者之间有一个较长的路径, 这就会延误营销决策, 不利于企业的营销创新。
3. 营销管理流程混乱
营销管理流程是指企业营销活动的开展的先后顺序, 正确的顺序有利于企业营销管理效果的提升, 反之则会对营销效果产生负面影响。泸州地区的中小白酒企业大多发展较快, 在企业一味只注重白酒销售与业绩的同时, 其营销管理流程比较混乱, 导致企业的营销管理效果受到了巨大的冲击。比如, 营销环境分析是营销管理的第一步, 但是很多中小白酒企业在具体的营销管理中因为人员的欠缺, 资金的控制等客观原因, 往往忽视了这一首要环节, 跳过此流程进行营销, 结果导致营销管理策略不是建立在实际的营销环境基础之上, 大大降低了企业的营销效果。
三、改进中小型白酒企业营销管理模式的具体措施
在“中国金三角”大好的发展形势下, 采取和运用正确的营销管理模式才会真正地推进泸州众多中小型白酒企业的健康发展, 其重要作用不言而喻, 在分析了泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的问题之后, 本文提出以下四点措施:
1. 更新营销管理宏观理念
良好的营销理念有助于确保中小白酒企业营销管理的正确性, 针对白酒行业营销发展的新趋势, 中小白酒企业的营销人员也应与时俱进, 及时更新营销管理理念。结合白酒行业营销管理的现状, 本文认为白酒企业管理者应树立以下几个营销理念:一是要重视营销管理的开展, 对于中小企业而言重视营销管理可能并不能带给企业树立良好的营销优势, 但是如果不重视营销管理, 其营销优势肯定没有办法树立。二是树立差异营销的理念, 随着人们对于白酒消费需求的多样化以及个性化差异, 中小白酒企业应顺应消费者的个性化需求来进行营销管理。三是树立创造营销的理念, 中小白酒企业营销的任务不仅仅是将企业生产的产品推销出去, 同时还应能够根据消费者的潜在需求来创造需求, 从而为企业开拓更为广阔的发展空间。
3. 重构营销管理组织结构
据调查, 泸州中小型白酒企业中从事营销管理的中高层管理者大多是由企业原始股东或总经理、副总经理直接担任, 或是从一线的销售员、销售经理培养而产生, 营销管理队伍组织结构不全、人员素质不一、技能欠缺、管理经验不足, 导致了从营销管理实施过程不能完全达到预期。随时中小型白酒企业销售业绩的增大、区域占有的幅度加宽, 销售人员队伍人数的增加, 原来的营销管理组织结构不健全所带来的问题就越来越明显。因此, 企业应重新审视自身的营销管理人员结构, 根据不同发展阶段中, 对销售人员管理、销售渠道管理等方面的营销管理需求不同而完善相应的部门, 扩充专业的营销管理人员, 加大“内培外引”的力度, 重构营销管理组织结构。
4. 改进渠道管理模式
渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的焦点。从渠道战略来看, 主要是酒企的一种渠道模式选择;从渠道管理来看, 是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构, 是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡, 上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力, 有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素, 也是白酒企业营销管理模式中的重要变革因素。
可以通过对产品线的梳理、品牌的重新规划、产品渠道的合理作价、区域市场的战略规划与分品牌招商、渠道营销策略的调整, 使原有渠道建立在以区域办事处助销、经销商为主体、市场为导向的新型渠道模式, 发挥办事处服务经销商、管控市场及资源配置等功能, 经销商由于得到渠道合理利润空间与厂家政策支持, 对市场、终端、消费者也会积极关注, 对营销活动的执行与配合能力也得以改变, 更好地保证营销管理模式的正常实施。
5. 优化营销管理流程
对于中小白酒企业而言, 良好的营销管理流程是营销管理模式建立的第一步, 对于企业而言应在管理流程的优化层面下大力气来进行优化调整。营销管理流程的顺序应该是市场分析、制定营销管理策略、小范围试点、修正反馈、逐步推广, 中小白酒企业营销流程应按照这一顺序来进行调整优化。对于企业目前营销流程中多余的环节应删除, 缺少的环节应增加, 这样才能保证管理流程的正确。
从白酒行业的发展趋势来看, 未来行业竞争会不断升级, 营销环境的巨变客观上要求中小型白酒企业不断地进行企业营销管理模式的调整, 这样才能保证企业营销效果的不断提升。鉴于此, 中小白酒企业的管理者应在观念层面高度重视营销模式的创新, 在具体的行动中应注意借鉴相关企业的成功经验, 通过融会贯通, 选找到适合自己的营销管理模式。
摘要：本文以“中国白酒金三角”泸州地区的中小型白酒企业为研究对象, 在对其营销管理模式中存在的问题进行分析的基础上, 尝试提出了改进中小型白酒企业营销管理模式的三大措施。
关键词：中小白酒企业,营销管理模式,问题,措施
参考文献
[1]董晓宇.白酒销售中的营销策略解析[J].酿酒, 2010 (4) [1]董晓宇.白酒销售中的营销策略解析[J].酿酒, 2010 (4)
中小型私营企业 篇8
关键词：中小型股份合作制企业,企业文化,文化建设
企业文化建设是现代企业制度下企业取之不尽的物质与精神支柱。一个没有自己文化的企业好比一个没有个性的人, 很难引起人们注意。所以, 没有文化的企业在市场经济下是毫无竞争力的。企业文化贯穿于企业的整个经营管理活动中, 以软性管理为主要实施方式。企业文化的塑造需要精心的长期建设。一旦形成, 企业文化就会对企业的经营管理发挥难以估量的影响及制约作用。因此加强企业文化宣传、为企业培育独具特色且卓有成效的企业文化架构, 已经成为现代企业发展之必需。
1 企业文化的定位
企业文化是指在特定社会、经济、文化背景中的企业, 在一定时期内逐渐形成与发展起来的独立、稳定的价值观, 以及以此为核心所形成的群体意识、道德准则、行为规范和风俗习惯。良好的企业文化不仅可以激发员工热情、统一企业成员的意念、同心协力地为实现企业的战略目标而努力, 而且也是吸引和留住人才的有效的手段。对中小企业尤甚。
那么, 如何来定位企业文化才更利于工作呢?
首先, 需要在企业范围内, 找出企业文化定位的参照物。如:企业战略、生产经营、人力资源、利益分配、公共关系和行政管理。既然是参照, 企业文化范畴的内容和特性将是上述几方面都不具备的。
其次, 深入了解企业文化的特点:非决策的、非制度的、非管理的、非经营的、非功利的, 其着眼点主要是员工的精神及思想状态问题。
最后, 我们必须明确企业文化的目的。要在企业内部倡导与营造一种积极、健康、和谐的精神氛围。这是企业文化各项工作的核心。解决好这个问题, 就体现了企业文化的价值, 就会对企业各方面的工作起到良好积极的推进作用。
企业文化的定位必须以企业文化发展战略为挤出, 同时注重培育企业精神。企业文化建设是持续发展培育的过程。中小型股份合作制企业在制定企业经营战略时, 必须要包括文化发展战略, 对企业文化的发展应该有总体的设计, 重点培养企业精神, 使企业的化发展称谓一个连续的发展过程。另外, 要注重企业文建设的长远规划, 在企业发展的每个阶段都要有与之适应的文化的支撑和推动。
2 企业文化是根据市场需要动态发展的
企业文化的构建来源于企业自身的实际, 更来源于市场。只有深入的了解市场与竞争, 我们才能知道何种企业文化是最有个性和亲和力的, 何种企业文化最有利于品牌的塑造, 何种企业文化最具有竞争力, 最有利于企业不断发展前进。企业文化是具有社会性的, 必须根据市场需要动态发展。
3 企业文化的构建
3.1 企业管理中的企业文化建设
3.1.1 企业家和领导者要发挥先导作用。
对中小股份合作制企业而言, 企业规模小, 员工少, 管理社会化水平比较低, 并且有些企业由于是从经营业绩较差的国有企业改制而来, 其企业文化建设存在着诸多弊端。因此企业的管理者, 尤其是高层管理者, 则为企业文化的倡导者和引领者, 对企业文化的形成与发展有着不可取代的示范效应。所以提高管理者吱声素质, 对企业文化的形成与发展具有非常重要的作用。
首先, 企业经营者要不断更新自身理念。当今经济社会, 市场环境变幻莫测, 中小型股份合作制企业如果要在新的环境中求生存、谋发展, 就需要在站在时代的前沿, 用发展的目光看市场, 用国际标准要去自己的产品, 使之更适应市场。这种前瞻意识是企业文化建设的有力保障。作为企业经营者, 首先要意识到企业文化建设的必要性和重要性, 确保企业文化建设的目标和企业战略目标一致。具体可以从以下两方面着手:
(1) 更新经营理念。经营理念包括企业愿景、企业精神、企业使命等。面对现今瞬息万变的国际市场和逐渐强大的竞争对手, 如果仍用传统方式来管理企业, 在不久的将来企业必将被社会淘汰。为了企业更好的适应世界市场, 企业经营者必须要有战略眼光, 紧跟时代脚步, 与国际接轨, 使企业更加贴近市场, 更适应世界市场的发展。
(2) 更新人事管理观念。彻底改变传统的管理模式, 任人唯贤, 用实力说话, 在企业内部形成一种公平、公正、文明、竞争的文化氛围。
其次, 企业管理者需要不断提高个人综合素质。由于中小股份合作制企业的管理社会化水平较低, 企业管理者对企业的作用至关重要, 其担负着倡导、传播、推行企业文化的重任。只有企业管理者具备完善合理的知识结构与较强的能力, 才能正确决策, 有效降低企业经营风险, 在市场竞争中取得胜利。与之同时企业管理者的心理状态、个人品位等综合素质会对企业全体员工起着导引作用, 影响员工的价值取向, 从而在企业中形成一种共识与凝聚力。同时企业家和企业管理者应充分利用自身威望, 利用各种正式和非正式场合来传播文化, 并且利用手中权力.自上而下把企业文化建设落到实处。
3.1.2 提高员工素质。
员工是企业文化建设的主体。没有一家企业之依靠领导者就能完成企业文化建设。企业文化不需要有广泛的员工基础, 鼓励员工参与企业文化建设, 培养团队精神, 增强企业凝聚力, 逐步使企业文化深人人心。通常而言, 中小型股份合作制企业员工素质会较低与大型企业, 这是由中小型企业的先天特点决定的。越是如此, 企业越要注重培养和提高员工素质, 不断推进企业文化建设的深入发展, 培养团队精神, 是企业文化建设走上全民参与、全民互动的良性发展道路。
3.1.3 创建良好企业环境。
(1) 内部环境的建设———改进工作环境。在企业允许的条件下, 应该创造尽可能的舒适的工作环境, 让员工在舒适的工作环境能更好的为企业贡献, 他们也为更珍惜自己的工作, 以在一个舒适的工作环境中工作为荣, 更能激发员工责任感, 进一步将人的能动性最大限度的发挥。这也是企业稳步发展的重要保证。 (2) 外部环境的建设———塑造企业形象。企业形象是企业文化的外在表现形式, 是社会公众在与企业接触中所获得的总体印象, 是企业生存发展的基石, 是企业的巨大的无形资产。中小形股份合作制企业必须改变传统的以大规模生产和低成本为中心的企业战略, 重新树立以顾客为中心、满足顾客需求的经营理念, 使正面、积极的企业形象深入人心, 从而吸引到更多的优秀人才与顾客。
3.1.4 注重企业文化的传播。
企业文化不仅仅是企业内部员工需要了解和接受, 更重要的是在一定时机为社会和顾客了解并接受和认可。通过企业文化的传播, 可以塑造企业的公众影响力, 是社会进一步了解与接受我们的企业和产品, 这对企业的发展是非常重要的。因此, 企业在进行广告策划时, 不要住注重宣传企业的产品与外在形象, 应当将企业文化和企业精神蕴含其中, 利用产品的宣传将自己的企业文化一并传播出去。传播企业文化的途径有很多, 各个企业应该根据自己的实际情况进行选择。
3.1.5 将职工的价值观与企业的价值观进行整合。
企业的价值观是企业文化的核心所在。一旦形成价值观, 便会形成一种心理定势, 员工会主动积极地承担责任、自觉修正个人行为、主动关心企业发展、维护企业形象。企业银弹坚持不懈的对员工进行企业价值观的灌输与引导, 使所倡导的价值观被全体员工接受和认同, 让每名员工以企业价值观为行为准则。行为准则。价值观的形成是一个很长的累积过程, 需要给予不断地强化。因此, 在企业的日常经营管理中, 必须要让员工明白企业提倡什么、反对什么。不断对员工行为实施强化, 员工会在日复一日的引导中接受指导这种行为的价值观念, 从而形成优秀的企业文化。
将员工价值观和企业价值观进行整合的主要方式有:
(1) 宣传。利用各种舆论工具, 如电视、广播、报刊、互联网等宣传企业价值观, 使企业价值观通过耳濡目染深入员工心中。 (2) 培训。培训。企业通过上课、集体活动等形式对员工进行教育与训练, 是员工逐渐树立正确的、与企业价值观相呼应的人生观、价值观。从而培养员工的团队意识、协助精神、企业责任感。 (3) 感召。即确立企业的标识、旗帜、口号等。中小型股份合作制企业特别要重视通过特有的相对稳定的与其他企业相区分的仪式来强化员工对企业文化的感知和认同, 形成强大的凝聚力与向心力。
3.2 企业文化与企业战略相互配合企业文化究根结底是企业管理的工具, 企业发展的动力。
只有与企业的发展规划、发展目标联系起来, 才能真正发挥企业文化的软调控功能。
企业经营战略是指为实现企业的经营目标, 通过对企业内外部环境的全面的、系统的分析所指定的长期的、总体性的规划。对于一个企业而言, 随着企业内外部环境的变化, 企业的发展战略也在不断调整。而企业文化是随着企业战略的变化而一同变化的。企业战略的变化通常是企业对外界环境变化的反应结果。此时, 企业领导者必须懂得及时调整企业文化, 以配合或推动企业战略的转变。
通常来讲, 在当今社会, 企业文化需要坚持诚信意识、创新意识、个性意识以及树立品牌意识等观念。
3.2.1 诚信意识。
诚信是企业的经营之道、立命之本。由于中小型股份合作制企业的各种特点, 使得企业信用成为企业的生命。诚信不只是企业发展的基础, 更是企业长久屹立在世界市场的生命源泉。从长远看, 如果企业奉行“金钱至上”的信条, 长此以往, 一定会丧失信誉, 从而失去市场。而在现今的市场经济环境下, 没有市场就意味着企业的生命走到终结。另外, 目前中小企业普遍存在融资难、上市难的问题, 其背后所掩盖的本质是信用难。解决信用问题, 必须树立“诚信”理念, 建立诚信文化。中小型股份合作制企业在企业文化建设中, 必须有意识地培养诚信文化, 提高企业信誉, 塑造良好企业形象。
因此, 企业在文化建设事业中应坚持全面的诚信理念, 着重构建重质量、重服务、重顾客的文化理念和诚信为本的企业文化。要有效地贯彻诚信理念, 必须坚持几条:一要兑现承诺, 二要真实不欺, 三要讲求公正, 四要遵守法律, 五要公平交易。
3.2.2 创新意识。
在现今时代, 知识革命层起彼伏, 市场竞争日益激烈。中小型股份合作制企业必须具有强烈的创新意识, 根据市场变化及自身经营特点, 不断地积极大胆地进行产品创新、技术创新、包装创新、顾客群体创新、市场创新、经营方式创新、融资创新和企业形象创新, 塑造个性鲜明的企业文化。创新是企业经营的基础, 企业经营活动的发展过程就是不断创新的过程。企业只有在不端创新的过程中, 才能快速发展和壮大, 离开了创新, 企业连生存都成问题。
但是, 创新并不时盲目的, 而是实践提出了创新的需求, 在实践中才有创新的行为。当某种经营方式、管理机制在现实中明显缺乏活力, 那就有了改革的必要, 从而有了创新的需求, 在这种条件下, 创新才有现实意义。
3.2.3 个性意识。
中小型股份合作制企业想要在当今市场竞争中不被淘汰并占有一席之地, 必须树立特色意识。努力做到“人无我有, 人有我精, 人精我特”。企业必须在经营竞争中突出自身的个性特点, 强调自身比别人做得好的, 或者别人没有的优势, 才能吸引到更多的客户。同样, 在企业文化建设上也要更具企业小而灵活的特点, 建立与企业发展战略相适应的企业文化。企业在强调优势时, 要强调比较优势, 而不是片面地追求做大、做强、做全的绝对优势, 不要亦步亦趋地追赶人家, 而要扬长避短, 以优势取胜。
3.2.4 树立品牌形象意识。
在现今愈见激烈的市场竞争中, 企业一定要有树立品牌形象的意识。从某种意义上讲, 企业的竞争, 也可以归结为品牌的竞争。在科技高速发展的当代, 产品质量差别越来越小, 人们越来越追求品牌的享受。这里所讲的品牌, 并不是狭义上所讲的单纯的广告知名度, 而是指以品牌为文化载体, 其中凝结的企业的精华。文化是品牌的灵魂, 文化赋予品牌以魅力, 品牌所包含的文化, 是一种特殊的、高品位的、富于自我个性、具有强大崇拜力的东西。无疑品牌是企业无形资产的最主要表现形式, 是企业信用的标志, 也是企业经营活动中最为重要的经营手段。
除了以上提到的这四种理念, 另外, 对中小型股份合作制企业来讲, 还应该具有主动市场理念、应变理念、“竞合”理念、可持续发展理念等, 这里就不一一赘述。
3.3 以人为本, 制度化与柔性化管理相结合人是企业的主体, 是生产力中最重要的的因素。
坚持以人为本, 能够形成行之有效的激励与约束机制。为员工提供良好的自我发展与自我实现的的工作环境。只有员工受到了重视与尊重, 工作成绩获得认可, 员工才会为实现自我价值而积极的投入到工作中去, 并被诱发出工作积极性, 激发创造性, 增强员工的团队意识。从而形成一个所有员工积极工作、奋发图强的宽松和谐的环境。以人为本在企业管理上主要表现为柔性化管理。
相较于以人为本的柔性化管理, 科学的管理制度则被称为“刚性管理”。建立科学的管理机制, 对于中小型股份合作制企业而言, 是企业从“人治”向“法治”过渡的关键。
首先, 企业需要“刚性”管理。科学的管理制度是企业运行有序、权责明确的有力保障, 它使员工处于规章制度的硬性约束之中。其次, 坚持制度管理原则的同时, 也要提倡柔性化管理。中小股份合作制企业尽管管理层次少, 但等级分明, 不利于调动员工积极性。通过企业文化建设, 强调以人为本, 进行柔性管理, 可以让员工参与企业管理, 激发员工热情, 使企业的集权与分权相统一, 提高员工责任感与使命感, 从而进一步增强企业的凝聚力。最后, 人是企业最宝贵的资源, 是生产力中最活跃的因素。中小型股份合作制企业要发展壮大。就必须要注重人本管理, 将刚性和柔性管理有机结合。
3.4 创建学习型组织未来企业文化的发展趋势是企
业精神和企业价值观的人格化、协作竞争结盟取胜的双赢模式。而这一切都与学习型组织的建立分不开。
所谓学习型组织, 是指通过培养企业的整体学习气氛, 充分发挥企业员工的创造性而建立起来的一种有机的、横向网络式的、高度柔性的、符合人性的、能持续创新发展的组织。
在竞争日益激烈的当今社会中, 企业文化中必须包括不断学习的观念。培养整个企业的学习氛围, 创造开放、平等、和谐、健康的工作环境, 改善员工的精神面貌。改善员工的精神面貌。首先要让员工了解企业现状, 明确企业的发展前景以及自己在其中的定位。而这就需要在企业建设成为一个学习型组织, 充分发挥员工的积极性与创造性。让员工通过不断地学习, 重新认识自我、创造自我。这有利于更加充分的发挥员工的创造性, 激发员工更大的工作热心, 最大限度的发挥员工潜力, 不断超越自我, 最大程度发挥团队精神, 提高企业的核心竞争力, 通过自我超越及监理共同的愿景, 实现企业的自我发展。
参考文献
[1]张蓉晖.中小企业文化建设研究[D].长沙:湖南农业大学, 2004.
[2]吴炳洪.论中小企业的企业文化建设[D].武汉:武汉大学, 2005.
浅析中小型企业培训 篇9
《中华人民共和国中小企业促进法》、《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》 (国发[2009]36号) , 对中小型企业划分了的十七种行业标准, 对职工人数、销售额进行了确定。和大企业相比较, 中小企业面临到更多挑战, 例如, 低资本基础、有限的业务领域知识、缺乏优质市场信息、对竞争格局浅显的理解、缺乏专家支持及人力资源的水平不高等, 严重制约它们的创新和市场竞争能力。但是一旦有机会, 大部分中小企业都希望能迅速做大做强, 使经济快速增长, 其往往是偏重近期的经营目标和规模扩张, 忽略企业的长期发展, 包括员工培训等文化内涵建设, 表现在多个方面:
(一) 中小企业缺乏战略规划, 培训未列入工作议程
随着经济的高速发展, 企业的经营目标、规模不断增长, 以至于大部分中小型企业追求短期利益的最大化, 忽视培养及积累人才, 疏忽内部管理。他们不愿投入足够培训成本, 牺牲目前看得见的利益, 去完成长远且“有待于时日才看见的”发展规划远景, 其后果往往给企业发展建设造成短板。
(二) 中小企业缺少培训经验和师资力量
十年树木, 百年树人。在市场经济体制下, 行业竞争愈演愈烈, 加之经费精力不足, 以至于很多企业不能沉下心来, 给企业培训多一些投资, 建立培训师资队伍, 致使企业培训工作没有培训经验和师资力量, 即使企业有一些好的培训计划也不能顺利实施, 造成企业发展后劲不足。
(三) 市场人才跳槽频繁, 使培训工作无法正常开展
由于缺乏制度管理, 形成市场人才跳槽现象严重:一是部分企业不重视培训, 直接采取“培训不如招聘现成人才”, 挖人“墙角”之法;二是有的企业培训后, 增加了员工工作技能, 同时也给了他跳槽的“本钱”, 企业没有相应手段进行制止, 使企业人才大量流失, 严重影响了企业的正常经营和发展。
二、对现状产生原因的分析
(一) 管理者重视不足
1.在培训工作中, 有一些企业认为培训投资回报率太低, 相较生产和销售的成本代价提高, 短期投入与产出不成正比;员工则认为培训效果不明显, 没有解决实际问题, 没有用途等。
2.对人力资源培训师资技术及教材要求不高。培训师缺乏有关培训方面的知识和技能, 培训经验不足, 主观和客观原因使他们没有机会进修, 在匆忙的培训过程中遇有老师缺乏, 暂时顶课, 教材使用随意, 使培训流于形势。
3.培训结果检测更多依赖于书面考试, 学习的技巧、学习的目的和针对性不高。培养他们的工作技能, 引导开发导向受训者在时间工作中的技能方法, 不仅重视培训过程本身, 也重视培训需求分析, 及训后的后续措施, 使考试真正检测学习结果。
(二) 企业培训认识有误区
有些民营企业由于事业高速发展, 经营的目标是不断扩张, 以至于内部管理疏忽, 人才积累的工作逐渐被忽视, “砍柴的时候忘了磨刀”。企业管理的方式主要还是人治, 缺少成文的制度规范, 根本就没有法制的体系。即使有部分制度, 也就是挂在那里让人看看而已, 不能落实到实际工作中去, 也引起不了大家的重视, 工作追求简单直接, 远远达不到现代企业制度的要求。
(三) 培训方法不科学
大部分企业在培训中, 由于对层次、类型、员工需求等分析功课不到位, 致使培训形式单一、经验不足、针对性不强, 缺乏激励制和有效教育方式等, 包括培训成本投入不足, 对培训者素质技能要求认识不足, 以及对培训效果应用技术应用不足等, 导致员工对培训缺乏热情, 没有积极性及认真的态度, 使培训效果不甚理想,
(四) 培训制度不健全
社会的激烈竞争, 使企业的经力全部投入到经营当中, 大部分企业忽略了不断完善和健全规章制度, 以人治为主, 甚至对员工管理也缺乏长远规划, 没有建立长期有人才培训制度, 也有的企业基层管理方式追求简单直接, 在培训中对教学目标、教学教材、教学师资等多层次的需求不做设定, 缺乏现代化企业管理概念, 使培训工作无法进入正常轨道。
三、中小企业培训的对策
(一) 正确认识培训的作用
中小型企业员工培训是提升人力资源水平的重要手段, 也是提高市场竞争力、增强员工对企业忠诚度与职业技能的一种最直接、最普遍的做法, 是中小企业发展中不可或缺的工作。有条件的企业, 自己制定培训计划时需要与公司的当前发展阶段相匹配, 结合当前面临的各种具体现实, 关注当前问题和兼顾长期利益, 核算培训的机会和长远成本, 争得各级领导与员工的支持。无师资条件的企业可以依托政府和社会的力量, 定期不定期邀请人力资源权威专家进行企业员工的培训, 使企业培训工作正常启动起来。
(二) 建立健全培训制度
1. 有的放矢, 建立培训选拔制度
为了有利于增强培训的实效性, 在选择培训对象时要考虑员工掌握培训内容的能力及他们回到工作岗位以后应用能力。这不仅是一个重要的员工激励问题, 同时也是一个重要的效率问题。选择采用员工自愿报名和部门推荐相结合, 通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工奖励等方式。
2. 相互制约, 建立培训签约制度
培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训, 提高了企业员工的成本。应从以下几个方面来约束企业员工:
(1) 培训时间、地点、项目、费用和形式等;
(2) 人员;
(3) 培训后的技术能力水平及在企业服务的时间和岗位;
(4) 培训员工的权利和义务;
(5) 违约补偿;
(6) 送培企业主管部门批准人的有效法律签署。
3. 奖惩分明, 建立培训激励制度
从培训制度上建立激励与约束机制;一是把培训、考核、晋升、薪酬有机结合起来, 调动员工参加培训的积极性。使员工感受到组织对他们的重视与培养, 增强他们职业发展的信心, 同时也激发了回报企业的意识和决心;二是制定相应的约束机制, 对培训考核成绩优异的员工进行工资晋升和奖励制度, 三是对考核较差的单位和个人进行相应的处罚。
4. 增强评估, 建立培训考核制度
建立绩效评估和责任评估制度。绩效评估是以培训成果为对象进行评估, 包括培训后个人学习成果和对组织的贡献。培训绩效评估指标有:反应指标、学校指标、行为指标、成果指标等。责任评估是以负责培训部门和培训这的责任为对象的评估, 培训责任指标有:培训计划评估指标、培训设施评估指标、培训师资评估指标、培训教材评估指标、培训成果评估指标。
(三) 坚持科学的培训原则
1. 关心爱护员工
培训的目的一是为实现企业工作目标, 二是对人才培养。在培训中, 除一些专业技能的训练外, 还应该教会员工如何有效处理工作和家庭的关系, 如何度过自己的业余生活, 如何保持好一种平衡的心态, 如何消除压力等。尽力使培训成为一个轻松愉快的学习过程, 而不是变成员工的一种负担。
2. 理论联系实际
要求培训根据企业经营和发展状况以及员工的不同状况来进行, 可以选择不同的培训内容, 采取不同的培训方式。例如通过课堂讲授、讨论、模拟、案例分析、沙盘模拟等方法。即讲授专业技能知识和一般原理, 提高受训者的理论水平和认识能力, 又解决一些企业在经营管理中存在的实际问题, 以提高企业的整体效益和管理水平。
3. 激发员工热情
充分调动企业员工的主动性、创造性, 强调员工的参与和合作, 使他们在每一次培训的过程中都能自发地体验到创造的乐趣。培训的内容、方式等能最大限度地满足其需要。这样, 培训才能由要我学变成我要学。
总而言之, 员工培训是人力资源管理的重要内容, 是人力资源投资的主要方式。众多国内外企业的成功实践证明, 人力资源培训是提高员工素质、获取企业竞争力的源泉。企业对员工的培训是必不可少的, 员工培训是企业中风险最小、收益最大的战略性投资。
企业应根据自身实际情况, 切实做好新员工导向培训的计划、实施、评估等阶段的各项工作。随着知识经济的到来, 目前的导向培训也有了许多新的发展, 如导向培训方式的多样化、新员工职业发展的制定等。与跨国公司相比, 国内企业至今都没有将员工的职业生涯问题摆上议事日程。对于新员工的职业生涯, 国内企业需要建立良好的使用和培养机制, 从而可以使企业快出人才、多出人才, 使员工技术更完善, 为企业多快好省的经济建设做出贡献。同时社会也可以面向企业提供更充足的人力资源培训。中小企业的健康发展需要全社会广泛的关注与重视, 让我们共同创造与维护一个健康的、有创新能力的、有长远发展的中小型企业与员工的成长环境。
摘要：企业是现代社会的细胞, 是市场经济的主体, 而中小企业则是这一主体中最富有活力的组成部分。市场经济的优胜劣汰, 从某种意义上说也是人力资源的竞争。中小型企业员工培训是提升人力资源水平的重要手段, 也是提高市场竞争力、增强员工对企业忠诚度与职业技能的一种最直接、最普遍的做法, 是企业发展中不可或缺的, 是近代企业管理者们一直在探索研究的课题。
中小型企业网络的构建 篇10
在现代信息化时代，企业网络已经成为竞争者使用的一个重要手段，也是获利的一个重要因素。公司为了能在竞争激烈的环境下生存，要求为其设计一个可靠性、可管理性和可发展性的企业内部网络。
二、企业网络的节省性
典型的应用是将语音网关的FXO/FXS接口同各中心或分支机构的PBX（程控交换机）直接相连，利用PBX的交换能力将话音自动转到语音网关上，通过数据专线或因特网传输。用户在使用时只需在分机上先拨Voip电话特服号（如可设为"8"），便可直接拨打Voip电话，从而节约大量的长途话费。
三、企业网络拓扑结构说明
针对一中小型企业网络设计, 在网络结构设计上, 采用百兆骨干传输的以太网交换技术 (第三层交换) 作为核心层, 呈Hub-Spoken的双核心冗余拓扑结构。以TCP/IP协议为主, 采用标准的通讯规程, 以有利于不同厂家之间的互连, 使不同系统间易于集成, 兼顾其他标准的网络体系结构, 网络能实现协议之间无缝连接。在网络硬件上采用高性能、高可靠, 高性价比的设备, 这些设备是在传输网中广泛使用并在实践中部署的, 容错能力的高性能和具有强大扩展性能的大型网络核心交换机, 可实现冗余备份, 从而提高全网的可靠性。
3.1核心层网络设计
企业网络的核心网主要完成整个企业内部之间的高速数据路由转发，以及维护全网路由的计算。鉴于企业网络的使用人数及发展前景，采用Cisco Catalys4506核心路由交换机来组建高性能的核心网络平台。
考虑到企业网络的可靠性，故采用双台3层交换机来组成双机热备份的核心交换机系统解决方案。而HSRP这种非常流行的默认网关冗余协议，被广泛用于Cisco多层交换网络中。它通过在冗余网关之间共享协议和MAC地址，提供了不间断的IP路径冗余。该协议由在两台里尤其之间共享的虚拟MAC地址和虚拟IP地址以及一个通过多播协议对LAN接口和串行接口进行监控的进程组成。HSRP支持将多台路由器用作备用默认网关。
3.2汇聚层网络设计
汇聚层有时也称为工作组层，它是接入层和核心层之间的通信点。汇聚层的主要功能是提供路由、过滤和WAN接入。然后，考虑到汇聚层在本企业网络不是那么重要，把汇聚层合并到核心层。
3.3接入层网络设计
通常将网络中直接面向用户连接或访问网络的部分称为接入层。在核心层和汇聚层的设计中主要考虑的是网络性能和功能性要高，那么在接入层设计上主张使用性能价格比高的设备。接入层是最终用户 (员工) 与网络的接口，它应该提供即插即用的特性，同时应该非常易于使用和维护。
3.4广域网接入模块设计
针对于企业需要建议用户选用Cisco 2800路由器，对于需要高安全性、可靠、高速的IP/MPLS来支持WAN连接、互联网接入以及IP业务的公司总部、园区边缘以及企业骨干来说, Cisco 2800平台都是理想的企业路由解决方案。可以作为高性能VPN网关、高性能NAT网关、MPLS VPN网络中的PE、IP语音GK，可以充分满足企业园区对网络出口的路由器具备较高的转发能力和很强的多业务支持能力的需求。
四、核心技术
4.1路由技术设计与配置
4.1.1路由器基本配置
路由器起到隔离广播域的作用，还能在不同网络间转发数据包。借助于NAT，私有地址的内部网络通过路由器转发数据包时，私有地址换成合法的IP地址，一个局域网只需要使用少量的IP地址就能实现私有地址网络没所有计算机与Internet的通信需求。
4..1.2 NAT技术
网络地址转换（NAT, network address translation）被广泛用于各种类型Internet接入方式和各种类型的网络中。主要是NAT不仅完美地解决了IP不够的问题，而且还能够有效地避免来自外部网络的攻击。
借助于NAT，私有地址的内部网络通过路由器转发数据包时，私有地址换成合法的IP地址，一个局域网只需要使用少量的IP地址就能实现私有地址网络没所有计算机与Internet的通信需求。
NAT是一个IETF标准，允许一个机构以一个地址出现在Internet上。NAT技术使得一个私有网络可以通过Internet注册IP连接到外部世界，位于Inside网络和Outside网络中的NAT路由器在发送数据包之前，负责把内部IP地址翻译成外部合法的IP地址。NAT将每个局域网节点的IP地址转换成一个合法的IP地址。
NAT有3中类型：静态NAT、动态NAT和PAT。
(1) 静态NAT：在静态NAT中，内部网络中的每个主机都被永久映射成外部网络中的某个合法的地址。静态地址转换将内部本地地址与外部合法地址进行一对一的转换，且需要指定和哪个合法地址进行转换。如果内部网络有E-Main服务器或FTP服务器等可以为外部用户提供的服务，这些服务器的IP地址必须采用静态地址转换，以便外部用户使用这些服务。
(2) 动态NAT：动态NAT首先要定义合法的地址，然后采用动态分配的方法映射到内部网络。动态NAT是动态一对一的映射。
(3) PAT:PAT则是把内部地址映射到外部网络的IP地址的不同端口上，从而可以实现多对一的映射。PAT对于节省IP地址是最为有效的。
4.2 交换技术设计与配置
4.2.1交换机的基本配置
交换机是局域网中最重要的设备，交换机是基于MAC来进行工作地。和路由器类似，交换机也有IOS, IOS的基本使用方法是一样的。
交换机简介：交换机是第2层的设备可以隔离域。交换机是基于收到的数据帧中的源MAC地址和目的MAC地址来进行的。交换机的作用主要有两个：一个是维护CAM (context address memory）表，该表是计算机的MAC地址和交换机端口的映射表；另一个是根据CAM来进行数据帧的转发。交换机对帧的处理有3种：交换机收到帧后，查询CAM表，如果能查询到目的计算机所在的端口，并且目的计算机所在的端口不是交换机接收帧的源端口，交换机将把帧从这一端口转发出去（forward）；如果该计算机所在的端口和交换机接收帧的源端口是同一端口，交换机将过滤该帧（filter）；如果交换机不能查询到目的计算机所在的端口，交换机将把帧从源端口以外的其他所在端口上发送出去，这称为放泛洪（flood），当交换机接收的帧是广播帧或多播帧，交换机也会泛洪。
4.2.2 Vtp技术
VTP (VLAN Trunking Protocol）：是VLAN中继协议，也被称为虚拟局域网干道协议。
VTP是用来使VLAN配置信息在交换网内其他交换机上进行动态注册的一种二层协议。在一台VTP server上配置一个新的vlan信息，则该信息将自动传播到本域内的所有交换机，从而减少在多台设备上配置同一信息的工作量，且方便了管理。VTP信息只能在trunk端口上传播。
任何一台运行VTP的交换机可以工作在三种模式：VTP server、VTP client及VTP transparent。
(1) 服务器模式（server）：在VTP服务器上能创建、修改和删除VLAN，同时这些信息会通告给域中的其他交换机。在默认的情况下，交换机时服务器模式。每个VTP域必须至少有一台服务器，域中的VTP服务器可以有多台。
(2) 客户机模式（client）:VTP客户机上不允许创建、修改和删除vlan，但它会监听来自其他交换机的VTP通告并更改自己的vlan信息。接收到得VTP信息也会在trunk链路上向其他交换机转发，因此这种交换机还能充当VTP中继。
(3) 透明模式（transparent）：这种模式的交换机不参与VTP。可以在这种模式的交换机上创建、修改和删除vlan，但是这些vlan信息并不会通告给其他的交换机，它也不会接收其他的交换机的VTP通告而更新自己的vlan信息。然而需要注意的是，它会通过trunk链路转发接收到的VTP通告，从而充当了VTP中继的角色。因此完全可以把该交换机看成是透明的。
4.2.3 Trunk技术
在不同vlan之间通信，需要把链路设成Trunk。当一个Vlan跨过不同的交换机时，在同一Vlan上但是却是在不同交换机上的计算机进行通信是需要使用Trunk。Trunk技术使得一条物理线路可以传送多个Vlan的数据。交换机从属于某一Vlan的端口接受到数据，在Trunk链路上进行传输前，会加上一个标记，表明该数据是Vlan的；到了对方交换机，交换机会把该标记去掉，只发送到属于Vlan的端口上。Cisco交换机之间的链路是否形成Trunk是可以自动协商的，这个协议称为DTP, DTP还可以协商Trunk链路封装类型。4.2.4以太通道技术（Ethernetchannel)
以太通道技术将两个设备间多条快速以太或千兆以太物理链路捆绑在一起组成一条逻辑链路，从而达到带宽倍增的目的。处理增加带宽外，Etherchannel还可以在多条链路上均衡分配流量，起到负载分担的作用。当一条或多条链路出现故障时，只要还有链路正常，流量将转移到其他的链路上，整个过程在几毫秒内完成，从而起到冗余的作用。在Etherchannel中，负载在各个链路上的分布可以根据源IP地址、目的IP地址、源MAC地址、目的MAC地址、源IP地址和目的IP地址组合，以及源MAC地址和目的MAC地址组合来进行分布。
两台交换机之间是否形成Etherchannel也可以用协议自动协商。在Cisco Catalyst 4506系统交换机上，负载均衡策略可以基于MAC地址、IP或者端口号：
(1) 基于源MAC地址转发：当数据包转发到以太通道时，会根据进入数据包的源MAC地址，在通道内的多个端口之间进行分配。来自不同主机的包使用通道内不同端口，而来自相同主机的包则使用通道内的同一端口，以此实现负载均衡。
(2) 基于目的MAC地址转发：当数据包转发到以太通道上时，会根据进入数据包的目的MAC地址，在通道内的多个端口之间进行分配。目的MAC地址（相同）的包会从同一个端口转发出去，而目的MAC（不同）的包会从通道内不同的端口转发出去。
开启Etherchannel技术后将会为企业节省部分带宽费用，核心层交换机数据交换速度能在有限的带宽下实现带宽的几倍。这种技术可以使客户可以不用因为核心层速度的需求而花费用于添加更大的带宽。
4.3网络冗余设计
有时，为了获得可靠性在某一子网内可能会通过两个以上的路由器与外界网络相连，这时作为子网内的主机来说，可以选择不同的网关 (路由器) 作为出口。在Windows系统中，允许主机配置多个缺省网关，以供机器按顺序选择。主机启动后通过ARP协议获得某一网关的MAC地址，然后以其作为缺省网关。但是，若在某些情况下该路由器失效，主机并没有能力知道这情况，更不会自动地去选择另一个网关作为自己的缺省网关，直到我们人为的运行ARP请求或者主机重新启动。正是由于这种原因，造成了在本来有其它出口的情况下，主机却在一段时间内找不到适当的出口的问题。
热待机路由协议的目的就是希望能在网络内提供趋于100%的数据转发能力，尽量保证在路由器出现故障的情况下，继续发往该路由器的数据包不会丢失，能够自动由其它路由器发送出去。
HSRP协议利用一个优先级方案来决定哪个配置了HSRP协议的路由器成为默认的主动路由器。如果一个路由器的优先级设置的比所有其他路由器的优先级高，则该路由器成为主动路由器。路由器的缺省优先级是100，所以如果只设置一个路由器的优先级高于100，则该路由器将成为主动路由器。
通过在设置了HSRP协议的路由器之间广播HSRP优先级，HSRP协议选出当前的主动路由器。当在预先设定的一段时间内主动路由器不能发送Hello消息时，优先级最高的备用路由器变为主动路由器。路由器之间的包传输对网络上的所有主机来说都是透明的。
参考文献
[1]梁广民, 王隆杰.思科网络实验室路由、交换实验指南[M].北京:电子工业出版社, 2007.
[2]夏俊杰, 周雪峥.CCDP自学指南:设计Cisco网络体系结构 (ARCH) [M].北京:人民邮电出版社2006.