企业员工流失

2024-07-05

企业员工流失（精选十篇）

企业员工流失篇1

企业是否能有效地留住核心人才, 将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素, 因为核心人才是一个企业最重要的战略资源, 是企业价值的主要创造者。特别在经济全球化和跨国公司核心人才本土化策略实施的同时, 我国企业将面临越来越激烈的核心人才竞争。

然而, 尽管企业领导者在日常的管理中都非常注重核心人力资源在企业中的作用, 都意识到核心人才的重要性, 也都想研究出一套核心人才的管理方法, 但是在留住核心人才的管理流程中还存在着诸多问题。因此, 怎样留住核心人才, 已成为企业董事长、总经理、人力资源部经理十分关注的问题之一。

核心员工的价值

核心员工是近年来企业在探索人才管理中出现的一个新概念。很多国内外企业的董事长、总经理和人力资源部经理都认同核心员工的价值。然而, 究竟什么是核心员工呢?我认为所谓核心员工就是指创造绩效对企业发展最有影响作用并在某些方面“不可代替”的员工。

这一概念有两个层次的含义:创造绩效对企业发展最有影响作用, 这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲, 一个组织系统的成员都是对组织有贡献的, 而评判哪些员工是对组织发展“最有贡献”的人, 却因判断标准和时间不同而不同。那么, 核心员工的关键就在第二个层次:不可代替性。为此, 面对激烈的核心员工竞争, 中国企业如何打好核心员工这张牌就显得尤为重要。

该如何面对员工流失, 即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来, 说明这是一个十分普遍的, 而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的, 却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题。

员工离职会引起其他员工多米诺骨牌式离职, 因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程, 在此期间, 员工不可避免地要找同事进行商量, 从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算, 一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法, 照此计算的话, 如果企业员工离职率为10%, 则有10%×3=30%的企业员工正在找工作;如果员工离职率为20%, 则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。

试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态, 那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?我认为企业的发展要靠全体员工的共同努力, 员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响, 因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施, 稳定人才, 留住人才, 用好人才。

“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候, 最重要的是应该考虑是不是失去了人心, 而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心员工的关键在于关住他们那扇“心扉”。心有多宽, 路有多远。

面对核心员工的离去, 企业领导扪心自问一下:昨天我们曾经一起走过。今天我们一起奋斗, 而明天我们究竟要往哪里去?如果能够解答出这个问题, 并能够得到核心员工的认同, 那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工的“心”能够留住, 那么自然而然也就留住了他们的人。

商场如战场, 得士则胜, 失士则败。激烈的核心员工争夺, 其实就是企业间优势之争。传统的解决方法之所以在一定程度能够解决核心员工竞争的问题, 是因为核心员工流动背后是由一些人力资源管理体制方面的问题所致。但是, 传统的解决方法又存在一定的局限性, 这是因为核心员工流失并不单纯是人力资源管理问题, 尽管采取了相关措施, 但是核心员工流失问题仍然没有得到根本解决。

留住自己的核心员工已经成为中国企业与世界500强企业较量的开始, 对此, 预防和规避核心员工流失的第一道防线就尤为重要, 一旦第一道防线失守, 后果就不堪设想。核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户, 更为严重的是核心员工除了自己另谋他就。还往往会带走其他的核心力量。留住核心员工是一个系统的工程, 不仅需要较高的薪酬、福利, 还需要用精神激励来巩固。精神激励主要表现为创建一种参与、平等、沟通的工作氛围。建立起公司内部融洽、友好的人际关系。

对企业而言, 一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的, 既有有形的, 也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲, 一个优秀员工离职以后, 企业要被迫支付以下成本:首先, 良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏, 执行中的任务因此被迫中断, 企业经营效率大大降低。

其次, 优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者, 其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会;另外, 某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源, 同时还影响在职员工的情绪, 极大挫伤团队的整体士气。

更为严重的是, 企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比, 若是集体式的跳槽, 对企业来说则很有可能是致命性的打击, 如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以称其为危机, 原因也就在这里。

留住人才的方法

是否存在较好的防范措施, 降低员工流失率呢?不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关, 起到“过滤层”的作用, “淘”进合适的人才, 在成功选聘人才的同时, 又能保持员工在企业发展的可持续性, 为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。企业该如何留住人才呢?企业可从以下几个方面多做些工作。

改善管理, 环境留人。改善生活是人的第一需要, 高收入、福利好是留往人才、吸引人才的重要因素之一。因此, 强化企业内部管理, 营造企业中“只要努力、只要有才就有用武之地”的良好氛围。同时, 要找出制约企业发展的瓶颈, 解决企业发展难题, 加强思想教育工作, 使人才对企业的发展有信心, 激发他们与企业同甘共苦的责任感和使命感。

人尽其才, 事业留人。俗话说:“千军易得, 一将难求”, 人才不是物品, 他所带走的不仅仅是他本身, 还会带走企业的先进技术、先进管理经验, 甚至会影响着一批人。因此, 企业要善用人才, 大胆使用人才, 充分挖掘其专业潜力, 给其体现价值的机会, 使其拥有更大的发挥才能的空间。

真诚信任, 情感留人。俗话说“士为知己者死, 将为爱已者亡”, 企业管理者应礼贤下士, 关心人才的发展, 多听听他们的想法, 了解他们需要什么, 本着缺什么补什么, 尽可能地为他们提供良好的培训机会, 搭设一个宽阔的舞台, 让他们充分展示自己的才华和智慧。

优化环境, 文化留人。优美舒适的文化环境是员工工作之余的好去处, 是修补工作劳累的好地方。企业要充分利用现有的文化活动, 经常组织各种有益身心健康的体育比赛、文娱活动, 吸引他们参与, 同时根据现代日益增长的文化需求, 建设文体活动场所, 激发他们的参与热情, 使丰富多彩的文化生活得以蓬勃开展, 让员工在享受文化熏陶中增强对企业和对工作的热爱, 增加他们留下来为企业奋斗的信心和筹码。

企业员工招聘和流失问题篇2

姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日

企业员工流失问题

06管理（2）姜瑞国指导教师

【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。

【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。

【关键词】：

人力资源；员工；流失问题

“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。

一，企业员工流失的原因

1.1事业上升空间不大

组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。

对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。

1.2员工人际关系紧张

工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。

1.3薪酬体系不合理

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自

动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。

1.4招聘的不合理

有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。

二防止员工流失措施分析

2．1制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。

2.2以人为本

要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。

其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。

再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。

最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。

2.3合理的薪酬制度

建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企

业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。

企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。

2.4招聘要严把关

公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？

需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。

结束语：

改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常

运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。

只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

【参考文献】

[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版

[2]陈维政余凯成程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版

员工流失，企业能留下什么？篇3

翰德咨询发布的08年第二季度《翰德季度就业调查报告》中指出，较之于亚洲其他受调查市场，中国的受访者更加注重选人而不是留人。在中国，表示招聘合适人选是最大挑战的受访者比例居亚洲之首，而表示挽留人才是最大挑战的受访者比例却为亚洲最低。

报告背后是诸多企业过高的人员流失率，对于员工流失造成的岗位空缺，企业不得不再次花费高额成本，重新招聘、培训、培养新人，直至其成为能够胜任该企业该岗位要求的合格人员。企业花费了大量的财力和心血，而往往此时，又到了这位员工离去的时候。企业不得不再次进入招聘——培养——流失的恶性循环中。员工的流失会对企业运营造成很大的影响，特别是企业精心培养的一批核心价值员工的流失，更是带走了企业巨大的知识、经验、资源等财富，这是无法用成本去衡量的损失。

企业核心员工流失问题研究篇4

1. 社会因素

(1) 宏观环境因素

一是人才流动的宏观环境发生变化。随着改革开放和市场经济的逐步建立, 造就了核心员工流动的宽松的社会环境。二是社会法律、法规及国家政策的变化, 以及劳动力市场的不断完善和我国人事制度的改革, 企业用工制度变得灵活, 为核心员工的流动提供了有利的客观条件, 使得阻碍人才流动的壁垒逐步消失。三是中国区域经济发展的不平衡也是核心员工流动的一个重要社会因素。

(2) 核心员工的稀缺性, 使其成为众多企业争夺的对象

市场经济要求人力资源合理配置, 而“核心员工的短缺”的现象日趋严重, 猎头公司发展迅速, 更是加剧了核心员工的流动。随着我国改革开放的进一步深化, 尤其是在加入WTO后, 大批跨国公司蜂涌而入。这些跨国公司进来后, 积极实施人才本土化战略, 广纳贤才, 加大了市场对高素质人才的需求, 造成了核心员工供不应求的局面, 从而加剧了核心员工的流动。

(3) 企业间人才争夺战日趋激烈

随着跨国公司纷纷抢滩中国市场, 使企业间形成了“国内竞争国际化, 国际竞争国内化”的态势。而企业间的竞争, 其实质就是对人才, 特别是对核心员工的竞争。企业愿花费很大代价获得具有才能的人, 在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间。

2. 企业因素

(1) 员工个人长远发展受到限制

(1) 企业缺乏科学的核心员工职业发展规划, 在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象, 人才感到在企业缺乏发展的机会和空间等。 (2) 在跨国公司存在限制本土人才发展的“玻璃天花板”。 (3) 企业的发展前景不乐观, 核心员工感觉没有一个实现自身价值的平台。

(2) 企业的文化与员工的切合度较低, 忽略员工的个性, 过分追求统一

(3) 企业内部管理缺乏科学性

(1) 岗位设置不够科学;授权不充分。工作过分单一, 缺乏新鲜感和挑战性。 (2) 缺乏有效的激励机制, 就我国大多数企业的情况来看, 导致核心员工流失的因素中, 对薪酬的不满意已经成为许多核心员工选择离职的最重要因素之一。 (3) 考核励机制的不健全;企业缺乏严格科学的绩效考评体系, 忽视对企业的实际贡献率, 导致薪酬等不能体现核心员工的价值;精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。 (4) 招聘过程不科学。 (5) 培训制度不科学。培训对象选择的失误。培训后对核心员工缺乏约束。

(4) 企业领导者方面原因

(1) 企业领导者的品德因素。 (2) 企业领导者的知识因素, 领导者知识面窄, 甚至是外行乱指挥。 (3) 企业领导者的个人工作能力, 业绩平平, 碌碌无为, 吃吃喝喝等。 (4) 企业领导者工作风格, 在任的部分领导是二十世纪六、七十年代的思想和作风, 管理思想和方法落后, 对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至漠视态度, 工作难以在年轻人中展开。

3. 个人因素

(1) 核心员工的流动情结。所谓“艺高人胆大”, 核心员工由于自身拥有较高的素质和能力, 他们往往渴望在更好的环境中去施展自己的才华, 而不是“一锤定终身”。

(2) 道德风险问题的存在。在企业的人才流失原中, 也不排出由于个人的道德风险引起的“跳槽”现象。

(3) 压力太大。一是僵硬的企业文化。以业绩为惟一标准, 缺少人性化, 人际关系简单融洽;二是多变的环境和激烈的市场竞争。同时, 他们还要承受来自上司的压力、来自同事和部属的挑战、来自公司经营策略变化等带来的压力。这些压力如果不能得到妥善处理, 则很有可能诱发核心员工跳槽事件的发生。

(4) 家庭原因。两地分居或子女上学等问题, 也会影响核心员工重新选择工作地点而导致公司核心员工的流失。

二、核心员工流失的影响

1.成本损失

包括直接成本和间接成本。其中, 直接成本包括招聘、挑选和培训新员工的成本, 而这个成本一般是离职员工月薪的2-3倍。间接成本主要包括离职前低效成本和空职成本, 即核心员工在离职前, 由于已经心不在焉而造成的效率损失和由于该职位在被新员工填补之前, 因职位空缺而使某项工作或任务受到不良影响所造成的损失。

2.损害商业机密、客户关系

从核心员工的定义中, 可以看出核心员工是掌握企业核心技术、从事核心业务或者处于关键岗位的人, 因此核心员工的离职, 就可能导致企业的商业机密泄露。

3.影响企业的凝聚力

核心员工的离职直接影响企业的稳定和员工的工作情绪。有的员工在企业的影响力很大, 正因为有他的存在, 企业才更具有凝聚力, 要是他走了, 企业的凝聚力将会被破坏。

4.影响企业发展战略具有较强领导力和影响力的核心员工离职, 有时会带领大量优秀的下属同时离开, 无疑会对企业的发展战略造成致命的打击, 甚至会致使原企业破产。

三、企业核心员工流失的应对策略

1. 预防

(1) 招聘把关

完善招聘策略, 企业要把核心员工的招聘纳入到企业的整个管理系统, 做好招聘过程中的筛选, 与应聘人员进行充分的交流。

(2) 灵活的工作设计

通过良好的工作设计用好核心员工, 使工作设计更富弹性, 做到人岗匹配, 灵活使用轮岗制。

(3) 组建团队, 适当分权

实施民主管理.满足核心员工的精神需要。

(4) 培养接班人建立核心员工继任机制。

(5) 注重知识产权及相关法律问题, 与核心员工签订竞业禁止合同。

2. 企业保留措施

(1) 事业留人帮助员工规划职业生涯

(1) 为员工提供职业咨询。 (2) 帮助员工规划职业生涯。 (3) 对细节问题进行讨论。 (4) 帮助员工明白其真正的发展目的。 (5) 帮助员工确定其发展方向。

(2) 提供培训支持, 实现核心员工的内部培养

核心员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况, 这种情况很可能使核心员工产生离职行为。因此, 为留住核心员工, 针对其知识和能力缺陷的培训支持便显得至关重要。

(3) 完善的用人机制, 推行公平透明的考核机制

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥, 自己的工作能够得到企业的及时认可, 在事业上有成就感和满足感。因此, 需要建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价。评估系统必须以工作业绩为依据, 对员工的工作能够给予客观公正、全面准确的评价, 让员工及时了解自己的业绩情况, 从而极大地激发员工的工作热情。

(4) 薪酬与个性化激励留人

(1) 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。 (2) 加强企业薪酬的对内公平性针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 (3) 确定适当的固定报酬和浮动报酬比例。 (4) 实施股票期权。 (5) 自助餐式福利计划实行个性化的激励措施针对不同情况, 为其设计个性化的激励方案, 从而有效激励他们的积极性、主动性和创造性 (邓坤来, 2006) 。

(5) 企业文化留人

(1) 以人为本, 感化人才培养经理层参与核心员工激励意识。 (2) 追求高尚, 讲究真诚。 (3) 宽容正大。 (4) 鼓励、提倡创新。 (5) 充满亲情, 良好的沟通。 (6) 具有学习传统, 构建学习型企业。

(6) 情感留人

(1) 尊重是关心的基础。 (2) 真心关怀和帮助, 建立核心员工与企业之间的紧密纽带。 (3) 维护员工的权利和利益。 (4) 帮助员工减压。

(7) 环境留人

随着人们的需求不断得到满足, 工作条件的好坏对于能否留住人才也起着重要作用。因此企业要创造优良的工作环境, 提高企业和工作对核心员工的吸引力, 从而把他们留在企业中, 为企业效力。良好的工作环境包括软环境和硬环境两方面。良好的软环境主要体现在良好的企业文化氛围上, 这与上面所说的情感留人一脉相承。而良好的硬环境主要体现在企业的硬件设施上, 如资金雄厚、规模庞大、经营良好等。

参考文献

[1]张堃：工商管理专业知识与实务[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2007

[2]胡同泽姚吉云:企业核心员工的激励问题及措施探析[J]中国集体经济, 2009 (1)

[3]郑耀洲:谁是企业核心员工[J]企业管理, 2004 (11)

民营企业员工流失分析开题报告篇5

开题报告书

题目民营担保公司员工流失与管理问题研究学生姓名学号系别管理学专业人力资源指导教师

一、选题的目的、意义及相关研究动态：

选题目的：

目前，随着金融结构的多元化发展，产生了大量金融衍生行业，大大小小的民营担保公司不断兴起。但最近几年，担保行业频频遇到暗礁，在银行提高授信门槛、监管部门清理整顿之后，行业出现大洗牌，特别是民营担保企业的生存环境愈加艰难，导致的结果就是企业员工流失率的不断增加。员工流失率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的企业，人力资源竞争力不强。若年员工离职率高于10%，说明该企业员工处于动荡之中，企业管理存在较大问题。所以，建立一个完善的管理体制，针对员工流失制定有效的解决方法，是十分必要的。本文从民营担保行业的发展现状入手，对员工流失成因进行分析，然后再以北京DHHT投资担保有限公司为例，运用多种方法找出影响员工流失的影响因素，最后制定出合理的管理对策来帮助民营担保企业解决员工流失的问题

选题意义：

对民营担保公司员工流失与管理问题的研究，其意义在于第一能够有效控制企业的运营成本，减少企业的招聘成本、培训成本以及其他不必要的开支。第二能够有效提高客户满意度，为企业带来更多的收益。第三能够影响企业的长远发展，担保公司员工流失率太高会导致企业人才整体水平下降，而人才整体水平的下降必然会使得企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响企业的长远发展。第四能够影响企业的运营绩效，新员工的到来，必然会造成企业的平均绩效的下降，制约企业的快速发展。第五能够影响员工的士气，企业中多名员工的离开可能会影响到企业中其他员工的士气以及整个团队的士气。因此，只有在保证民营担保公司中员工的稳定性，才能使得担保公司健康，持续的发展

我国民营企业员工流失问题研究篇6

摘要：民营企业是我国市场经济中一个重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，民营企业的人才流失问题已成为困扰民企发展的严重问题之一，极大地制约了企业的发展。文章主要从管理学的角度，对民营企业员工流失的问题进行分析，并提出相应对策与建议。

关键词：民营企业；员工流失

一、民营企业员工流失的现状

根据统计资料显示，中国企业平均寿命大约只有7.5年，而民营企业平均寿命只有2.9年，因此我们说民营企业在中国市场上的寿命十分短。民营企业发展局限于很多因素，但其中关键的瓶颈问题，就是缺乏人才，究其缺乏人才的重要原因在于人才的大量流失或者说是员工非正常的流动，自从中国改革开放以来，随着民营企业的蓬勃发展，企业素质员工的招聘、成熟员工在企业间的跳槽现象。变得越来越普遍，在民营企业更是司空见惯。企业人员的这种非正常流动现象为企业的人力资源管理和员工的培训计划造成了极大的冲击。所带来的后果也是不言而喻。鉴于我国民营企业的基本特点和特有的运作模式，总结出以下的相对优势和存在问题。

1、民营企业的相对优势。一是自主资金优势。民营企业的资金是自筹自支，自由分配的。民营企业的资金主要来源于民间资本。据国家统计数据表明。劳动积累与合伙投资占民企业资金来源的65％，银行投资与信贷仅占10％左右。这使得民营企业把追求利益最大化当作企业生存发展的唯一目标，关注自己企业的盈利能力，拼命提升企业的盈利手段，而且在拥有自主资金的前提下。企业的负债率较低，企业经营的还款和利息负担也较轻。而且由于其资金大部分是自筹的，不需要像上市公司一样有向公众公布季度业绩，接收公众舆论与压力的责任。二是极易适应优势。民营企业的规模不大，多为中小型企业，生产的产品多为非尖端的科技型产品。一般为百姓生活必需的日用产品和一般技术的配套产品，其工艺相对不复杂，技术含量相对较低，而且还极易转型。正是由于它们经营的分散性、灵活性和规模性而导致这些民营企业受经济危机冲击较小，其对经济的适应能力比较突出。三是轻社会负担优势。民营企业自从改革开放以来，从八十年代初的发展到现在也只有仅仅的20多年的历史，同中国的大中型国有企业相对比，其不存在员工的退休待遇。养老和医疗保险等一系列纷繁复杂而又难以解决的问题。

2、民营企业存在的问题。首先，是质量观念问题，在产品质量方面，民营经济在产品质量方面的标准化、计量等技术很薄弱。有的甚至造假的现象也是屡禁不止。产品质量方面的问题不仅反映在产品的抽样合格率较低，而且最主要的还是经营者质量意识模糊，品牌扩张能力缺乏。部分民营企业业主还停留在十几年前的凭眼睛看产品合格与否的原始阶段，其计量意识尚待提高。特别是小型个体私营企业质量观念普遍薄弱，其中相当一部分企业质量管理程序相当混乱，在产品质量国家监督抽查中，私营(个体)、乡镇企业的产品质量问题特别突出。这严重地影响了我国私营经济的发展。

其次，是家长式管理模式，其中包括了家族式和合伙式两种方式。具体内容为企业由一位资深，有背景的强有力的人物作为董事长，实行高度集权化的管理。家长式的管理模式所做的决定完全是一个人的决定。没有经过集体讨论或者集思广义式的处理过程，容易导致企业战略决策错误。在家长式管理模式中，一个人完全做主说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。同时。家长式管理模式使得企业目光短浅，短期投机行为严重，不注重企业的长期发展策略和目标，企业利润是唯一的选择，投机取巧。极端不负责任，最终结果是影响了企业的稳定和长期发展基础，这种杀鸡取卵的做法往往会得不偿失：从大环境来讲也影响了市场的秩序，损害了消费者的利益。

再次，在人才机制方面，民营企业人才的激励机制不健全，表现在民营企业的管理者思想观念落后，目光短浅，嫉贤妒能和任人唯亲。很多民营企业家口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。由于民营企业的这种家长式的管理模式是以血缘、亲缘关系为纽带的，家族关系决定了财产继承关系。民营企业经历了从无到有。从小到大的发展壮大过程，当发展到一定规模后，其管理模式仅仅依靠自己、依靠家族的力量是远远不够的。会生存的企业往往会雇佣职业经理人来解决这个问题。依靠职业经理人的阅历和经验，把企业成功推向更高一个层次，更深一个阶段。

二、民营企业员工流失的问题分析

1、没有安全的雇佣感。国家公务员和大中型国有企业员工的工作稳定性强，享受国家完善的养老保险和医疗保险制度；而民营企业员工享受的待遇较差，工作的稳定性不强，企业直接面对市场的激烈竞争，使得企业风雨飘摇，优胜劣汰的自然法则无时不刻地都会使企业有倒闭的风险，员工往往要承受较大的心理压力。另外企业劳资关系的不稳定性也使企业业主与员工之间容易出现信任危机。民营企业在经历了原始资本积累成长壮大之后，企业业主也有了把企业推向一个更高层次，与国际接轨实现管理现代化，科学化的要求，当然仅仅依靠现有的家族成员、亲戚朋友，元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，企业对理想的万能型人才的需求开始萌动，表面上一些企业看似求贤若渴，实际上往往对优秀职业经理人的信任总是持怀疑态度。甚至对先进的管理理念和合理的实践措施横加干涉，总认为既可信任又有才干的人太少。“用人要疑，疑人也用”的不良做法其后果直接导致对民企的信任危机。更缺乏在国企里拥有的向心力和归属感。许以重金，委以重任；表面上放权放手，背后却疑虑防范：如此令不少民企人才心寒齿冷。

2、家族式管理缺乏良好的用人环境。

第一，“家族”明显特征的人才管理方式。民营企业也越来越意识到管理的重要性，但是在企业管理中，重要职位往往由家族成员或直系亲属担任，实行家族式领导，企业经营行为规范在企业经济管理过程中也通常是以伦理规范代替。家族成员自认为是企业的“元老”对企业创业有功。这些“功臣”与企业有着某种特殊关系，时时以老板自居，以“自己人”自居，此时民营企业招贤纳才吸引来的专业管理人员都变成了“外人”当在管理方式和理念与家族成员发生磨擦冲突时，他们显而易见地立即被排斥在“圈”外。这种排外心理使这些职业管理人员被强烈束缚，无法施展才能。实现抱负。“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。

第二，“家长”明显特征的人才管理方法。我国的小企业发展大多经历了由2人～3人开始的家庭作坊式逐步发展壮大起来，今天的民营企业，虽然具有了一定的经营规模，但是仍然摆脱不了家长式的管理作风。由于缺少规范的组织架构。责、权、利不统一的运转方式缺少分担明确的管理或执行责任，只能依赖于企业业主的领悟能力管理企

业，容易产生混乱甚至失误。特别是当人才在企业中逐渐成熟。继而晋升到一定的管理岗位时，也是企业人才为了企业的发展和施展自己才华最富有成就的时候，权力和信任就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码。这些有着远大理想和抱负的管理者们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作，成了资产所有者“随声附和”的一个影子。

3、成长机会和空间有限。民营企业缺乏的是科学的人才选拔机制，而这正是企业走向成功的必要条件。只有科学的人才选拔机制才能使企业优秀人才有成长的机会和空间，才能使他们把自己的真才实学融入到企业经营管理的实践当中去。在企业中成长起来的许多优秀人才之所以跳槽的重要原因之一是因为他们很难融入家族圈内，使他们的合理化建议得不到认同和认可，其抱负得不到施展，很难有成就感，在无奈的情况下只好选择“走”为上策。

存在于民营企业家族中的严重裙带关系，经常会被没有开放、透明顺畅的内部沟通渠道所烦恼。

4、企业家个人素质低导致人际关系紧张。企业家的综合素质直接影响着企业内部人才的稳定性。民营企业家个人的素养、素质和境界直接反映了企业家的人生哲学和综合素质，同时也反映了在民营企业家及其管理管理团队领导下的整个企业员工队伍的整体素质。仅凭某些企业家以往的个人经验积累，而忽视团队总体合作精神，使人才的自我价值得不到实现，最终只能导致人心涣散。企业家也由开始的物质匮乏状态走向了最后的精神匮乏状态。企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。

5、民营企业缺乏有效的激励机制。企业的激励机制理论上可分为物质和非物质激励两方面，它在某种程度上决定了民营企业的人才竞争力。它也是导致人才流失的主要原因之一。民营企业相对于国有大中型企业，如若不能提供相对优厚的物质待遇，同时又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，那么在很大程度上很难吸引优秀人才和留住出类拔萃的中坚力量。

三、解决民营企业员工流失问题的对策

1、建立民营企业员工流失的预警机制。企业的运行营运经常要面对和防御各种风险，在规避和防范这些风险时，众多民营企业把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未能给予足够的预警和预防。所以说民营企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失预警系统。和具体的切实可行的操作运行体系。人才流失预警系统是指实现企业人才流失预警功能，即预测和报警功能的系统。企业人才是企业获得相对强竞争力的关键，它与普通人力资源相比具有高素质、独立性和创造性等特点。比较完整的企业人才流失预警系统包括：定义人才流失危机、创建危机应变计划、建立危机管理小组、危机管理模拟训练、检测危机、反馈危机处理结果等。企业人才流失预警系统的主要作用是针对企业人才流失的现状或隐患，采取的有针对性的预防、解决危机的手段和策略。该预警系统最终目的是要通过的预警系统的建立，增强企业人才的稳定性，做到防患于未然。预警管理功能就是要实现人才管理中的“识错、防错、治错、纠错”。通过调查分析及统计资料的汇总，及时侦测、甄别、判断并和解决企业人才管理中的组织、开发、结构、机构、环境等问题，从而做到防止潜在的人才流失。

2、构建民营企业吸引人才新机制。一是用人观念要公平化、透明化。企业要从狭隘的单纯的技术人才观逐步过渡到多样性、多层次性全面人才观，那种“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”的企业的长远发展是会受到严重制约的。二是企业应积极创建吸引人才的优势环境。民营企业的灵活性决定了它极易发挥自己的优势，尤其是抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源。以各种方式努力创造吸引人才的条件。三是充分利用政府为企业创建的人力资源和劳务服务平台，当用人企业向当地劳动和人力资源部门申报招聘人员的条件及要求，劳动和人力资源部门统一外招聘人才，才能达到双赢。

3、建立“以人为本”的企业文化。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。积极向上的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。它可以把职工和企业以良性互动的方式紧密联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。因此。塑造优秀企业文化是留住人才的重要措施之一。优秀的企业文化是从企业文化的三个层面缔造的：即物质层、制度层和精神层。企业在日常的运行管理中做到和谐发展、以人为本，了解员工、尊重关怀员工、成就员工的梦想等细节人手。在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。

4、强化员工对企业的认同感。

第一，用完善的制度留人。按照国家规定制定的劳动合同制度可以增加企业员工和员工家属在企业工作的安全感。民营企业要主动做到每份用工都要和员工签订规范完备的劳动合同，在合同中要对工伤后的工资发放、医疗、抚恤等做出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑。第二。用优厚的待遇留人，员工所得到的薪酬既是其努力工作得到肯的补偿，也是对他们未来辛勤工作得到报酬的期许，提供有竞争力的薪酬福利是对企业员工的自身价值的认可。也代表企业对员工努力工作。第三，用良好的环境留人，创造良好的工作环境和人际环境。优秀的人才对其所工作的环境会有一定的期望和要求，良好的工作环境能提高企业的经济效益，并提高对人才的吸引力。第四，用完善的劳动保障留人。为了稳定民营企业的人才队伍建设，要及时提供包括养老、失业、医疗、工伤等几个部分劳动保障，消除员工的后顾之忧。使人才能够安心留在企业长期服务。

企业知识型员工流失分析篇7

知识型员工的概念最先是由彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)提出的。本文所阐述的知识型员工是指从事脑力劳动的员工个体，他们拥有某一方面的知识和技能，追求自我价值实现和价值的增值，所从事的工作具有独立性和创造性的特点，包含研究开发人员、专业技术人员、高级销售人员及管理人员等。

本文所论述的知识型员工的流失是知识型员工主动流出企业，与企业解除劳动合同的行为过程。

二、知识型员工流失的影响

（一）知识型员工流失给企业带来的影响

1. 增加企业的经营成本。

员工流失会导致企业经营成本增加。员工离职后，企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，在这个过程中不可避免要发生招募和培训费用，包括招聘广告费、组织招聘的笔试、面试、评价成本等有关费用。另一部分是由于新员工替补而产生的诸如培训成本等。知识型员工一般比较稀缺，他们拥有特殊的能力，因而需要企业花费更多的成本来获取。对于替补的新员工，企业还需要花费大量的培训费用对其进行岗前及从业中的培训，这些都将大幅度增加企业的经营成本。

2. 降低企业核心竞争力。

今天，科技迅猛发展，技术成为企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，而这类技术往往又并不那么高深莫测，尤其是应用型技术，这类技术的特点决定了很多所谓高科技产品虽然难于开发，却易于仿制。知识型员工一旦离开，不可避免会将这些核心技术和商业机密带到新的竞争企业，一旦发生这种情况，势必会影响企业的生产力水平甚至企业的整体运作，使企业的核心竞争力降低，对企业形成严重的损害。

3. 导致企业人员士气低落。

一个员工的离职很容易引起其他员工内心的一系列变化。企业员工的流失，会在其他员工中引起强烈的心理冲击，导致其他员工对企业领导层的管理能力产生怀疑，从而使企业内部人心惶惶，进而人心涣散，削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气。企业也是小社会，知识型员工们通常会形成一个个交际圈，处于交际圈内部的员工凝聚力会更强。交际圈中的一个员工辞职，会对圈中的其他员工产生影响，刺激其他的员工效仿其行为。若离职员工辞职后得到了更好的发展，对留下的员工产生的影响就愈严重，会极大地损害企业员工的士气。

（二）知识型员工流失给社会带来的影响

从全社会这个大局的立场上看，知识型员工的流失本质上是一种人力资源的流动。

一般说来，从总体经济的持续发展的角度来说，员工自动流出是具有积极推动作用的。原因在于这种流动有助于人力资源达到有效的配置，从而提高人力资源的使用效率。在实现个人效用最大化的同时，也实现了社会效用的最大化。另外，知识型员工的流动有助于促进不同人员之间的技术交流，促进不同部门之间思想和文化的交流，从而增强员工的适应性，有利于提高社会全民的文化生活及科学技术水平。这是对社会的积极影响。此外，知识型员工流失也会给社会产生不可避免的消极影响。知识型员工流动，多是站在自身发展和个人价值的实现的角度来看问题，只重视眼前利益而忽视长远利益，并没有考虑全社会利益的最大化，在这种情况下，无疑会损害国家的利益。如果知识型员工流动后所从事的职业与原来不一致，其以前从事职业所进行的培训作为他个人的人力资本被隐藏了起来，暂时不发挥作用，不为社会创造收益;其转而从事其他领域的工作，又被重新投入了巨大的培训和教育成本，从全社会范围来讲，人力资本收益大大降低了，将造成社会人力资本投资的巨大浪费。

三、应对知识型员工流失的几点建议

（一）优化员工职业生涯发展规划

职业生涯规划是员工进入企业之后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的今后发展制定的计划和线路。员工流失的因素有很多。比如，员工对现在的工作不是很满意，满意度较低，员工对于企业内和企业外各种其他角色和职位的预期不同，对于企业外的角色和职位有更高更好的预期等。企业通过为员工设计职业生涯的发展计划，明确员工在企业的发展前景和努力方向，能够增强企业的凝聚力和向心力，增强员工对于企业的归属感，培养员工对企业深厚的感情，使员工为自己良好的发展前景而不愿离开企业。此外，公司要建立多阶梯的升迁机制，为员工提供更多的职业发展机会。一方面，设立技术发展阶梯，使员工走专业化成长的道路。通过技术发展阶梯，可以提升员工的专业能力和独立性，在其学术领域更加权威，同时拥有更多从事专业活动的资源。另一方面，设计管理发展阶梯，为具有管理潜能的知识型员工提供转岗的机会。对于有管理能力的知识型员工，为他们提供了另一条职业发展的通道，沿着管理发展阶梯提升，可以帮助员工掌握更多的管理能力，享有更多的决策的权利，同时也承担更多的责任。此外，还可以设计其他诸如市场、销售等业务方向的发展阶梯，允许具有特殊才能和兴趣的知识型员工选择其他业务方面的发展道路，从而成为不同业务领域发展的骨干力量。这种多阶梯的升迁机制，要允许技术人员根据自己的能力和特长，自行选择最适合其个人发展的工作领域，有了更多选择发展的通道。他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，还可以转入其他感兴趣的领域发展，从而解决了专业技术人员普遍面临的报酬低、发展机会少、难以发挥其特长的困境，能够极大地调动员工的工作热情，增强为企业为个人奋斗的动力，激发其更加努力的工作。

（二）培育人本文化

文化因素对企业的管理具有举足轻重的作用, 一个民族的文化是其灵魂, 一个企业的文化对于企业而言具有同样的内在涵义。本文所论述的企业文化, 指在一定的社会经济条件下, 通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德和行为规范的总和, 是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。一个具有激励特性的、优良的企业文化氛围建立后, 能够给企业发展带来群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力, 进而为企业吸引人才、留住人才创造有利条件, 从而提高2012年第9期中旬刊 (总第492期) 时代Times企业的竞争能力。知识型员工更加重视同事的协作、良好的人际关系氛围等方面, 因而企业应该建立“以人为本”的企业文化来满足知识型员工的心理需求, 从而提高其对企业的满意度和忠诚度。建设“以人为本”的企业文化还应让知识型员工参与企业管理, 促使员工以身作则, 增强员工的使命感和责任感, 同时满足知识型员工自主工作的需求。

（三）加强培训体系建设，帮助知识型员工成长

培训的目的是要通过培训提高知识型员工的业务能力，增加他们的专业知识，提高他们的工作绩效，从而为企业创造更多的价值。从人力资本投资的角度来看，如果培训后的员工流失，无论从招募成本还是培训成本来看，对企业而言损失是巨大的;但是对于员工不培训也是不可取的。因为随着知识型员工知识和技能的不断陈旧和老化，其为企业创造的价值势必越来越少，最终必然使企业的竞争力减弱，这种损失企业更是承担不起的。因此，企业还需要不断地金融inance NO.09, 2012 (CumulativetyNO.492) 为员工提供有效的培训和学习的机会, 促进其个人能力的不断发展, 帮助知识型员工不断成长, 使其运用提高的知识和技能为企业创造竞争优势。

摘要：本文从知识型员工流失的涵义出发, 进而分析了知识型员工流失给企业以及社会带来的影响, 最后提出了应对知识型员工流失的对策及建议。

关键词：知识型员工,人才流失,对策

参考文献

[1]王彤辉.企业知识型员工流失的现象分析[J].经营管理者, 2009 (19) .

[2]赵振华.知识型员工流失的对策研究[J].东方企业文化, 2010 (12) .

[3]赵育琴.论知识型员工流失的管理[J].山西广播电视大学学报, 2007 (01) .

餐饮企业员工流失现状及对策篇8

关键词：餐饮企业,员工流失,现状,措施

一、我国餐饮企业人员流失现状和影响

餐饮业属于劳动密集型的服务行业。这类企业的运营与健康发展的重要因素之一稳定的员工团队。与我国高居不下的就业难相比, 很多餐饮企业却一直存在用工荒的现象。据行业内粗算, 我国餐饮企业每年员工流失率高达15%~40%左右。这大大超过其他行业5~10%的正常值范围。通过分析也不难看出, 由于餐饮企业缺乏稳定的员工团队, 影响到其正常发展。由此可见, 人才危机是我国餐饮业高速发展的瓶颈。餐饮企业人才流动过快产生的主要负面影响有:

第一, 直接影响到餐企业的服务品质。由于餐饮企业员工的频繁流动, 造成一线员工的工作量增大, 不满情绪逐渐增多。而准备离职的员工不仅会在离职前无心工作, 还会影响到在岗员工的情绪。同时, 新入职的员工与老员工之间存在着很大的工作能力差距, 这也直接影响到服务质量。

第二, 直接增加了企业的成本支出。餐饮企业员工流失的同时, 在其身上所支付的招聘、培训等费用也随之流失。企业为了招聘新员工还要花费大量的人力、财力。这种大量的重复工作直接给餐饮企业带来大量的费用和人员支出。

第三, 餐饮企业员工的忠诚度大大降低。员工的大量流失现象, 会直接影响到其他在岗员工的情绪与工作状态。同时, 已经流失的员工如果发展较好, 这种跳槽的认同感会直接作用于其他在岗员工, 其结果很可能是更大范围的人员流失。

二、餐饮企业员工流失的主要原因

1. 餐饮企业缺乏足够的人力资源管理体系

餐饮企业管理者通常认为员工流动属于正常的现象, 因此, 企业缺乏足够的人力资源管理意识, 在培训经费以及福利支出上大打折扣。此外, 由于管理过程中缺乏对员工的关心和尊重、过多的强调员工要多付出, 会直接降低员工的忠诚度。这些会造成企业与员工之间无法同心协力, 一旦有其他机会, 员工往往会选择跳槽。

2. 薪酬福利达不到员工的期望值

企业的薪酬、福利直接影响着员工的生存与发展, 这也成为员工大量流失的主要因素之一。目前, 我国劳动力成本上升速度加快, 餐饮企业出现了供不应求的用工局面。很多餐饮企业通过提高薪酬的方式招聘其他企业员工入职。这种杠杆作用会导致员工流向收入更高的餐饮企业。

3. 劳动强度与精神压力过大

由于餐饮业员工工作时间过长、劳动强度较大, 往往不能按时下班, 长时间工作后, 员工会有抵触心理。餐饮企业一般每周只轮休一天, 并且休息时间不能安排在节假日, 越是节假日反而越忙。此外, 如果工作人员在服务过程中与客人发生争论, 企业往往将责任归咎于自己, 造成员工精神压力过大。由于无法忍受精神压力和劳动强度而离职的员工也就不在少数了。

4. 缺乏奖励机制

由于很多餐饮企业缺乏奖励机制, 员工提供优质服务没有相应的物质和精神奖励。反之, 如果由于工作出现疏漏则会招致严厉的批评。这种奖惩机制的欠缺会导致员工积极性逐渐下降。长此以往, 服务质量下降也就在所难免了。

5. 缺乏职业稳定感

入职员工希望获取的不仅是物质收入, 还有良好的职业发展前景。由于众多餐饮企业缺乏必要的职业规划和员工培训, 造成员工晋级体系不够健全, 增加了他们的职业不稳定感。很多高学历员工入职前的培训有夸大的承诺和宣传, 实际工作中却没有兑现。经过一段时间的工作, 会另谋高就。

三、降低餐饮企业员工流失率的措施

1. 以人为本, 改变用人理念

餐饮业与其他行业有类似之处, 必须不断改变用人理念, 将“以人为本”的思想贯彻到管理之中。管理者必须将员工当做企业的宝贵资源, 不断增加人力资源的投入。实际工作中, 我们要尊重企业员工, 合理协调他们与企业间的关系。工作和生活当中要做好与员工的沟通工作, 切实维护他们的合理权益, 不断提高他们对企业的忠诚度。

2. 建立和完善薪酬福利体系

薪酬水平过低是餐饮企业员工流失的重要原因之一。因此, 我们要不断提升薪酬过低的情况, 建立公平合理的制度体系。除去基本薪酬以外, 还需根据本人加班与工作态度制定必要的奖励措施。企业还需建立必要的休假制度, 为在职员工缴纳各种社会保险与公积金。良好的薪酬福利体制与福利支出体现出对员工的尊重与认可, 在挽留优秀员工方面也起到了积极的作用。

3. 加强企业文化建设

企业文化直接体现了全体员工的核心价值观, 有很好的团队凝结作用。建设企业文化可以让员工了解和跟随企业发展的思路, 不断提升他们的认同感与归属感。同时, 要不断改善工作条件, 为他们提供优质服务创造必要的条件。员工会在这样的条件下获得成就感, 企业也能有效降低流失率。

4. 建立并完善激励制度

良好的激励机制可以充分调动员工的工作热情。激励措施要将物质与精神需求相结合, 理性与情感相结合。针对优秀员工采取合理的物质奖励、晋级和培训机会、工作成绩认可、感情关怀等多种形式, 这样可以提升企业员工的工作热情。通过长期有序的激励能够逐渐降低员工的流失数量。

5. 建立并完善培训制度

为了降低员工的职业不稳定感, 我们要以指导企业员工职业生涯规划为基础, 建立相应的培训制度。餐饮企业要将企业的发展与员工的实际需求相结合, 为他们设计出与本人情况相一致的职业规划。这就要求我们不断增加培训方面的投入, 让员工参加多种多样的技能与文化培训。此外, 企业要结合培训计划制定出公平的晋级模式。员工在这种工作氛围中能够实现理想, 不仅降低了企业的人员流失率, 还为企业未来发展储备了大量德才兼备的忠诚员工。

四、结束语

综上所述, 员工是餐饮业健康发展的必要条件之一。餐饮企业必须面对人员流失这一行业普遍问题, 提升人力资源管理水平, 通过必要措施为企业增加人才储备, 促进企业健康发展。

参考文献

[1]吴继志.酒店企业管理中防止员工流失的有效途径探析[J].中国商贸, 2012, (2) :101-102.

[2]韦菲.浅析酒店业员工流失问题[J].中州大学学报, 2007, (3) :36-37.

企业核心员工流失的问题与对策篇9

企业核心员工的界定

核心员工可以定义为:那些拥有较高的专业技术或技能、丰富的职业经验和较好的经营管理才能、掌握企业的关键资源, 对企业的生产经营起支撑作用的人才。他们是“关键岗位”上的“关键人”, 在一定时间和岗位上具有不可替代性。

新浪公司对核心员工的定义有两个核心的指标:一是不可替代性, 二是高流动性, 即外部劳动力市场非常稀缺的高端人才。也有的学者提出, 企业或者组织的关键员工有两个特征:一是从组织内部来讲其可替代程度非常低, 二是从组织外部来讲其流动性又非常的高。也有观点从综合的角度提出, 企业核心员工一般是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留住核心员工——24种赢得人才战的策略》中提出, 核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。

企业核心员工流失的危害

企业没有了核心员工, 就像舞台上没有主角。员工流失, 特别是核心员工的流失给企业带来的负面影响是巨大的。

1、增加了人力资源管理成本

据报导, 一个员工离职之后, 重新招聘和培训人员替代, 光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5-2.5倍, 而如果离开的是经理人, 代价就更高。此外, 企业还要承担因核心员工流失可能给企业带来的技术泄密等项损失。

2、降低了员工工作绩效

核心员工流失带给企业的危害, 是与其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职, 带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪;销售人员的离职, 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失;技术人员的流失, 其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。企业核心员工的流失多数伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 有可能致使企业经营全面瘫痪。

3、对整体士气造成了负面影响

核心员工的流失, 对企业员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。核心员工离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷或者是有较强的工作能力或较高威望这类人员的流失, 会导致该工作团队的效率下降, 士气低落, 最坏的结果可能会发生员工集体离职潮, 祸及企业发展。

4、企业对外形象受损

从企业流出的核心员工除了少部分是完全因为个人原因离开, 大多数人都是因为对企业的不满才离开企业去寻找其它就业机会的。核心员工离开企业后, 会在某些场合流露出对原企业的种种意见, 给企业带来负面的宣传, 使得企业形象受到一定程度的损害。核心员工流失到同行或竞争对手方, 对企业的危害更是致命性的——核心技术和商业机密尽失, 企业因此而在市场竞争中失去优势。

企业核心员工流失的原因

从总体上看, 企业核心员工的流失主要包括一下三个原因:

1、薪酬体制的缺陷

企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬, 通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础, 更是代表了企业对核心员工价值的评价。在我国目前整体的收入水平还比较低的情况下, 薪酬福利的激励不可忽视。根据亚当斯的“公平理论”, 核心员工一旦认为其收入低于其参照数, 就会产生不满。当他们感觉到企业支付的薪酬不能很好地代表其人力资源的价值时, 或者是不能正确评估其对企业的贡献时, 核心员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心员工选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。中华英才网 (ChinaHR.com) 的薪资指数显示:近70%的跳槽者获得了薪资的增加, 数额大约相当于原职位的2.16倍。由此看来, 通过变换职位提升薪资的作用是很明显的。

2、管理理念上的冲突

企业家和高层管理人员的管理水平较低, 或者企业家及高层管理人员与核心员工在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突, 也是导致核心员工流失的因素。一般情况下, 核心员工的层次越高, 对薪酬的关注度反而越小, 他们最为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间, 看重存在与“东家”和谐相处、共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重, 出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。

3、员工的自我发展

核心员工流失起决定作用的通常不是一个动机, 而是几个动机共同作用的结果。从核心员工流失的动机来看, 经济发展水平的不同阶段, 核心员工流失目的和动机有很大区别。在经济发展水平较低的时候, 核心员工流失主要是为了追求较好的经济利益;随着生活水平的提高, 人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企业, 为了追求自身职业发展目标, 或为了满足自身的兴趣爱好, 为了寻求良好的生活环境, 或为了追求悠闲的生活方式等, 都可以成为核心员工主动流失的原因, 而对企业的归属感是核心员工最终离去的基本原因。

企业留住核心员工的对策

1、事业留人

留住核心员工的关键:是给员工一个可以施展才能的舞台。在所有的留人之道中, 这是最核心的一招, 也是最难以实现的一招。知识经济时代, 企业的核心员工已不再是为生存而工作, 他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 希望自己的工作能够得到企业的及时认可, 在事业上有成就感和满足感。他们与企业更多地体现为合作关系, 企业管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系:共同创造, 我信任你, 我尊重你, 我们共享成果。

首先, 要为核心员工搭建起飞的平台。对人才充分信任、大胆使用, 关键岗位优先安排, 重大事项听取意见, 为核心员工创造用武之地。其次, 为核心员工制定个人发展目标, 设计职业生涯。企业应根据自身的实际情况, 关注核心员工的职业生涯发展, 共同营造企业与员工共同成长的组织氛围。让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途, 让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系, 有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度, 是企业留住优秀人才的重要手段。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件, 其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务, 并且列出了不同职务须具备的能力和经验, 这使不少核心员工感到个人的职业发展前景乐观。

2、制度留人

对员工进行“制度化”管理, 为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台, 是留人之道中最现实的一招。先进的用人制度, 既能促进人才成长, 又能保证队伍稳定。落后的用人制度不仅压抑人才, 而且会导致优秀人才纷纷离去。一个公司老板, 如果不能公平公正地对待每一位员工的职务升降, 不能做到赏罚分明, 而是任人唯亲, 那么他就很难留住核心员工。

首先, 企业通过建立健全能者上、平者让、庸者下的内部公平竞争机制, 努力促进公平竞争, 使优秀人才脱颖而出, 自然也就能留住核心员工。其次, 不断完善和健全企业的各项绩效考核制度、内控制度和激励约束制度, 通过制度化的流程去承认他们所做出的努力和成绩。在绩效的评价上, 要适当的前移, 即在对结果进行考核的同时, 对过程的考量和能力的发展要赋予同等的关注。新型的考核更多的关注核心员工的工作业绩与个人历史的对比, 尤其是个人能力的成长。在绩效评估体的同时建立评价会见机制, 考核的执行者保持与核心员工的交流, 创造一个开放的环境, 让员工能够清晰的知道他们的绩效是如何影响企业的业绩。企业管理者向核心员工提供的信息越多, 他们以一种所有者的心态来看待公司绩效的感觉就越强烈。这有利于提高核心员工的归属感。

3、激励留人

薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素, 但核心员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬, 因为这也是衡量自我价值的尺度之一。大部分人都认为工资越高越吸引人。一高薪留人掌握的水准是:在企业外部, 核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部, 适当拉开薪资分配的差距。

除了设计合理的薪酬制度外, 企业支付给员工的其他报酬和津贴项目, 包括各种奖金、企业出资的各种保险、住房补助、法定有薪假期、商务用车等对调动核心员工的积极性都有重要的作用, 企业应该从多方面完善核心员工的激励机制。

此外, 在许多公司, 核心员工都认为培训是公司为他们提供的最好的福利, 因为他们知道培训是提升的前提, 培训是高于金钱的留住核心员工的激励措施。培训内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育等。美国GE、IBM以及宝洁等著名企业, 都已制订了核心员工继续教育、终生教育计划, 从而使核心员工具备了终身就业能力。

让核心员工持股, 成为企业的真正主人, 将公司经营业绩的好坏与核心员工的发展联系起来, 有效地把核心员工的力量聚集在一起, 有利于促进公司的发展。蒙牛让公司员工最大程度的持股, 努力让每一位核心员工成为企业的主人, 和企业家一道经营企业。蒙牛从高层到中层的干部, 大部分都是持有股份的, 对少数新进入的人, 牛根生用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会。蒙牛的产权高度分散, 高度社会化, 公司是每个人的, 利益是每个人的, 所以每个人全力以赴去做事情。在组织结构调整时, 有的管理人员因业绩的关系可能被调整下来时说:“如果要我下来, 第一天通知我, 我第二天就交接, 而且会全力以赴去帮助继任者。为什么?因为我从岗位上退下来, 可能没有了丰厚的年薪, 但我仍是公司的股东, 继任者对公司经营的好坏, 与我有直接联系, 我没有理由不尽力帮助他们!”

4、文化留人

知识经济时代, 对核心员工的管理已经不再是简单的约束与激励, 更多的是一种文化管理。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观, 规定了员工的基本思维模式和行为方式。分析那些成功企业的人力资源管理经验, 不难发现, 许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引而沉淀下来。

首先, 企业应注意用企业文化引导核心员工, 使其逐步认同企业的工作氛围, 并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色, 统一思想, 建立充满人情味的“感激”文化。“感激”文化, 即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出, 同样地, 员工也会感谢企业给予的发展机会, 如此建立坦诚沟通的渠道, 以情感和“感激”文化联系企业和员工, 从而减少核心员工的流失。

其次, 企业要真诚对待员工。企业都希望核心员工对企业忠诚, 但忠诚是相互的, 一味地要求核心员工忠诚而忽略了企业对核心员工的忠诚, 最终必将失去核心员工的信任。

再次, 树立科学的人才观。一个成功的企业家, 最重要的是学会尊重人才, 需要不断强化双方之间的信任, 要对核心员工的重要性有足够的认识, 要有大胆使用人才的胆识和魄力。事实证明, 越是高层次核心员工, 越是看重企业家的个人素质和人才观念, 看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

参考文献

[1]车德帅, 宋丽娜.完善激励机制, 留住核心员工[J].当代经理人, 2006, (7) :152.

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[6]雷蒙德·A·诺伊, 约翰·R·霍伦贝克, 巴里·格哈特等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社, 2007:385.

物业服务企业员工流失问题探讨篇10

1 员工流失的原因分析

控制员工流失首先要充分了解员工流失的原因, 才能针对性地采取措施, 物业企业员工流失的原因主要有以下几方面:

1.1 人们对物业行业的认识局限, 物业服务工作缺乏吸引力

人们对物业服务的认识多数停留在保安、保洁、绿化等基础服务上, 对于物业的智能化、信息化缺乏了解, 普遍认为物业行业技术含量低, 不管年龄、学历、工作经历如何均能从事物业服务工作, 物业不需要高层次技术型人才。由于人们对物业服务的认识不足, 物业服务业社会地位不高, 物业服务工作缺乏吸引力, 使其很难留住员工。一些刚开始选择此行业的高校毕业生或有一定技术服务能力的人员在工作一段时间后, 由于人们对物业行业的认识偏见, 而不愿继续从事物业工作。此外, 物业服务的日常工作相对琐碎, 物业服务人员每天要面对不同层次的业主, 处理各种各样的细微问题, 事情繁杂, 慢慢会造成人的身心疲惫, 影响人们的才能发挥, 最终导致物业企业的员工流失。

1.2 物业企业薪酬水平相对较低

薪酬福利待遇是行业企业吸引和留住员工的重要因素。对于物业企业来说, 员工薪酬普遍不高。以沈阳为例, 多数物业企业的普通服务人员薪酬在2000元左右, 并且除了国家规定的保险和公积金之外, 很少有其它福利待遇。员工如果在企业中不能获得职位提升, 薪酬水平很难获得明显提高, 员工的工作缺乏动力, 导致员工流动到其它行业或个别待遇较高的物业企业。并且物业企业员工薪酬待遇与员工在企业的工作年限关系较小, 一些老员工在企业工作了很多年, 有丰富的物业服务工作经验, 但企业不能给予其充分的认可, 员工没有归属感, 对在企业继续工作缺乏信心, 最终不得不离开去寻求新的发展。

1.3 物业企业员工培训略显不足

尽管物业行业经历了不同的发展时期, 企业逐步认识到员工素质和能力的提升对企业发展的重要性, 开始采取相应的培训措施。但由于物业行业仍属微利行业, 一些中小型的物业企业不愿在培训方面投入, 物业的培训项目目前只在一些规模较大、发展较快的企业中开展。而且这些企业的系统、全面、有实质性内容的培训主要针对企业的储备人才, 即只针对少数员工, 对于多数员工来说, 所谓的培训只是接受一些日常工作的指导、要求和检查, 不能从根本上提升员工的个人能力, 不能给员工创造良好的发展平台。一些员工在一个企业工作了若干年, 也没获得过系统全面的培训, 工作能力和水平没有明显提高, 导致员工不愿意继续留在企业, 而流动到其他能提供较好学习平台的企业工作。

1.4 物业企业对员工缺乏人文关怀

物业服务工作本身较为繁杂, 物业企业员工面对形形色色的业主, 自身心理压力较大。并且一直以来业主与物业之间的关系都较为紧张, 业主对物业服务如有不满, 往往会与物业服务人员发生冲突。而一些物业企业的领导者不论事情起因如何, 本着息事宁人的态度, 硬性要求员工在面对矛盾的时候, 不能和业主辩解, 要微笑服务, 片面强调服务水平。在员工受到不公平对待, 面对一些自身很难解决的问题的时候, 员工的工作热情大大受到挫伤。而此时员工不但不能得到领导的关怀, 有时还被误解。长此以往, 员工的心理压力和负面情绪越来越大, 找不到出口和解决办法, 最终不得不选择流向其它行业和企业。

2 解决员工流失的几点建议

2.1 提高人们对物业行业的整体认识

提高物业行业的社会地位, 首要问题是提高人们对物业行业的全面认识。物业不只是保洁保安基础服务, 物业是对居住和生活环境全方位的管理和服务。物业服务可以拓展到我们所能想到的每个与生活息息相关的地方, 为我们提供一个舒适、愉快的生活环境。并且物业服务正逐渐向智能化、信息化方向发展。增强物业行业的吸引力, 提高物业行业的社会地位, 吸引高素质、高水平的技术人才, 转变人们对物业行业的认识, 能够更好的吸引和留住员工。转变认识需从多角度来实现:首先需要政府部门、行业主管部门、新闻媒体的正面宣传, 积极引导, 避免负面报道, 激化物业服务企业和业主之间的微小矛盾, 本着解决问题的态度对待物业和业主之间出现的各种问题。其次, 物业企业要不断提升自己的形象, 聘用高素质的员工, 提供高水平的物业服务, 并扩大服务范围, 让业主感受到物业带来的贴心和便捷服务, 从而转变人们对物业服务的负面认识。通过社会各方面的力量和企业的自身努力, 人们将会逐步转变对物业的认识, 从而提高物业行业的吸引力, 使物业企业能留住员工并吸引人才。

2.2 积极采用先进的管理和服务手段

物业行业很难留住员工和吸引高层次人才, 与其自身的工作性质有着直接关系。繁杂琐碎的工作使物业服务人员很难认识到自身工作的价值, 每天处理大量的琐碎事情让员工很少注重或无暇顾及个人能力提升, 并慢慢失去工作热情。随着建筑智能化水平的不断提高, 物业服务的技术要求也不断提高, 并且建筑规模越来越大、管理内容和服务范围也在不断增加, 因而有必要也必须采取现代化的技术和手段来进行管理。物业信息化和技术化的发展, 把原本零散的物业管理和服务变成系统的、有秩序的工作, 把原本依靠大量基层服务人员的劳动密集型工作变成仅需少量技术和管理型人才的工作。物业服务和管理均采用现代化技术手段来完成, 这在一定程度上能提高物业行业的服务层次, 能够更好地吸引和留住员工。

2.3 健全员工薪酬制度

合理的薪酬福利制度, 不仅能吸引和留住员工, 还能调动员工的积极性, 激发工作热情。针对物业企业员工薪酬不高, 提升困难的现状, 企业应建立切实可行的员工薪酬制度, 让员工的薪酬与其努力程度和工作成绩相关联, 充分调动员工工作的积极性;建立完善的分配制度, 让员工清楚自己的未来发展目标和努力方向。尽管目前物业行业整体待遇不高, 但随着员工在企业工作时间的增加和自身不断努力, 薪酬会有合理地提升, 使员工更乐于稳定在适合自己的企业中努力工作。此外, 企业应适当增加工作补贴, 让员工的个人努力获得认可, 同时增强员工对企业的认可度。

2.4 完善员工培训制度, 为员工发展提供平台

对于员工来说, 薪酬是选择企业的重要因素, 但同时企业为员工提供的发展空间和搭建的良好的发展平台, 也是员工愿意为企业服务的另一重要因素。企业为员工提供全面系统、内容丰富的培训, 能使员工的能力和水平得到提升, 让员工认识到自身价值;企业为员工的未来发展创造更多的机会, 使员工感受到企业对其的重视, 从而产生归属感, 把自己融入到企业的发展中, 成为企业的一份子, 更愿意稳定在企业工作。物业企业应建立完整的培训体系并把培训落到实处, 不只是针对企业少数的储备人才开展培训;也不只是简单的工作指导, 应是员工各方面知识和能力需求的综合培训。企业内部之间应加强交流学习, 使员工熟悉物业工作, 熟悉企业文化;企业为员工提供外出学习机会, 开拓视野, 提高其专业技能。这样企业的老员工更愿意留在企业一直为企业服务。

2.5 加强企业对员工的关怀

一方面, 物业服务行业社会地位不高, 基层领导者素质偏低, 其对待基层员工往往缺乏尊重和关怀, 致使员工产生心理压力和负面情绪。对此, 企业应加强对领导者的任用和培训, 让其深刻认识到基层队伍建设的重要性, 让其学会管理艺术, 提高管理水平。另一方面, 物业的日常工作较为琐碎, 每天遇到这样那样的问题很难及时解决, 项目管理者忙于日常工作, 很少关注员工的心理感受, 员工的焦躁、不稳定情绪不能得到有效缓解。对此, 领导应多和员工沟通交流, 了解其工作状态和困难, 积极协调解决工作中遇到的问题;经常深入物业工作现场, 了解员工工作状况, 理解员工;给予员工充分的尊重和信任;企业适时开展文化活动, 增进领导和员工、员工内部的沟通和交流, 增强员工的归属感, 提高企业的凝聚力。

3 结论

有效解决物业服务企业员工流失问题对于提高物业企业的竞争力, 促进物业行业的健康发展具有重要意义。通过物业整体服务能力和水平的提升来促进行业的提升, 通过提高人们对物业的认识来吸引和稳定员工, 通过企业建立健全合理的薪酬福利制度、为员工提供较好的发展平台, 加强对员工的关怀来增强员工的归属感, 使其乐于为企业奉献, 从而解决物业企业员工流失的问题。

参考文献

[1]许文芬.对物业服务企业用工荒和人才流失问题的探索[J].中国商贸, 2014, (23) .

[2]邓福康, 陈小芳.物业管理企业人才流失问题浅析[J].重庆科技学院学报, 2012, (19) .

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