现代家族企业（精选十篇）
现代家族企业 篇1
唐纳利认为, 同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理, 并且这两代衔接的结果, 使公司政策和家族的利益与目标又相互影响, 且满足如下七个条件中的一个或数个条件, 即可构成家族企业。
唐纳利的定义描述性太强, 不够精炼, 可以将家族企业的定义简化, 即由家族创业, 并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用, 对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发, 可以确定研究家族企业的主线。
2 中国家族企业的发展现状
2.1 家族企业总量增长迅速
从1993年到2007年的十年间, 家族企业累计登记已达到334万户, 年均增长28.87%;注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元, 年均增长48.41%;家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元, 年均增长47.15%。
2.2 家族企业规模稳步扩大
在2007年底, 所有者权益超过1000万元的占26.0%;超过5000万元的占6.9%;超过1亿元的占3.5%。也就是说, 家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。
可以看出, 家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国, 发展以家族企业为主导的私营经济, 对于解决就业压力具有重要意义。因此, 对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值, 而且具有现实意义。
3 家族企业发展中的缺陷
3.1 管理模式落后
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时, 家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足:一是缺乏民主和集体的决策机制, 不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的, 当企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 仅凭积累和家族资金, 其发展动力将会衰竭。
3.2 人力资源欠缺
企业要发展, 需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化, 而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才, 对于家族成员群体而言, 高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响, 在家族成员这个小规模群体内, 这种人才出产的概率极低。因此从质上看, 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
3.3 决策的风险较高
一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉, 丰富的商业知识, 高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中, 决策的独裁, 个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性, 对此时发展至一定规模的企业来说, 决策的风险相对要大得多。
4 家族企业变革的思路
4.1 从战略高度认识到制度创新的重要性
家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势, 对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业, 家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端, 这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度, 其内生性的各种弊端日益显露。
所以家族企业要想做优、做强、做大, 必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性, 克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式, 以家族资本去有效融合社会资本, 与非家族成员共享企业的所有权经营控制权, 完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构, 通过股权稀释, 逐步淡化家族色彩;买断亲属职位, 释放家族权利;融合社会资本, 突破家族制企业模式的限制。
4.2 创新公司治理制度
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下, 结合家族企业实际发展情况, 积极改造公司治理制度, 从不规范的管理向现代企业管理转化, 建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中, 企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离, 科学划分董事会、理事会、监事会的权责, 确立制约监督机制, 允许员工持有股份, 统一信息披露制度, 从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。
4.3 升级企业管理制度
在企业的发展过程中, 管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现, 当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时, 就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中, 要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理, 从战略高度来重视管理创新, 全面提升企业素质, 增强企业整体实力, 以适应企业发展的需要。
当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时, 就应该考虑职业经理人, 通过建立内部人才竞争机制, 给予外聘经理人必要的引导和足够的支持, 完善激励机制, 有效激励外聘经理人员, 从而建立高效的管理团队。同时, 也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束, 进而实现所有者和经营者的双赢。
4.4 建设企业文化
家族企业必须对文化管理制度进行创新, 要树立现代双赢理念, 重构企业经营理念, 提倡人本管理, 注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传, 要把管理方式由现象管理深入到本质管理, 着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构, 加强企业的社会责任感, 树立企业经营的核心理念和基本价值观, 努力形成行之有效的企业文化。
4.5 做好传承计划
第一, 未来继承人的培养需要一个过程, 必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备, 需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持, 需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性, 防止不可抗拒因素的发生, 必须重视继承人的培养锻炼, 做到未雨绸缪。第三, 传承计划不仅要指明继承人, 还要说明如何交接权利, 传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四, 传承计划计划要给予继承人的明确支持, 以保证企业的稳定。
5 结论
在家族企业的发展过程中, 内部变革至关重要, 在变革过程中, 不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来, 把权力交给专业的管理人员, 就会导致一部分家族成员会从自身利益出发, 竭力反对变革。对于创业者来说, 这一过程充满了风险和不定因素, 要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度, 形成适合现代企业经营管理理念, 使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
摘要：家族企业是商品生产中最早出现的企业形式, 也是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构与关系最为复杂、规模差异最为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业作为经济活动主题之一, 有适宜其生存的社会根源和天然优势。通过考察家族企业的发展现状, 分析了家族企业存在的问题, 并从理论角度对家族企业的发展路径进行探讨。
关键词：家族企业,现状,缺陷,变革
参考文献
[1]李秀娟.富过三代:破解家族企业的传统诅咒[M].上海:上海人民出版社, 2007.
现代家族企业 篇2
摘要：
随着我国家族企业规模的日益扩大，家族企业的弊端，如：高度集权、管理混乱、任人唯亲等阻碍了家族企业的发展。由于家族企业和现代企业制度之间是可以互相融合的关系，而不是相互对立的，因此为了解决家族企业发展的持续性和稳定性的问题，我们需要将现代的企业管理方式运用到家族企业中来。
关键词：
家族企业;现代企业管理制度;现代企业 企业文化 组织管理制度中国家族企业自产生以来，经历了坎坷的发展之路。改革开放之后，随着我国对非公有制经济的日益重视，家族企业获得了飞速发展，成为我国国民经济中的一支重要力量。经过20多年的发展，很多家族企业成功完成了创业阶段原始资本的积累。中国家族企业的迅速崛起和家族制管理的优点是密不可分的。但是，随着我国家族企业规模的日益扩大，家族企业的弊端，如：高度集权、管理混乱、任人唯亲等阻碍了家族企业的发展。由于家族企业和现代企业制度之间是可以互相融合的关系，而不是相互对立的，因此为了解决家族企业发展的持续性和稳定性的问题，我们需要将现代的企业管理方式运用到家族企业中来。
1、家族企业概念的界定
美国学者、哲学博士丹尼斯杰弗认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。
我国学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：
(1)所有权与经营权全为一个家族掌握;
(2)掌握着不完全的所有权，但仍能掌握主要的经营权;
(3)掌握着部分所有权而基本不掌握经营权。
从家族企业的定义看，其区别于其它形式企业的特点是：家族企业的所有权与控制权合一切掌握在家族成员手中。而企业的经营权则因企业规模的不同和外界环境的改变可以部分或全部与所有权和控制权分离，即家族企业是家族所有、家族控制，却不一定要家族经营。
2、家族企业的优势及劣势
2.1家族企业的优势
2.1.1 家族企业是企业创业的理想途径。
企业的创办和发展需要原始资本的积累和投入。由于家族企业的融资成本低，许多企业都把家族企业作为创业和完成原始资本积累的首要选择。出于家庭血缘的认同和信任，出于家庭经济利益的一致性，在共同的目标指引下，响应创业者的号召，团结一致，一起创办家族事业，是许多具备劳动力和资本条件的家庭的理想。家庭为企业的原始资本积累和创业提供了得天独厚的基础条件，家族企业是创业的理想途径。
2.1.2 家族企业的管理和决策更为灵活有效。
由于维系家族企业运转的除经济因素外，还有血缘、伦理等大量非经济因素在发挥作用，资源配置和薪酬待遇等方面的经营成本相对较少，监督约束等管理成本也很低，决策能更快的得到服从和落实，这些都使得家族企业在同等的投入情况下可能获得更多的收益。
2.1.3 家族企业会形成凝聚力极强的企业文化。
家族企业的`创立者的文化对家族企业文化具有重大影响。家族文化往往是一个家族企业经过几代人的坚持形成的，有着丰富合理的内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，对企业的发展有着重要的作用，并成为家族企业文化的核心和动力源泉。这种凝聚力极强的企业文化对家族企业的发展至关重要。
2.2家族企业的劣势
2.2.1 高度集权的管理模式导致企业决策失误。
在目前市场竞争日益激烈，经济日益全球化的背景之下，家族企业要制定正确的战略决策，必须使决策更加具有可行性，可以实现组织目标，而这一切都需要员工的参与。但是目前许多家族企业采取家长式的集权管理，缺乏内、外部的监控、反馈和制约，是滋生决策失误的根源所在，必须予以解决。
2.2.2 缺乏正规的企业管理制度。
企业中的各项工作标准要正规化，员工行为要受到工作规则和程序的约束，这样的企业管理就会有章可循，一切都会井井有条。而目前家族企业不是靠严格的制度和客观事实来约束人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去管理人。这种管理方式只能适用于小规模、低层次的作坊式企业，根本不可能管理好中型或大型企业，更不用说集团公司和跨国公司。
2.2.3 不能有效利用社会上的经营人才，造成人才短缺。
企业的人力资源是企业竞争优势的重要源泉，企业的人力资源管理实践对企业的绩效会产生长远的影响。而家长式集权管理是企业吸纳和合理利用人才资源的最大障碍。家族企业一般会将企业交给自己家族内部的人进行管理，而随着企业的日益发展壮大，家族企业对人才的要求也越来越高。这些高层管理人员全部来自本家族显得越来越难了。这样就形成了家族企业人才短缺的局面。
3、在家族企业中建立现代企业管理制度的必要性
3.1家族企业与现代企业的关系
所谓现代企业，是指按照现代企业制度组织起来的企业。一般而言，具有“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”的基本特征。从世界各国的普遍情况看，按照财产构成划分，现代企业主要有3种类型，即独资企业、合伙企业、公司企业。
独资企业，是由单一投资主体兴办，并完全由出资人所有和控制的企业。合伙企业，是由两个以上出资人共同兴办，并由其共同所有和控制的企业。公司企业，是由两个以上出资人兴办，每个出资人以其出资份额的多少拥有控制权力和承担相应义务的企业。
从公司类型的定义可以发现，家族企业的定义没有界定企业的类型，也就是说，家族企业可以存在于企业的任何类型之中，无论个人业主制企业、合伙制企业还是公司制企业，只要家族成员拥有或控制企业，即可认为是家族企业。现代企业制度的建立与家族企业没有本质矛盾，并不是说现代企业制度与家族完全不兼容，关键在于产权是否清晰，是否有一个合理的企业治理结构，家族企业与现代企业制度并不是不相容的，二者可以很好地结合起来。
3.2用现代的经营管理理念来管理中国家族企业
当家族企业处于发展的初期和中期，家族经营管理是一种很有效的管理模式，但是当企业发展到一定规模，发展成一个企业集团或者更大的组织，家族企业的弊端就会显现出来，有时候甚至影响企业的生存。这个阶段，想要企业进一步的发展，就必须跳出家族管理模式，将现代企业制度引入家族企业。只要家族企业在发展壮大的过程中按照现代企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，才能促进其迅速成长，走向可持续发展之路。
这就要求家族企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励约束相结合的经营机制，这是现代企业制度的基本要求。
4、结语
只有在家族企业中建立现代企业制度，才能将家族企业的优势和现代企业管理理念相结合，家族企业才能在日益激烈的市场竞争中逐步发展壮大。因此，现代企业管理制度对于家族企业创造核心竞争力，保持企业发展的稳定性和持续性具有非常重要的意义。
参考文献：
[1] 刘平青。企业家成长三维机制与家族企业家[J].经济管理，200 2(2)：12-15.
[2] 余斌，周煊。民营企业委托代理机制的基石―基于监督的约束激励[J].经济学家，(2)：15-28.
家族企业向现代企业转变的“瓶颈” 篇3
完善用人制度突破“人才瓶颈”
家族式企业向现代企业转变，首先遭遇的是“人才瓶颈”。企业规模做大、结构复杂后，企业管理者的管理水平、决策能力和技术创新能力若不能满足企业日益发展壮大的需求时，就可能阻碍企业的发展，甚至使企业走向衰退。企业需要引进职业经理人利专业技术人才，以适应管理和技术日益复杂化的要求，为企业发展壮大提供人才上的保证。要突破“人才瓶颈”，企业老板要做好三件事：
招贤纳士、知人善任。家族式企业在创业时经历了很多的风雨，原有的亲朋好友为企业付出了很多心血，企业老板认为“打虎还需亲兄弟，上阵还是父子兵”，自家人用起来放心，舍不得将自己一手带大的孩子交给外人来照看，一般不会轻易让别人染指企业经营管理活动，企业要害部门都由家人或亲戚控制。在管理层中，自己的事情自己人干，自家的财产自己人管，非嫡系不用形成一种惯例。这种家族色彩极浓的管理模式固然有一种较强的“向心力”，但对企业的发展却是极为有害：局限于亲朋好友的选才范围过窄，管理决策水平低，增大了经营决策风险和财务风险。企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士。对外来人才要爱护有加，大胆放权，知人善任，以提高企业的整体素质。
内外协调、形成合力。家族成员是企业的元老重臣，往往自恃对企业发展有功，看不起外来人才，不服外来人才的管理，规章制度往往对他们不起作用。同时，外来人才对企业的文化也有一个认知的过程。因此，外来人才很容易与家族成员发生磨擦，其先进的经营管理理念也难以实现。企业老板要协调企业老臣与外来人才的关系，用企业文化来同化内外人才，形成合力。广东金业集团董事长郭梓文认为人才是企业的永久财富，十分重视引进人才。他要求企业元老们充分尊重外来人才，甘做他们的配角和助手。他还注重外来人才与金业的企业文化水乳相溶，认同并忠诚于企业的核心价值观。这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量。如今这些在商战中经历过摔打的人才，已成为金业集团的柱石。当然，外来人才如果不能溶于企业，也不是都能念“真经”的，例如爱多，它的一些人才被称为“空降部队”，虽有较强的策划能力和较新的思维，但是由于与企业磨合时间短，不能充分溶于企业，其思想和策划超越企业本身所能操作的层面，导致企业内部出现混乱，以至于有人认为他们在某种程度上害了爱多。
德为才帅、德才并举。企业用人，要坚持德才兼备的原则。重才轻德、唯才是用可能给企业带来重大损失。这里的“德”，是指企业员工的思想境界、敬业精神、对企业的忠诚度。被誉为“长青树”企业家的鲁冠球在谈到他的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用。万向集团能够三十年保持长盛不衰，它在用人上的成功无疑是个重要因素。
优化股权结构突破“股权瓶颈”
家族式企业向现代企业的转变，会遭遇到“股权瓶颈”。家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。股权过分集中，往往造成企业一个人或几个人说了算，不利于企业决策管理的民主化和科学化，不利于建立广大职工尤其是高层管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化。如果对职业经理人约束和激励机制不健全，企业风险更大。为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，企业老板要克服“肥水不流外人田”心理，让企业外来人才和普通员工持有企业一部分股权，建立起激励机制，调动企业各方面的创业热情。为此，企业老板要做两件事：
出让部分股权，职工全员持股。企业股权结构调整，可由大股东按净资产(或略高于净资产)额出让部分股权给全员职工，使企业利益与员工利益形成联动机制，建立企业与员工的利益共同体，使企业的长期持续发展有了体制上的保证。有些民营企业调整股权结构的经验是：“搁置历史，着眼未来，冻结存量，明晰增量”，以明晰的增量，稀释存量。民营企业四通集团的股权结构调整分三步走：第一步，成立职工持股会，建立投资公司，由骨干成员持股；第二步，全体职工以持股形式买下四通公司的产权和资产；第三步，经过一定时间，新公司上市，成为社会化的公众公司。联想集团则将“联想”持股会拥有的35％股权再按35％、20％、45％，分成三块，分别出售给15名公司核心成员、100名骨干和公司未来职工。
突出高层管理人员持股这个重点。高层管理人员的监督成本很高，他们的懈怠会给企业带来危机，让高层管理人员享受优先认股权，把他们的利益与企业命运捆绑在一起，使管理层将精力集中在为企业获取货币收益上。高层管理人员的持股应坚持三个原则：一是效率原则，这是向前看，如果未来的企业经营中没有他更糟，那就多给他一些；二是贡献原则，这是往回看，当初他的贡献很大，也应有所考虑；三是公平原则，在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，所以高层管理人员的股权与普通员工的股权差距也不能太大。
拓展融资渠道突破“融资瓶颈”
家族式企业向现代企业转变，还会遭遇“融资瓶颈”。目前我国民营经济迅速崛起，日益成为我国经济发展的重要推动力，对国民经济做出了巨大贡献。但民营企业获得的银行贷款在整个银行贷款中的占比不到30％。民营企业要突破“融资瓶颈”，须做到三点：
诚实守信，重塑形象。民营企业融资困难的一个重要原因是信用问题。很多难以融资的民营企业并未真正构建良好的理念和相应的制度安排。他们执行的是家族垄断的股权制度、隐私式的财务会计制度、任人唯亲的人事制度、家长式的治理制度。从管理来看，他们大多没有按现代企业制度要求建立完善的法人治理结构；从财务来看，不同程度地存在资料不全、数据失真、信息失实的问题；从抵押来看，他们一般家底较薄，抵押物明显不足；从效益来看，他们大都存在经营粗放、技术落后、设备陈旧等问题。甚至一些民营企业不择手段地套取银行贷款，造成自身信用低下，致使银行在向民营企业发放贷款上难以放开手脚。为防止再发生贷款风险，银行谨小慎微，大大削弱了金融支持力度，增强了民营企业融资的难度。要得到银行的支持，民营企业需要完善制度，诚实守信，提高自己的信用度。
创设民营银行，建立金融中介服务机构。民营企业要争取政府的支持，建立民营股份制银行。通过民营金融组织的金融资本与民营产业资本的融合，改善民营金融和民营企业的法人治理结构，引入民营管理机制，规避民营融资的风险，才有可能更好地满足民营企业的融资要求。加快建立金融中介服务机构，兴办社会民间中介服务组织，补充、完善信贷服务体系。这样，一方面能确保供需双方业务的正常进行，另一方面还能激活资本市场，给资本市场带来更大的发展空间，民营企业的融资问题也能得到一定改观。
现代家族企业 篇4
一、我国家族企业治理模式的类型与特点
家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。
从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。
家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。
首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。
其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。
最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。
家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。
二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力
家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。
1、产权结构的单一性引致的多元化需求
家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。
2、企业成长引致的管理专业化需求
当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。
3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求
家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。
4、治理结构虚化引致的规范化需求
1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。
5、决策随意性引致的决策科学化需求
权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。
6、任人唯亲难题引致的人力资本需求
家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。
7、资金瓶颈引致的融资社会化需求
大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。
三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式
1、公司治理模式的发展变化趋势
在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。
从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。
从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。
世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。
2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素
在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。
首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。
3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式
促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。
所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。
第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。
第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。
第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。
第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。
第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。
参考文献
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现代家族企业 篇5
摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。
关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革
私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。
一、追溯家族式管理模式的源头和形势
1、家族企业的定义
美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大 部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决 策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。” 家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了 共同的需求和利益。“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。
2、家族式管理模式的形式
家族式管理模式涉及到的家族概念并非传统意义上由父系亲戚构成的家庭组合，其常见的几种形式如下：（1）以父子关系为核心的家族式管理模式，其典型代表是美国汽车巨头福特家族；（2）以夫妻关系为核心的家族式管理模式，其以婚姻关系为基础，涵盖了双方各自的家庭范围；（3）以兄弟姐妹关系为核心的家族式管理模式，其和父子关系一样，以血缘关系为基础。
3、家族式管理模式的优势
家族式管理模式没有规范的企业制度，其依靠血缘亲情和感情作束缚力对企业进行日常管理。家族式管理模主要有以下3个优势：
（1）减少代理风险
代理问题一直是企业面临的一个重大问题。虽然目前我国各大城市，如上海、北京、广州、武汉等地都有人才交流中心、人才开发公司、人才咨询公司以及“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，人才市场的发展有点类似于
“集贸市场”，经理市场的发育更趋幼稚阶段。市场上既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构，能对经理人员的经营业绩作出客观与公正的评价，也没有中高级经理人员档案能对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以存储和测评。这些不定性因素严重影响着企业的管理成本和风险。由于私营企业家族式管理模式的产权和管理权相对统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等等问题，从而极大的降低了管理风险。
（2）决策制定迅速且有执行力
由于家族式管理模式的产权和管理权相对统一，管理结构相对简单，在企业和市场发生变化时往往更容易且更迅速做出反应。在执行过程中，由于家族领袖在家族内部的影响力，其决策的执行力往往胜于现在化企业管理层的决定。
（3）节约企业成本
家族式管理模式建立在血缘感情关系之上，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚度。相对现代化管理模式更容易形成企业向心力。对内，家族成员使得企业内部的协调较为容易，从而节省企业的管理成本；对外，企业依靠家族成员的社会关系网减少信息获取成本，从而提高企业竞争力。
4、私营企业家族式管理的负面影响
（1）企业缺乏科学有效的管理机制
家族式管理往往没有健全的管理机制，而是通过经营者主观的经验和常识，依靠血缘和感情对企业员工进行管理。以人情代替制度，其导致的必然结果是管理存在漏洞、经济遭受不必要的损失以及亲情的失落。其主要原因是企业缺乏制度意识。其体现主要有三方面：
一、企业没有细致的管理制度；
二、即使有了制度也不完整、不细致、不严密，且缺乏与时俱进的前卫意识；
三、只注重制度建设，不注重制度的实施和管理；
四、对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门；
五、在人事制度上，并没有按能力配置岗位，往往把家族成员和亲信安插在重要岗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成内外有别的差序格局，影响 职工的工作积极。
（2）企业融资困难
民营企业在完成初期创业后希望扩大规模、开拓市场，其首先遇到的问题就是融资问题。家族式企业管理模式无法为民营企业进一步发展提供所需的巨额资金。由于家族式管理模式的企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友，其融资模式通常是封闭的。这使得其在融资方面面临巨大问题。家族成员的投资相对企业扩张所需要的资金如同杯水车薪，银行的贷款也有一定额度的限制。在这种情况下，企业若不谋求新的融资渠道，其发展前景将会大打折扣。虽然有的民营企业 也办成了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。
（3）缺乏人才使得管理层决策缺乏科学性和合理性且缺乏长远的战略规划 在家族式管理模式下，企业容易发展“近亲繁殖”式的人力资本增长模式从而使企业缺乏高素质人才。在企业的发展初期，由于企业的规模小经营范围有限，企业对高素质人才的需求相对较弱，而家族式管理模式易表现出其优越性（决策制定迅速且有执行力、节约成本等）。然而由于在这种模式下企业的经营决策权高度集中，甚至集中于一人之手，在企业步入扩展期后，其必然导
致管理决策的个人化、片面化而非科学化，大大增加了企业决策的风险程度，从而影响企业的发展前景。企业决策的质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中，由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经 营、管理等才能，往往使决策产生失误。同时多数未经过专业素质培训的决策者缺乏对企业的远瞻性－企业的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业管理模式中，由于企业的决策权高度集中，企业决策者的个人目标代表了整个企业的目标，从而使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后，不明确企业的发展领域。例如，有的对企业发展战略目标的概念十分模糊，考虑和判断问题简单、偏激、随意性大；有的只注重眼前的利益而没有对未来的考虑，只以为目前赚钱为目标；还有的迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短 期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考，造成许多家族式民营企业盲目自信，扩张无度 或者目光短浅，错失发展的大好机遇。
（4）内部产权问题
家族式管理模式容易导致产权不清，个人资产和企业资产混在一起。家族的资产在一定程度代表了家族企业的资产。然而由多个家族成员出资组成的私营企业，财务都由家族成员自身掌控，不对外公开，财务帐目是一本糊涂帐，严重影响社会对企业的评估。
二、在不断发展中走向成熟
回顾历史，无论美国、欧洲各国还是日本等发达国家资本主义市场经济的企业发展历程，家族企业是民营企业初创时期的首选模式，而最重都朝着现代化企业制度转型。西方发达国家的私营经济体制度的转变总体可以归结到三点。第一，股权公众化。相对于家族管理模式中的股权高度集中，股权公众化有利于企业向社会公众募集资金用于企业的发展。同时，股权公众化有利于企业董事会做出正确的决策以及具有战略意义的长远发展计划。第二，聘请职业经理人，并给予一定股权或者干股。优秀的职业经理人往往经过专业的教育培训，且对市场有深刻的了解。聘请优秀的职业经理人无疑会提高企业决策的科学性。第三，建立了以股东会、董事会和监事会为标志的现代化企业管理机制。通过三会之间的相互监督，防止出现类似家族管理模式中个人职权滥用等现象，提高企业的透明度，增强企业对投资人以及整个社会的责任感。
当下中国处在社会主义的初级阶段，正大力发展国民经济。然而西方国家成功的经验不能在中国完全复制。西方国家是完全的资本主义市场经济，而我国走的是带有中国特色的社会主义市场经济。两者有者根本的区别。但是西方发达国家民营企业的发展方向以及经验值得借鉴。中国民营企业的发展之路的决定因素可以从两方面深入探讨。
1、国家政策的扶持
做为一个发展中国家，我们必须承认我们国家的经济体制以及经济政策还有很大的进步空间。而相对资产规模较小的民营企业更是深受国家经济政策的影响。国家的政策做为风向标，对私营企业有莫大的影响。
（1）保护私营企业的财产。
我国的宪法并不包括“私有企业的财产神圣而不可侵犯”。其导致的结果是挪用私款的罪行远远高于挪用公款的罪行。同时我国设立的《外商投资企业
法》规定外商可以在我国单独设立有限公司，但是中国公民和私有企业无权设立“一人公司”。这在立法上是对私营企业的歧视，一定程度上打击了民间资本发展私营企业的积极性。个体经济、私营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分为了更好的发展国民经济。事实证明非公经济极大的促进了我国经济的发展。国家应制定完善的经济体制，鼓励发展民间资本和私营经济，为国民创造良好的投资大环境。
（2）降低某些特殊领域的投资门槛和加大对私营企业的扶持
我国作为社会主义国家，改革开放以来一直全力发展以共有制为基础的社会主义市场经济。国企一直是国民经济的主力军，牢牢掌控着国家经济的命脉。国企还拥有特权进入一些特殊领域，例如电信领域、能源领域、国防领域等。近年来，国家尝试着放宽一些经济领域的门槛，允许部分复合要求的私营企业涉及部分特殊业务，例如能源领域和电信领域。然而，相对拥有垄断地位的国有企业，民营企业的小规模资本买卖很难在与国有企业的竞争中获胜，甚至连竞争的资格有没有。同时拥有公家背景的国有企业在日常经营上遇到问题时常常获得政府的帮助，从而可以从银行获得更多的贷款来解决经营困境。然而私营企业的发展则困难的多，因为银行需要承担比国有企业更多的借贷风险。这点从2008年至今的金融海啸中便可以得证明。国家应当从着重这些问题入手，尽可能解决私营企业在经济发展中遇到的不公平待遇，并制定相关法律来保护私营企业的权利。
（3）引导私营企业的现代化改革
当下我国正处于第十二个五年计划，国民经济产业结构调整的关键时期。私营企业作为国民经济中重要的组成部分，其体制改革将影响国民经济的兴衰。国家应当适时地提出建议，为私营企业树立改革目标，提供改革途径，引导私营企业走向现代化。
2、私营企业自身管理模式的改革途径
我国私营企业要走向发展和成熟的现代化企业，则必须做好思想准备经历一场重大的体制改革。鉴于家族式管理模式的种种弊端，私营企业若想成功则必须大力推行企业管理的改革和创新。
（1）改造家族企业公司管理结构
家族式民营企业首先要改造公司的管理结构，建立现代企业制度。一是要强力推行产权与经营权的分离，注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量 才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，打破家族企业的封闭式权利结构，例如聘请优秀的职业经理人作为企业的CEO代为执行企业的经营权。二是要加快企业股权多元化的进程，要通过引入战略投资者、争取上市等方法构造一个配合经营业务的多元化股权结构，同时也解决了私营企业的融资问题。三是要提高董事会的独立性，增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量，并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。
（2）制定家族企业发展的战略规划
企业的战略规划为了企业明确了一个长期发展目标，同时也明确了企业实现战略目标的战略路径。首先，企业战略规划是企业的长期规划，不仅仅为企业的发展制定了目标，更为企业赋予了使命感，其生存的意义不置可否。其次，战略规划制订企业发展的总体目标，也明确了企业目标体系的构建。包括
人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等，以及如何将其分解到各事业领域或各个部门，并展开合作为企业的发展做出贡献。
（3）改进管理制度和创建企业文化
首先，家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改，从而使家族中人进一步服从于企业规章制度，从企业家族化转变为家族企业化。其次，企业决策者应注重管理制度的实施，从而改变传统的私营企业文化（例如，对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门）。对于创建新的企业文化，企业的决策者必须清楚地认识到企业文化对于现代化的重要性。虽然企业文化有不同的类型适合处在不同发展阶段的企业，其根本前提都离不开公平、公正。选择并发展合适的企业文化对于现代化企业的发展大有裨益。
（4）建立健全监督机制，帮障投资人和员工的利益
缺少监督机制是家族式管理模式的企业致命的弱点。家族式管理一定程度上可以认为是家族中决策者一人负责做出决定，而家族中其他成员和企业职工只能听从调遣。事实证明各种权利都必须受到有效的监督，否则会滋生腐败、引起倒退。因此，在我国的《公司法》中有明确表示，股东大会是公司的最高权力机构，董事会、经理是公司的决策和管理机构，监事会是公司的监督机构，由此形成三足鼎立、相互制衡的运行机制。我国《公司法》规定，股份有限公司的监事由股东代表和民主选举的职工代表组成。股东代表一般地说是未进入董事会的中小股东，职工代表确实能代表职工的切身利益，他们监督的对象主要是董事和经理，对于董事和经理违反法律、法规和公司彰呈的行为及损害公 司利益的行为进行监督和纠正，必要时可以提议召开临时股东大会。监督权的行使，既防止了几个大股东串通侵害小股东利益，又可使盈利的分割做到股息、红利与工资、奖 金的比例合理。
以上几点是关于私营企业家族式管理模式转向现代化管理模式的建议，其只是企业转型、深入改革中的缩影。在现实社会中，企业决策者对改革的决心以及执行力度对于企业管理模式的改革进程起决定性作用。目前我国的市场经济制度虽然存在缺陷且一些经济政策不利于私营企业的发展，但市场经济体制改革不断深入、经济政策大环境相对稳定，是利于私营企业管理模式改革的契机。虽然在企业管理模式改革中有层层障碍，势必会引起部分家族成员的不满，但是通过彻底、有效的改革，实行现代化管理模式将对企业未来的发展提供有效的保障。
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要做现代化的家族企业 篇6
有资料显示,世界500强企业中39%是家族企业;在中国,随着民营经济的发展,90%以上的民营企业是家族企业。家族企业是世界经济的生力军。
对话嘉宾们一致认为,家族企业的迅猛发展,源于它具有任何一种企业都不可比拟的优势,即血缘关系。杨军、王燕认为,血缘关系可以降低契约成本,彼此信任度高,决策快,且便于沟通;李天田认为,由于血缘关系,使家族成员具有与生俱来的使命感和责任意识,这是企业稳定的不竭原动力。
但嘉宾们同时还认为,家族企业的这一巨大优势,处理不好,又会变成束缚企业发展的瓶颈。杨军指出,关键是看家族继承人是否具有企业领导者的素质,能否胜任企业领导者的工作;李天田也指出,克服家族企业的短板,要血统规则和商业规则并行。她认为去家族化不一定是好事,重要的是对企业实行科学管理,并利用生动的案例,给大家介绍了对家族企业的管理主要是对人的管理,及管理方法。杨军结合自己的体会谈到,一些成功的大企业有很好的模式、有很好的机制、有很好用的系统,但是拿过来不一定好用,这就像移过来的树苗,没有适宜的土壤也是成活不了一样。
对话嘉宾在主持人的引导下,围绕着话题由浅入深,层层剥离,把话题谈论得淋漓尽致。不时有参会者提问,与对话嘉宾互动交流,气氛热烈活跃,不断博得大家的热烈掌声。通过对话交流,主持人最后归纳了3个观点:要理直气壮地做家族企业,要理直气壮地把家族企业发扬光大,要做现代化的家族企业。
现代家族企业 篇7
不同学者对家族企业的界定也不尽相同。其中, 钱德勒认为, 家族企业并非指由家族成员掌握全部所有权和经营权, 而是一种大部分或者基本掌握上述两种权利的企业组织形式。社科院研究员潘必胜则将“家族企业”的外延拓宽了, 对前者进行了一些修正, 他认为, 当一个家族和多个有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并且直接或间接掌控企业经营权时, 该企业就是家族企业。美国学者克林!盖克尔西认为, 家族企业的标尺应该是看是否有家庭拥有企业所有权以及拥有多少。台湾学者叶银华提出, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定。
由上可知, 目前学术界对家族企业没有一个很明确的定义, 大体上认为家族企业即企业资产所有权与经营控制权都归家族所有的企业。
二、家族企业用人机制与企业的发展
(一) 家族企业用人机制特点。
据调查, 大部分家族没有实现经营权与所有权的分离, 董事长和总经理兼任的比例高达60%, 并且在剩余的40%的家族企业里, 虽然实现了董事长和总经理的分离, 但是这并不意味着经营权和所有权就分离, 原因是该企业为家族所有, 家族内的人依然控制着这两个位置, 所以表面上是两权分离, 实际上其管理方式依然是古典式的。
在中国传统文化“家文化”的影响下, 中国家族企业在用人方面讲究“任人唯亲”, 比起能力, 家族企业更看重忠诚度与通过血缘、亲缘联系起来的关系, 尤其是总经理一职。许多企业家都想让家族控制着整个企业, 让自己的孩子做企业的接班人。
(二) 家族企业发展过程中用人机制的利弊。
在家族企业创业初期, 通过家族内的血缘、亲缘关系, 以及相关的社会关系网络, 以很低的成本聚拢人才。此时, 经营规模较小, 经营管理专业程度较低家族成员间团结合作, 尽最大努力为企业发展。这个阶段, 家族成员内不计报酬, 不计利益, 心灵契约成本比起其他公众企业低。而且几乎没有或者只存在很小的代理问题。显示出创业初期, “家文化”所带来的凝聚力。
随着企业的发展, 规模的扩大, 对经营管理的专业程度增高, 当初的创业的元老大多位于中高层管理者, 他们并不一定有很强的经营管理能力, 这就与企业的可持续发展想背离。同时家族内的利益问题越来越重要, 利益争斗也越来越多, 这时家族企业凝聚力得到削弱, 用人机制的弊病凸显, 主要体现在以下三个方面:
1. 用人没有长远计划。
一般而言, 家族企业往往缺乏对于员工培训的重要性的认识, 很少有家族企业能对员工特别是非家族员工进行分批培训, 从而使员工缺少自我技能提升的平台, 致使员工素质技能不高, 不利于员工职业生涯与企业的长远发展。
2. 在高端岗位上任人唯亲, 致使非家族员工的职位升到一定程度就再难以上升, 从而导致家族企业员工的高流失率。
据调查, 家族企业近几年人才的流失高达30%, 一些医药企业的人才流失率竟达70%, 民营企业中的中高层人才以及科技人员, 在公司的工作时间较短, 一般为2-3年, 其中, 最短的仅为50天, 最长的也不过5年。
3.“两重”与“两轻”。
重视技术性人才, 轻视管理型人才;重视人才引进, 轻视人才培养。家族企业对于管理型人才以及人才培养的轻视往往成为制约其发展的重要因素。
此时, 家族的可持续发展面临一系列挑战, 由于其内在的规定性和自身限制, 家族企业具有否定自身、随业务发展而过渡为现代公众公司的要求与趋势 (梁懒溟, 1987) , 但也有的家族企业没有也不期望成为现代公众企业。无论如何, 家族企业都应建立现代企业下的科学用人制度, 方可缓解用人弊端, 增加企业的竞争力, 为可持续发展奠定基础。
三、建立现代制度下的科学用人机制
1.转变“用人唯亲”的观念。在人才的利用上, 特别是高端管理人才, 要用有专业管理技术的人。并不一定是职业经理人, 也可能是公司内部员工, 或者家族内成员, 只要有专门的管理技能, 认同企业文化, 谁都可能成为企业的高端管理人才。同时建立起内部控制制度, 最小化代理成本。
2.建立科学考核体系, 完善人才选拔机制。第一, 要本着公开原则, 对员工进行正确评价。第二, 对考核的结果进行反馈和修改, 由专业的人力资源部门负责, 家族不应去干预。第三, 考核体系应该制度化和定期化, 完善公司内部制度。
3.“法制”代替“人治”。在人员的奖励惩罚上, 彻底贯彻公司制度要求, 改变家族企业在用人上“重感情, 轻制度, 重人治, 轻法制”的局面。无论员工是否属于家族内, 只要有能力, 绩效好就应奖励, 反之则惩罚。
4.注重人才的培养。家族企业要把对人才的培养放在公司战略层面, 建立完备的教育培训体系, 提高企业内员工的素质, 增加对人才的吸引力。不仅要做到广招人才, 也要留住人才, 更要制造人才。
总之, 从用人的角度看, 家族企业是一种利于创业不利于发展的组织形式。在企业规模扩大, 管理难度增强的过程中, 企业要想做到“人尽其用”, 则必须建立现代企业制度下科学合理的用人机制, 不能沉溺于创业时期家族企业用人唯亲所带来的成功之中而不思改变。
摘要：家族企业是世界上任何国家最重要的经济组成部分, 然而随着现代企业制度的建立和完善, 家族面临着对人才, 尤其是高端人才吸引人不足的问题, 很多家族企业的人才流失很严重, 对人才的利用也不佳。本文从用人视角对家族企业进行分析, 得出家族企业如何建立起现代企业用人机制的结论。
关键词：家族企业,现代企业,用人机制
参考文献
[1]陈可乐.我国家族企业的用人机制分析[J].消费导刊, 2009
[2]纲目.全面突破用人界限[M].北京:中国纺织出版社, 2002.
现代家族企业 篇8
业界有关人士认为:经过30年的改革开放, 中国的家族企业虽有了很大的发展, 但已不能适应新的形势需要, 要进一步发展和壮大, 中国家族企业应该走现代化管理之路。笔者认为, 中国的家族企业要走向现代化管理, 这固然非常重要, 但更为重要的是要认识到家族企业相对其他类型企业有其自身的特色, 并在此基础上探索出一条中国家族企业走向现代化管理的道路, 否则, 中国家族企业的现代化管理道路将会步入照搬套用的歧路, 产生“邯郸学步”的结果。这正是本文要进一步探讨的问题。
一、家族企业及其重要性
何谓“家族企业”?按照哈佛大学教授唐纳利的观点, 所谓家族企业, 就是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。由此可以看出, 家族企业的一个核心特征是:家族所有和家族控制, 即企业所有权和经营权的两权合一。
我国的家族企业是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。作为一种有别于其他类型的企业, 家族企业在经营上有其独特的风格特点, 其特点主要体现在:大多数家族企业依靠家族资金和家族成员的劳动与关系网而创立, 成员以低于市场薪金水平为企业服务;在决策上多采用集权模式, 由一个或少数几个领导人为企业管理核心作出决定;机制比较灵活, 适应经济环境变化的能力较强, 因为管理层成员多为家族成员, 他们通常把企业的命运和家族的命运相联系, 责任心很强。
家族企业在社会经济发展中扮演着十分重要的角色。据统计, 德国家族企业的发展指数10年间飚升了206%, 而非家族企业发展指数仅上升47%。在美国, 家族企业的经营绩效同样引人注目。有研究表明, 如果能够较好地解决财富接班的问题, 由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。根据家族公司研究所的调查, 家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%, 占美国雇员人数的60%, 占美国国内生产总值的50%。在中国, 这些比例更高。
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点, 特别是20世纪70年代以来, 一大批以血缘关系为体制组建起来的第一代家族企业如雨后春笋般涌现出来, 他们以敏锐的市场眼光和扎实的实干精神, 迅速抓住了当初经济市场中短缺的市场空白, 成为推动国民经济发展的一支庞大力量。家族企业在中国民营企业当中占了绝大多数, 因此, 可以说否定家族企业就是否定民营企业。今天, 家族企业仍有着强大的生命力, 保持着快速增长的势头。即便是在美国这样的发达国家, 家族企业依然举足轻重。中国也没有理由不重视国内家族企业的发展。
二、中国家族企业如何走向现代化管理
家族企业是以血缘关系为体制基础组建起来的企业, 因此有其他类型企业所不具备的特点。要探讨中国家族企业如何走向现代化管理这个问题, 就必须对其优劣势进行分析研究, 以便扬长避短, 对症下药。
综观中国家族企业, 我们不难发现其有着与生俱来的优势, 主要体现在:第一, 家族企业成员之间凝聚力强。家族企业是凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系及其相关的社会网络资源而得以创立的, 因此, 中国的家族企业表现出成员之间强大的凝聚力。第二, 总代理成本相对较低。家族成员彼此间的信任程度远远高于其他非家族企业的成员之间。成员之间的高度信任, 有利于降低企业成员之间可能负担的心理契约成本。另外, 由于绝大多数家族企业经营权与所有权“两权合一”, 这有利于企业监控成本的降低。以上两个因素结合起来, 无疑就降低了家族企业的总代理成本。第三, 机制灵活。从家族整体利益来看, 家族成员的利益具有一致性。这种一致性就使得各成员对企业外部环境的变化有着天然的敏感性, 外部环境变化的信息能迅速地传达到企业每个成员。因此, 家族企业“获取信息——传达信息——达成共识——执行决策”这个过程耗时比其他类型的企业要少得多。第四, 集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者, 往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力, 在家族企业中扮演家长的角色。家长依托家族的血缘关系, 将企业的决策权集中在自己手中或家族内部, 从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
凡事有利亦有弊, 随着企业的不断成长, 企业运用的家族制管理方式的弊端也逐渐显现。第一, 企业内部利益关系复杂。随着家族企业的成长, 其内部会形成各种利益集团, 由于夹杂复杂的感情关系, 企业内部利益关系变得更加复杂, 处理利益关系也会变得更加困难。第二, 家族企业的融资渠道相对单一。家族内部往往是家族企业融资的最初渠道, 同时也是家族企业创业资金的主要来源。当前, 我国的金融体制主要为国有企业服务, 家族企业面临的金融门槛较高。利用家族网络进行融资所能得到的资金毕竟有限, 这就在资金上制约了家族企业的发展和壮大。第三, 难以吸收优秀人才。长期的家长制管理, 会使企业领导者变得自负, 从而排斥了社会上更优秀的人才的加盟。同时, 职业经理人阶层和信用环境的缺乏, 又导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。如此一来, 家族企业就容易陷入优秀人才缺乏的困境。第四, 重人治, 轻法治, 削弱了组织创新的能力。受到家长制的影响, 一些家族企业的领导在登上宝座后, 自以为是, 刚愎自用, 很容易导致专制领导的出现。第五, 组织机构混乱, 权力界限、工作职能划分不清。在家族企业里, 由于制度的不健全, 一些具体工作职责没有相关的制度予以明确, 很容易导致企业管理人员之间权力界限、工作职能划分不清。
对于很多家族企业来说, 当企业在市场上争得一席之地后, 接下来要考虑的当然是如何趋利避害以寻求进一步发展壮大。中国的家族企业要寻求进一步的发展, 就必然要将现代化管理引入到家族企业中。在我国经济转轨的大背景下, 家族企业的变革应该以其治理结构为核心, 着重研究我国家族企业如何向现代化管理转变, 从而实现管理上的革命。对此, 本文主要从以下几个方面进行思考:
(一) 在思想上, 要认识到家族经营有其合理性。现在无论是媒体还是学术界都存在一种观点:否定家族企业。有人认为, 家族经营是一种落后经营, 家族企业应该要向非家族企业转变。对此, 笔者是持否定态度的。我国的知名家族企业方太厨具有限公司董事长茅理翔先生也曾发出“民营企业不搞家族制不行”的感慨, 因为家族经营有其合理的一面。从某种意义上说, 家族的凝聚力甚至胜于宗教、社团、党派。而家族企业主作为理性的经济人, 也会从企业利润最大化的角度出发, 以趋利避害的态度对待企业的发展, 选择适合自己企业发展的组织形式。在多数情况下, 家族模式推动了中国私营企业的迅速发展, 只要切合实际, 家族模式很可能会成为其最好的经营管理模式之一。因此, 家族经营不等同于落后经营, 它有其存在的合理性。在大喊“现代公司制度”的时代, 我们的家族企业家没必要为赶时髦而人为地把它变为所谓的现代企业制度。
(二) “两权”不一定要分离。无论什么国家, 企业在创办之初, 都带有浓厚的家族经营色彩, 这时候企业所有权和经营权通常是合一的。只是随着企业规模的扩大, 这种两权合一表现出其局限性, 企业的所有者为了企业获得更好的发展, 渐渐放弃对企业的控制权, 聘请专业的管理人才来对企业进行管理, 这才形成了现代公司治理结构中的两权分离。无可否认, 两权合一有其自身的局限性, 如不能取得专业化分工带来的高效率、企业扩大规模时遭遇资金瓶颈、不能充分调动专业管理人才的积极性等等。这些不足都使得企业要获得进一步的发展就必须对这种模式进行必要的改造, 这一点是匆庸置疑的。但问题是家族企业要走向现代化管理之路, 是否一定要两权分离。本文比较赞成“两权不一定要分离”这个观点。首先, 家族企业是创业者艰苦奋斗的成果和见证, 企业的资产是家族的, 企业家对其家族企业有着深厚的感情。出于资产安全和事业延续的考虑, 经营者一般是不会将自己拼搏一生艰苦创下的家业交给外人掌管, 这样的想法在情理上是完全可以理解的。其次, 两权分离并非能包医百病, 而两权合一也不是一无是处。实行两权合一, 企业组织层次少, 结构简单, 信息在企业内部传递直接迅速, 企业领导人能迅速做出明确而有效的决策。
(三) 解决“人才瓶颈”。由于家族企业要依靠亲情起家, 所以, 在家族企业的发展过程中, 自然要遭遇“人才瓶颈”。在人才问题上, 家族企业主要在两个方面遭遇难题, 第一, 家族成员的安置问题。家族企业成员中不乏企业的“元老”、“功臣”, 但是在企业步入正轨之后, 一些“元老”、“功臣”认为自己居功自傲, 不能正确看待自己, 甚至还有一部分人知识素质与思想素质普遍较低。面对这种情况, 企业经营者的观念至关重要。作为企业的经营者应该:要把企业的家族成员进行归类, 分为有管理和一技之长与无管理和一技之长两类。对于家族企业成员, 不应该全盘否认, 也不能全凭亲缘关系进行管理, 而应该公平对待, 选贤任能。对于家族成员中有管理才能或一技之长的人, 企业经营者应该看到家族成员对企业有着较高忠诚度, 如果能够在管理上将家族内的能人贤士与企业其他成员一视同仁, 并很好地培养他们为企业所用, 对企业而言, 将是一笔不菲的人力财富。而对于家族成员中无管理才能且无一技之长的人, 则坚决不能继续采用。但是家族企业终归不能完全排斥亲情, 出于亲情考虑, 可以在不影响企业正常运行的前提下视具体情况给予他们必要的帮助。第二, 吸收优秀人才问题。由于家族企业中利益关系复杂, 有自己人和外人之分;没有一个完善的人才激励机制;没有好的企业文化氛围, 这一连串的原因使得许多高级技术人才和管理人才对家族企业望而生畏。对此, 家族企业一是应在企业内部建立一整套完善的选拔、晋升和激励机制, 从而提高员工的工作积极性。同时, 还要建立一整套完善的约束机制进行必要的监督和约束, 以避免经理人员的败德行为和机会主义行为的发生。二是应在企业内部营造一个平等、公平的氛围, 逐渐淡化“外人”意识, 将员工视为集体中不可缺少的一员, 让他们感觉到自我价值的实现。三是家族企业经营者应该学会“两条腿走路”的方法。即一方面尽量把子女培养成现代企业经营管理人才, 然后参与本家族企业的管理, 这就解决了家族企业家为之头疼的企业接班人问题, 家族经营得以维持, 同时又是具有专业知识的管理人才进行经营。
(四) 走制度化道路。中国家族企业在未来要寻求突破与发展, 就必须走制度化道路, 要将企业内部的相关制度明朗化。只有在制度化方面加大力度, 才能规范家族企业的发展, 才能将中国家族企业更快引入现代化管理的道路。首先, 要建立家族企业接班人制度, 努力实现接班人制度化。接班人制度的建立, 其一是自然法则的要求, 家族企业经营者终究要步入老年退居幕后, 接班人制度则有助于企业顺利实现交接班, 从而保证企业的正常运行;其二是抗击企业突变的需要, 企业领导阶层出现的突变需要相关制度来应对, 否则企业将有可能陷入混乱。其次, 建立完善的人才制度。人才瓶颈是企业遭遇的一大难题, 只有在人力资源管理上实现了制度化, 家族企业才能吸引更多家族外的优秀人才。最后, 建立完善的监督与约束机制, 把家族企业的传统权威和现代企业的制度权威结合起来。家族企业中“家”的气氛浓厚, 受到家长制的影响极深, 因此, 家族企业领导者的权威在企业管理中发挥着重要的作用。家族企业要走向现代化管理之路, 就要在企业领导者在位期间进行制度建设, 从而很好地把企业的传统权威和现代企业的制度权威结合起来。
摘要：据统计, 目前在中国大陆的非公有制经济中, 家族式经营的企业至少占到了90%以上。无可否认, 家族企业为中国的经济发展作出了巨大的贡献。但是, 随着市场经济体系的逐步完善和经济日益全球化, 主要靠亲情管理的家族企业, 在人才、管理、机制、决策等问题上都与现代企业制度相悖, 这制约着家族企业的进一步发展和壮大, 使其难以适应日益激烈的市场竞争。中国家族企业如何走向现代化管理, 这成了众多家族企业家面前的一道难题。
关键词：家族企业,现代化管理,中国企业
参考文献
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[4].关莹.欧美家族企业的成功之道:血脉相承的商业精神[J].中国财富, 2004, 6
现代家族企业 篇9
一、建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础
企业的产权制度是用来解决企业所有权的归属问题的, 它是制约企业利益分配关系的重要因素, 因此, 建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础。现代企业产权制度的建立主要是做好两项工作, 一是产权的清晰界定;二是产权结构的优化。企业产权清晰界定可以使得企业内部权力与责任划分清晰, 这就使得企业内部人与人之间的利益关系会更加明确化, 使得企业发展更加透明化和合理化。
在传统的家族式企业管理中, 产权的界定是非常不清晰的, 它将会导致企业内部由于利益分配不均或是不公等问题而产生矛盾冲突进而使企业解体的恶性结果。家族式企业想要发展就一定要明确股东和员工之间的权利、责任和义务, 引进现代化企业产权制度可以使得企业产权问题落到实处, 可以将家族企业发展中后期极易出现的弊端进行有效规避。此外, 家族式企业管理的最为基础的问题就是要明确界定企业产权并进行合理的结构划分, 它是解决家族式管理中由于血缘或是亲属关系而造成的纠缠不清问题的关键性环节, 这些问题往往体现在诸如财务、人员管理或是决策权等核心性问题之上。这种合理化的结构划分可以使得企业内部的每个成员都有事可做、有责可担, 将企业中的发展问题更加理性化和效率化。因此, 建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础工作, 它可以促进家族企业不断发展和健康壮大。
二、建立企业管理机制是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要保障
现代企业管理机制就要以现代企业管理为理念来建立健全激励机制、完善决策机制等。家族企业要建立和健全激励机制, 要建立“以人为本”的激励机制, 只有把这样的激励机制应用于企业中, 才可以最大限度激发各个成员的积极性和主动性, 为企业贡献最大力量, 增强企业成员之间的向心力, 使得企业可以具有最大的凝聚力和工作效率, 而不再仅仅只是企业内部中的相互推诿和不负责的情况。
家族企业完善决策机制是实现现代企业管理机制的又一重要内容, 它可以使得企业决策权不再是一言堂这样的形式, 而是将现代化的企业管理模式中的专业职业经理制或职业经理班子的形式用以其中, 使得企业中的个人独裁或是个人决策的局限性得到有效抑制。所以, 建立现代企业管理机制是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要保障, 我们必须要积极落实和合理应用, 使之为家族企业发展做出巨大贡献。
三、引进职业经理人是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要环节
以往的家族式管理模式主要是从本家族成员中进行选择, 这既包括企业的继承, 又包括企业的经营和管理。然而, 这种模式是有弊端的, 因为并不是每一个被选出的继承人或是管理者都是专业的、合格的相关人才。因此, 我们必须要从现代化企业管理模式入手, 引入职业经理人的模式, 使得企业发展总是在有相关经验和知识技能的人员中得以良性发展。
家族企业引入职业经理人是需要讲究时机的, 因为在企业发展的不同时期会有不同的要求, 我们必须要区别对待和合理引入并加以利用。在家族企业发展初期, 由于家族企业的自身特点和经营规模较小等原因, 还是比较适合使用家族式管理方式的。因为依靠家族内部信任关系就可以实现各种激励和监督职能, 这时, 引入职业经理人的措施就会显得没有必要, 反而会增加该企业的经营成本, 加重了企业发展负担。而到了家族企业发展中期或是相对成熟期, 就会出现家族成员的管理能力与家族企业的发展不适应的现象, 这时就有必要引入职业经理人, 这样才可以使得企业得到良性发展。家族企业要确定公正公开的竞争机制和建立管理权和所有权分离制度, 这是实现家族企业决策科学化和规范化的重要手段和途径。
家族企业在企业引入职业经理人之后, 要解决家族企业成员与职业经理人之间分担企业的控制权和管理权的问题, 要有效降低因家族成员与职业经理人之间的矛盾, 要对职业经理人进行有效地激励, 要保证职业经理人经营行为的长期化和收益化, 这样才能使职业经理人全力为企业服务。所以, 引进职业经理人是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要环节。
四、加强人力资源管理是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的人员保证
家族企业必须要加强人力资源管理, 企业要坚持原则引进人才并对引进的人才充分授权。一方面, 在家族式管理模式向现代企业管理模式转变的过程中, 我们要趋利避害、合理应用, 对于相关人才必须要积极引进。家族企业要对这些引进企业的各类人才给予充分信任和器重, 改变以往只是局限于家族内部成员委以重任的现状, 打破家族成员和外来人员之间的界限, 坚持“唯才是举”的原则来引进人才, 并以较为完善的规章制度和组织结构为保障。
另一方面, 要对这些引进人才进行充分授权, 使其感受到企业对他们的充分信任和器重, 并积极树立其在企业内部中的威信和权威, 使得他们可以顺利开展工作。因此, 家族式管理向现代企业管理转变的过程中对其充分授权是保证其工作顺利进行的前提, 也是发挥其能力的无限动力。此外, 企业在发展过程中也要注重人才培养的问题, 引进人才是措施, 培养人才是关键, 二者要有机结合和配比, 这样才能实现企业发展的腾飞。为此, 现代化企业管理模式需要在人才的培训、选用、激励、考核等方面都要有相应的激励机制和保障措施, 真正实现人力资源管理的加强, 这是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要人员保证。
五、企业文化建设是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要措施
当家族企业发展到一定阶段时, 就需要从企业“软文化”入手, 即:重视家族文化及企业文化氛围的建设。为此, 我们可以从以下几个方面来实施:
第一, 企业文化的建设要以“情”为出发点。企业经营者从“情”出发其目的就是要建立员工之间亲密的关系, 对家族成员与非家族成员要采用统一标准, 对待家族企业的全体员工都应该是一致的和一视同仁的, 这样才会有利于提高企业内部的经营和管理的效率以及实现企业的良性发展。
第二, 提升家族核心成员的综合素养并以此来提高企业文化氛围。在企业文化建设过程中, 企业的管理者和经营者应该首先做到带头作用, 用自己的综合素养来带动该企业文化建设, 实现“家族文化”与“社会文化”的有机结合, 实现对企业发展的带动性作用。因此, 企业文化的建设需要企业内部全体人员的共同努力, 一起来打造一个学习型、健康型、和谐型的企业文化, 使企业中的所有员工们都可以与企业的发展共同进步和共同成长, 以积极的、健康的和有文化内涵的企业文化来展现其魅力和吸引力。所以, 企业文化建设是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的重要措施, 我们必须要长期坚持并落实下去。
摘要：家族式企业管理随着企业的发展壮大而日益凸显其不足和弊端, 因此, 向现代企业管理转变便成为了家族企业发展的必然趋势。家族企业要加强建立现代企业产权制度、建立现代企业管理机制、引进职业经理人、强化人力资源管理及企业文化建设等方面工作, 加快向现代企业管理转变的步伐, 否则, 就会极大制约家族企业进一步发展和壮大。
关键词：家族企业,家族企业管理,现代企业管理
参考文献
[1]侯传波.浅析家族企业人力资源管理体系的建立[J].商场现现代化, 2011 (6)
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[3]汤美芳.私营企业从家族式管理走向现代管理的制度障碍[J].中共杭州市委党校学报, 2001 (5)
现代家族企业 篇10
1、产权明晰是现代企业制度的基本要求
现代企业制度的本质特征主
要体现在, 财产所有权的明晰与产权即剩余索取权与剩余控制权的匹配。现代企业制度的首要的特征就是企业资源必须在企业活动的参与者之间有明确的和排他性的配置, 这是整个企业制度赖以成立并发挥作用的隐含前提, 生产要素所有权是企业所有权交易能够进行的前提条件。
2、剩余控制权配置合理是现代企业制度的本质特征
企业是一系列契约的联结, 企业制度是企业契约的外化。企业制度实质上代表了企业各产权主体之间不断进行再谈判的动态博弈均衡。企业制度对各产权主体发挥着激励和约束的双重作用, 最大限度地减小了交易成本, 促进了企业内的激励兼容, 进而提高了企业绩效。企业制度的激励和约束的功能主要是通过在各个产权主体之间对企业产权 (或企业所有权) , 即企业的剩余索取权和剩余控制权的配置来实现的。从逻辑上讲, 现代企业制度就是在企业所有利益相关者之间对企业剩余权利的合理配置。
二、我国家族企业产权制度现代化的要求
我国现有的家族企业产权制度在某种程度上适应了企业初期发展的需要, 但这些制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多外部利润。所谓外部利润指的是在新制度安排中存在的, 而在现有的制度安排中无法实现的“好处”, 如规模经济、管理分工等。具体说来, 导致企业相应的外部利润无法实现的家族企业现存的产权安排有如下的弊端:
第一, 高度集中的单一产权结构, 无法满足规模经济的需要。
企业的所有权高度集中在家族内部, 这就造成企业的资金来源只能局限在家族范围之内, 限制了企业所能筹集到的资金数量, 难以实现规模经济。因此, 家族企业现有的产权制度无法实现规模经济效应, 而需要其他产权安排形式, 即现代产权制度。
第二, 所有权与经营权高度统一, 管理分工无法实现
家族企业所有权与经营权的集中保证了经营主体具有充分的经营自主权, 做出决策能更灵活地适应市场的变化。但随着企业经营范围的扩大, 所有权与经营权的集中既造成所有者的不堪管理重负, 又容易导致决策的失误。
第三, 产权模糊, 交易成本过高
不论家族成员自然之间还是企业与外界的产权不清, 都将导致产权纠纷, 增加企业运作的交易费用, 当家族成员间因产权不清造成的交易费用随着成员间利益矛盾、意见不合而急剧上升时, 就会导致家族企业的分解或家族成员要求产权在自然人之间做出清晰界定。
第四, 人力资本产权利益缺少保障机制。
我国家族企业产权制度安排是典型的“资本雇佣劳动”的逻辑。企业主拥有企业的全部剩余索取权, 而工人只得到固定的工资收入。伴随着知识经济的到来, 企业发展的决定性因素不再是物质资本的规模, 而是人力资本的数量与质量, 人力资本再生产中的作用日益凸现。人力资本相对作用的增强, 相应的相对价格提高产生了变革原来的产权制度安排的要求, 以充分调动企业人力资本的积极性。但在现有家族企业产权制度中缺少对人力资本合理产权利益要求的保障机制。
三、我国家族企业现代化的路径
家族企业现代化是指家族企业具有清晰的产权制度, 剩余控制权匹配的合理有效。企业制度的产权明晰原则是现代企业制度的基本前提。在这里需要进一步明确的就是产权的归属必须明晰到个人, 家族企业的产权是否清晰取决于家族内部成员之间财产权是否有一个合理的财产权安排;对于外部产权是否有合理的边界。这两方面都界定清晰了, 家族企业也就步入现代企业的行列了。
家族企业实现现代化的路径主要通过以下三种途径:
第一, 家族企业通过公开上市实现现代化。即通过上市可以稀释股权, 建立多元化产权制度;建立企业法人制度即法人治理结构;完善和强化财务制度。
第二, 家族企业通过体制改革实现现代化。即通过股份制改造, 增资扩股, 实现股权多元化;重构企业法人治理结构;在集团内部建立健全母子公司体制, 使集团公司与子公司联结成一个利益共同体。
第三, 家族企业通过引进战略资源实现现代化。即通过引进人才、资金、技术等生产要素资源实现家族企业现代化。
摘要：随着企业规模的扩大, 技术水平的提高和市场竞争的激烈, 家族企业及其经营模式的弊端充分的暴露出来。家族企业要继续经营下去就必须实现从传统企业向现代化企业的转变。家族企业的产权是否清晰, 是家族企业实现现代化的先决条件;而企业的剩余索取权和剩余控制权的匹配是实现现代化的必要条件。家族企业实现现代化转变的主要路径:即通过公开上市、体制改革、引进战略性资源使家族企业迈向现代化, 实现家族企业制度的现代化转变。
关键词：家族企业,现代企业制度,实现路径
参考文献
[1]储小平:《家族企业研究:一个具有现代意义的话题》, 《中国社会科学》, 2000年第5期。
[2]张维迎:《企业理论与中国企业改革》, 北京大学出版社, 2000年。