国有企业文化发展刍议（精选十篇）
国有企业文化发展刍议 篇1
一、文化及企业文化构成
“文化是人类在长期的历史发展中共同创造并赖以生存的物质与精神存在的总和, 是以人和人的精神活动为中心的概念, 注重不同民族经历史传承累积凝聚的、共有的、成体系的人文精神。”
企业文化, 反映的是一个企业的状况 (尤指人的价值观、理念与精神) , 是企业在长期的生产经营活动中逐步培育形成和发展, 并日趋稳定的独特的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总称。企业文化有其层阶及特征。企业文化层阶包括, 企业的物质文化, 是企业文化的外在表现, 给人以直观印象。具体为厂房厂貌、设备机器、产品形象、员工风貌等表象内容;企业的制度文化, 是企业文化的中间层, 主要是指组织结构、规章制度等;企业的精神文化, 是深层企业文化, 也是企业文化的核心与灵魂, 它包括企业价值观、企业精神等, 它决定了企业的表层及中层文化。
企业文化是以价值观为核心, 以知识为基础, 以事业为共同追求, 以职业道德、相关法律制度为导向的企业全体员工的长期共识。对于每一个企业来说, 各自的企业文化都是独特的, 但个性之中蕴有共性, 包括:人本性。即强调在企业的生产经营中关心人、尊重人、信任人, 充分调动人的积极性、创造性, 发挥人的主观能动性。这是一种氛围, 员工在这种氛围中将自身的潜质、潜能被释放和展现出来, 它表现为深层面、艺术性的管理。对员工的尊重, 实质上是人气的凝聚与人性的释放;群体性。企业文化是一定企业群体的基本价值观念和基本行为准则的共识和一致, 这种共识将企业发展愿景与员工的理想期冀融合为一体, 进而形成了企业的根本精神, 这种精神形成了一个“磁性气场”, 每个人在这个“磁场”中拼搏而快乐, 奉献而愉悦。同时企业文化的群体性也决定了企业群体的综合素质, 有“近朱者赤”之效果;时代性。任何一个企业的诞生成长及健康发展都是处于某一特定时代, 受时代的影响带有时代的特征, 而任何管理自然会与时代的脉搏相宜, 与时俱进。民族性。民族文化一是存于人们心中的心态、心理、观念、思想等, 二是已经理论化对象化的思想理论体系, 即客观化了的思想, 它深层次地影响人们的行为;权威性, 是指企业全体员工都必须服从于企业的精神理念和行为模式, 正是企业文化的权威性特征, 使企业显示团结和谐, 步调一致的整体感。
二、企业文化管理的基本内容和功能
企业文化管理的基本内容包括企业环境、目标、价值观、团队意识、企业精神管理。企业环境包括内部及外部环境, 企业文化渗透于企业的环境的方方面面, 而环境承载和体现企业文化风貌, 这些都给员工以提示、熏染和感受, 以无形约束而融入其中。企业目标管理, 企业目标是企业文化以企业经营目标形式所表现出来的一种形态文化。企业目标是实现企业所要达到的预期成果, 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订, 在工作中实行自我控制, 并努力完成工作目标的一种制度或方法;企业价值观管理, 价值观是指人们对于价值的观念以及人们对客观事物重要意义的评价与看法, 它对员工起着制约和集聚的作用;企业经营理念, 经营理念是企业在生产经过程中所形成的基本哲理和信念;团队意识管理, 企业的团队意识是指为实现企业目标而在经营活动中形成的一种共识, 这种共识促进员工相互支持与合作, 形成强大力量;企业精神管理, 企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此, 它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的表现形式, 也是企业文化的灵魂。
企业文化的功能管理包括:导向功能, 企业的各个部门和每一个员工, 既有相同的目标, 也存在不同的目标。企业文化是在一面旗帜下统一整个企业全体人员的行为方向, 使大家产生共同的利益和目标;约束功能, 企业通过建立共同的价值体系, 使企业及其员工形成统一规范的价值取向和行为取向。对企业中每一员工的思想和行为都具有约束和规范作用, 使员工实现自我控制, 如企业的员工手册及奖惩制度等就是对员工的一种约束;激励功能, 企业文化含有能调动员工的积极性和创造性的激励机制。在积极向上的价值观、奋发进取的公司精神等的激励驱动下, 员工必然会产生强烈的使命感和工作动力;凝聚功能, 是指把员工紧密地联系在一起, 使之对企业的目标、准则、理念等文化产生一种认同感。并由此形成一股强大的凝聚力及向心力, 促使企业不断发展向前进。
“文化是无形的, 物质财富是有形的, 但这种有形却正生于无形。科技会成为历史, 产品会成为文物, 店铺会成为遗迹, 唯有文化可以流芳百世, 历久弥新”。“对于企业来说, 文化无声无息, 也没有形状却独立地存在着, 循环而不停地运转着”。“文化支撑了企业的发展, 是企业价值观、潜规则, 所以文化是企业的‘道’, 它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量, 是‘理念制胜’时代企业的核心”。有识之士已经深谙其意, 为企业的健康发展精心培植其“长青之树”——企业文化, 堪称明智之举。
参考文献
[1]孟凡驰:《用文化管理企业》.北京东方影音公司2007, 8
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[3]丁远峙:《第三代管理——企业文化》深圳音像公司, 2008, 5
整合企业文化融合刍议 篇2
摘 要：随着社会主义市场经济体制的深入发展，国有企业改革的不断深化，企业为了不断增强自身市场的抗风险能力和竞争能力，整合、兼并、重组等方式已渐成为企业战略发展与扩张的有效途径。现今，国有企业整合、兼并与重组的事例不胜枚举，可以说是成为了国有企业深化改革与战略发展的一种潮流。应该说，整合、兼并与重组是实现企业迅速扩张和社会资源合理配置的一种可取方式，更是企业快速发展、壮大实力的一条捷径。根据笔者在整合单位多年的工作经验，现就整合企业文化融合的有关问题谈几点个人认识，以飨读者，不足之处请批评指正。
关键词：整合企业；文化融合
成功的整合、兼并与重组能够产生1+1>2的效应，有力地促进企业的规模扩张和效率增长，然而，失败的整合、兼并与重组又有可能使原来的企业背上沉重的负担，影响企业的健康发展。如何实现企业成功的整合、兼并与重组，经过社会各界专家与管理者的探讨，结论就是“文化的差异和冲突是导致并购失败的主要原因”，文化融合是企业整合、兼并与重组成功的关键因素。
一、整合企业文化融合的问题及对策
（一）重整合轻文化，文化融合跟进不够。没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，只是简单认为企业以经济效益为中心，企业文化建设不能产生直接的经济效益，在企业整合过程中往往只重视资本、土地、厂房、人员等硬件的整合，而不注重从深层次上进行文化的整合和提升。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于自然发展、顺其自然的状态。更有甚者把企业文化的管理部门作为整合改革的切入点，撤销管理部门，分流管理人员，自断企业精神文化。
（二）重设计轻教化，职工教育引导不够。有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
（三）漠视文化差异，简单文化替代。以高人一等的姿态对待原有文化形态，简单行政命令的方式解决文化认同问题。企业由于其生存的社会、地理、经济等外部环境以及自身的特点，在长期的发展过程中，形成了一定的价值观念、理念和处事方式，并得到了所在企业员工的认同和共识。不同的企业有不同的文化，并存在明显的文化差异。企业的整合客观上造成了不同企业文化间的相互碰撞，虽然它们时常表现得非常隐蔽，但确是根深蒂固的，往往是遇到具体问题时就??表现出来。如果我们在企业整合过程中不能对企业文化进行深度融合，那就难免会产生貌合神离的现象，导致矛盾重重，发展步履艰难，甚至会导致整合的失败。
（四）思想保守僵化，缺乏文化创新。企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。在企业精神文化建设过程中，往往是一次提炼，“终身”不变，而随着时代的进步，企业的发展，企业特有的文化色彩也在不断的丰富和发展，没有与时俱进、创新发展的企业文化不能真实地反映企业发展的价值取向、经营理念、行为方式和管理风格，就不能在员工心中产生强烈的时代共鸣，从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，也无法使社会对企业形象产生时代的认同。
二、针对上述整合企业文化融合可能存在的问题，笔者认为，在整合企业文化融合的过程中，我们应注重抓好以下几项工作
（一）高度重视整合企业文化融合的建设工作。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉和动力。我们要充分认识企业文化在企业发展过程中的重要作用，更要充分认识文化融合对于整合企业的重要意义。特别是整合企业领导班子和领导干部对企业文化的融合更要有明确的目标与措施。一是坚持资产整合与文化整合两手抓。在企业整合过程中，要有明确的文化建设融合方案，要做到文化融合方向明、文化建设理念清。二是领导干部要做践行企业文化的模范。俗话说：村看村，户看户，群众看干部。整合企业员工对企业整合是否有归属感，对整合企业文化是否有认同感，完全取决于领导干部的身体力行。企业文化是一种塑心工程，束身容易塑心难。企业管理最难做到的是对企业文化的认同，因为文化认同是要大家从内心拥戴企业的价值观。三是企业文化建设是一项长期工程。据有关资料统计，世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间。所以，我们不能以急功近利的心态来搞文化建设，心理塑造需要时间。“路遥知马力、日久见人心“，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难的过程。
（二）强化文化教育，加强职工引导。我们常说：企业文化建设要外化于形，内固于心。必要的企业文化设计与展示是需要的，然而，企业文化的根本是要改变员工的思想，塑造员工的精神，确立广大职工正确的价值取向。因此，企业文化建设更需要的是我们做大量的职工思想教育和文化引导工作。近年来，易普力和攀枝花分公司在企业文化建设与整合方面做了大量、持久的职工思想教育和文化引导工作，企业文化的融合也取得十分显著的成效。企业经营快速发展，职工队伍团结稳定，这都是两级公司全体干部员工共同努力的结果。一是加强企业文化宣贯，引导树立正确的人生观、价值观。将易普力企业文化编印成册，下发职工，做到人手一册，保证了广大职工对易普力企业文化的感知认识。二是积极开展企业文化系列活动，开展安全文化系列教育、开展廉洁文化进班组进家庭、建企20周年征文、职工蓝球比赛等各类文化体育活动，企业文化建设蓬勃发展，企业文化建设内涵不断丰富。三是大力开展企业文化先进典型选树活动。积极开展各级文明职工、四优党员、青年英才、最美一线职工评选活动，树立了大批企业文化先进楷模，易普力企业文化和精神得到了活灵活现的体现。同时，各分子公司还充分利用各种会议、宣传板报、宣传橱窗、文化展板、知识竞赛等各种形式，大力宣贯易普力企业文化精神，易普力企业文化基因已深深注入每个易普力人的血液，成为他们立足本职，展现自我精神动力。
（三）正视文化差异，发展个性文化。两个企业的整合特别是不同地域两个企业的整合，由于企业生存的社会、经济环境以及自身成长特点的不同，企业文化存在较大差异再所难免，因此，在整合企业文化融合的过程中，我们要正视已有的文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视整合企业的文化传统。文化传统是一代、两代甚至几代人传承下来的，忽略这种差异，否认这种认同，就是否认企业发展的历史，就会在融合过程中产生这样或那样的矛盾。我们易普力公司是一个地域跨度范围很广的企业，南起广东、北到内蒙、东起泰山、西到新疆，几乎全国各地都有易普力的企业和员工，因此，现实要求易普力企业文化在具有相当广度和宽容性的基础上，同时要具有企业的地域性发展特点。正是由于易普力公司领导班子的真知卓见，文化融合立足实际，充分发挥各分子公司“各美其美，美人之美”的特色文化，才打造了易普力广泛而具有个性的特色“合金 ”企业文化，使易普力企?I在短短的20年里成为全国民爆行业里的领军企业。
（四）解放思想，转变观念，善于吸收和融合先进的企业文化理念。作为整合企业，要有胸纳百川，兼容并蓄的文化氛围和创新机制，在企业整合、并购、重组的过程中，不断吸收被整合企业的优秀文化营养，充实、改进、发展和完善自身的企业文化，使企业文化建设更具时代特色和先进性特点。作为被整合企业要善于吸收先进的企业文化理念。企业整合中的文化融合，最重要的就是企业价值观的统一。因此在整合工作中必须把形成价值共识放到企业整合的突出位置，从一开始就要宣传企业精神、价值理念，灌输企业的目标和宗旨，从而使员工真正理解整合企业的文化精神和各种理念的内涵，从内心和行动上接受新的企业文化。加强管理融合，实现制度统一。企业重新整合了，如果原有的管理意识、方法不加以改变，那就不是真正意义上的融合。因此，要对企业的管理文化进行改造和优化，实行一系列体制与机制的改革，建立一系列新的管理制度，使之成为能真正体现企业精神的、符合现代企业制度要求的管理方法与模式，以规范企业员工的行为和评价尺度。企业整合中的文化融合不容易，但只要我们真正重视起来，认真研究解决问题，一定能做好整合企业的文化融合工作，使企业文化真正成为推动企业发展的强劲动力。
三、正确处理企业文化融合的两个关系
（一）正确处理企业文化融合与思想政治工作的关系。企业文化和思想政治工作都是“做人的工作”，虽然两者在范畴上和适用范围上存在着不同之处，但二者在方向上、目标上、内容上和方法上都有着明显的一致性。因此，建立健全企业文化与思想政治工作的有效融合，做到两者相互渗透、相互补充、相互促进，是新时期强化企业管理的一项重要工作。由于企业思想政治工作的特性，它很容易被人们认为是“政治”的东西，比较空洞，办不了“实事”，没有什么实际意义，从而引不起员工的足够重视。企业文化作为管理文化，它与企业的经营运行有着密切关系，它渗透到企业管理和企业经济运行的各个方面。同时，它与企业道德建设和思想建设又密不可分，企业文化本身的特殊性决定了它兼容思想政治工作与企业经营管理两方面于一身，它既体现了企业经营发展的需要，也反映了员工的精神追求。所以开展企业文化建设，能促使思想政治工作与企业的经济工作的有机结合，并使思想政治工作渗透到企业经营的具体工作之中，使思想政治工作与经济工作更紧密地结合起来，使思想政治工作更具体化、实际化，更容易为广大员工所接受，具有实效性。另一方面，企业文化建设也离不开思想政治工作，思想政治工作是我们党的传统优势，它能够为企业文化建设与融合提供有力的意识保障，企业文化的融合可以依据思想政治工作的远大目标制定具体的发展措施与规划，进而扩展企业文化的发展方向和空间。通过思想政治工作，使广大职工树立正确的世界观、人生观和价值观，把企业的行为准则、管理理念、道德规范和制度标准融入企业文化建设，增强职工的集体意识和团队合作精神，解决生产生活中的各种矛盾，进而化解职工的各类思想问题，使职工能够心往一处想，劲往一处使，形成强大的企业凝聚力，确保企业发展的正确方向。
企业文化建设刍议 篇3
关键词：企业文化；建设；四个结合
作者简介：胡文寿（1954-），男，浙江湖州人，国电湖州浙北发电工程公司留守管理处主任，党总支书记，经济师。（浙江湖州313000）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0099-01
企业管理不仅是一门科学，又是一种文化。随着员工对企业管理认识的不断提高，企业文化作为一种崭新的管理文化，已被员工所共识。企业要成为一流的企业，首要建设一流的企业文化，企业文化建设对于企业发展至关重要。
一、企业文化建设与开拓创新相结合
1.继承与创新并举，尊重员工的首创精神
当今时代，科学技术日新月异，知识经济正在崛起。企业文化建设要随着时代的发展以及人们的思想观念、思维方式和生活习惯等不断变化，必须赋予其新的时代内容，使之焕发出新的生机和活力。企业要确立先進的理念，始终把员工的学习与创新作为企业可持续发展的基础。有思想才会有灵魂，有灵魂才会有生命；有思想才会有思路，有思路才会有出路；有思想才会有智慧，有智慧才会有力量。企业要以企业文化建设为载体，运用现代科学文化和先进管理知识，为创新开辟广阔的天地。首先，创新是一个求真务实的过程，只有建立在符合实际的基础上，创新才是切实可行、真实可靠的。其次，创新要继承过去行之有效的好传统，在学习和借鉴的基础上，不断加以完善，减少和避免失误。最后，创新要敢于扬弃陈观，创立新知，促进观念的变革与创新、机制的变革与创新、管理的变革与创新，以实现行为方式与工作作风的转变，才能为企业可持续发展提供精神动力。
2.塑造良好的企业文化，增强企业的竞争优势
企业要实现管理现代化，越来越赖于企业文化的推动。企业员工是企业文化的创造者，也是企业文化的享受者。企业的兴衰取决于员工的素质，而员工的素质是推动企业文化建设的决定因素。企业文化要重视人的因素，强调精神文化的作用，要通过各种渠道和手段，营造“与时俱进、开拓创新”的企业文化氛围，开阔企业文化建设的新视野，教育、诱导、启发、吸引和熏陶员工，挖掘员工的智慧和潜能，激发员工的工作热情和无私奉献的精神，在员工中培养起有利于企业发展的群体意识，从而形成一种行为准则、价值观念和道德规范。如果没有企业文化的凝聚，没有员工的创新能力，企业的效益往往是暂时的，竞争力也不会强大，实力也不会长久。企业要用正确的思想、科学的理论、高尚的情操培育企业文化，提高员工的专业素养和人文素质，形成公司上下沟通、凝聚人心、关系融洽的良好氛围，才能提高企业可持续性发展的竞争优势。
二、企业文化建设与开发人力资源相结合
1.培养团队精神，形成团结和谐合作关系
企业文化是企业在长期的生产经营中形成的价值观、管理思想、群体意识和行为规范的总和，它对企业核心竞争力的决定作用日益突出。一是在建设企业文化中，应从平等原则、团队精神、民主管理入手，实施科学管理，有效开发人力资源，员工才能发挥个人潜能，实现个人的价值，促进企业发展。二是在企业现代化管理中，内部分工越来越精细，必须整合各类知识资源，形成合力。要求企业的管理者和员工要具备较强的合作能力，而合作能力只有通过培育企业文化氛围才能养成。三是团队精神要建立在公司愿景的基础上，员工有着自己的个人愿景且各不相同，但个人与团队的目标是一致的，都是为了实现企业愿景而努力。团队精神的确立是形成合作能力的基础，没有团队精神的支撑，团队不可能成功，员工的成效也体现不了价值；没有员工的首创精神，团队就会失去发展的动力。团结协作是完成工作最有效的形式之一，团结协作的工作环境，可以使员工的心情更加愉悦，同时能加快员工的全面发展。
2.重视员工的个人素质，帮助员工成为自我实现的人
企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。建设企业文化，要以人为中心，在企业内部努力营造有利于员工充分发挥创造才能的文化环境。企业要重视人的因素，为员工提供良好的发展机会与条件，保持与员工良好的协调关系，促进员工的潜力得到充分释放。良好的员工个人素质和文化环境，是企业获得巨大成功的条件。一是企业如果只考虑组织的利益，对员工的成长漠不关心，与员工的关系只建立在有形的经济契约上，员工也就只满足于完成与自己利益相关的那部分工作。二是企业如果缺乏良好的员工发展环境，员工们就会在心理和感情上与企业背道而驰，也就没有主动进取精神，甚至会与企业“毁约”，“跳槽”而去。企业要以人为本，注重提升员工的价值理念，关注员工智慧的发挥，主动地为员工设计发展前程，而员工也要积极地为企业献计献策，这样才能形成和谐共进的局面。
三、企业文化建设与创建学习型企业相结合
1.确立先进的管理理念，树立学习型的工作观
企业文化是一种管理科学，是一种以人为中心的管理模式，它使企业管理的着眼点由物转到人。它虽然没有正式的规章文本，但却有非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力。建设企业文化就要打造企业员工的学习能力，明白学习不仅是个人行为，更重要的是企业行为；明白学习不仅关系到个人的成长，更重要的是关系到企业的兴衰。如果说企业文化是核心竞争力，那么，其中的关键是企业员工的学习能力。知识经济时代，知识与资本成为企业发展的重要资源，企业文化将受到前所未有的重视，学习将成为企业发展的动力，企业文化的培育必不可少。员工要掌握科学文化知识，就需要学习，员工要有文化，企业更需要有文化来支撑。企业文化是企业管理理念的重要组成部分，它是企业在长期发展中培育和积淀而成的，渗透于企业内质之中，为员工共同拥有的资源。企业培育企业文化、提炼企业精神和塑造企业形象，已成为企业发展、凝聚员工的有力举措。
2.营造良好的学习氛围，展示员工的精神风貌
创建学习型企业，是当今最先进的管理理念。企业间的竞争，实际上是学习能力的竞争，学习的落后，导致思想的落后，是一切落后的根源；学习的进步，促进思想的进步，是一切进步的先导。企业要结合实际，围绕公司愿景，要从学习中工作，在工作中学习，学习增长知识，知识改变命运，形成一种不学为耻的压力感和以学为荣的责任感。一是组织员工边工作边学习。在学习中改变固有的思维模式，并用学到的新知识和新技能，主动寻找解决实际问题的新方法。二是要坚持学习和善于学习。学习无境止，要持续不断增强学习能力，始终保持积极向上的学习状态，并把学习作为自己不可缺少的工作。要破除“要我学习”的旧观念，树立“我要学习”的新理念；破除“少小求学，老大图闲”的旧观念，树立“终身学习”的新理念。企业要保持可持续性发展，提高企业的核心竞争力，在市场竞争中取得优势，必将是学习型企业；而员工的学习、素质的提高，必将是推动企业发展的动力。
四、企业文化建设与现代企业制度相结合
1.坚持以人为本的管理，发挥员工的主观能动性
随着市场经济的发展，企业要参与市场竞争取得优势，迫切要求转换企业经营机制。企业要从基础管理工作抓起，从培育企业文化建设入手，广泛采用现代化管理的方法和手段，制定符合市场经济发展规律的现代企业制度。企业文化为实现企业管理现代化提供丰富的内涵、科学的管理理念及模式、柔软的管理手段。一是企业不仅要实现利益价值，还要实现文化价值；企业管理不仅要采取经济手段，还要采取文化手段。在市场竞争中长盛不衰的企业，除了严格管理、善于经营、奖罚分明之外，大多十分重视企业文化的作用。二是在企业内部要重新整合员工、资本和科技等要素，营造和谐统一、团结向上的氛围，以适应市场竞争的需求。企业文化是内在的约束，企业制度是外在的管理，因此，应把强化企业管理与塑造企业文化结合起来，应注重发掘员工的积极性和主动性，体现员工的意愿和要求，以实现人本化管理。
2.建立科学的分权机制，激发员工的工作热情
企业要把众多员工凝聚在一起，齐心协力才能创造出辉煌的业绩。企业不仅要抓经济效益，更要抓与企业的经营管理相适应的企业文化建设。一是企业要重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。要运用科学管理的方法，挖掘员工的智慧和潜能，激发员工无私奉献的精神，融洽人际关系，发挥员工的工作积极性和创造性，提高经营管理水平。二是企业员工上下级间的工作矛盾冲突和人际关系紧张，并不是来自外部因素的影响，而是来自内部的权力分配。权责过于集中，使下级员工往往将责任推到上级领导身上，而上级领导总是责备下级员工的能力和水平有限。企业要实施分权化管理，有效地避免矛盾冲突和关系紧张，要完善生产经营、劳动人事等管理制度，实施扁平式管理体制，减少管理层次，设立精干的职能机构，避免对下级管理的过多干预，鼓励员工参与管理，有利于上下级之间建立起积极的合作关系，在良好的企业文化的熏陶下，引起共鸣，达成共识，为员工注入持久的文化推动力。
企业只有形成良好的企业文化，发挥应有的作用，才能打造出一支凝聚人心的员工队伍，才能成为具有敏锐的时代感和强大的学习能力、核心竞争能力的可持续发展的现代化一流企业。
（责任编辑：孙晴）
刍议企业文化引领战略培训 篇4
关键词：企业文化,人力资源,经营管理,教育培训
企业文化建设教育培训作为人力资源的重要职能,作为企业培养企业文化,提高员工工作效率和工作效能的重要手段,越来越受到企业的重视。然而,有些企业在没有明确企业文化建设资源的基础上,投入了大量人力、物力和财力进行培训,却没有达到预期效果。笔者就如何构建企业文化建设资源,从而对员工进行培训做了如下探讨。
1 战略管理对构筑共同愿景的重要性
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这就需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,在充分利用现实环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业发展方向与环境的关系,在明确企业文化资源铺垫的基础上,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业人力资源和企业结构及分配企业的各种资源,从而使企业获得某种竞争优势。更具体地讲,就是企业成员能否在企业前景优势问题上达成一致,最好的方式就是在规划企业共同愿景上达成一致。
一个明晰的愿景,应该是对企业内外有一种宏伟的承诺,可以使员工想到达成愿景后的收益。同时,它还应该具备以下特征:能够让员工激情澎湃,能够调动员工的工作积极性,让员工觉得它有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初,当索尼公司还是一家很小的企业时,它的愿景就是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。用愿景激发员工积极变革的欲望,这是构筑企业文化建设资源战略管理必不可少的一个环节,也是现在企业管理中的热门学科———修炼和学习型组织建设的核心要素之一[1]。
2 企业文化教育培训需求
员工文化培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员采取各种方法与技术,对各类组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是企业确定培训目标、设计培训计划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为企业培训活动的首要环节。员工文化培训需求分析通常从组织层面、个人层面和战略层面3个方面进行。
2.1 组织层面分析
员工文化培训需求的组织分析主要是指依据企业文化战略,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,即现有状况与应有状况之间的差距,并确定员工文化培训是否是解决这类问题的最有效方法。组织层面的分析主要包括组织目标、人员素质、目标达到程度、影响目标实现的组织和个人方面的因素等内容。
2.2 个人层面分析
个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照,发现两者是否存在差距,并在此基础上确定谁需要、谁应该接受培训及培训的内容。这种分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。
2.3 战略层面分析
从传统意义上讲,人们习惯于把培训分析集中在个体和组织需求方面。一般来说,集中于个体与组织的需求,对组织的过去和现在需求比较敏感。战略层面的分析不是集中在个体、组织在有效工作中所需要的知识与技能方面,而是集中在它们未来有效工作所需要的知识与技能方面。
应该注意的是,在员工文化培训需求分析中往往会出现员工的个人文化培训需求与企业的培训规划不一致,甚至是相背离的情形。所以,企业在制订员工文化培训计划时,一定要综合考虑两方面因素,一方面要依据企业战略和近远期愿景目的要求,另一方面要兼顾员工的个人职业生涯规划[2]。
3 培训计划是企业文化培训的关键
培训计划的制订是企业实施文化培训的前提条件,企业文化战略的确立和企业近远期战略目标的愿景是影响企业培训计划制定和实施的关键所在,所以,制订培训计划是培训组织管理中极其重要的环节。
目前,我国企业文化培训主要有两种形式:企业内部文化培训和外包给专业培训机构。企业内部文化培训是指企业自己在明确企业战略文化内涵的基础上,有企业自己的培训中心和相应的管理与培训师资队伍;培训外包是指由社会上正规的培训机构根据企业需求来实施培训[3]。由于企业培训往往需求多、层次广、内容杂,有许多类培训是企业自身无法完成的,其培训需求往往由社会培训机构来满足。而社会培训机构的课程设置又存在共性有余、个性不足等缺点。所以,企业必须加强企业战略文化资源的建设,在做好企业培训需求分析的基础上,认真选择培训机构,将企业战略文化资源建设与外包培训机构进行沟通,精心制订教学计划。
4 企业文化重在引领战略培训
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和观念信条。一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学文化指导下形成的共同价值观。因此,建设战略支持型企业文化建设资源,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值,共同价值高于个人价值,团队价值高于单体价值,社会价值高于经济价值[4]。
价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效。要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来完成,而且,企业文化是多数人形成的,不是个别领导者提倡就能形成的。领导者的作用是:有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境。通过口号和行为引导形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,聚成强势力量。
因此,有效的企业战略文化建设资源与优秀的企业文化内涵是企业成功的模式和基础。让企业文化引领企业战略培训,是一项经常性的、长期性的、战略性的工作,不能成为企业一时的权宜之计[5]。企业战略文化建设资源培训要想有效进行,就必须从企业自身的实际出发,结合企业的文化发展战略和近远期宏伟的发展愿景,精心设计培训规划目标和课程,以优秀的企业文化底蕴为基础,把企业文化建设教育培训当成一项系统工程才能使企业战略培训目标真正引领企业文化建设。
参考文献
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企业安全文化建设刍议 篇5
关键词安全文化探索创新
安全文化伴随着人类劳动的出现和发展而产生、发展。随着时代的发展和进步，安全文化作为一种价值观和“以人为本”的全新理念，在人们日常工作、生活中发挥着越来越明显的作用。那么，什么是安全文化？安全文化的本质是什么？安全文化的作用是什么？作为一个企业如何才能更好地建设安全文化？笔者谈一下自己的一些看法。
第一，安全文化的概念和本质
本文开头已经点出，安全文化伴随人类生存发展的全过程，换而言之，只要有人或者有人类活动就有安全文化。这样讲读者可能不理解：远古的蛮荒时代，人类有安全文化吗？答案是肯定的。因为，无论是现代工业生产还是远古狩猎，其根本目的只有一个，简单讲就是追求更高的生活质量，也就是更好地活着。为了更好地活着，就要劳动，就要工作，就要与非人类的一切物质或精神以及人类之间进行接触、融合。例如，机器、矿山、巷道、瓦斯、自救器或者森林、河流、野兽、天气、地震，或者战争、冲突、矛盾等等，这就不可避免地存在一个生命安全问题。工作、劳动效率提高越快，安全保障系数就越低，如何找准安全与效率的最佳结合点，在保证安全的状态下不断提高工作或劳动效率，并形成一种既约定俗成，又不断创新完善的价值观和方法论，就是安全文化所要解决的问题，这也是安全文化的本质所在。人类在社会发展过程中，一直在潜意识或有意识、有针对性地探索和掌握安全文化。概而言之，安全文化是人类在现实工作生活中对自身或他身安全在由感性向理性认识、把握和实践过程中，追求最佳安全状态的要求、意愿和氛围。随着社会文明程度的不断提高，坚持以人为本、从维护人的生命健康角度、突出通过人的素质提高和人的主观能动性来保证安全的安全文化观，是包括所有企业在内，全社会共同努力追求的方向。
第二，安全文化在企业生产中的作用
刚才已经指出，安全文化所要解决的问题，也就是它的目的，就是形成最大限度的保证工作（劳动）效率和安全系数在临界点以内稳定状态的共识，也就是在尽量避免人身和非人身事故发生的过程中，形成共同的价值取向和行为准则。对于一个企业来讲，任何避免人身和非人身事故的政策、制度、机制、措施和方式方法，得到全体员工的认同，就是企业安全文化的目的和作用发挥的落脚点。基于此种认识，要发挥好安全文化的作用，就要首先了解事故发生的根源。一般而言，事故发生原因主要有两种：一种是人为原因（非物原因），另一种是纯物的原因，人为原因大家比较好理解，对于纯物原因（即纯粹由于非人的意志为转移的原因，例如：地震、海啸等自然灾害）可能比较陌生。为什么讲是纯物原因呢？因为在企业生产中，事故大多是人为原因造成的，一般概念的物的原因也大多与人的行为有直接或间接
联系，而纯物的原因在企业事故中的比例相当少，除了不可预见的自然灾害外几乎没有（实际上，随着科学技术的不断发展，不可预见的自然灾害也逐渐被人所预见，只是由于科技水平或资金投入等问题而导致预见的准确度高低不同罢了）。例如在煤矿生产中，有人说地质条件复杂、断层多、巷道变形等自然状态是非人为原因，但事实上这也属于人为原因，之所以存在这样的误区，刚才提到主要是由于科学技术水平没有达到能够准确预见这些非正常现象的能力，或者由于资金、人才等原因而无力去预见，而这些正是由于人的直接或间接原因而造成或影响的。因此，在企业生产过程中，抓住了“人”的问题，安全工作也就迎刃而解，而安全文化正是解决这个问题的重要保证。明确了事故根源和解决这个根源的途径，也就明确了安全文化在企业生产中的作用。
第三，企业安全文化的建设
企业以人为本。要充分发挥人在企业安全生产的主导地位和能动性，确保各项安全措施的落实，并自觉遵守执行，就必须建设好、使用好安全文化，笔者认为，要重点健全完善以下几个机制：
1、完善安全战略指导机制，提高安全文化的方向性。对于所有行业、企业来讲，安全的本质、目的都是不变的，但具体到每一个行业、每一个企业，由于所经营的产业不同，员工所从事的岗位不同，在大的安全战略指导方针基本不变（例如我国的安全生产指导方针为：安全第一、预防为主）的前提下，必须要有符合本行业或本企业的安全生产方针，例如龙矿集团的安全方针为：以防为主，防治结合、齐抓共管、长治久安，同时根据不同时期有相应安全指导机制。洼里煤矿根据自身情况制定了“安全第一、预防为主、规范行为，注重基础”的安全方针，并进一步提出了安全生产“三原则”（即：达不到安全状态、优良的工程质量和“精品工程”标准下的安全质量标准化动态达标不准生产）和“六个确保”的安全保证机制，明确了安全工作的主攻方向和战略方针，做到了安全工作有的放矢，为最大限度发挥“人”在安全工作中的能动性奠定了基础。
2、完善安全目标考核机制，提高安全文化的持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态。例如煤炭行业根据行业规律、特点，都要制定一个或更长时期的安全考核目标。同样，每个企业都根据自身情况都要制定一个安全目标和考核措施，目标及考核措施确立的科学合理与否，对于在目前国有体制下经营的企业来讲，对于干部员工尤其是领导干部的安全生产意识的影响是比较明显的，这也是左右企业安全文化建设能否持久性的一个重要原因。
3、完善安全理念渗透机制，提高安全文化的层次。企业安全文化能否最大限度得到员工认可认同，很大程度上是企业各种安全理念渗透的效果。各种符合企业安全生产特点的安全理念在挖掘提炼推广渗透之前，只是被企业少数人全面掌握，而要变成全体员工的共识，必须建立健全完善的理念渗透机制和措施。在这方面，洼里煤矿建立了完善的渗透保证体系，在将各种安全理念、警句汇编成册的基础上，要求每天班前班后会进行学习讲解，自觉指导并运用到安全生产中，并定期开展理念渗透专题研讨、讲座、交流活动，提高员工对各种安全理念的认识程度，同时强化监督检查和考核兑现。通过制度约束和柔性引导，使广大员工对安全工作重要性的认识有了新的飞跃，企业安全文化层次得到极大提高。
4、完善安全制度落实机制，提高安全文化的执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格讲，员工的行为是靠制度约束的，一个再好的安全制度，员工不执行，干部不监督不落实，就体现不出制度的严肃性。长此以往，员工的不规范行为将养成习惯，这就给事故的发生造成最大的可能。因此，在加强安全制度完善的基础上，强化安全制度落实机制建设是一项重要工作。洼里煤矿通过健全并严格执行系统的目标责任、监督考核和落实兑现保障体系，不断强化干部的走动式管理，充分发挥“三工并寸、动态转换”机制作用，促进员工在遵守各种安全制度措施和6S、4E岗位标准上达到行为自觉养成，达到一出手就干标准活，从而不断提高了安全文化的执行力。
刍议企业文化与企业管理的关系 篇6
关键词：企业文化 企业管理 关系
企业文化与企业管理相互影响、密不可分。在企业管理中重视整合企业文化，可以促使企业在一个统一的理念的指导下开展各项工作，在一个统一的价值标准的指导下判断各项事务，从而促使企业管理效率的提高，积极适应市场变化，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。企业管理建立在企业文化的基础之上，具有刚性，在企业文化的推动和润滑下运转。企业管理若起硬性约束作用，那么企业文化则起软性约束作用。优秀的企业文化可以促进企业精神、员工风貌、竞争力、经济效益等的有效提升，从而促进优秀企业的形成和发展。企业文化可以说是一种高级的管理手段。没有企业文化，企业的发展强大无从谈起。
一、企业文化与企业管理概述
（一）企业文化
企业文化建立在“人本管理”的理念之上，核心是企业精神和企业的管理哲学。企业员工的积极性和创造性体现在企业文化上。企业文化作为一种文化价值体系，是企业在长期的生产经营活动中不断积累而形成的，先进和个性的行为规范和价值观是企业文化最集中的表现，企业所有员工共同遵守。良好的企业文化，能够促进企业逐步完善其规章制度，增强企业竞争力。因此，可以说，企业文化是企业的一种宝贵资源，对企业经济效益和社会效益的提高具有巨大的推动作用。
（二）企业管理
人力资源管理在企业管理中起着核心的作用。人力资源管理主要有两个方面的表现，一是招聘员工、培训员工、考核员工的工作表现和工作能力，二是建立企业文化，包括企业领导的风格、员工的行为特点和员工的激励机制。
二、企业文化与企业管理的关系
（一）企业文化对企业管理起指导作用
企业文化指导着企业管理，促使企业在市场竞争中健康持续发展。
1、企业文化提升企业的组织结构
企业的价值观集中体现在企业的组织结构上，优秀的价值观对企业组织结构的改善具有巨大的推动作用，例如，如果一个企业的基本理念是创新，那么企业就可能突破普通的企业管理模式，由企业的董事会直接领导企业的设计部门，促进企业建立企业品牌和创新制度。
2、企业文化指导企业的人力资源管理
员工的招聘和培训是人力资源管理的第一个层面，员工招聘质量的高低与企业文化的成熟程度有着密切的关系。企业人力资源管理人员在招聘过程中，既要认真评估面试者的学历和工作经验，又要详细考核面试者对某些事物的认知。比如，与客户成为朋友是绝大部分房地产中介公司的企业理念，所以在企业的招聘过程中，企业人力资源管理人员就会向求职者问这样一个问题：“在营销过程中，你认为什么是最重要的？”企业文化在招聘过程中得到初步的体现。在新员工的培训过程中，向员工灌输企业文化，可以促使员工群体意识的形成。
（二）企业管理对企业文化其倡导作用
企业在管理过程中形成了企业文化并继续加强着企业文化，企业在管理过程中的集中点及企业对员工的管理方式都是企业文化形成的重要背景，企业在不断的执行中加强其独特的企业文化。
1、企业管理促进企业文化的形成
企业管理对独特的企业文化的形成具有重要的促进作用。群体意识形成的基础是通过习惯养成的行为方式。企业的人力资源管理部门制定企业的规章制度，员工按章做事，在长期的实践中形成习惯后，在群体中达成共识，从而促使群体习惯的形成。比如，外贸公司要求员工有相当程度的英语水平，于是决定在每周五下午进行统一的员工英语培训，在培训的过程中每个员工在讨论问题和交流中
都必须使用英语。在最初阶段，员工会担心由于自己的英语水平有限会在培训工程中表现欠佳，于是就会在业余时间加紧学习英语。这些有利于浓郁的英语学习氛围在公司内部形成，成为使好学这种良好的企业文化在公司建立。又如，企业在日常的管理中大力鼓励和支持员工的创新，那么经过长期的坚持，企业内部就会形成起良好的创新氛围，从而促使创新文化在企业建立。
2、企业管理强化企业文化
企业文化形成后，企业要加强企业文化管理制度的持续健康发展，从而在企业文化管理制度的执行中加强企业文化，使企业文化深入到每一个员工的工作和生活中。比如，如果外贸公司在好学的企业文化刚刚形成后就放弃了每周五的英语培训，那么这种良好的企业文化就必然无法维持。企业只有坚持这种英语培训，才能使这种好学的企业文化在企业维系并加强，从而最终形成稳定的员工习惯、群体思维方式和稳固的企业文化。
3、企业管理提升企业文化
企业可以有意识地改变企业的组织结构和管理方式，在企业管理模式和管理理念落后时及时更新企业管理，在此过程中也会相应的提升企业文化。比如，某房地产中介公司员工工资的评定是以业绩为最主要的依据的，员工之间强烈的竞争意识促使企业员工之间合作意识的缺乏，如果企业及时意识到这一点，并在之后的企业管理中引进更为先进的管理模式，那么这种行为就有利于形成员工合作共赢的意识和互利互惠的企业文化，从而促进整个公司的和谐健康发展。
综上所述，企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，将文化和经济有机结合了起来，是一种全新的无形管理方式，是当代企业管理理论的重大发展。建立良好的企业文化，有利于提升企业管理水平，使企业在科学有效的管理中健康发展，创造更大的社会效益和經济效益。
参考文献：
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[3]陈庆玲.构建优秀企业文化,提高沟通效率.当代经济2007(91：35～36
刍议林业企业生态文化建设 篇7
1 林业企业生态文化建设策略
1.1采用科学的指导思想
不断的社会实践经验表明, 林业企业生态文化建设与发展, 必须应以科学发展观为指导思想, 以改善生态环境、提高企业及社会经济效益为建设目标。在林业企业生态文化建设与发展中, 应逐渐实现生态文化建设的体制创新, 不断优化林业产业化结构, 将能源林基地建设与市场经济的发展有机的结合在一起, 有效的促进生态建设与社会经济共同发展。
1.2坚持合理的建设原则
在林业企业生态文化建设中, 结合林业企业生态文化建设的实际状况, 坚持因地制宜、区域发展、培育与利用相结合等建设原则, 坚持在林业企业生态文化建设中突出重点问题, 进行科学化规模经营。在林业企业生态文化建设中, 重视以市场为导向, 实现以产业发展的规模化效应和目标。在实际工作中, 林业企业生态文化建设, 还必须确保经济、生态、社会效益实现统一发展。只有这样, 才能不断推动社会经济向前发展。
1.3重视总体目标的规划与实现
重视总体目标的规划与实现, 是林业企业生态文化建设过程中需要时刻注意的问题。林业企业生态文化建设, 主要是指根据当前林业企业生态文化建设的实际情况, 实施一定规模的生态建设措施, 改善生态建设中存在的各种问题。并在实施林业企业生态文化建设发展措施的过程中, 以改善农业生产、农民生活条件, 促进农、林、牧业的协调发展, 基本实现环境和经济的共同发展为基本原则。林业企业生态文化建设, 只有在重视总体目标的规划与实现的基础上, 才能顺利的开展一系列的发展计划。
1.4强化制度建设提升企业文化建设水平
在林业企业生态建设的过程中, 强化制度建设提升企业文化建设水平, 是企业文化建设长期系统工作中不可或缺的一部分工作内容。为了有效的开展林业企业生态建设, 通过强化制度建设提升企业文化建设水平的方式, 实践坚持党的领导, 把握好正确的发展方向, 制定出合理的发展方案。在实现强化制度建设提升企业文化建设水平的同时, 提高林业企业生态文化建设的水平, 促进社会经济的快速发展。
1.5创新活动载体推动林业企业文化发展
创新活动载体推动林业企业文化发展, 是林业企业生态文化建设过程中非常重要的一个策略。在林业企业生态文化建设的实际工作中, 通过创新活动内容及活动方式的策略, 提高林业企业生态文化建设的积极性, 对于实现林业企业生态文化建设发展的一系列目标, 都具有积极的现实意义。创新活动载体推动林业企业文化发展, 有利于激发企业员工共同参与企业文化建设, 使其更加愿意为企业的发展贡献力量。因此, 在林业企业生态文化建设, 通过创新活动载体推动林业企业文化发展成效非常明显。
2 结语
林业企业生态文化建设, 是我国林业企业建设发展的一种必然选择。林业企业生态文化建设与社会经济发展之间具有紧密相连的关系。林业企业生态文化建设, 归根结底也是改善民生的问题及提高人们生活质量的问题。在当前社会贯彻科学发展观的理念的前提下, 重视林业企业生态文化建设, 并积极的探究林业发展的措施, 是科学发展观落实到具体工作中的良好体现, 也是实现社会现代化发展过程中必须坚持的工作方向。因此, 在林业企业生态文化建设的过程中, 结合当地林业企业的发展状况, 采取有效的政策和科学手段, 促进林业企业生态文化建设对于整个社会经济的发展都具有一定的影响。
摘要：随着环保事业的发展, 林业企业生态文化建设成为当前社会经济发展中非常重要的问题。林业企业生态文化建设, 可以更好的促进林业生物能源林基地的建设及发展, 针对林业企业生态文化建设过程中存在的问题, 制定相对合理的发展方案, 才能促使生态文化建设持续发展下去。进行林业企业生态文化建设, 也是改善当地生态环境、提高经济发展水平的重要策略之一。本文将简要分析, 林业企业生态文化建设方面的相关内容, 旨在更好的促进林业企业生态文化建设持续、稳定的发展下去。
关键词：林业,企业,生态文化,建设
参考文献
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刍议中小企业发展战略定位 篇8
一、中小企业发展战略定位的环境
(一) 中小企业发展战略定位的现状
1. 从严格意义上讲, 大部分中小企业还谈不上具有真正的企业发展战略, 所制定的一些规划, 还没有从客观的角度着眼, 也未从发展的趋势考察, 表现了相当的局限性、短期性和盲目性。
2. 即便有些企业已经或者说开始着手发展战略定位的研究, 从指导思想、具体内容和实施, 都未完全脱离计划经济时期政府主导体制, 有的整个儿还是长官意志的产物根本无法适应激烈的市场竞争, 有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
3. 我们的市场经济体制还刚刚在发育健全, 应当与之配套的法规政策尚待进一步完善。在这种特定的社会政治经济环境下, 我们的中小企业殚精竭虑的首先是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 缺乏真正具有宏观与微观结合、理论与实践结合、短期与长远结合的企业发展战略。
(二) 中小企业企业发展战略环境SWOT分析
1. 机会
(1) 十六大的新规定, 一定程度上扫除了中小企业在体制上的障碍。
(2) 加入WTO给中小企业带来了机遇。
(3) 《政府采购法》、《中华人民共和国中小企业促进法》的实施, 给中小企业带来了更多的市场机会。
(4) 中小企业所有者的社会地位得到认同。
(5) 中小企业政策环境得到很大的改善
(6) 中国经济发展战略发生了转移。
2. 威胁
(1) 产权保护法律制度还不完善。
(2) “融资难”的问题还没有得到根本改观。
(3) 软环境还存在不宽松的一面。
(4) 市场竞争日趋激烈, 经营风险加大。
3. 优势
(1) 中小企业自身具有强大的生命力。
(2) 在一些行业, 中小企业异军突起正在做大做强。
4. 劣势
(1) 中小企业数量少、质量差。
(2) 中小企业主普遍素质不高, 经营管理不规范。
(3) 中小企业行业过于集中, 产品技术含量低。
(4) 中小企业难吸引和留住人才, 导致人才缺乏。
(5) 中小企业普遍缺乏国际市场经营经验, 国际市场开拓难。
二、中小企业发展战略定位的原则
(一) 充分利用其灵活性, 把握行业发展机会
中小企业由于规模、资金和技术力量等方面的局限, 在与同行大企业竞争中难免处于劣势, 在确定经营方向时, 要努力避开行业大企业所关注的热点项目, 选择他们易于忽视而又有一定经济效益的产品, 充分发挥自己灵活性和适应性强的优势填补市场需求的不足。
(二) 实现中小企业发展战略与当地文化的完美结合
制定企业发展战略要考虑企业所处的地理环境、人文背景。企业制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域特色与企业战略定位和企业文化相吻合时, 企业战略才有市场基础, 这样才有可能得以顺利实施。
(三) 企业制定发展战略要充分考虑消费市场环境
随着社会的发展、人们收入的增加和人们物质精神生活方面的水平都在提高, 对产品的要求在提高。企业的产业战略和产品发展策略在规划期内中只有详尽了解和科学分析市场消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化, 制定的发展战略才有可能客观超前、科学有效。
(四) 量力而行, 充分挖掘内部潜力
在确定企业发展战略时, 要必须有足够的资金去支撑企业战略的实施以确保生产经营的需要, 还必须依靠人来理解、执行和推动战略目标的实现。
(五) 充分发挥中小企业科技创新孵化器的作用不断创新
中小企业在确定企业发展战略时, 根据自身特点, 充分发挥科技创新孵化器功能, 快速进入新领域, 不断创新, 寻找市场缝隙, 探寻新的机会, 以获得高额隐含利润。
三、中小企业发展战略定位的内容
1.组织定位
根据国内外形势, 结合自身条件, 将中小企业定位于公司制有利于做大做强, 因为公司制企业具有如下优点:投资只以出资额为限承担企业有限责任;融资能力强, 资本可以很多;公司所有权分解成股份, 比较容易转移所有权;公司可以有无限的寿命期;公司在其第一任所有者和经理人去世或离开公司以后继续存在下去。
2.市场定位
中小企业规模小、实力弱, 分散孤立, 受资本、技术、人才等方面的限制无法与大型企业竞争。因此, 中小企业应根据国内外组织结构变化的趋势, 结合实际, 把自己定位于大型企业的配套产业, 也就是以大型企业为核心, 在中小企业与大型企业之间进行分工和协作, 形成具有专业化配套服务功能的关联产业网络体系。这样, 一方面, 中小企业不仅可以避免与大型企业之间的正面竞争, 而且还可以集中中小企业的资源, 进行专业化生产、经营, 获得稳定的市场和降低经营风险。另一方面, 大型企业可以获得更高水平的专业化配套服务, 为自身提高技术水平、提升市场竞争力奠定基础。
3.产业定位
企业的产业定位, 是企业发展战略研究的重点内容。搞好企业的产业定位, 选择进入适合自身特点的产业领域是中小企业经营成功的基本前提。中小企业发展战略的产业定位可定位于劳动密集型产业和高新技术产业, 主要就是基于中小企业发展环境中机会、威胁、优势和劣势以及国际产业发展趋势的考虑:我国是经济中国家, 经济发展的整体水平较低, 劳动力资源丰富且相对便宜, 资本相对稀缺而昂贵;劳动密集型产业有利于大量吸纳劳动力, 一方面可以缓解目前面临的就业压力, 另一方面通过大量吸纳农村劳动力, 集中人口, 推进工业化、城市化和农村现代化进程;高新技术产业是信息时代的基本特征, 是未来国际产业发展的基本趋势, 而保持技术上与国际发展同步是企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的基本要求。
四、中小企业发展战略定位的策略
1.国际化战略
加入WTO后, 一方面随着市场开放和经济全球化步伐的进一步加快, 中小企业将面临"国内竞争国际化, 国际竞争国内化"的局面, 其中大量中小企业由于受企业规模、技术水平、产品技术含量、人员素质等方面的制约, 将遇到国际化大企业的严峻挑战。另一方面, 入世后国内的宏观经济环境将变得更加宽松, 在市场准入、产品出口、企业融资等方面日渐得到改善, 加快引进国外资金、人才和先进的技术、管理水平, 面临着广阔的合作空间。机遇与挑战并存, 具有灵活经营机制和富有创新精神的广大中小企业要立足自身实际, 正视差距与不足, 利用特殊优势, 坚持进行企业制度、技术品牌、营销机制、文化精神等方面的创新, 主动走出国门迎接经济全球化的挑战。而且国际化经营并不仅仅是大企业的专利, 中小企业也应该积极参与, 从而在国际化经营中迅速找到了自己的位置。
2.绿色战略
绿色战略是一种可持续发展的战略, 是企业适应经济社会可持续发展的要求, 把节约自然资源、保护和改善生态环境、有益于消费者和公众身心健康作为生产经营理念, 采用绿色技术, 生产绿色产品, 协调环境保护和经济利益的关系, 即将绿色理念充分体现在企业的发展战略中, 包括绿色设计、绿色生产、绿色包装、绿色营销等方面, 以实现企业的持续发展。中小企业企业实施绿色战略:有利于树立企业良好形象;有利于企业提高经济效益;有利于加强国际交流与合作, 扩大出口贸易额;有利于打破绿色壁垒, 提高企业国际竞争力。而且, 中小企业本身已具备实施绿色战略的条件:企业发展落后, 便于统一规划, 实现集群发展;环境保护的科学技术快速发展为中小企业实施绿色战略提供了技术保障;可持续发展理念已深入人心, 社会各界环保意识加强, 为中小企业实施绿色战略打下了坚实的思想基础。因此, 中小企业只有认清形势, 适应潮流, 加强环保意识, 制定并实施切合实际的绿色发展战略, 积极主动地按照国际环境标准严格要求自己, 方能在激烈的市场竞争中取得应有的地位和利益。
3.人才战略
在当今日益激烈的市场竞争中, 企业间的竞争实际上是人才的竞争。可以这样说, 没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业, 没有高素质人才的企业是没有前途的企业。然而许多中小企业还未充分意识到这一点, 在对待人才的问题上, 还存在许多不足之处:没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构, 缺乏完整的选择和培养人才的规章;人才机制没有市场化, 人才不流动, 缺乏活动, 过分强调自己培养人才、长期忽视对成熟人才的招聘和使用, 导致企业素质偏低;人才选拔不畅, 企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善, 存在很严重地论资排辈现象, 若不及时解决则很难留住人才;不能知人善任。因而, 中小企业要发展, 首先要建立健全合理科学的人才开发体制, 吸收重用人才, 提高企业经营者自身的素质和企业的综合竞争力。
4.联盟战略
中小企业可以与国内大型企业或跨国公司组建战略联盟, 成为其上游企业或下游企业, 在全球供应链的分工环节中找到最佳位置和出路, 参与国际化竞争。同时, 也可以以地域为中心, 集结大量中小企业, 组建战略联盟, 选择实力较强、规模较大的企业作骨干, 以它为先锋开拓国际市场、来带动企业联盟实施国际化战略。战略联盟中的大企业可以与中小企业优势互补, 从而形成综合优势:大企业可以将零部件固定给中小企业生产, 从而能集中精力进行研究和开发新产品;小企业专注于某一项产品生产, 可通过为大企业服务获得最佳的利润。而且产品由于专业化、规模化的生产, 成本大大降低;同时, 也免去了中小企业进行研究开发而带来的资源浪费, 有利于资源的有效配置;另外, 产品的新颖多样, 可进一步加强企业联盟的竞争力。这些正好可以弥补中小企业国际化的不足。
5.创新战略
企业创新主要体现在技术上, 应以自主创新为主、技术引进为辅。技术引进可以作为企业自主技术创新能力的有益补充, 但绝不应该由其代替。在进行战略定位时, 应把握以下几点:创新是不同领域知识的结合, 也是技术与需求的结合。高科技时代产品开发的一个重要特点, 是各种现代技术相互间的高度渗透和交叉, 今后企业能否占有市场, 要看它技术融合水平的高低;技术“一寸宽、一里深, 务求一把先”, 专业化是中小企业的生存之道, 而先谋求在某一具体领域取得技术突破, 则是企业立足之本;企业会“用”技术比会“创”技术更重要, 能否使技术在市场机遇中产生效益, 靠的是对未来技术发展趋向的洞察力。
五、结语
二十一世纪是一个变革的时代, 社会的飞速发展使得竞争异常激烈, 保守的企业发展思路和措施已经无法应付接踵而来的激烈竞争。因此, 战略定位对中小企业非常重要, 关系到中小企业的生死存亡。中小企业只有运用好发展战略, 通过深入分析自身存在的问题和不足, 深入研究自己的优势, 精心制定出适合企业自身的战略并予以落实, 才能抓住发展契机, 在激烈的市场竞争中永远屹立在不败之地。
参考文献
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刍议构建企业文化与人才队伍建设 篇9
一、构建企业文化, 是落实以人为本的基本要素
参天大树之所以能够枝繁叶茂, 是由于有无数的根须在默默地奉献自己的一切。每一位企业领导者都非常清楚, 人才是自己企业创新发展的动力, 各类人才存在于广大的职工之中。只有努力创造一个适合人才成长的环境, 为他们提供尽可能的条件, 才能使这些人才的创造愿望得到尊重、创造活动得到保持, 从而使他们的创造才能得以发挥, 取得更大的创造成果, 使自己的企业具有别的企业所没有的独特的优势。但是, “要让马儿跑, 就必须让马儿吃草。”企业领导必须创造一切条件, 放手让各类人才的聪明才智在企业建设的实践中充分涌流和施展, 让他们的知识、技术、管理的活力竞相迸发, 才能真实体现以人为本, 充分重视人才的经营理念。
习近平总书记指出:要聚焦解决“四风”问题。集中解决形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风等问题。要问政于民, 问需于民, 问计于民。因此, 企业领导者只有把尊重人才、理解人才、关心人才与构建企业文化相结合, 才能打造真正属于自己的企业文化。何为企业文化, 企业文化是企业的灵魂, 是企业发展的不竭动力;而人才则是企业的支柱, 企业的脊梁, 企业发展离不开的资源。二者互为支撑, 包含着非常丰富的内涵, 体现了企业的精神与价值。
“会当凌绝顶, 一览众山小。”只有独特的企业文化, 才能打造独特的人才队伍, 拥有自己企业“人无我有, 人有我新, 人新我独 (特) ”的核心价值。因此, 企业各级领导与人力资源管理部门要真正懂得:构建企业文化, 是以人为本的基本要素。要扑下身子深入基层, 了解民情, 体察民意, 广接地气。职工需要什么样的企业文化, 人才需要什么样的宽松环境?要不断满足他们多方面的要求, 不断增强职工对企业强烈的归属感和认同感, 不断促进企业目标与个人目标的和谐统一, 才能实现企业的整体和谐。才能为构建和谐企业提供强大的人力资源。
企业文化承载着企业的精神风貌, 寄托着人才对企业未来的希望。生物行为创新的现象告诉我们, 只有不断地移动、奔跑才不会被捕食。生命进步的奥秘就是在危机中不断地将活着的优势基因取代低效的模式。企业需要个人为企业发展作出更多、更大的贡献, 个人需要企业提供各方面条件实现个人价值。只有构建出适合人才发展、创新的企业文化与和谐环境, 才能确保以人为本的理念真正得到落实。在实际工作中, 要把尊重人才的合法权利作为提升执行力的切入点, 把不断优化人才成长环境作为提升执行力的突破点, 充分尊重他们的人格尊严和劳动成果, 力求人才个人价值的最大化, 在工资、奖金、福利等方面体现对人才队伍的倾斜, 只要是合理的, 就给予支持和帮助。要积极创造条件, 大力构筑起人才教育、人才交流、技术考核、创新激励等方面的平台, 开辟培训基地、技术导航驿站, 举办各种技术比武活动, 为人才的涌现, 采取优秀人才优先培训、紧缺人才加速培训、技术人才日常培训的方式, 举办长短期培训班, 为“千里马”奔驰疆场做好一切准备。
二、打造人才队伍, 要以构建和谐文化为着眼点
众所周知, 企业文化具有多种功能, 其中最主要的是:导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调试功能以及辐射功能。特雷斯·雷迪尔和阿伦·肯尼迪认为:企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境等的集合。笔者认为, 企业文化绝不是国内一些企业家所推崇的写在纸上、贴在墙上的一些所谓企业精神的标语口号或者是一些引人眼球的花哨的活动, 而是必须要与企业基层车间、班组、员工开展的生产活动, 学习、生活以及各项技术攻关项目紧密联系, 有丰富内涵的“接地气”的“企业文化”, 既有导向、约束、调试功能, 又有凝聚、激励、辐射功能。只有如此, 才能真正打造“英雄人物”式的企业人才队伍。企业的一切工作都需要在基层车间、班组落实, 一切科研、技术攻关成果都得在基层车间、班组体现, 人才队伍的培养与企业文化的建设都得从车间、班组做起。这关系到上级工作要求的有效执行和日常工作的有序开展。因此, 企业领导与人力资源管理部门首先要把和谐的理念融入到基层文化建设中, 在工作生活中, 一方面要在全体员工中大力倡导遵守文明公约, 规范日常工作行为, 促进人与人间的和谐相处, 提升价值观念;另一方面要积极支持各类人才脱颖而出, 开展技术攻关、技术革新活动, 争取走在同行业的最前沿, 凝聚、辐射和引领各类技术人才, 促进人与机器设备的和谐, 取得更大的成绩。同时, 企业文化建设还要做到“和而不同”、“百物皆化”, 如春风“著物物不知”, 如春雨“润物细无声”。总而言之, 就是要通过建设和谐的企业文化, 做到“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境等的集合”。
笔者认为, 企业文化可以有效地发挥潜移默化、移风易俗的作用, 真正起到凝聚人心、汇聚意志、增聚精神, 打造更具有文化力的人才队伍。比如, 中石化胜利油田党委在异常艰苦的条件下, 把构建基层文化作为提升打造企业人才队伍执行力的落脚点, 加大了基层“家文化”的建设力度, 确立了“和谐基层”的创建主题, 深入开展了基层团队精神的再征集、再提炼活动。几年来, 培育出东营原油库等一大批“责任高于一切, 业绩永创一流”的优秀团队, 涌现出数以千计的企业人才队伍, 为广大企业同行所交口称赞。
三、企业领导和人力资源管理部门要发挥主导作用, 构建企业文化与打造人才队伍
居里夫人曾指出:“要使山谷肥沃, 就得时常栽树。我们应该随时注意培养人才。”构建企业文化和培养人才队伍, 是一点两面的工作, 关键在企业党委和领导一班人, 也关键在企业组织部门和人力资源部门的培养与发现。“千里马常有, 伯乐不常见。因此, 要切实建立一套培养与选拔人才机制, 对于那些在企业的各个部门、车间、班组, 以及各种技术攻关项目中能够“有一把刷子”的员工, 要不问英雄出处, 不拘一格选拔人才, 打破常规, 突破“框框”, 只要他能够胜任, 就要及时、破格选拔。
要使每一位企业领导都明白, 企业文化是文化意义与经济意义的结合, 既是自己企业形成的行为准则、价值观念在员工中和社会上发生的文化影响, 也是人们对知识的态度, 对利润的理念, 以及为人处世的哲学, 同时也是企业的美德。如前所述, 构建企业文化是一点两面的事, 密切相关。正如马斯洛先生所讲人有五种需求, 其基本内容为:一是生理的需要。首先人得满足自己的基本需求, 包括:吃、喝、穿衣、住房以及性方面的要求。二是安全上的需要。人必须得保证自身安全, 包括:身体安全、事业安全、财产安全, 以及避免职业病侵害等。三是感情上的需要。包括:友爱与归属, 即希望爱别人, 也希望别人爱自己;同时希望成为组织的一员, 能够彼此关心并受到组织的关怀。四是尊重的需要。即内部尊重 (人自己的尊重) 和外部尊重 (受到别人与社会的尊重) 。五是自我实现的需要 (这是最高的层次) 。即实现个人的理想与抱负, 把自己的能力发挥到最大的层次。马斯洛的这五种需要是因人而异的, 每个人都有不同的选择、不同的追求。但是从低级到高级, 从第一层次到第五层次, 却是我们每一个人一生都在追求的。企业领导和人力资源管理部门要在构建企业文化的同时, 充分考虑人才队伍的生活、工作、学习, 以及他们的吃喝拉撒睡等多种需求。只要是人才需要的, 我们就要考虑到, 并且要及时想方设法解决, 去除他们的后顾之忧, 才能留住人才、用好人才;才能让“千里马”们一门心思地做好技术攻关, 完成艰巨任务;才能有益于企业的“肌体”, 进一步激活和谐因子, 促进企业健康发展, 在激烈的市场竞争中永立潮头。
2200多年前, 汉高祖刘邦曾写下著名的《大风歌》, 赋中感慨:“大风起兮云飞扬, 安得猛士兮归故乡”, 其中就有慨叹没有人才为他助力之意。21世纪, 是人才辈出的时代, 到处都有“千里马”, 只是要看我们企业的领导人和人力资源部门能否独具慧眼, 成为选拔“千里马”的“伯乐”。笔者相信, 只要企业能够切实地以人为本, 着力构建属于自己的企业文化, 促进人与人间的和谐相处, 提升价值观念, 就一定能够拥有一支“召之即来, 来之能战, 战之能胜”的出类拔萃的人才队伍。
参考文献
[1] .王其敬.从构建和谐企业文化看领导的执行力.经济师, 2008 (9)
国有企业文化发展刍议 篇10
一、电力企业管理创新的意义及面临困难
企业管理创新是按照客观经济规律和企业自身生产特点,对企业生产经营活动,实行计划、组织、指挥、协调与控制, 使产、供、销各环节实现相互衔接、密切配合;使人、财、物各因素得到合理组织,充分利用,不断提高企业经济效益。电力企业管理创新,就是电力企业不断地根据电力市场供需变化,重组人才、资本和科技等要素,创造满足市场需要,同时达到自身效益目标和社会整体目标实现的过程。
当前电力企业管理创新的障碍因素来自多方面,其中起主要作用的因素有:
1. 心理因素:管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性,对风险的认识不客观,对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新,甚至抵制创新。管理创新总存在失败的可能,这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性(诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等)。因此, 反对创新就无可避免地在组织中存在。阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。
2.利益因素:管理创新必然要打破原来的利益格局,进行利益的调整和再分配,这可能会使某些人失去既得利益。因此,在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行,影响创新的协调和进展。这种因素可能来自内部的领导者、经营者、员工,也可能会来自外部。
3. 文化因素:电力企业属于相对保守、传统的企业,创新的阻力相对较大。因为电力员工已经习惯了过去的制度、规则和利益格局,在企业内部,终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等,都影响着管理体制创新的协调和进展。
障碍与创新是一对矛盾,因此在管理中持续地克服障碍因素进行创新,努力培育创新型企业文化,建立创新型组织和有效的激励体系,不断用创新的积极性克服障碍因素,对实现电力企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。
二、电力企业管理创新的对策
电力企业如何在管理中持续地克服障碍因素进行创新, 努力培育创新型企业文化,建立创新型组织和有效的激励体系,不断用创新的积极性克服障碍因素,对真正实现电力企业管理的科学化、可持续化发展有着较为重要的现实意义。
1. 理念创新。电力行业受长期垄断性经营的影响,导致企业竞争、服务和成本意识淡化,企业缺乏品牌意识,管理创新意识不强,激励机制作用发挥不明显,重安全生产、轻企业管理,条块分割、信息分散的现象依旧存在。因此,理念创新就是电力企业要打破陈规陋习,树立全新的管理思路,以取得更好的经济效益。管理理念创新要摒弃“等、拿、靠、要”思想, 打破“大锅饭”,对内通过建立激励制度,以此来提高员工对工作的积极性和主动性,提高工作效率,对外积极开拓外部市场,强化品牌战略意识和竞争意识,树立以人为本、超值服务的理念。
2. 组织创新。组织创新的目的就是依据企业的实际需要,建立一套高效、有序的现代企业制度,真正做到“职责明晰、权责分明、政企分开、管理科学”。电力企业的组织创新不但要适应电力企业自身经营管理的需要,着眼于企业的后续发展,要对企业未来的发展方向、经营目标以及活动范围进行系统筹划。企业的组织创新要不断优化各项生产要素,大力开发人力资源,在加强实体管理的同时,注重企业价值形态意识的培养。企业的组织创新还要建立能对电力市场信息变化做出及时反应的应变体系,适时调整管理思路和经营方式,完成安全生产、资产经营、项目发展等各项目标任务。
3.技术创新。现代企业要想获得更多的经济效益,取得更大的社会效益,赢得竞争上的话语权,就必须进行技术创新。 企业发展、管理创新必须要有规范有序的内部运行机制,必须建立有效的激励机制和稳定的技术支撑体系。近年来,电力企业借助于0A、MIS、ERP、电力营销等信息化平台,企业管理得到显著提升,但是看到成绩的同时,还要清醒地认识到,电力企业在不同时期不同部门为了满足业务需要而进行了一系列信息系统建设,这些系统缺乏科学合理的整体规划,各系统之间缺乏联系,信息不能共享,业务不能协同开展,对企业管理决策的作用十分有限。因此,电力企业急需通过有效的技术手段尽快解决信息化管理系统综合效益发挥不明显的问题。
总结
未来五年,在构建全球能源互联网的趋势下,电力企业的管理者必须紧跟时代步伐,抢抓机遇,大胆创新,不断创造和拥有更新的思想、更新的观念,不断增强企业核心技术优势, 优化、调整企业内部资源配置,充分发掘企业内部潜力,增强竞争实力,促进企业的长远发展。企业只有在创新中才会走得更高、更远、更稳。
摘要：电已经融入了社会发展的每个行业中,已经融入了人民群众的生活中。中国作为逐步迈向现代化的国家,需要大力发展电力,在这样的背景下,我国电力企业飞速发展,不断努力提升供电质量和服务水平。电力企业在国民经济中所占的比重越来越大,所发挥的作用也越来越重要。如何提高企业管理水平也成了电力企业发展中所面临的一项重大课题,如何能够做到不断创新、管理与创新二者协调发展对电力企业的可持续发展具有十分重要的课题。
关键词：电力企业,管理创新,信息化
参考文献
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[2]陈渊.电力企业管理与创新工作协调发展分析[J].中国新技术新产品,2014,21:140.
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