市级分公司高层管理者

市级分公司高层管理者（精选九篇）

市级分公司高层管理者 篇1

关键词：供电公司,财务集约化,财务管理

1供电公司财务集约化的含义

资金的集约化管理是众多大型公司或企业集团普遍采用的一种先进的资金管理模式。财务集约化的含义就是对公司的资金结算以及资金运作进行系统化管理,从而实现对公司资金流的有效控制。

在供电公司的财务集约化管理中,供电公司的信息技术和集约化管理技术是财务集约化管理的基本技术,公司的财务集约化是一个系统的,方方面面的过程,其中涉及内容众多,复杂,所以要实现财务的集约化管理,就必须不断地提高公司的信息技术和集约化管理技术,提高公司财务管理的能力,促进企业的发展。

资金集约化是财务管理的核心内容,其中公司的资金集约化贯穿于整个公司的财务管理之中,涵盖了公司所有的业务管理。资金集约化管理可以快速提高公司的财务管理,有效地提高公司的工作效率,从而实现公司的资源和资金的优化配置,从而促进公司的发展,尤其是在大型的企业集团中,资金集约化更是企业集团规范和管理内部成员企业一种有效的手段和方式。公司的资金集约化管理具有很大的灵活性,资金的统一增强了公司应对市场风险的能力,也极大地提高了公司解决实际问题的能力。

就电力公司而言,资金的集约化管理有利于电力公司的转型和改革,进行扁平化的管理模式,优化公司管理,从而实现利润的最大化,提高供电效率,保障社会的正常运转和经济发展。

2供电分公司资金集约化过程中存在的问题

2. 1地级市的资金集约化还处于初级阶段,没有形成统一高效的组织体系

对于现阶段的地级市电力公司而言,更多供电分公司的资金集约化管理还处于初级阶段,其电力管理人员对于资金集约化的会计政策和目的没有清晰明确的认识,也对如何实行资金集约化管理没有合理有效的方式方法。在现阶段的资金集约化管理中,资金集约化的业务流程、信息标准、成本控制、财务管理等方面相对比较落后。公司的财务管理人员对集约化的概念较为陌生,很多公司甚至没有建立资金集约化的管理制度,让实际的会计工作,资金集约化财务管理处于相对分散的状态,使得资金集约化发展乏力。

2. 2实际的资金集约化管理过程中,资金集约难度较大,会计集中核算较为困难

资金集约化的重点和难点在于对资金流的控制,对于资金流的控制关键就在资金集约和会计集中核算,只要解决了这两个方面的难题,那么供电公司的资金集约化管理工作就会取得很大的成效和长足的发展。然而在实际的发展过程中,地级市级电力公司的业务集成难度较大,由于各部门的管理模式不统一,其业务流程、管理要求、数据信息也都存在差异,使得相关的管理人员和财务人员很难真实的掌握各部门的情况,获取各部门的数据信息,财务状况,从而根据各部门的情况进行资金的集约化管理,在财务的综合计划,工程项目和资金结算,物资方面还存在很多困难。

3增强地级市供电公司集约化管理的办法

3. 1实现人力的集约化管理

供电公司要想实现资金的集约化管理,首先就必须做好其人力的集约化管理。公司是由人组成的,人力是公司的核心资源,人才更是保证公司取得长远发展的不竭动力。因此,人力的集约化管理是公司实现集约化管理的一个重要基础和前提条件。

实现公司人力集约化管理主要涉及三个方面,第一个是提高人力资源的管理方法,优化人力资源的管理机制,在新时期下,电力公司的发展必须解决深层次的体制性的障碍,拓宽人才引进渠道,提高公司人才培训,建立健全人才培训体系。第二个是创新人力资源管理理念,建立优胜劣汰的竞争机制。在新的市场环境下,电力公司要结合其自身发展特点制定相应的人才发展战略,深入的挖掘内部人才潜力,在拓宽外部人才渠道的同时,也要不断的加强对内部人员的培训,建立完善的优胜劣汰竞争机制,充分发挥员工的主动性和创新精神从而提高工作效率。第三个是加强企业的文化建设,改善企业环境,吸引人才。建立和谐多元,以人为本,创新竞争性强的企业文化更利于员工的发展和外来人才的引进,同时还需增强企业的文化氛围和品牌影响力,这对于提高员工的工作效率,改变员工的思维,实现公司人力的集约化管理具有重大意义。

3. 2 资金上的集约化管理

除了人力的集约化管理,公司的集约化管理还体现在资金的集约化管理上。资金的集约化管理主要涉及三个方面。

第一,建立健全相应的财务管理制度,完善公司的财务管理制度是实现供电公司资金集约化管理的必备手段。要建立健全相应的财务制度首先就要确立以人为本的管理思想,不断的改革和创新。其次是要建立健全财务组织体系,不断地根据公司实际发展需要增设和删减相关岗位。最后是要理清财务管理体系,科学的管理各个部门之间的运作状况,了解各个部门的经营状况增强公司资金集约化管理。

第二,构建财务风险预警体系,提高公司的抗风险能力,在现代经济社会,企业竞争激烈,公司的抗风性能力很大程度上是一个公司竞争力和综合实力的体现。在公司的发展过程中,要增强风险防范意识,健全财务风险预警机构,在公司内部建立起自上而下的风险预警机制,设立专门的风险管理为部门和风险财务管控中心从而增强公司的抗风险能力。公司的预警风险能力还体现在建立具体财务风险预警模型基础之上,结合公司发展的自身情况,建立有效的财务预警指标,从而实现公司财务数据的分析,定期检测,以及异常风险因素的发现。在这个过程中电力公司可以选择Z记分法财务风险预警模式分析系统从而及时地发现处理公司财务活动出现的风险性因素。

第三,建立科学的考核和激励机制,公司的资金集约化管理除了与其竞争机制有很大的关系以外,还与其考核激励机制有着很大的关系。科学公平的考核和激励机制能够充分发挥员工的积极性,帮助员工解决工作中存在的问题提高工作效率从而促进公司的发展。建立竞争和考核机制要从两个方面入手: 一个是建立科学合理的竞争机制; 另一个是加强企业员工的业务培训和思想引导。只要不断的增强这两个方面的能力,公司的财务集约化管理才有可能取得一定成果。

4 结论

综上所述,资金集约化管理是企业财务管理的重要组成部分,科学合理的集中资金可以有效地控制公司的资金流入,因此引进和增强资金集约化管理对于供电企业的财务管理具有重大的意义。在新的时期,供电企业要不断地创新,增强财务管理,优化配置资源,提高资金使用率,从而促进供电公司长远的发展,并为社会造福。

参考文献

[1]唐现杰.IT环境下企业集团财务管理信息化研究[M].北京:中心出版社,2011.

[2]王海燕.电力企业财务集约化管理[J].西部财会,2010(3).

公司高层管理人员职能描述 篇2

1.1

总经理

直接上级：董事长

直属下级：测控技术分公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、总经理办公室主任、人力资源部经理、市场部经理、船用黑匣子事业部经理

本职工作：制定和实施总体战略与经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作；实现公司经营管理目标和发展目标。1.1.1 岗位职责：

a)负责组织拟定公司经营计划，并确保完成经营计划所提出的各项指标：

b)负责组织确定产品发展方向，组织制定、实施新产品开发计划；负责设计任务书的签发；

c)负责组织政治建立适应公司发展的市场营销网络，重点培育大客户；在懂事长的授权范围内负责公司销售合同的签署；

d)负责公司财务管理工作和资金运行管理工作；

e)围绕定位产品组织工艺研究和批量化生产研究，建立完善的生产体系；负责 生产任务书的签发；

f)全面负责产品的质量管理工作，负责持续改进直接量管理体系的有效性，负责管理评审工作；负责公司产品质量证明文件的签署；

g)负责组织策划公司组织机构及各部门岗位设置；组织制定各岗位的职责，任命各部门负责人；负责公司副总经理及负责人的推荐和提名；

h)负责公司人力资源部的管理工作，批准公司员工和部门的考核结果及奖惩计划； i）负责公司经营管理制度的建立及文件的签发；

j）负责定期向董事长和董事会报告公司经营管理情况，负责贯彻实施董事会向经营管理层做出的各项决议；

k）负责直属下级和分管部门的管理、考核及培训； l）负责保密工作 1.1.2 技能要求：

高级行政主管 1.1.3 任职资格：

工作经验：5年以上企业管理工作经验

专业背景：IT、机电类企业（营销、生产、技术）管理

学

历：大学本科以上

年

龄：30~60岁 1.2

常务副总经理

直接上级：总经理

本职工作：协助总经理制定和实施公司总体战略与经营计划；协助总经理主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。1.2.1 岗位职责：

a）负责协助总经理开展日常管理工作;b)负责完成总经理交办的工作；

c)在总经理外出时，主持公司日常工作；

d)负责协助总经理组织拟定公司经营计划，以保证完成经营计划所提出的各项指标。1.2.2 技能要求：

高级行政主管 1.2.3 任职资格：

工作经验：5年以上企业相关工作经验

专业背景：IT、机电类企业（营销、生产、技术）管理 学

历：大专本科以上 年

龄：30~60岁 1.3

副总经理（分管技术）

直接上级：总经理 直属下级：技术部主任

本职工作：全面支持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的产品开发目标。1.3.1 岗位职责：

a)负责组织实施、并完成公司下达的《产品开发计划》；

b)负责组织产品的技术改进及工艺技术攻关活动；负责产品设计和开发风险的控制； c)负责协调解决产品销售、研制、生产、检验过程中的技术问题；

d)负责新产品开发及产品改进项目的立项工作，负责项目经理任命批准和管理； e)负责产品设计和开发文件等技术文件的审核，负责主持产品设计和开发评审；负责产品设计定型管理；

f)负责组织制定公司的产品及技术标准；负责公司技术状态管理工作； g)负责组织新产品的试制工作，批准新产品试制计划； h)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； i)负责分管公司的保密工作； j)负责完成上级交办的其他工作。1.3.2 技能要求：

高级工程师（设计师）、研究员 1.3.3 任职资格：

工作经验：5年以上企业或研究所相关工作经验 专业背景：机电工程、传感器技术、测试技术 学

历：大学本科以上 年

龄：30~60岁

1.4

副总经理（分管运管财务）

直接上级： 总经理

直属下级： 财务部经理、运行管理部经理、总务部经理

本职工作： 全面主持公司运行管理与财务管理工作，策划推进公司的业务运行管理战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营和财务目标。1.4.1 岗位职责：

a)负责组织建立财务控制和管理会计体系；

b)负责计划管理工作，主持产品要求评审工作；负责审核、组织下达公司《设计任务书》、《生产任务书》；

c)负责项目管理工作，监督项目实施情况，提出项目验收建议；

d)负责采购管理，负责指导供方（外协方）的控制工作，审批合格供方资格：

e)负责公司的资产管理，审核资产采购、检修计划，审批资产清查报告；负责顾客财产的管理； f)负责产品售后服务（民用定型产品除外）的管理工作；

g)负责财务管理工作；负责组织编制公司的财务预算方案及财务决算报告；审核资金计划；组织财务预、决算工作，负责产品、工程项目成预算、分析和控制；

h)负责组织编制、修订公司的财务管理制度，与质量管理体系相关的文件及其他有关的规章制度；

i)负责公司资金的筹措、控制和使用；

j)根据国家政策办理税金缴纳及税金减免申请等工作； k)负责公司价格管理、资金及存货的库房管理工作；

l)负责组织实施公司股东会或董事会批准的重大财务方案； m)负责公司各项后勤保障工作；

n)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； o)负责分管部门的保密工作； p)负责完成上级交办的其他工作。1.4.2 技能要求：

高级行政主管、注册会计师、注册税务师、国际项目管理经理（B级）1.4.3 任职资格：

工作经验：5年以上企业相关工作经验

专业背景：生产型企业财务管理、财务审计、国际项目管理经理（B级）

学

历：大学本科以上

年

龄：30~60岁

1.5

副总经理(分管生产质量)直接上级：总经理

直属下级：生产部经理、质量部经理

本职工作：全面主持公司生产、质量、计量管理工作，规划公司的生产、质量控制战略、流程及计划，实现公司的质量目标和生产任务。1.5.1 岗位职责：

a)组织规划生产线的建设，围绕公司定位的业务单元组织系列产品的工艺研究和批量化生产研究，建立完善的生产体系； b)负责完成公司下达的质量目标和质量计划；

c)负责公司出测控产品外其他产品的生产管理；负责公司产品的检验管理工作； d)负责产品生产定性管理；

e)负责公司生产系统的生产成本管理、安全生产、能源管理及劳动保护工作； f)负责组织、审核生产部工艺研究计划，并监督检查执行情况； g)负责检验工艺的研究，负责组织制定检验计划；

h)制订并落实生产系统的不合格纠正措施的落实工作； i)负责组织产品的质量评审工作；

j)负责检验测试设备的计量检定和计量管理工作；

k)负责对直接下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； l)负责分管部门的保密工作； m)负责完成上级交办的其他工作。1.5.2 技能要求：

高级行政主管、高级工程师（设计师）、国际项目管理经理（B）1.5.3 任职资格：

工作经验：5年以上企业相关经验

专业背景：生产型企业质量管理、生产管理、企业管理、技术管理

学

历：大学本科以上

年

龄：30~60岁 1.6

总经理助理

直接上级：总经理

本职工作：协助总经理制定并实施公司选定项目的市场拓展工作，实现公司的新产品目标。

1.6.1 岗位职责：

a)在总经理授权下负责公司特定项目的市场调研、市场推广工作； b)在总经理授权下对公司重大项目和重点大客户的公关工作； c)在总经理授权下对特定新产品的市场调研工作； d)负责本岗位的保密工作；

e)负责完成总经理交办的其他工作。1.6.2 技能要求：

中级行政主管、高级行政主管、销售工程师、高级销售工程师、工程师（设计师）、高级工程师（设计师）、国际项目管理经理（C级）1.6.3 任职资格：

工作经验：5年以上大中型企业相关工作经验

专业背景：IT、机电类企业（营销、生产、技术）管理 学

历：大学本科以上 年

龄：30~60岁

公司部门职能描述

2.1

总经理办公室 直接上级：总经理

部门本职：负责公司各项行政管理事务、信息化建设、保密工作、基金申请、对外联 络及广告宣传、策划工作。

主要职能：

a)负责协助总经理做好上下联络沟通工作，搞好各部门间的综合协调工作及催办工作；

b)负责协调安排总经理召集的办公会议，并做好会议的各项组织工作； c)负责协调总经理处理日常工作并负责总经理日常活动和外出活动的安排； d)负责做好公司接待工作，配合其他部门做好相关接待工作； e)负责公司大事记的编撰和原始资料收集的工作； f)负责保管和正确使用公司印章和介绍信； g)负责公司资料和资质证明的管理；

h)负责公司来往文件、信函、传真、请示报告的收发、登记、传阅、批示； i)负责公司办公用品、车辆、文印室、阅览室、活动室等的管理； j)负责配合工会开展的各项活动； k)负责公司信息化的建设；

l)负责公司CI的推广和管理工作； m)负责公司广告宣传、策划工作； n)负责公司基金申请和对外联络工作； o)负责公司的保密工作；

p)负责定型技术文件的发放、回收和保密文件的管理； q)负责公司档案资料的管理； r)负责完成上级交办的其他工作。2.2 人力资源部

直接上级：总经理

部门本职：结合公司发展战略开发公司的人力资源，负责各项人力资源管理体系建设和完善，促进公司经营目标的实现和长远发展。

主要职能：

a)组织制定公司人力资源发展的规划并监督实施；

b)建立并完善人力资源招聘、业绩考核、培训、薪酬及员工发展等体系，制定和完善相关人力资源管理制度；

c)负责公司福利体系的建设与实施，办理养老、医疗、工伤、失业等保险和档案、户口及职称等业务；

d)负责的对公司员工进行职业生涯规划的设计，协助各部门做好员工的日常管理工作；

e)与员工进行积极沟通，了解并由针对性的在公司规章允许范围内帮助员工解决问题；

f)不断塑造、维护和传播企业文化，以提高员工满意度； g)负责组织好新员工的招募、甄选和 录用工作；

h)负责组织各部门员工关键业绩指标（KPI）的考核工作； i)负责组织实施公司员工的培训工作； j)创建、保管公司员工档案，完善员工在公司期间的各种信息； k)负责员工调动、晋升、职称和技术等级评定等项工作； l)负责公司员工劳动合同、保密合同的签订； m)负责公司的知识产权工作； n)负责完成上级交办的其他工作。2.3 财务部

直接上级：副总经理（分管运管财务）部门本职：负责公司日常的财务管理工作 主要职能：

a)负责公司预决算管理工作，组织编制公司财务预算方案及财务决算报告； b)负责公司成本的核算、控制等管理工作；

c)负责公司资金的筹集、调度、控制、使用等管理工作，控制公司的财务风险； d)负责组织公司固定资产及存货的盘点工作； e)负责公司各项销售款的催收工作； f)负责公司财务信息的统计与分析工作； g)负责公司财务资料的管理工作；

h)负责组织实施公司股东会或董事会批准的重大财务方案； i)负责办理公司各项税务、审计等工作； j)负责制定及修订公司的财务制度； k)负责公司日常的财务管理工作；

l)负责公司的军品及技术合同的免税工作； m)完成上级交办的其他工作。2.4 运行管理部

直接上级：副总经理（分管运管财务）

部门本职：负责公司计划管理、研发项目管理、合用管理、资产管理、库房管理、价格管理、采购和外协加工等工作。

主要职能：

a)负责制定、下达公司的生产和设计任务书，并检查、督促任务的执行； b)负责协调发展、研发过程中所涉及的各部门工作； c)负责公司研发项目的管理；

d)负责公司固定资产、低值易耗品、材料物资的采购管理；负责生产、办公设备等基础设施的管理；负责顾客财产的管理；

e)负责公司合同的管理，负责组织销售合同评审及存档；

f)负责公司供应商的管理，并组织有关部门进行合格供方的评审； g)负责对采购、外协产品进行符合性验证，重要材料报送质量部检验； h)负责公司成品、半成品、样品、材料及库存商品的库房管理工作； i)负责公司产品价格的管理；

j)负责协调分公司及各事业部交付产品以及除民用定型产品售后服务的监督管理； k)负责本部门文件资料的管理及保密工作；

l)负责来自供方有关技术、管理、市场等资料的管理； m)完成上级交办的其他工作。2.5 技术部

直接上级：副总经理（分管技术）

部门本职：负责惯性导航及相关新产品的研发和改进。主要职能：

a)负责公司定位产品核心技术的拓展、新产品的开发及产品的持续改进，完成公司下达的产品开发计划；完成部门工作目标；

b)负责组织定位产品实现的策划；负责组织项目立项，并实施；

c)负责定位产品的设计和开发、包括策划、输入、输出、验证、评审、更改、确认、新产品试制、试验控制等活动； d)负责定位产品技术状态管理； e)制定定位产品技术标准；

f)对定位产品的生产、检验、交付和服务工作提供技术支持； g)负责本部门的保密工作； h)配合产品技术要求的确定；

i)配合定位产品的技术成果的申报以及知识产权管理的有关工作； j)负责完成上级交保的其他工作。2.6 市场部

直接上级：总经理

部门本职：负责公司惯性产品及新产品销售、新产品调研、公关工作、销售和市场策划工作。

主要职能：

a)负责组织公司市场发展规划；完成部门工作目标； b)负责公司新产品要求的确定；负责新产品的市场调研、预测及市场推广、销售工作； c)负责除各事业部销售产品外其他产品的交付； d)负责市场信息的统计分析工作； e)负责公司销售项目的立项管理；

f)负责制定除测控产品外其它产品的广告宣传计划及市场公关计划，并实施；

g)制定与执行市场公关计划，编制产品市场规划、设计方案；提供市场开拓及促销、联盟、展会、现场会等方面的公关支持； h)负责本部门纠正和预防措施的实施； i)负责完成上级交办的其他工作。2.7 客户服务部

直接上级：副总经理（分管市场营销）

部门本职：负责公司（民用）已定型产品的技术支持、安装调试、售后服务等工作。

只要职能：

a)负责民用定型产品的售用服务和技术支持工作； b)负责对代理商、客户等实施培训；

c)负责从客户角度出发为产品的改进和系列化提出建议； d)负责（民用）产品备品、备件的管理； e)负责客户咨询及投诉工作；

f)按照与经销商签署的《经销协议》的具体要求，开展产品的安装、调试及技术支持等工作；

g)负责本部门所辖的设备仪器的管理； h)负责完成上级所交办的其他工作。2.8 生产部

直接上级：副总经理（分管生产质量）

部门本职：负责公司定型产品的生产和新产品的实试制。主要职能：

a)负责保质、保量、按时完成公司下达的生产任务； b)负责产品（除测控产品外）生产线建设；

c)负责批生产工艺研究，编制批生产工艺；组织工艺评审；负责关键过程、特殊工序的控制；

d)负责生产过程控制，并做好生产记录；

e)负责对生产数据进行整理、分析和总结，改进工艺;f)负责生产特殊过程和关键过程的管理；

g)负责产品生产过程的自检，确保不合格品吧转入下一道工序； h)负责生产设备的日常维护和保养； i)负责产品的防护和包装管理；

j)负责安全生产、能源管理及；劳动保护工作； k)负责控制生产成本；

l)配合产品有关要求的确定；

m)负责惯导产品、船用产品、消防产品的生产和特殊过程的确认； n)负责生产定型工作；

o)负责完成上级交办的其他任务。2.9 质量部

直接上级：副总经理（分管生产质量）

部门本职：负责质量管理、质量检验及计量管理。主要职能：

a)协助管理者代表建立、实施及持续改进质量管理体系；负责组织质量管理文件的策划；组织编写质量手册、程序文件等质量管理体系文件；

b)制定公司质量目标，并对完成情况进行统计、分析和总结；完成部门工作目标；

c)配合技术部门开展产品实现的策划，根据特定项目、产品或合同的要求，编制质量保证大纲等质量控制文件；

d)负责质量检验工作，负责采购产品进厂检验、生产过程检验及最终产品质量检验；负责元器件的入厂复验和筛选工作；

e)负责文件执行情况的监督检查，负责组织内审，包括对分公司的内审工作统一进行策划和审核；确保与质量有关的所有场合使用文件的适用版本；

f)配合总经理组织管理评审活动；配合认证机构或顾客组织监督审核活动； g)负责产品的质量数据的整理、分析和总结，编写质量统计报告；

h)负责不合格品管理，组织不合格品评审，跟踪、验证不合格品及质量问题的处理结果；

i)负责试验室的管理和检验、测量设备的管理； j)负责公司产品标识和可追溯性的管理工作；

k)负责公司有关质量管理、计量管理工作的对外联络； l)负责本部门的保密工作；

m)负责建立质量信息库，跟踪质量信息的处理过程；负责对质量问题的调查分析，编制质量报告；

n)负责质量管理体系文件的发放、回收管理；负责来自上级管理机构有关质量的通知、要求及顾客投诉、质量反馈等外来文件的管理；

o)负责首件产品及试制产品的质量监督检验，负责组织产品首件鉴定工作； p)负责不合格品的控制；

q)负责完成上级交办的其他工作。

公司岗位职责描述

3.1 总经理办公室主任 直接上级：总经理

直属下级：保密办主任、总经理秘书、专职保密干部、行政主管、信息主管、档案管理员、前台、驾驶员、内勤

本职工作：负责对公司各项行政管理实务、信息化建设、保密工作、基金申请、对外联络及广告宣传、策划统筹进行管理。3.1.1 岗位职责：

a)负责总经理办公室的全面管理工作；

b)在总经理的授权下代表总经理下达工作任务；

c)协助总经理做好上下级沟通工作，做好各部门间的综合协调； d)贯彻落实本部门岗位职责和工作标准； e)组织编撰公司大事记；

f)组织开展公司工作总结及经营计划的编制； g)负责审核公司对内、外行文；

h)负责组织公司项目基金申请及对外联络工作； i)负责组织公司信息化建设工作； j)负责组织公司各项主要接待工作；

k)负责组织召开总经理办公行政会议及其他重要会议工作； l)负责配合工会开展活动；

m)负责本部门质量目标情况的落实；

n)负责制订、组织实施部门季（年季）工作计划； o)负责直属下级的管理、考核、奖惩及培训； p)负责本部门的保密工作；

q)负责完成上级交办的其他工作。3.1.2 技能要求：

中级行政主管 3.1.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业工作经验

专业背景：企业行政主管、文秘专业

学历要求：大学本科

年龄要求：28~60岁 3.2 人力资源部经理

直接上级：总经理

直属下级：招聘主管、培训主管、业绩考核主管、劳资主管、知识产权主管

本职工作：协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项体系，最大限度地来发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。3.2.1 直接责任：

a)负责人力资源部的全面管理工作；

b)参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； c)组织制定、完善和执行公司人力资源的各项规章制度；

d)根据各部门人员需求情况，组织制定人员调配（招聘）方案及程序，进行初步面试与筛选，促进人员的优化配置； e)根据各部门培训需求情况和质量体系要求组织实施公司培训工作，协助办理培训进修手续；

f)制定薪酬和晋升政策，制定和完善公司福利政策，组织提薪评审和晋升评审； g)负责组织实施绩效管理，针对公司不同阶段要求适时完成考核评价标准的调整； h)建立公司职位流动和晋升体系；

i)负责使关键业绩指标（KPI）考核体系落实到实处，并不断完善KPI体系；

j)指导各部门开展考核工作，并对各部门业绩考核过程进行全程监督、控制、及时解决考核中出现的问题；

k)根据关键业绩指标（KPI）考核结果和高管会的决议实施对员工的奖惩工作； l)组织实施关键业绩指标(KPI)考核面谈；

m)与员工进行积极沟通，协助各部门做好对员工的日常管理工作；

n)帮助建立积极的员工关系，协助员工与管理层的关系，参与组织策划员工的各类活动；

o)负责制订、组织实施部门季（）工作计划； p)负责直属下级的管理、考核、奖惩及培训； q)负责本部门的保密工作；

r)负责完成上级交办的其他工作。3.2.2 技能要求：

中级行政主管、人力资源管理师 3.2.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业工作经验

专业背景：企业行政管理、人力资源管理

学历要求：大学本科

年龄要求：28~60岁 3.3 财务部经理

直接上级：副总经理（分管运管财务）

直属下级：财务会计主管、成本会计主管、税务会计主管、销售会计主管、稽核会计主管、出纳

本职工作：主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。3.3.1 岗位职责：

a)负责编制、修订公司的财务管理制度；

b)负责编制公司的财务预算方案及财务决算报告； c)负责编制财务部的工作计划及工作总结； d)负责公司各项奖金的核算工作；

e)负责公司网银资金支付的审核、授权工作； f)负责质量体系中有关财务部的质量工作；

g)负责管理、协调及监督财务部的各项具体工作； h)负责保管公司的财务专用章及发票专用章；

i)负责与税务、银行及公司其他部门之间的协调工作； j)负责制订、组织实施部门季（）工作计划；

k)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； l)负责本部门的保密工作； m)完成上级交办的其他工作。3.3.2 技能要求:

中级行政主管、会计师、注册会计师、注册税务师、国际项目管理经理(B级)3.3.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业财务工作经验

专业背景：生产型企业财务管理、财务审计

学

历：大学本科以上

年

龄：28~60岁 3.4

运行管理部经理

直接上级：副总经理（分管运管财务）

直属下级：计划主管、采购主管、库房主管、项目主管、合同主管、资产主管、价格主管、库管员

本职工作：负责公司计划管理、项目管理、合同管理、资产管理、库房管理、价格管理、采购和外协加等工作。3.4.1 岗位职责：

a)负责组织制定、下达公司的生产、设计任务书，并配合协调生产、研发所涉及的各部门关系；

b)负责公司研发项目的管理；

c)负责监督、检查固定资产、低值易耗品、材料物资的采购与管理工作； d)负责组织销售合同的评审、发放、存档和免税手续的申请等管理工作；

e)负责公司与产品有关的供应商的管理，并组织有关部门进行合格供方的评审； f)负责公司产品价格的管理； g)负责本部门各项统计表的上报；

h)负责制订、组织实施部门季（）工作计划；

i)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； j)负责本部门的保密工作； k)完成上级交办的其他工作。3.4.2 技能要求：

中级行政主管、国际项目管理经理（B级）3.4.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业工作经验

专业背景：工业企业计划管理、采供管理、项目管理

学

历：大学本科以上：

年

龄：28~60岁 3.5

市场部经理

直接上级：总经理

直属下级：产品销售经理、新产品开发主管、市场策划

本职工作：组织完成产品销售工作，负责组织进行新产品开发、营销管理，根据市场销售工作的变化、发展，组织开展市场策划工作。3.5.1 岗位职责：

a)负责公司产品及新产品的市场开发力度，并负责产品销售，完成部门利润指标； b)组织开展新产品的市场调研、预算及市场推广、销售工作；

c)组织制定与执行市场公关计划，编制产品市场规划、广告宣传计划、设计方案；提供市场开拓及促销、联盟、展会、现场会等方面的公关支持； d)负责公司销售项目的理想管理； e)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； f)负责本部门的保密工作；

g)负责完成上级交办的其他工作。3.5.2 技能要求;

销售工程师、高级销售工程师、工程师（设计师）、高级工程师（设计师）、中级行政主管、国际项目管理经理(B级)3.5.3 任职资格：

工作经验：3年以上相关兴业的销售经验 专业背景: IT、机电类营销、技术管理 学

历：大学本科以上 年

龄：28~60岁 3.6

生产部经理

直接上级：副总经理（分管生产质量）

直属下级：采购主管、工艺主管、车间主管。

本职工作：组织实施公司下达的生产经营计划，保质、保量、按时完成生产任务，确保安全文明生产。3.6.1 岗位职责：

a)负责制订生产部计划和总结；

b)负责完成公司经营计划规定的任务和目标；

c)负责完成公司下达的生产任务；对生产部生产产品质量负责； d)负责制订和组织实施生产部的投资计划；

e)负责制定生产部各岗位职责；负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩方案；

f)负责制定并落实执行生产部生产管理制度； g)负责生产部与各部门的业务协调工作：

h)负责生产部的保密、能源管理、安全生产、防火、防盗工作； i)负责本部门的保密工作；

j)负责完成上级交办的其他任务。3.6.2 技能要求：

工程师（设计师）、高级工程师（设计师）、高级技师 3.6.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业相关经验

专业背景：工业企业生产管理

学

历：本科以上，专科以上需从事生产管理工作8年以上

年

龄：28~60岁 3.7

质量部经理

直接上级：副总经理（分管生产质量）

直属下级：副经理、质量主管、计量员、检验主管、检验员、实验室主任、试验员

本职工作：对质量部的工作全面负责，制定并实施产品质量控制方案，实现质量目标。3.7.1 岗位职责：

a)负责制订、组织实施部门工作计划；

b)负责完成公司经营计划规定的任务和目标；

c)协助管理者代表制定公司质量目标，保持质量管理体系有效运行；

d)根据项目、产品策划的结果，组织编写项目、产品质量保证大纲；对项目、产品质量控制情况进行监督检查、分析和总结；

e)负责监督检查质量投诉和质量信息反馈处理情况；组织质量问题分析会；提出质量奖惩建议；

f)制定、审核与质量管理、质量检验、计量管理相关的文件；

g)负责检验印章的管理；负责不合格品的控制，组织不合格品评审；

h)负责审核检验、测试报告、产品证明书、质量履历书等产品质量证明文件； i)负责对委外检验单位的评估及业务洽谈工作；

j)负责对直属下级的管理、考核及培训，提出奖惩意见； k)负责本部门的保密工作；

l)负责完成上级交办的其他工作。3.7.2 技能要求：

工程师、高级工程师 3.7.3 任职资格：

工作经验：3年以上企业工作经验

专业背景：机电工程、测试技术质量检验管理

学

历：大学本科以上

年

龄：28~60岁 3.8

行政主管

直接上级：总经理办公室主任

本职工作：负责公司董事会办公室及总经理办公室内部行政事务的管理工作。3.8.1 岗位职责：

a)负责董事会各类会议的安排，编写会议通知、会议纪要、日常文件和工作报告； b)协助董事长处理日常工作并负责董事长的日常活动和外出活动的安排； c)负责公司办公用品的申请、采购、入库、汇总等工作；

d)协助总经理办公室主任做好公司各类活动的筹备、策划工作； e)协助总经理办公室主任做好基金申请工作； f)协助总经理办公室主任做好各项主要接待工作； g)负责公司图书的管理；

h)负责总经理办公室内部行政事务工作； i)负责完成上级交办的其他工作。3.8.2 技能要求：

行政主管

3.8.3 任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验

专业背景：企业行政管理

学

历：大足额专科以上

年

龄：22~50岁 3.9

档案管理员

直接上级：总经理办公室主任

本职工作：负责公司各类重要资料归档、分类、查阅、保管、销毁等相关工作。3.9.1 岗位职责;a)负责制定、执行公司档案管理制度；

b)负责公司各项资料的归档、立卷、分类机个心爱那个资质等的管理； c)负责公司质量体系资料的管理； d)负责公司质量定型文件的制作、发放；

e)负责档案检阅手续的办理，并检查归还资料的完整性； f)负责对档案进行定期的保养、管理或销毁； g)负责对档案管理工作中问题的报告和处理； h)负责完成上级交办的其他工作。3.9.2 技能要求：

行政人员、行政主管 3.9.3 任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验

专业背景：企业行政、人力资源管理

学

历：大学专科以上

年

龄：22~50岁 3.10

内勤

直接上级：总经理办公室主任

本职工作：负责公司高管办公室、会议室的环境保洁及文印室的管理。3.10.1 岗位职责：

a)负责公司高管办公室、会议室的环境保洁工作； b)负责公司文印室的管理工作；

c)协助做好公司各项会议及接待工作的服务； d)负责公司日常消耗品库房管理； e)负责完成上级交办的其他工作。

3.10.2 技能要求：

行政人员

3.10.3 任职资格：

工作经验：1年以上企业工作经验

专业背景：企业行政工作

学

历：中专以上

年

龄：20~50岁 3.11

计划主管

直接上级：运行管理部经理

本职工作：负责公司的计划管理工作。3.11.1 岗位职责：

a)负责制定、下达公司的设计、生产和工程任务书，并检查、督促任务的执行； b)负责根据产品的销售和工厂的生产能力预见性地提出生产产品的建议； c)负责协调生产、研发所涉及的各部门关系；

d)负责定时分析研发、生产及工程任务的完成情况，并报上级领导； e)完成上级交办的其他工作。

3.11.2 技能要求：

行政主管

3.11.3 任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验 专业背景：生产企业计划管理 学

历：大学本科以上 年

龄：22~50岁 3.12

采购主管

直接上级：运行管理部经理

本职工作：负责原材料供应商的管理及原材料和资产的采购工作。3.12.1 岗位职责：

a)负责供应商的开发和管理，组织合格供方和现场考察和评审； b)负责制定合理的采购计划，保质、保量、及时完成各项采购事项； c)负责制定合理的备货计划，确保公司重要原材料的最低库存量；

d)负责对采购、外协产品进行符合性验证，重要材料报送质量部检验，并办理入库手续；

e)负责完成采购方面的统计工作； f)完成上级交办的其他工作。

3.12.2 技能要求：

行政主管

3.12.3 任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验

专业背景：生产企业采购管理

学

历：大学本科以上

年

龄：22~55岁 3.13

合同主管

直接上级：运行管理部经理

本职工作：负责公司产品、销售合同的评审等管理工作。3.13.1 岗位职责：

a)负责协助组织公司产品和合同的评审工作；

b)负责合同资料集合同印章的管理，负责建立合同台账并按月进行统计； c)负责公司销售情况的统计工作，并报上级领导； d)负责技术开发合同的免税认证工作； e)完成上级交办的其他工作。

3.13.2 技能要求：

行政主管 3.13.3

任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验

专业背景：生产企业合同管理

学

历：大学本科以上

年

龄：22~55岁 3.14

价格主管

直接上级：运行管理部经理

本职工作：负责公司的价格管理工作 3.14.1 岗位职责：

a)负责公司核心产品价格和批量报价的总体策划； b)根据事业部的要求，及时完成各定制产品的报价； c)完成上级交办的其他工作。

3.14.2 技能要求：

行政主管 3.14.3

任职资格：

工作经验：2年以上企业工作经验

专业背景：机电类市场管理

学

历：大学本科以上

年

龄：22~55岁 3.15

库房主管

直接上级：运行管理部经理

本职工作：负责存货及资产出入库手续的办理工作。3.15.1 岗位职责：

a)负责办理公司成品、半成品、样品、材料及资产的出入库手续； b)负责监督、指导其他库管员的日常工作； c)负责部门档案的收集及保管工作；

d)负责部门统计报表的完成及其他的内勤工作； e)完成上级交办的其他工作。3.15.2

技能要求：

行政人员、行政主管 3.15.2 任职资格：

工作经验：1年以上企业工作经验

专业背景：IT、机电类库房管理

学

历：大专以上

年

地市级烟草公司核心竞争力浅析 篇3

关键词：地市级烟草公司竞争力

企业核心竞争力，又称企业的核心能力，是指企业赖以建立竞争优势，奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉，企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利生存和发展，就，必须有效地建立起企业的核心竞争力，烟草商业公司作为特定的行业也不例外。从长远看，随着市场竞争机制的不断完善，烟草商业公司完全仰赖国家专卖制度的支持和保护而生存的时代将会终结。要想站稳脚跟，发展壮大，除了增强自身竞争能力外，别无它途。

众所周知，中国烟草行业实行的是政企合一、专卖专营的体制，自1982年中国烟草总公司成立和1983年《烟草专卖条例》颁布实施以来，这种“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专卖制度，促进了中国烟草20多年来的快速发展，实现利税由1981年的75亿元增长到2007年的3880亿元。在“满足居民消费需求、提高烟草制品质量、增加国家财政积累、支持民族企业发展”等方面取得了巨大的成绩。但所有成绩的取得是与烟草行业处于生命周期的成长阶段、实行强有力的“行政垄断”并设置较高的政策壁垒把国外烟草商拒之门外、中国社会存在大量的灰色烟草消费等这些特定历史时期的经济、政治、社会条件和国际环境息息相关的。随着市场经济体制的逐步建立，特别是我国加入“世贸”组织后，中国烟草行业正在或即将面临较为严峻的挑战，基于此，中国烟草迈出了战略性管理体制改革的第一步：对省一级烟草公司实行工商管理体制分离。其意义有三：一是加快中国烟草由计划经济模式向市场经济过渡的进程；二是有利于打破地区封锁，形成全国统一大市场、大流通格局；三是增强企业的危机意识、市场意识和竞争意识，促进工商企业各自发展。其最终目的就是引入竞争机制。如何顺应改革的大势，使企业在未来的市场竞争中站稳脚跟，并能走一条持续稳定协调健康发展之路，是摆在烟草公司面前急需解决的重要课题。

烟草行业核心竞争力的研究，在工商分离前主要集中在烟草工业企业，而烟草商业企业由于受国家专卖专营政策和计划经济管理体制的影响，是垄断环境下生存的国有企业，没有竞争力可言。自以引入市场竞争机制为目的的工商分离的体制改革，促使人们开始研究烟草商业企业核心竞争力的问题。目前，有关烟草商业企业核心竞争力的研究还只局限于概念性的探讨，侧重于宏观上的研究，缺乏切实可行的办法，对具体企业如何构建、培育和提升核心竞争力的研究基本上还是一片空白。工商分设后，各地市烟草公司其核心业务是卷烟销售，本文主要从卷烟销售方面讨论企业核心竞争力的培育与提升。以邯郸市烟草专卖局(公司)为例，该局(公司)1986年组建，内设15个职能部门，16个县级局(营销部)，全市烟草系统共有职工1500余，服务全市3.2万个卷烟零售户。邯郸烟草经过近20年的改革发展，卷烟销量由组建初期的年十几万箱扩大到2007年的25万箱；商业工商税利由组建初期的年百万元增长到2007年的3.39亿元。卷烟销售通过全面推行电话访销、电子结算、网上配货、现代物流的现代流通运行模式，初步建立起了以信息化平台为支撑的现代卷烟流通体系，目前正驱动邯郸烟草公司由传统商业大踏步地向现代流通迈进。分析邯郸烟草公司经济运行保持着上升的良好势头，其主要得益于：①周期性国民经济持续增长的拉动因素。我国国民经济正处于新一轮周期的持续上升阶段，GDP增速连续三年保持在8％以上，邯郸市2007年GDP增速则超过了10％。伴随着国民经济的持续增长，2007年邯郸市城镇居民人均可支配收入、农民人均现金收入同比增速均达到1000以上，从而拉动了卷烟消费结构的整体上移，卷烟单箱销售均价达到8487元。②行业改革进一步深化的促进因素。随着烟草行业工商管理分设后工商两个利益主体的形成、小烟厂关闭及工业企业联合重组步伐的加快，客观上减少了非计划卷烟生产和低档卷烟的供应总量，为商业企业占据市场和提升销售结构提供了有利条件。从邯郸市来看，随着市、县两级公司法人一体化改革的全面推进，以市公司为经营主体的扁平化管理格局初步形成，初步解决了利益主体众多、资源配置不合理、卷烟商品违规横向流动等诸多矛盾，为形成统一开放、竞争有序的烟草大市场提供了体制保障。③专卖力度的加大和整顿规范的辐射因素。随着专卖稽查力度的加大和行业”四项整顿”的持续相继开展，“假、私、非、超”四种卷烟长期充斥市场的现象和体外循环等一系列不规范的卷烟经营行为得到有效遏制和治理。全市规范经营、公平竞争的卷烟市场新格局初步形成，行业经营主体的市场占有率明显提高，市场控制力明显增强，经济运行环境明显改善，从而促进了卷烟市场真实容量和需求结构的有效释放，为行业的持续、快速、协调发展提供了较好的环境保障。④销售网络功能发挥的联动因素。由于全市坚持不懈地加强网络建设，创新网络模式、提升网络效能、打造网络品牌，实行电话访销、电子结算、客户关系管理、县级营销部卷烟零库存、一库式配送等现代商业流通模式，使网络资源配置和业务流程重组得到进一步的优化，日趋完善、功能强大的销售网络为行业经济的高速增长构建了新的平台。⑤实施“整合品牌，提升结构”战略的调控因素。工商分设后，全市行业经济运行宏观调控进一步加强和完善，紧紧抓住市场需求货源偏紧的有利形势，普遍加强了对卷烟品牌消费需求结构的引导和管理，对经营品牌进一步集中和整合，一批毛利高、贡献大、市场前景好、档次分布合理的主销品牌正在形成。

成绩的取得，主要是得益于专卖政策、计划经济体制及国内良好的宏观经济环境，其自身并不具备市场竞争的核心能力。从外部环境看，邯郸烟草公司面临的威胁与机会并存，就现状看，其面临的威胁更大。目前，国内烟草行业以引入市场竞争机制为目的的改革己基本完成，虽然全国统一有序、公平竞争的大市场还未形成，地区壁垒还未完全打破，计划经济仍在起作用，但是这些都是暂时的现象，烟草商业企业发展的趋势己经很明朗，烟草商业企业市场竞争的全面展开指日可待。为了在未来激烈残酷的竞争中生存，为了在有限的市场保持长久的竞争优势，烟草商业公司纷纷苦练内功，积极探索构建和培育企业核心竞争力的方法和途径。一场以核心竞争力为主线的竞争已经悄然拉开了序幕，大有剑拔弩张之势。

分析核心竞争力的基本方法有两种：一是以活动为基础：二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于分析企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心竞争力的资产特征和知识特征，即核心竞争力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心竞争力的分析应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部《顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地判别出企业应该具备的核心竞争力，进而进行培育和提升。

市级分公司高层管理者 篇4

一、地市级烟草公司实行管理会计的重要意义

1. 应用管理会计是地市级烟草公司发展的必然要求。

管理会计适应现代经济管理要求,能够从过去生产型管理模式调整转变为以开发市场、调动各方积极性和取得最大可能经济效益为中心的经营决策型管理模式,实现市场经济条件下的良性循环。针对企业本身协助决策者制定最终目标和战略措施,助推地市级烟草公司经济转型升级。

2. 管理会计是控制经济活动正常进行的有力保证。

管理会计的重要职能之一就是控制经济过程,通过预测分析和参与经营管理决策为地市级烟草公司经营管理服务,将经济活动的事前控制和事中控制有机地结合起来。

3. 管理会计是财务人员管理能力提升的最好表现。

地市级烟草公司逐渐认识到这一点,财务总监或总会计师开始进入决策层,在公司治理中扮演重要角色,通过参与信息、控制和资源配置等管理活动实现企业的战略目标和长期发展。财务人员逐渐摆脱了传统的“帐房先生”角色。

二、地市级烟草公司管理会计的运行现状

由于受内、外部环境等因素的限制,管理会计在地市级烟草公司管理中并未发挥出其应有的作用。

1. 尚未形成一套较为科学的管理会计理论体系来促进管理会计有理有据的切实进行。无法真正解决地市级烟草公司急需改善的经营管理问题以及实现提高经济效益的目的。

2. 单位管理者和会计人员对管理会计的重视不够。

会计工作的重点主要是在核算方面,局限于记帐、报帐,不能较好地为单位提供决策参考,单位管理者和会计人员专业素养还有待提升,管理观念比较陈旧和落后,对管理会计的了解和认识不够。

3. 管理会计的方法和管理工具在实务中的运用存在较大局限性。

缺乏创新性和发展性,没能结合地市级烟草公司实践经验形成一个符合行业自身实际情况的管理会计体系。

三、地市级烟草公司管理会计体系优化

2014年10月,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,标志着我国管理会计正以崭新的姿态重构会计服务格局。面对新形势和新要求,作为成本控制、价值管理重要工具的管理会计大力推进应用势在必行。地市级烟草公司管理会计体系如何达到优化?将管理会计的理念逐步融入企业经济运行的各方面,是今后工作的重点和思考的方向。

1. 建立清单管理嵌入管理会计体系。

清单管理作为一种基础的管理控制手段,充分利用法律、规章、制度、流程和文档进行管理,管理者通过使用清单监督和反映企业发生的行为和业务活动,避免由于监督的缺失而导致损失。对预算、核算、资金、资产、成本费用等制度进行全面梳理,规范流程,形成符合政策规定的财务制度体系,提升烟草行业内控规范水平。以清单形式嵌入管理会计体系,使得管理工作由“管”向“理”过渡和转变,侧重管理过程中有序的“理”而不是生硬的“管”。

2. 建立以计算机为中心的信息处理体系。

通过财务信息化建设,建立统一的财务数据共享中心。进一步融合业务、采购、投资、审计、办公自动化等管理系统,实现部门间的数据共享,实现财务业务一体化,挖掘财务数据的内在价值,强化财务的实时监控和决策分析。实现财务管理信息系统由核算管理型向战略决策支持型的转变,全面提高财务管理、监督、决策支持能力。

3. 建立精细化管理模式控制成本费用,对地市级烟草公司的生产经营状况进行统筹把握,进而对成本费用进行有效控制。将标准化管理融于质量管理、融于预算流程、融于成本费用控制。通过对标课题、预算定额标准化、研讨交流等形式将精益改善的理念和方法延伸到各个管理领域。透过数据查找企业管理中的短板,挖掘数据背后深层次的管理问题,优化对预算执行度的监督与考核,引导企业实现“自我约束、自我激励”。

4. 加强财会队伍建设,提升管理会计应用水平,坚持课题引导,提升财务人员创新能力水平。企业要加强对管理会计人员的培训,让管理会计人员掌握企业管理各方面的知识,使其具备较高的综合素质,并能灵活地处理企业管理中的各种问题。组织岗位技能竞赛,加强学习交流,将管理会计知识进行整理和共享,让知识转化为员工的思维和经验,提升员工的素质、技能与个人价值。

四、结论

公司高层管理人员转正量化标准 篇5

公司高层管理人员转正量化标准

高层管理人员转正量化标准评价项目好范文版权所有，全国文秘工作者的114!优秀很好好勉强不满意分分分分分工作业绩目标达成度提前很多完成提前完成按时完成退后完成不能完成工作效率工作效率工作效率较高，较以前有大幅提升工作效率高，较以前略有提升效率一般，基本保证质量，效率没有提升工作效率较低，效

率有待提升工作效率低，经常完不成任务，效率急待提升费用控制有效、合理控制能合理控制大多数情况能控制不能很好的控制没有费用控制的意识工作能力分析决策能力分析决策能力强，并能及时判断正确处理具有分析决策能力，能正确判断处理稍具分析能力，能运用经验判断在较窄范围内能自行判断只能按照上级指示进行领导能力领导能力较强，比较能服人领导能力较强，比较能服人领导能力强，能服人有领导能力，通常能服人缺乏领导能力，很难服人领导能力差培养下级能力善于发觉和培养下级，注重储备人才注重对下级的培养，懂得储备人才有培养人才的意识，关心下级的成长不善于发觉、培养人才没有培养人才的意识指导能力能对下级进行正确指导能对下级进行指导大多数情况能对下级进行指导不能对下级进行有效的指导根本不能对下级进行指导工作态度文化理念认同并执行认同接受并执行接受不接受合作非常愿意合作，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!且非常有效愿意合作，合作有效，愿意合作，合作效果一般愿意合作，合作效果不好不愿意合作，合作效果差责任心任劳任怨，竭尽所能完成任务工作努力，份内工作非常完善有责任心，能自动自发需督促才能完成敷衍了事，无责任心

市级分公司高层管理者 篇6

一、烟草公司资金管理现状

资金是行业发展的基础性资源, 其流动性最强、周转最快、控制风险最高, 如果对其监管不力, 容易引发大问题。地市级烟草公司作为一个经营主体, 以制度建设为总抓手不断加强资金管理制度建设, 以预算管理为主线, 加强全面预算管理, 从信息技术手段入手, 运用资金监管平台加强监管, 不仅能有效控制资金支付额度, 确保资金支付过程透明、安全、合理, 而且对于加强内部管理监督、提升企业管理水平具有积极促进作用。借助上述手段, 加强资金收支流程控制, 严格执行“收支两条线”, 重点监督项目支出和大额资金支出, 确保资金安全、完整。

目前, 在省局 (公司) 建立的现金预算管理办法、资金账户对账管理办法、银行账户管理办法的基础上, 各地市级公司结合自身实际, 已建立了相应的货币资金、销售与收款、网上银行管理等多项资金管理制度, 对资金的流程控制起到较好的保障作用;通过用友NC资金管理软件, 实现了现金预算、上划下拨、银行账户、网上对账等资金控制, 借助资金监管软件, 通过事项审批和支付登记等业务, 加强了资金的流向控制。各地市烟草专卖局 (公司) 系统主业实现无现金办公, 提高了工作效率, 也避免现金流通的风险。

二、烟草公司资金管理的重点

从全省来看, 各地市烟草公司的资产流动性很强, 烟草公司货币资金占总资产的绝大部分比例, 因此, 货币资金的管理与控制是地市级烟草企业资金管理的重点。抓好货币资金管理, 首先要保证资金回收的安全, 也就是要抓好资金“流入关”, 加强电子结算, 做好货款回收流程控制, 确保回收资金的安全、及时、完整;其次要把好资金“支出关”在资金支出的控制中, 随着信息化的发展, 网上银行操作流程控制、票据与印章的保管与控制、资金管理人员不相容岗位的分离控制尤其重要。

三、烟草公司资金管理中存在的问题

(一) 各地市级烟草公司所在地零售户对电子结算认识水平不一致, 导致电子结算水平发展不均。

从全省来看, 有些地市烟草公司电子结算水平达到95%以上, 极大的保证了货款的及时回收, 同时大大提高了送货效率;也有些经济水平比较落后的地区, 电子结算水平所占比重仅达到百分之七、八十, 还存在较多的现金收款, 存在着资金安全的风险。

(二) 实际工作中, 存在一人多岗和混岗现象。

2009年, 全省实施“用工分配制度改革”, 同时, 制定了详细的部门职责和岗位职责, 但在实际财务管理中, 由于人员没有完全按岗位配足、财务人员素质不均等原因, 在人员工作的分配上呈现出“能者多劳”、一人多岗、混岗等个别现象, 不利于财务人员的相互牵制, 不利于不相容岗位分离。

(三) 财务人员的综合素质有待进一步加强。

一方面随着烟草多元化企业的不断发展, 对多元化企业的资金监管和财务管理监督的要求越来越高, 多元化企业财务人员的专业水平和综合素质相对主业财务人员还有差距;另一方面由于统一核算后, 纯销区烟草公司取消了各区 (市) 分公司财务科, 财务管理并入综合办公室, 使得部分区 (市) 营销部财务人员流失, 同时, 由于各区 (市) 营销部不再独立核算, 财务人员接触到的财务工作相对简单, 一定程度上影响财务人员的培养和成长。

四、完善烟草公司资金管理的措施

(一) 优化货款回收流程, 加强货款回收控制, 进一步提高电子结算水平。

实施电子结算, 一是能够提高工作效率, 大大减少零售户与送货人员在收、送货过程中花费的时间, 二是能够减少现金周转环节, 降低安全隐患。普通的电子结算流程于订货时对零售户扣款, 为加强零售户资金周转, 可根据需要于送货时采用移动POS扣款结算。

(二) 健全完善资金管理监督制度, 确保资金的安全、完整。

第一, 烟草行业已设置了较详细的岗位职责和岗位情况说明书, 但要避免财务人员不足出现混岗现象, 做好不相容岗位的分离, 同时对财务人员定期进行岗位轮换, 一方面让大家全面掌握财务知识, 一方面也起到必要的监督制约作用;第二, 积极开展内部审计, 健全内部审计控制制度, 将内部审计关口前移。日常工作中, 充分发挥好审计、监察等部门的监督与再监督作用, 在大额项目支出中, 严格履行支出的决策、审批程序。

(三) 在各区 (市) 局 (营销部) 设立财务科。

虽然烟草主业实现了全市集中统一核算, 但各区 (市) 局 (营销部) 财务人员并入综合办公室管理, 一是不利于发挥财务的管理和监督作用, 二是财务人员的发展空间受到限制, 不利于财务人员的进一步培养。单独设立财务科后, 能够加强各区市局 (营销部) 的资产、资金、预算等管理, 加强对多元化企业财务管理的指导和监督。

(四) 拓展资金管理软件使用功能, 把好资金“支出关”。

行业资金监管软件的使用, 所有的资金支出均需要通过监管系统运行, 对资金支出实行阳光操作、痕迹化管理起到了重要的作用。此外, 行业资金监管软件还具有预算控制、资金使用情况分析等方面的功能。由于所有资金支出均通过该平台进行, 财务人员可充分利用这些功能进行资金使用情况分析, 对照单位全面预算情况, 分析职工薪酬、资本性支出、税金等支出是否专款专用, 对比拨款与支出情况, 及时发现资金管理过程中存在的不足。

(五) 加强对网上银行的管理和控制。

随着企业实施无现金办公, 资金业务全面通过网上银行办理。目前网上银行业务已比较成熟, 具备多种安全保障制度, 但安全隐患不可忽视。首先要提高资金管理人员的安全意识, 在安全问题上不能有任何侥幸心理;第二, 使用网银时要妥善保管企业财务信息, 对企业用户的U盾等身份标识, 坚持做到上网的时候插上, 不用时及时拔下来;第三, 加强客户端的安全防范。企业中会出现多台机子联机的问题, 用户计算机一旦连在网上就有了一种互联网的属性。要采用个人防火墙、防病毒软件必要的措施加强防范;第四, 充分发挥烟草资金监管平台的作用, 资金监管平台使用后, 所有的资金支出业务除了纸质审批外, 在平台内都有相应的人员进行审核、批示, 经过两年多的运行, 现在也比较成熟, 在今后的使用中, 要充分发挥其监管作用, 避免让监管平台流于形式现象发生。

(六) 加强对资金管理和控制的考评。

将资金管理的重点控制点, 例如:票据、印鉴、密钥的分开保管、使用授权审批;银行对账的及时性、复核审核情况;银行账户的开设、变更、撤销是否符合规定;财务支出是否依照程序审批;货款回收的日清日结情况等纳入月度绩效考核, 纳入对每个财务人员的履职评价中, 提高财务人员的管理意识。

摘要：本文结合山东省地市级烟草公司资金管理实际, 找出烟草企业在投资、营运方面的重点资金控制事项, 针对控制重点, 提出加强资金管理的措施和方法。

关键词：烟草公司,资金管理,内部控制,措施

参考文献

[1]吴秋生, 余春宏.强化企业货币资金内部控制的探讨[J].财政研究, 1999 (6) [1]吴秋生, 余春宏.强化企业货币资金内部控制的探讨[J].财政研究, 1999 (6)

[2]周世福.企业资金管理中存在的问题及对策[J].邮电企业管理, 1995 (12) [2]周世福.企业资金管理中存在的问题及对策[J].邮电企业管理, 1995 (12)

[3]朱秀芝.谈如何加强企业资金管理[J].现代经济信息, 2010 (12) [3]朱秀芝.谈如何加强企业资金管理[J].现代经济信息, 2010 (12)

市级分公司高层管理者 篇7

关键词：烟草公司,资产管理,问题及对策

2005年11月, 国务院办公厅转发了国家发展改革委员会、财政部、烟草局《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》的57号文件。文件明确由财政部对烟草行业进行资产管理监管, 对深化烟草行业改革, 理顺资产管理体制, 具有里程碑作用。为全面落实国务院57号文件精神, 国家烟草专卖局、省烟草专卖局 (公司) 先后出台了一系列加强国有资产管理的制度规定为进一步理顺资产管理关系, 推进国有资产管理, 具有重要作用。

一、加强地市级烟草公司资产管理的重要性

烟草行业代表财政部对国有资产行使出资人权利, 经营和管理国家资产, 承担保值增值责任, 所以, 管好用好资产, 防止出现国有资产流失责无旁贷。

2 0 0 5年以来, 行业统一取消县级公司法人资格, 使地市级公司成为市场营销的主体, 并建立总公司、省公司、地市级公司三级法人的体制, 地市级烟草公司承担着两烟生产经营、国有资产保值增值的重要使命。烟草商业环节的利税基本上由地市级公司创造 (除个别省份的复烤厂和其他非烟草产业外) , 而全国烟草商业企业利润是工业利润的1.6倍, 也就是说, 烟草的效益大部分来源于商业环节, 而商业环节的效益主由地市级烟草公司实现。地市级公司既然是经营主体, 资产的存量自然就多, 是资产的集中地带, 所以, 加强地市级公司的管理, 是行业管理的重要环节, 是确保国有资产保值增值的关键所在。

二、固定资产管理存在的问题

烟草行业成立三十年来, 地市级公司在资产管理方面不断得到加强, 固定资产等长期资产近年来出现逐年递增趋势, 管理办法日臻完善。然而, 由于固定资产规模大、相对分散, 不易管理, 管理中也存在有少问题亟待解决。

(一) 资产的购建存在认识上的误区

部分人员认为烟草的资金充裕, 效益逐年攀升, 花钱盖楼、办公条件改善理所当然。这种观点存在一定的合理性, 行业在专卖专营体制环境下, 效益越来越好, 资金积累越来越多, 适当改善办公环境是必要的。但如果认为烟阿草有钱, 不花白不花就是认识上有问题, 这种现象目前在个别领域是存在的, 这种导向如果在管理层散漫开来就容易出现花钱大手大脚, 随意上项目, 造成投入浪费的情况发生。

(二) 项目投资论证不够充分

部分人员没有更多的认识到资产的投入产出比问题, 只要有钱花就行, 项目进行投资前, 对项目的可行性论证较多, 对效益的影响论证较少, 没有考虑资产折旧对未来经济目标的影响, 有的项目可以说是不计成本, 造成未来年份要对当下投资埋单。

(三) 固定资产管理体制不够理顺

行业资产管理办法明确要求, 财务部门作为国有资产的管理部门, 也就是说, 财务部门是资产管理的核算部门、监督部门、牵头管理部门, 而对实物资产管理部门没有进行统一, 仅要求各单位根据实际情况自行确定, 导致实物管理部门不统一, 上下级实物资产管理部门不在一条线上, 并且市、县公司实物管理人员均为兼职, 而且不以资产管理工作为主, 信息不对称, 沟通难度较大, 不利于资产管理工作的开展。

(四) 存在重购建轻管理现象

目前, 资产购建都采用招标的形式进行, 资产购建环节程序完善, 但是资产日常管理还比较欠缺, 资产的日常维护, 调拨、外借、更新、报废等环节较为随意, 资产闲置情况较多, 资产的使用效率不高, 加上管理体制不理顺、管理人员不到位等原因, 资产的日常管理一定程度上存在被动应付、推诿扯皮现象。

(五) 资产处置存在重程序轻结果现象

自行业理顺资产管理关系后, 国家局、省局 (公司) 最近几年重点抓了资产处置工作, 对重要的实物资产处置, 要按照评估、公开拍卖的程序进行, 严禁出现一人说了算的情况, 防止国有资产流失。地市级公司一般都能够按照上级要求实现程序化处置, 但在实际工作中, 依然存在暗箱操作的现象。如部分人员沟通评估机构, 要求对价格评估得低一点, 交代哪项资产要特别处理;另外, 也有拍卖公司勾结购买人控制拍卖价格的情况。

三、相关对策和建议

针对以上地市级烟草公司固定资产管理中存在的问题, 笔者提出以下几点粗浅建议。

(一) 上级公司要从严控制固定资产的投资规模

不管是基本建设项目, 还是车辆购置, 电脑等信息化设备购置, 要出台详细的购建管理办法, 对项目进行先审批再购建的办法。基本建设要与企业的长远规划相衔接, 与企业的发展规模相配套, 烟草毕竟是企业, 企业首先应以效益为根本, 即便效益再好, 也不应当铺张浪费;车辆要严控数量, 要按照中央要求不得超标, 规范职务用车, 并逐步实现车改, 变公务用车为车辆明补, 减少车辆运行成本实现资源公平享用;电脑等办公设备, 要按照标准化配备后, 严控更新时间, 防止出现“喜新厌旧”现象。

(二) 上级公司要加大预算执行情况和投入产出比考核力度

经审批的项目, 要严格按照批复的预算组织实施, 严禁未经追加程序超预算执行, 严格预算考核机制。加大资产管理考核力度, 进行投入产出比考核, 加大对固定资产等长期资产收益率的考核, 强化固定资产投资要与企业生产经营规模和效益相匹配的导向。

(三) 地市级公司要理顺资产管理体制, 定期培训和学习

要进一步理顺资产管理体制, 统一办事机构, 至少要在全市范围内统一实物资产管理部门, 做到市、县两级在一条线上, 便于业务沟通和交流。实物管理部门要配备固定的实物资产管理人员, 防止出现频繁换人, 减少衔接和沟通的障碍。同时要加强培训和学习, 提升管理人员业务技能, 督导贯彻资产管理制度的落实, 实现全员从根本上认识资产管理的重要意义。

(四) 强化过程管理, 确保账实相符

资产的过程管理主要包括入库、移库, 日常对账、清查等工作。定期对账、清查盘点是资产日常管理的关键。财务资产管理员至少每季度要与实物资产管理员进行账账核对, 每年至少一次进行账实核对, 对查出账实不符的情况要及时查明原因, 如人为因素, 要坚持谁损失谁赔偿的原则, 严肃追究相关责任人的责任, 决不能要面子、为老好人, 否则资产日常管理将成空话。

(五) 加强资产处置程序监管, 实现处置效益最大化

要将处置程序扎扎实实“落地”, 坚决杜绝为了程序而程序不负责任的情况发生, 要将资产处置作为自己家的事情来对待, 要既讲程序, 又要效益, 不要只管程序合法, 效益与己无关。对到更新年限的信息化设备, 信息部门要通过精心维护处理, 实现资料永久性删除, 公司可以考虑捐赠给学校、烟叶生产生态村、卷烟零售户等, 发挥电脑等设备的最大效益。审计、纪检等有关部门要真正介入, 加强监督管理, 做到程序合法, 效益最优, 实现国有资产保值增值。

参考文献

[1]唐汇良.加强烟草企业国有资产管理的思考.财经界 (学术版) , 2011 (10) .[1]唐汇良.加强烟草企业国有资产管理的思考.财经界 (学术版) , 2011 (10) .

[2]刘晓明.论加强行政事业单位国有资产管理的有效途径[J].当代经济, 2012 (1) .[2]刘晓明.论加强行政事业单位国有资产管理的有效途径[J].当代经济, 2012 (1) .

[3]国有企业与国有资产管理改革[J].中国发展观察, 2010 (1) .[3]国有企业与国有资产管理改革[J].中国发展观察, 2010 (1) .

[4]陈永明.烟草企业管理存在的问题探究-以国有资产管理为例[J].行政事业资产与财务, 2011 (8) .[4]陈永明.烟草企业管理存在的问题探究-以国有资产管理为例[J].行政事业资产与财务, 2011 (8) .

市级分公司高层管理者 篇8

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说, 薪酬有三个作用:吸引, 留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬, 使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪, 应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效, 公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的, 来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中, 由于企业的所有者自己经营管理企业, 集所有者和管理者于一身, 资本所有权和管理权是合一的, 因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1. 委托代理理论。

当企业的所有权和经营权相分离时, 股东 (委托人) 是公司的所有者, 管理者 (代理人) 拥有经营管理权是公司的经营者, 他们之间的分离导致了委托代理关系的出现, 进而产生了委托代理理论。

2. 代理问题。

管理者取得了对企业的实际控制权之后, 企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理, 只能依赖代理人, 也就是管理者为他们做这些事。因此, 管理者有可能会产生一些蓄意行为, 疏漏, 忽视等等, 会破坏委托人与代理人之间原本应有的信任。此时, 企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题, 就需要引出“代理成本”概念。代理成本来源于两个方面:一方面是指委托人 (股东等) 为了监管代理人 (管理者) 而发生的成本:建立信息机制 (如外部审计) , 监督机制 (如建立审计和薪酬委员会) , 激励机制 (如与绩效紧密相关的薪酬) 来减少代理问题, 而这些都是需要花费成本的;另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此, 委托代理理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为:代理人 (高管) 的报酬中必须含有风险收入, 否则委托人 (股东) 的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重, 将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起, 也就是说, 利益一致 (alignment of interests) 。所以, 应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如:管理层收购 (Management Buy-out, MBO) 和经理股票期权计划 (Executive Stock Option plans) 等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee提出了薪酬激励制度制定的几项原则:

1.

高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.

任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3. 高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。

薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中, 也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的:公司应该确保薪酬委员会是独立的, 包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事, 这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系;并且对外公示这样的信息:薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系, 不能有利益冲突, 不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包, 每个薪酬包都包括以下的基本内容: (1) 基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定, 同时要考虑市场价格, 以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

(2) 业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好, 管理者获得的奖金就高, 反之亦然。由于英国的资本市场比较发达, 上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

(3) 股票。需要规定管理者在达到一定条件之后, 可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时, 管理者就可以获得更多的利益。所以, 管理者会想方设法提高公司绩效, 从而使股票价格提升。

(4) 股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长, 可以尽量避免高层管理人员的短期行为, 减少其机会主义行为。

(5) 福利及养老金计划等。

四、与英国相比, 我国还存在那些不足

1. 薪酬委员会制度不完善。

我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会, 但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构, 但缺乏行之有效的运行机制, 实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者, 当前我国独立董事制度也存在诸多问题, 其地位和作用并没有得以体现, 致使设立独立董事的目的无法实现, 对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2. 资本市场不完全。

由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例, 资本市场不完全, 存在着数目较多的非流通股, 还有一些宏观调控政策的干预等等, 使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来, 所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3. 薪酬信息透明度不高。

尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额, 但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

摘要：笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆, 通过研究英国公司治理理论中有关管理者薪酬设计的部分, 以探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性以及完善和改进的方向。

关键词：公司治理,薪酬制度,英国

参考文献

[1]JohSW.CorporateGovernanceandFirmProfitability:Evidencefrom Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics, 2003, 68 (2)

[2]ACCA, P1.2009.

[3]蒲自立, 刘芍佳.公司控制中的董事会领导结构和公司绩效[J].管理世界, 2004, (9)

市级分公司高层管理者 篇9

一、国内外研究综述

1. 国外研究述评

作为代理问题中的直接一方,管理者的行为是公司治理的重点。对其最直接的治理方式在于制定有效的薪酬激励制度,使得管理者的目标函数尽可能地与股东的目标一致。薪酬制度的有效性决定于多大程度上薪酬能够将高层管理者的目标同股东的利益联系起来。其中最常用的一个测度就是管理层薪酬相对于公司表现的敏感程度(Pay-performance Sensitivity,PPS)。Jensen和Mushy (1990b)的研究表明,CEO报酬的水平与如何支付CEO的报酬相比,是一个不太重要的问题。他们发现管理薪酬的变化对公司业绩的变化并不敏感。对于这一结果,最初普遍的反映是高管报酬对其努力的激励偏低(Rosen,1992),但Haubrich (1994)的研究发现即使是具有极低的风险规避度的经理人其表现也与此结果一致,其背后的原因在于大企业的价值是非常大,以至于即使在极低的敏感度之下,仍会造成CEO收入的巨大波动。Kato和Long(2005)研究了中国上海、深圳上市公司高管报酬与股东财富之间的关系,他们发现中国上市公司的高管报酬与企业业绩存在显著的正相关关系。Lilling (2006)应用一阶差分矩估计和系统矩估计方法,消除了内生性和企业特性的影响,发现CEO收入与企业市值之间呈现出更为强烈的相关性。Giorgio和Arman (2008)对美国的“新经济”企业的1996—2002的面板数据进行了检验,结果仍然显示出高管报酬与企业业绩的强相关性。当然,另一些研究则认为薪酬与业绩之间不存在确切联系,如Murphy和Salter (1975)Figler和Lutz (1991)及Madu-ra,Martin和Jessel(1996)发现在管理薪酬的变化与资产回报的变化在统计上不存在显著的关系。

2. 国内研究述评

国内关于高级管理层激励与企业业绩关系的研究也逐渐升温,但关于其是否存在相关关系,目前主要存在两种观点:一种观点是高管人员的年度报酬与公司绩效并不存在显著的相关关系。魏刚(2000)分析了1998年年报中816家的A股上市公司,结论是高级管理人员年度货币收入偏低,报酬结构不合理,收入水平存在行业差异,零持股与零报酬现象严重,报酬与业绩不存在显著正相关。李增泉(2000)对于1998年年报的分析同样表明年度报酬与企业业绩不相关,而与规模密切相关。李琦(2003)研究了1999和2000年披露薪酬数据的共685家上市公司年报,分析CEO薪酬与公司业绩、公司规模、国有股比例、地区、年龄的相关性,结果表明公司规模对CEO薪酬有显著影响;而会计业绩与CEO薪酬没有显著相关性;国有股比例与CEO薪酬显著负相关;地区对CEO薪酬影响显著;而年龄的影响则不确定。另一种观点是高管的报酬与公司绩效存在显著的正相关关系。周兆生(2003)对于2000年年报的分析采用了经济增加值(EVA)和净资产收益率作为企业业绩变量,得到的结论表明年度报酬与企业业绩呈正相关性,激励强度为经济增加值增加100万元,年度报酬增加83.17元,股权增值1012元。宋德舜(2004)研究了1993年—1996年上市且2002年报前国有股东无变化的共165家公司,分析物质激励与公司业绩之间关系,回归分析表明董事长物质激励对公司绩效的影响不确定;而总经理物质激励能显著改善公司绩效。周嘉南、黄登仕(2006)以中国上市公司2002年—2004年度的高管人员报酬数据为基础,对高管人员的报酬业绩敏感度进行了实证分析,表明中国上市公司高管人员的报酬与公司绩效存在正相关关系。薛求知、韩冰洁(2007)选取了沪深股市1242家上市公司的2005年数据,采用截面回归方法进行了实证研究,结果显示上市公司业绩与经理人年度薪酬有显著正相关关系。杜兴强和王丽华(2007)分别选择会计绩效指标、市场指标以及股东财富指标进行回归,发现高层管理当局薪酬与公司以及股东财富前后两期的变化、上期托宾Q的变化均成正相关关系,与本期托宾Q的变化成负相关关系,对股东财富指标回归显示出较弱的相关性。由于国内经理报酬数据与相关的指标只是近几年才逐渐完善,很大程度上以上经验研究的结论差别是源于样本与指标选择的差异。但毋庸置疑的是,中国企业经理人的薪酬呈现出快速增长趋势,激励的代价不断攀升。

二、假设提出与研究设计

在本节中,我们将运用回归分析方法来研究上市公司经营绩效与高级管理人员报酬与所持股份的敏感程度,并考察高级管理人员年度报酬与公司规模、所处行业和所持股份的相关关系。

1. 研究假设

(1)高级管理层的年度报酬与公司经营绩效存在显著的正相关关系。根据代理理论,当公司经理与股东之间存在信息不对称的时候,股东就要与经理签定报酬—绩效契约,来减少经理由于道德风险和逆向选择所导致的代理成本,从而在使自己的财富最大化。在报酬—绩效契约下,公司经理的报酬将根据公司的经营绩效来决定。因此,对于自利的公司经理来说,他将寻求通过提高公司经营绩效来提高自己的报酬。所以,我们假设公司的经营绩效与高级管理人员的年度报酬存在显著的正相关关系。

(2)高级管理人员的年度报酬与公司规模存在正相关关系。高级管理人员的报酬除了受公司经营业绩影响外,还受制于经理掌握的资源大小。中小企业老板与大集团公司总裁努力程度也许一样,收益率也许一样,但他们的绩效以及所得报酬却大不一样。如果同等程度的激励、同等程度的努力,那么对于不同规模的公司来说,高级管理人员所得的报酬是不一样的。

2. 模型与变量

以高管薪酬为因变量,自变量为企业业绩、控制变量为董事长与总经理两职是否合二为一(POST)、企业规模,最终控制人性质以及年度与行业。其中高管人员界定为董事、监事和总经理。本文高管薪酬仅考察货币报酬,不考察诸如职位升迁、社会地位等不易观察的非量化因素。由于管理当局持股及享有股票期权现象并不十分普遍,因此本文在考察高层管理当局薪酬时将就其现金薪酬加以讨论(以下简称为“薪酬”)。用高级管理人员的总体年度报酬(LnAC)作为其报酬变量,用公司总资产(LnSIZE)表示企业规模变量。针对企业绩效,我们选择了三种指标:ROA、ROE与Tobin'q,之所以采用三种指标是为了排除运用单一指标所可能产生的偏差。企业最终控制人的性质(NO)及董事长与总经理两职是否合二为一(POST)变量的设定如下:NO=1,最终控制人为国有性质;NO=0,最终控制人为非国有性质;POST=1,董事长和总经理由一人兼任;POST=0,董事长和总经理未由一人兼任;回归方程:lnAC=B0+B1CP+B2lnsize+B3NO+B4POST+u

三、变量描述与回归分析

1. 样本选择与数据来源

本文所用样本来自上海,深圳证券交易所上市所有上市公司,样本区间为1998-2008年。样本满足下列条件:(1)剔除了企业绩效为负的上市公司。(2)考虑到国内投资者主要关注的是A股上市公司,因此只考虑只发行A股的上市公司。本文全部数据均取自于CCER数据库。数据的处理与分析用Excel与SAS统计软件完成。

2. 描述性统计分析

从均值上来看,国有性质上市公司高层管理当局薪酬水平1566012.86元,略低于非国有性质的上市公司高层管理当局薪酬的1631057.67元。本文认为国有上市公司高管薪酬较低,很可能是由于国有性质上市公司高层管理当局的薪酬往往会受到国家一些硬性规定的限制(例如高层管理当局的薪酬最高不能超过一般职工平均薪酬的13倍等),而且考虑到社会舆论、干群关系等因素,尤其是国有企业的高层管理当局往往可以从在职消费中得到一定的补偿,所以国有性质上市公司的高层管理当局往往也能接受较低的薪酬。在其他指标的描述性统计中,本文发现存在明显差异的还有SIZE、ROA、ROE与TQ等指标。

最终控制人为国有性质的上市公司的规模、ROE、ROA都高于非国有性质上市公司相关指标。但是国有性质的上市公司的托宾Q值为1.198,低于非国有性质上市公司1.37。本文认为国有性质和非国有性质的上市公司在规模(SIZE)、存在着显著的差异是比较容易理解的,因为国有性质的上市公司往往属于垄行业或行业龙头、规模在同行业企业中处于前列并不足为奇。

四、结论及建议