IT项目组合管理

2024-05-16

IT项目组合管理（精选五篇）

IT项目组合管理篇1

随着信息技术(IT)的发展,企业的日常管理和运作越来越依赖于IT。企业在同一时间执行多个IT项目成为常态,因此IT项目组合管理(ITportfoliomanagement,ITPM)越来越受到重视[1]。ITPM是一个持续的项目管理过程,它通过对IT项目应用、基础设施和项目相关性的有效管理,在保证IT-PM目标与企业战略对应的前提下,达到组合收益的最大化以及风险和支出的最小化。

当前对ITPM的研究主要分为两类:第一类是对ITPM评价方法的研究,主要包括评分系统法、层次分析法、模糊逻辑法、金融财务法、实物期权法、神经网络法[2],等等;第二类是对ITPM决策模型的研究,McFarlan研究了ITPM的战略格模型[3],PeterWeill提出一个ITPM框架用来评估一个成功的IT项目投资组合[4],杨敏等根据IT项目的特点构建了ITPM的风险—收益模型[5],唐志豪等通过对IT项目组合评价过程的分析建立了ITPM决策的框架模型[6]。这些模型主要对ITPM的战略对应性、风险、收益等要素进行评估,关注于决策的过程和步骤,主要考虑决策结果和ITPM目标的实现,很少考虑决策能力在ITPM执行过程中发挥的作用,导致了IT-PM决策执行的不稳定性和不可预测性,也就失去了ITPM建模的重要意义。

主体是一个运行于动态环境的、具有较高自治能力的实体,是一种模拟人类智能行为并提供相应服务的计算机程序[7]。由于主体具有自治性、主动性、交互性、移动性以及智能性等特点,能够支持决策过程控制、分布式协同、决策过程自动化以及表示决策模型的组织结构,对于构建符合ITPM决策环境的智能化协同决策支持系统,是一种自然的解决方案。

本文针对IT项目开发过程的特性,设计了一种基于主体的IT项目组合决策模型(ITPortfolioMan-agementModelbasedDecisionAgent,ITPMM-DA),模型将ITPM决策过程中的决策能力(包括决策目标、知识、数据、技能、经验等)定义为决策主体。基于决策主体,ITPM将决策能力作为决策过程的决定因素来实现ITPM目标,解决ITPM决策过程中执行者能力极大地影响决策过程能力的问题。

2 决策主体设计

基于主体的ITPM决策模型的实现包含了一组项目目标、每个目标的约束条件、目标实现环境中的知识以及一组决策主体。在决策过程中,每个决策主体都能主动地感知决策环境,并对环境目标、约束条件、决策变化需求等做出反应,建立实现ITPM目标的组合决策体系,提高模型的稳定性和可预测性。

2.1 决策主体结构

决策主体是整个ITPM决策模型的核心,因此必须对它进行有效描述和合理构造。本文将决策主体的结构分为两部分:知识库和行为机。知识库是决策主体的能力基础,由确定决策主体能力所需的描述性知识、过程性知识和经验库三部分知识组成;行为机由完成其目标驱动行为推理的接收器、反应器、推理模块、协商模块、学习模块这五部分功能模块构成,如图1所示。

2.2 描述性知识

描述性知识是对决策主体的能力描述,它被定义为一个六元组DK=。其中A是决策主体的属性集合,它对决策主体的名称、代表的实体名称以及决策主体的特征进行描述;G是关于决策主体的目标描述,即决策主体能够实现的目标;R是决策主体的目标控制规则;S是决策主体的技能描述集合;C是决策主体自身的资源约束,即决策主体拥有的可调用资源,包括时间约束、人力资源约束、工具约束、资金约束等;E是决策主体基于目标的估计,包括对完成目标的各种指标的估计。

2.3 过程性知识

过程性知识描述决策主体实现其目标的过程。决策主体根据描述性知识中描述的能力来决定要实现的目标然后通过过程性知识确定实现目标的步骤,这些步骤是决策主体完成ITPM决策过程中的目标时,对所实施的活动在知识层面上的抽象描述。过程性知识由一个六元组组成PK=,其中N是过程步骤的唯一标识,D是过程步骤的描述信息,M是过程步骤的目标控制规则模型,I表示过程步骤的输入参数,P表示输出参数,E是过程步骤的资源估计。

2.4 经验库

决策主体根据经验库来估计其实现目标所需要的资源以及判断其自身能力。经验库由决策主体的历史经验数据记录构成,包括实现单个IT项目的时间、成本、风险、质量、战略对应性等。我们将经验库中的经验数据记录定义为一个五元组EL=,其中N是历史记录所对应经验库中的过程步骤的标识,P是决策主体执行步骤时所在的IT项目的标识,S表示IT项目的规模,PT是步骤的计划执行时间,AT是步骤的实际执行时间。在ITPM决策过程中,为经验库加入步骤执行时计划和实际的成本、时间、质量控制、风险等数据,根据经验数据知识,我们就可以计算出决策主体实现目标的成功率及步骤间的资源使用比例。

2.5 行为机

决策主体通过行为机进行行为推理,它主要包括接收器、反应器、推理模块、协商模块、学习模块五部分。接收器用A表示,决策主体通过它接收决策环境中的知识、目标、约束条件等;反应器用R表示,决策主体通过它对环境作出反应;推理模块用RE表示,它负责决策主体的行为推理;协商模块用NE表示,决策主体通过它与决策请求人进行目标协商;学习模块用LE表示,决策主体通过它对决策过程经验进行自学习。

3 基于决策主体的ITPM决策模型设计

ITPM的实施是由一系列决策过程实现的,IT-PMM-DA主要包括7个执行步骤:单个IT项目评估、项目相关性评估、项目优化分析、项目执行检查、项目组合优化控制、应用和基础设施健康度评估以及项目组合健康度评估。ITPMM-DA的7个执行步骤并不是顺序执行的,在每两个步骤之间都需要决策主体进行判断,以决定下个执行步骤。IT-PMM-DA中决策主体的决策过程是:首先把项目目标、约束条件等输入决策主体;决策主体感知到一个目标后进行行为推理,判断能否实现该目标,若不能实现该目标,则放弃对这个目标的行为推理,继续感知新的目标,否则生成实现该目标的计划,并将计划输入到下一个决策主体中;最后,输出整个项目组合计划,并将实际执行的情况不断反馈给决策主体。

3.1 ITPMM-DA框架与步骤

ITPMM-DA框架如图2所示,共包括7个执行步骤和3个决策主体,每个执行步骤都通过决策主体执行项目计划或获得指令,决策主体之间通过接收器和反应器进行通信,接收和分发指令。决策过程分为3个阶段:第1阶段是IT项目评估阶段,第2阶段是IT项目优化和执行阶段,第3阶段是IT项目组合评估阶段,每个阶段包括相应的过程步骤和决策主体。

(1)单个IT项目评估:本步骤主要包括对单个IT项目的战略对应性、预收益、成本和风险进行评估,综合考虑组织的经济条件、技术能力、项目执行力以及企业文化等因素对该项目的影响,确定该项目是否具有可行性。常用的评估方法有经济回报法、成对比较法、平均投资回报法、实时选择法等。

(2)项目相关性评估:通过可行性评估的IT项目需要进一步的评估,确定该项目和企业正在进行的IT项目组合组成部分(包括IT项目、应用和基础设施)的相关度。根据评估结果,企业会对该项目作出驳回或修改项目计划的决定。

(3)项目优化分析:对经过可行性分析的IT项目,这个阶段会采用多种方法计算每个项目的参数集,并建立每个项目对应的参数数据库,这些参数包括项目风险、预收益、成本以及投资回报率等,获得参数常用的方法包括评估模型、专家系统、数学建模、非线性设计模型、动态设计模型等。

(4)项目执行检查:在这个阶段,通过项目级和项目组合级评估的项目开始执行,在执行过程中需要对项目的进展情况不断进行检查,以确保项目满足项目组合的要求,对那些不能满足像投资回报率等要求的项目要执行停止操作

(5)项目组合优化控制:在项目执行过程中,会有很多原因造成项目进度推迟、停止甚至取消,而这又会影响到项目组合中其它项目的执行。因此,需要对项目组合不断进行动态调整,对项目资源进行再分配,以满足进行中项目或新加入项目的需求。

(6)应用和基础设施健康度评估:IT项目完成后,会得到相应的IT应用和基础设施等组成部分,对IT应用和基础设施健康度的评估是评价该项目是否到达预期目标的重要标准。评估项目健康度的主要指标包括:企业战略目标对应性、项目投资回报率、软件系统运行费用、系统风险等。这个阶段可以使用“风险—回报泡泡图”方法分析应用和基础设施健康度。

(7)项目组合健康度评估:项目组合健康度评估包括对项目组合战略对应性、预收益、成本和风险的评估,常用的方法包括成功关键要素法和价值链分析法。项目组合不是永远保持不变的,随着新项目的加入和旧项目的完成,需要经常性地对组合中的应用和基础设施实施升级或剔除操作。因此,通过评估项目经理可以控制组合的总成本,保持项目组合执行过程中的收支平衡。

3.2 ITPMM-DA决策过程

根据ITPMM-DA框架,单个IT项目从接收到加入IT项目组合执行的决策过程如下:

(1)接收新的IT项目执行申请,决策主体Ⅰ对IT项目的战略对应性、预收益、成本和风险进行评估,判断其可行性,如果可行则转步骤(2),否则驳回项目申请;

(2)评估IT项目与项目组合相关度以确定项目的可行性,并将评估结果返回决策主体Ⅰ,如果可行则通过决策主体Ⅰ转步骤(3),否则须对项目进行修改或驳回操作;

(3)决策主体Ⅱ对可以执行的项目进行优化,建立项目参数集,并将IT项目放入项目组合中,转步骤(4);

(4)对执行中的项目定期进行检查以保证项目的顺利进行,通过决策主体Ⅱ,对执行完的项目转步骤(6),对不能满足预期目标的项目进行暂停或停止操作,执行步骤(5);

(5)如果项目组合中有项目停止执行,则通过决策主体Ⅱ对项目组合进行调整,对项目资源进行再分配,并检查组合中其它项目的执行情况,转步骤(4);

(6)决策主体Ⅲ对执行完项目的IT应用和基础设施的健康度进行评估,如果达到健康度标准则转步骤(7),否则需要接收新的IT项目来对IT应用和基础设施进行变更。

(7)决策主体Ⅲ对项目组合健康度进行评价,如果达到健康度标准则保持当前组合不变否则需要接收新的IT项目以改变项目组合,转步骤(1)。

ITPMM-DA决策过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程,随着IT项目和决策环境的不断变化,项目组合也需要随之变化。企业通过ITPMM-DA决策框架,可以动态地跟踪项目的执行情况,进行项目和资源的优化组合,最终实现企业的战略目标。

4 结束语

本文基于主体建立了IT项目组合决策模型———ITPMM-DA,该模型将IT项目组合决策过程通过决策主体给予表达。决策主体能够对决策环境作出主动性反应,保证决策过程的顺利执行,为企业IT项目组合执行提供决策和支持,从而使IT项目组合决策能够满足企业的战略需要,实现企业的战略目标。

与之相关的决策主体知识表达的可视化研究以及ITPMM-DA决策评估指标体系、评估方法、评估影响因素等有待于进一步的深入研究

摘要：提出了一种基于主体的IT项目组合决策模型(IT Portfolio Management Model based Decision Agent,ITPMM-DA),将决策主体作为IT项目组合决策过程中的核心单元,决策主体在项目目标和约束条件下,通过行为推理为IT项目组合提供有效的决策支持。详细描述了模型的7个决策步骤,并对模型的决策过程进行了设计,为实现企业IT项目收益最大化提供了有效的支持工具。

关键词：IT项目组合,决策主体,决策步骤,决策模型,约束条件

参考文献

[1]M JEFFERY,I LELIVELD.Best practices in IT portfolio manage-ment[J].MIT Sloan Management Review,2003,45(3):41-49.

[2]BERTDE REYCK.The impact of project portfolio management on in-formation technology projects[J].International Journal of ProjectManagement,2005,23(2):524-537.

[3]W F MCFARLAN.Information technology changes the way you com-pete[J].Harvard Business Review,1984,62(5):98-100.

[4]PETER WEILL,MICHAEL VITALE.Assessing the health of an in-formation systems applications portfolio:An example from processmanufacturing[J].MIS Quarterly,Minneapolis,1999,23(1):601-623.

[5]杨敏,董纪昌,霍国庆.基于多因素分析的IT项目组合选择模型[J].管理科学,2006,8(2):55-61.

[6]唐志豪,计春阳,胡克.IT项目组合选择决策框架[J].情报杂志,2008,11(3):29-31.

IT项目组合管理篇2

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

IT项目管理风险管理研究篇3

关键词：IT项目管理；风险管理；风险识别；风险评估

IT项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。

一、风险和风险管理

风险是损失的不确定性，是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败；考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响；必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求；考虑风险类型等等[1]。

这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。而风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

项目风险管理贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

二、IT项目管理风险管理的必要性和目标

（一）必要性

IT项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关的各类IT项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT项目的投资和建设规模急剧增加，然而IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在IT项目管理中引入风险研究很有必要[2]。

（二）目标

IT项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响IT项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法；通过适当的行动将风险产生的概率或后果压至最低；实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。

三、IT项目管理中存在的风险种类

很多学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT项目管理这一特殊领域将影响IT项目的风险定义为以下五个方面[3]：

（一）外部风险

外部风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：市场和政策的变化、IT行业的迅猛发展、威胁IT项目的安全因素、相关法律问题、自然灾害等。

（二）成本风险

成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：项目运营成本溢出、项目范围的改变导致成本上升、出现未估算的项目成本、项目预算超支。

（三）进度风险

进度风险指由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现：项目进度估计不准确、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程、资源短缺或变更导致项目进度拖延

（四）技术风险

技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：技术成熟度不够、开发与管理工具选择不当、项目测试不严谨、软硬件的集成矛盾。

（五）运营风险

运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。主要包括：对优势和冲突的理解不充分、沟通不善、多项目管理。

四、IT项目风险管理的策略

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，一般来说，一套完整的IT风险管理策略包括以下四个阶段[4]：确定业务需求、评估风险等级、设计与实施解决方案、监控、管理与发展。

通过以上四个阶段，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计项目保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

五、结论

风险管理在IT项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事IT项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。

风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个IT项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。

参考文献：

[1]程婷婷，陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业，2006（2）.

[2]林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006（2）.

[3]刘普.企业引入项目管理应把握的主要问题[J].铁路工程造价管理，2005（6）.

[4]Murch Richard. Project Management： Best Practices for IT Professionals， First Edition[M].Higher Education Press & Pearson Education，2002.

IT项目管理重点篇4

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

浅析IT项目管理的团队建设篇5

关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率

一、IT项目管理建设的意义

1、IT项目管理团队建设的内容

IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。

2、IT项目管理团队建设的重要意义

IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。

二、IT项目管理团队建设中存在的问题

1、企业团队目标不明确

团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。

2. 团队领导素质有待提高

IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。

3、绩效评估机制不完善

IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。

4、团队内部沟通存在问题

作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。

三、IT项目管理团队建设的改善

我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。

1、明确团队目标

团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。

2、人才的培养和储备

加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。

3、完善管理机制和奖惩机

建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。

4、新型团队组建模式的应用

IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。