施工项目中的风险管理

施工项目中的风险管理（精选十篇）

施工项目中的风险管理 篇1

在我国建筑业中运用风险管理技术进行投资评估较广泛, 而在建筑工程项目施工中风险管理则未被建筑施工企业所重视。事实上建筑生产企业是高危作业的行业, 国家将其列为仅次于危险化学品、矿山三大危险作业的生产企业, 可能面对各种各样的危险因素。为此, 须加强建筑工程项目施工阶段的风险管理工作, 提高风险管理意识, 掌握风险识别技术, 开展风险评估与分析, 及时防范和化解工程风险。

1 建筑工程项目施工中的风险管理

风险是指损失发生的不确定性或称可能性, 它是不利事件发生的概率及其后果的函数。所以建筑工程项目施工风险可定义为建筑工程项目施工中影响施工目标实现的各种不利因素的不确定性。施工风险管理就是人们对施工中潜在的意外损失进行辨识、评估, 即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施, 并根据具体情况采取相应措施, 从而减少风险损失或进而使风险为己所用。施工中的风险管理按管理流程可大致分为施工风险因素的识别、风险评估与分析、风险应对过程、风险控制与监督。

1.1 施工中的风险分类与识别

施工风险分类和识别是施工风险管理的首要步骤, 是人们系统地、连续地识别施工风险存在的过程, 这项工作相当重要, 它是整个风险分析系统的基础。要达到对建筑工程项目施工风险管理的目标, 就必须对施工中的各种风险因素进行识别并对其合理分类。[1]

1.1.1 施工中的风险分类

施工中所遇到的风险因素具有各自的特征, 在风险识别中应该充分利用这些特征, 使得风险因素的识别更客观、更准确, 通常根据其特征将风险因素划分为不同的风险类别。

1.1.2 施工中的风险识别

风险识别过程通常分为六个步骤:确认不确定性的存在、建立初步清单、确定各种风险事件并预测其结果、进行风险分类、建立风险目录摘要、制定风险预测图。目前常用的风险识别方法有头脑风暴法、德尔菲方法、情景分析法等。例如, 用表格把建筑施工中的各种风险进行分类列出进行识别, 如下表1所示:

利用上表进行风险识别时, 各工程技术管理人员只需要对自己所熟悉的风险因素进行识别后填入表格然后汇总确认, 在工程施工各阶段均可进行风险的识别, 有利于实现风险的动态管理。[2]

1.2 施工中的风险评估分析

在施工中应用的风险分析方法主要有层次分析法、决策树法、多目标决策法和敏感性分析法。但归纳起来, 不外乎两种, 即定性分析和定量分析。

1.2.1 施工风险的定性分析

风险定性分析是评估已识别风险后果和可能性的过程。由计算得出的风险量大小对风险因素进行排序。风险量 (值) =概率 (P) ×风险后果 (I) , 在定性分析中主要依据是:

a.风险管理计划;

b.已识别的风险;

c.概率范围与后果;

d.假定的条件;

e.数据来源的可靠程度。

在定性分析中也可利用层次分析法进行确定风险发生的可能性。在进行分析中尤其要注意那些风险后果较严重的风险因素, 在计算中它们要赋予较大的权值, 并且对这些因素要进行再次细化分析和管理控制。

1.2.2 施工风险的定量分析

风险定量分析一般是和定性分析同时进行, 在定量分析中要收集相关方面和专家的意见表, 按照乐观、悲观和最可能分类列表。进

表1工程项目施工中的风险识别

行敏感性分析和尽可能的情况下进行模拟, 通过定量分析可以明确施工成本、质量和时间目标的概率以及其所反应出未来的趋势。

1.3 施工风险控制

风险损失控制是一种具有积极意义的风险处理手段。风险转移则是将风险转移给别人而避免损失, 但容易影响合作双方的信用度, 进而有可能影响整个工程项目的顺利进行。自留风险是为了降低风险费用, 存在侥幸心理期望该风险不发生, 即使发生也期望损失能在储备限度之内。风险控制则是通过事先控制或应急方案使风险不发生或一旦发生后使损失额最小或尽可能挽回损失。损失控制方案分为三种:预控风险、应急方案和挽救方案。

2 建筑施工企业风险管理制度的建立

当前我国施工企业对风险管理普遍认识不足, 如何在工程项目管理中引入风险管理关键是:

a.要建立起完善的风险管理制度, 在项目管理中改变观念, 加强风险教育, 增强企业的整体风险管理意识, 把风险管理与企业的效益结合起来, 并逐步的把风险管理引入到施工中的“三大控制”和“三大管理”之中;

b.在项目施工管理中引入风险管理技术, 在企业内部建立专门的风险管理机构, 提高企业的抗风险能力;

c.由于风险的不确定性, 必须建立企业内部的风险管理信息系统, 借助计算机对各种数据采集、整理、分析出风险发生的规律, 并对风险进行预测和评价, 为风险的处理提供合理的方案。风险管理信息系统的建立有利于施工企业积累经验以及为风险管理提供了必要的预防和控制措施。[3]

结语

建设项目施工阶段虽然面临众多风险, 有来自项目本身或承包商自身因素, 或者来自业主或其它意外原因, 但只要是事先能正确认识和准确评估这些风险, 提前做好风险防范预案, 就能够将风险带来的损失降低到最低程度。以上提出的施工企业进行风险管理的方法, 对提高施工阶段风险管理水平, 有一定的理论和现实的借鉴意义。

参考文献

[1]田元福, 李慧民.工程项目施工阶段的风险评估研究[J].兰州交通大学学报, 2004, 23 (1) :19-22.

[2]祁世芳, 贾月阳.工程项目的风险管理研究[J].太原理工大学学报, 2002 (1) .

论项目经理在施工中的管理方法 篇2

论项目经理在施工中的管理方法

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链.加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面.沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利.很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的.失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象.

作 者：龙丽 作者单位：大连建工消防机电工程有限工程公司沈阳分公司,110012刊 名：现代经济信息英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION年，卷(期)：“”(12)分类号：关键词：项目经理 思想性 技术性 质量管理

施工项目中的风险管理 篇3

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

浅谈项目经理在施工项目中的管理 篇4

有了素质过硬的项目班子, 还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。

1 项目经理对施工项目进度的控制

1.1 编制工程总进度计划。

项目经理必须重视工程进度计划的编制, 亲自参与, 杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理, 而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

1.2 编制各个阶段的进度计划。

为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 根据总进度计划制订月计划、旬计划 (周计划) , 用旬计划保月计划, 用月计划保总计划, 制订计划时一定要留下余地。

1.3 实施动态控制。

在项目实施过程中, 要依据变化后的情况, 在不影响总进度计划的前提下, 采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。

1.4 材料要保证供应。

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应, 项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料, 在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

1.5 提高劳动效率。

提高工效可以在不增加成本前提下, 加快工程进度, 因此, 项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策, 对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

1.6 搞好工期索赔。在施工过程中, 因甲方的原因影响工期, 应由甲方签证, 顺延工期。

2 项目经理对施工项目成本的控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。

2.1 事先控制主要是在施工活动进行之前, 对

费用成本的预测分析, 包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。其中主要是对合同价的分析。

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

施工合同是施工阶段成本控制的依据。与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同, 同时在施工中加强合同管理, 才能保证合同造价的合理性、合法性, 减少履行合同中双方的纠纷, 维护合同双方利益, 有效地控制工程成本。在合同签定后, 要做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须保存完整, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 正确选择施工方案是关键, 在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

2.2 事中控制主要是对成本消耗和各种定额

的执行情况进行分析, 揭示成本变动趋势, 查明发生差异的具体原因, 有利于提高生产率、降低损失、增加利润。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额, 根据工程量套用公司内部劳动定额, 计算出人工总量。控制好人工总量, 就能控制好人工费用, 从而达到控制工程成本。

控制材料用量, 合理确定材料价格。加强材料管理, 掌握市场行情, 严格用料制度, 对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

严把质量关, 减少返工浪费。在施工中严格做到:按图施工, 按合同施工, 按规范施工, 严把质量关, 确保工程质量, 减少返工造成人工和材料的浪费。

严格现场签证管理。对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等, 要及时做好记录, 严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字, 减少结算时的扯皮现象。避免由于现场签证不严肃, 给工程结算带来麻烦, 导致经济损失。

2.3 事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。

目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析, 检查成本计划完成情况, 总结经验, 找出薄弱环节, 以利改进今后的工作。

3 项目经理对施工项目质量的控制

3.1 明确工程质量目标。

项目部要根据公司确定的质量目标, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

3.2 严把材料质量关。

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准 (含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。

3.3 确保主体结构质量。

主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。

3.4 重视装饰质量。

在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。

3.5 抓好关键部位施工。

例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位, 越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视。

3.6 积极推广应用新技术、新材料。

随着科技进步, 新材料、新技术不断涌现, 施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

3.7 样板引路。

对每一个工程都要按照设计要求做好样板间, 经甲方和监理单位认可后, 大面积推广, 确保工程质量。

3.8 加强培训, 提高员工素质。

施工企业对施工管理人员要进行定期培训, 开展继续教育, 不断提高管理水平和业务素质。

3.9 严格执行“三检”制度。

班组自检, 项目部抽检, 监理验收, 实行“三检”制度, 其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

3.1 0 搞好技术交底。

班前对工人进行技术交底, 使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求以及必须把握好的技术难点。

4 项目经理对施工项目安全的控制

4.1 建立安全责任制。

企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目部、班组, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

4.2 确保安全设施投资到位。

安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后, 安全设施投入更不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多, 而且, 造成的影响很大。

4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。

4.4 加强安全培训教育。

要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。

对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理。

4.6 搞好施工现场临时用电管理, 严格执行《施工现场临时用电安全技术规范》。

施工现场的生活区和工作区要分开, 搞好文明施工。

责任编辑:徐启彦

摘要：随着城市建设的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

建筑项目施工管理中的信息技术论文 篇5

一、信息技术在建筑施工管理中的发展现状

(1)计算机技术在建筑项目施工中，早就有计算建筑工作的功能和帮助管理建筑施工的基本功能了，例如，建筑办公的自动化，在建筑施工中的建筑施工CAD设计、建筑施工的成本及建筑基本工程造价等功能。

(2)建筑业在应用计算机的自动化技术时，取得了巨大的成就。在信息技术的发展时期，既提高了建筑业的企业品牌形象，又增快了建筑业的发展速度，为建筑业提快了建筑施工速度与降低了建筑施工成本费用、提高了建筑施工项目的质量，从而提升了企业在建筑业的竞争地位，为我国建筑业发展提供了基础。

(3)目前，我国建筑业利用信息技术来提高建筑业项目施工管理的水平还不稳定，出现与预期目标不一致的结果，主要问题是：①在建筑项目施工管理中，计算机技术的进步还不够先进。在建筑业只局限于一台计算机操作，只用于计算建筑工程数据，缺乏资源共享、信息交换、信息发布的主要功能。没有充分发挥计算机技术的作用，还只局限在建筑施工的工程计算，不懂得利用计算机的优势，进行网络招投标、项目管理、信息发布等，确实电子商务的应用，最终导致建筑项目施工的效率较低。②对网络发布信息观念缺乏意识。在建筑业发展的今天，网站信息至关重要，然而建筑业却忽视了网络工具对企业带来的利益。还在建筑业投资上观念淡薄，对建筑施工管理工作没有统筹规划好。

二、建筑项目施工管理与信息技术的关系

一个企业的发展离不开信息技术的，信息技术就是企业运用科学的手段对建筑项目施工管理的数据进行统计和处理，从而得出在建筑施工项目中的计划。计算机技术是信息技术的基本手段，也是信息技术的重要组成部分。在建筑项目施工管理中利用信息技术有利于取代更快地解决计算机计算数据作用，还有利于解决怎样运用信息技术的问题。在使用信息技术的建筑项目施工管理中，我们的建筑业不但可以提高建筑工程的质量，还可以提快建筑施工的速度以及提升建筑施工的效率，还可以确保在建筑施工中的数据精准，最主要的还可以降低建筑施工的成本费用。所以，反映结果显示，计算机技术在建筑业中的应用直接体现了信息技术在建筑业中的应用，这表明，信息技术在建筑施工中具有提高建筑施工管理水平的能力。

三、建筑项目施工管理中应用信息技术存在的问题

(1)目前，信息技术在建筑项目施工管理中的利用范围太小，把信息技术主要应用在建筑项目施工管理的前期工作，例如，建筑工程的招投标、建筑施工的工程预算、建筑项目施工组织计划，从而忽视了在建筑项目施工管理的整个过程，例如，在整个建筑项目施工管理的建筑质量、建筑施工效率、建筑施工的工程成本等。在建筑项目施工管理中，建筑项目施工管理不是仅仅依靠建筑项目施工管理人员的经验与处理能力，而是由信息技术的应用来决定。

(2)在信息技术应用在建筑项目施工管理中，建筑业没有充分利用到信息技术的特点。还只局限在建筑施工的工程计算，不懂得利用计算机的优势，进行网络招投标、项目管理、信息发布等，确实电子商务的应用，最终导致建筑项目施工的效率较低。而且这种方法在建筑施工中花费的建筑成本也较高。

四、建筑项目施工管理中应用信息技术的对策

4.1提高建筑施工管理人员的管理水平

在建筑项目施工管理中合理利用信息技术，在建筑项目施工前，建筑施工管理人员：①具备科学的管理意识;②建筑项目施工管理人员要明确建筑工程的施工特点，充分利用信息技术在建筑施工管理中去。在建筑施工管理和建筑业中的相关管理人员进行配合的情况下，充分利用先进的网络技术，根据施工现场的需要，对建筑施工准确把握在建筑施工的质量、速度和效率上进行管理，从而发挥信息技术在建筑项目施工管理中的重要作用。

4.2在建筑项目施工过程中，容易出现很多问题，很多问题的出现都与信息技术的不先进有关，还有在建筑施工中的费用一直不断地在增加也与信息技术不先进有关，我国在信息技术应用于建筑施工管理中的缺少信息交流与工作的相互配合作用。建筑施工管理主要应用信息技术进行项目管理活动。在相应的系统里，完成网络连接和局域网关系，从而才可以进行网上信息共享。可以提高网络沟通与商务合作关系，还提高了建筑施工计划中的科学性与可操作性。在建筑施工过程中，应用计算机技术来完成信息技术的网络信息共享和相关建筑经验来进行信息化管理。在完成建筑施工工程之后，利用信息技术对建筑工程的整体数据进行管理。

4.3改革信息化计算机软件

4.3.1充分利用信息技术管理

充分利用网络信息技术在建筑施工管理中的建筑工作时间和重要工作范围的特点。使用网络进行对计算机技术进行控制管理，制作出部分建筑施工工程的网络计划，在利用网络技术的基础上，对建筑工程进行分配资源，从建筑材料和设备、建筑施工人员等资料进行管理，然后把统计的数据利用信息技术传输给领导，领导进行制作建筑施工管理的.资源计划。完成了网络施工计划和计算施工时间和资源计划，有利于提高建筑施工管理水平，从而加快建筑业的发展。

4.3.2建筑项目施工过程中的质量进行信息化管理

在建筑施工过程中的质量进行信息化管理有质量检测标准、质量缺陷及事故的登记和处理事项等建筑工程质量问题，利用信息技术在建筑工程中的作用，可以提高建筑工程的质量，可以创造更加优质的建筑工程。建筑工程质量是建筑项目施工管理中的重要任务之一，工程质量管理是一项信息量较大、综合性较难、技术操作性较高的工作，相比于其他质量管理软件和人手操作更加困难，而且取得的质量更加明显。

4.3.3在建筑施工工程中的施工设备、数据及相关施工图纸进行信息化管理

在建筑施工工程中具有很多的数据需要统计和总结，充分利用计算机技术对建筑施工过程中的每一个数据进行管理有利于提高施工管理水平。在建筑施工过程中还存在着很多需要分配资源计划，其中设备管理有设备的监控管理、设备维修的管理、设备的优化调度管理等掌握建筑施工管理设备的基本信息。建筑施工过程前，还要对建筑施工的图纸进行信息化管理，例如，在计算机技术的作用下，建立的建筑施工图纸需要打印和浏览以及保存等操作时，可以通过信息技术对图纸进行管理，从而确保图纸的完整性和准确性。

五、结语

成本管理在项目法施工中的应用 篇6

关键词：计划执行检查(核算)分析处理

0引言

宣武门站位于北京市宣武区宣武门内、外大街与宣武门东、西大街交叉路口下，与既有环线宣武门站成“十”字交叉；环线在上，四号线在下，两条线采用站厅一站台“十”字换乘方式。车站为两端双层中间单层岛式站台暗挖站，车站埋深覆土厚度有效站台中心里程为K7+842.35，车站总长度187.9m，总宽度22.9m，站台宽度14m。过既有车站为单层断面，长27m；既有线两侧为双层断面，其中南侧长92m，北侧长68m。车站附属结构共设置四个出入口，四条换乘通道，两座风道，一条残疾人通道，一条安全出口，一个紧急出口及四条换乘通道。

北京地铁四号线07标项目部是成本管理的中心，同时也是北京地铁四号线07标项目的利润中心。项目施工的成本管理运行过程的实质是全面质量管理在成本管理体系的运行过程，是大大小小的PDCA循环，即计划执行检查(核算)分析处理。实现成本的有效控制。项目施工成本管理的方法是一种过程方法，是对工程项目施工全过程的实时成本控制。地铁四号线07标项目部全员参与施工项目施工成本管理。真正做到精打细算。以下通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式，现详列如下：

1形成成本管理制度体系

首先要成立以项目经理为首的项目成本管理领导小组，制定相应的管理办法及奖罚措施，要求管理办法具有较强的可操作性，奖罚措施及时落实到位，我们07标项目部从成立之初就严格落实项目成本责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时加大事中检查、事后审查的力度，保证项目成本控制落到实处。定期对项目成本进行跟踪分析，无论亏盈，均应做到有理有据。对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。在项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

2项目成本预测及测算、制定责任成本目标

在07标组建项目经理部之后，项目部认真编制了详细的施工组织设计，并根据施工组织设计及我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划，编制科学的施工预算、对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)。然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。

3项目过程成本控制

在项目部成立之初，我们就确定了以节约经济为原则，节省项目施工用人力、物力和财力。在不经意间节约出来的成本是惊人的，但节约绝对不是偷工减料或消极，不然就会得不偿失，造成质量低或给后续的分部分项工程带来不利影响，甚至可能带来返工和增加保修费用，更为重要的是质量因素还会严重影响企业声誉。因此要积极创造条件，以优化施工方案，改进施工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要使成本控制真正发挥效益，同时必须贯彻责权利相结合的原则；其次，成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到整个项目经理部的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。并相应制定具有激励作用的各种奖罚标准。定期对工作业绩进行考评奖惩，真正做到每个人都会边计算成本边干活(见图1)。因此，项目成本控制贯穿于我们项目部施工的始终，但是影响项目成本的因素很多，我们对项目成本控制的具体方法有以下几点。

3.1人工费随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。对于项目而言，引入竞争机制和配套的经济奖罚制度。精简管理人员，一专多能，明确职责，做到事事有人干，加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。对于一般的土建项目人工费应控制在10％——12％之间，并实行灵活多样化的薪酬体制，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，或采取产量包干体制，多劳多得，谁工效高，谁多得。所有这些奖罚制度，都是为挖掘劳动者的最大潜力，调动其工作积极性和效率而采取的措施，提高员工收入的同时达到控制目标人工费的目的，形成双赢局面。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

3.2材料费材料费一般占全部工程造价的55％——65％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理。我们的方法是：

3.2.1大宗材料招标采购：公司采供站每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择3～5家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

3.2.2切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，从班组工费中扣除超额使用部分的材料费用，节约的由项目部与施工班组分成(如五五分成，四六分成)，从而提高施工班组节约材料的意识。并定期对施工班组进行培训、学习，使其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断，可以将短料通过焊接后使用，从而减少材料浪费情况的发生。

3.2.3周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如工钢、龙门架、脚手架、扣件、模板、木枋等。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。真正做到合理配置，避免积压或数量不够影响工期。

3.2.4辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不

善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

3.3机械使用费对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，尽量做到满负荷运转。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置：同时加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格

3.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

3.5项目管理费用我们项目部从开工之日起，就根据工程的规模及工期的时间，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照责任成本分劈表开支，压缩可控费用的发生，对超责任成本的支出，分析原因，制定严格的审批程序。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的根本保证。

3.6质量、安全工程的质量及安全与项目成本息息相关，无论哪一项工程，哪一个工程，只要发生质量、安全事故，不仅会造成工程成本的增加，而且还会影响企业的形象，造成后续投标困难等等，因此工程的质量、安全也是重中之重，具体到我们的土建工程中，防止超挖、欠挖，注意劳动保护，能节约大量的材料和人工。因此分项工程的优良率越高，投入到维修或返修和保修中的费用就越低。所以，施工质量、安全的控制是项目成本管理的另一个重点。

3.7工期在我们项目部的施工中，通过优化施工方案，合理安排各个工序之间的转换提前完工，节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

3.8施工技术技术与经济是相互依赖、相辅相成的关系，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在我们项目部的成本管理中，十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的下料中，尽量用完每一根钢筋，不要剩下一根一根的短钢筋就是节省材料，提高工效的具体方法。还有就是通过优化施工方案来提高工效，压缩工期，这也是我们每一个项目常采用的。

3.9分包工程对于目前的市场来说，由于投标前单价较低，但是激的管理费过高，或是企业资质有限，因此就必须充分利用市场资源的需要，会将诸如土石方外运、防水工程等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因我们项目部仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中的一部分(过程严格按照集团公司及公司的要求及文件执行)。

3.10索赔的管理项目部成立后，我们首先要做的就是根据合同及招标文件，召集项目部全体人员进行学习，找出其中的不足及缺陷，作为日后工程索赔的切入点：其次就要制定一个远期的索赔计划，对于施工的地质条件、施工图纸和施工部位，有前瞻性的进行预测；再有，有也最关键的就是加强对项目部全体员工的索赔教育，使全体员工都注重日常索赔证据的收集及确认工作，勤办理签认，经常向业主发索赔的资料并及时催促确认。通过索赔来维护企业、项目部的权益，从而达到提高项目收入的目的。同时在高度重视对业主索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

4项目成本分析

项目成本分析就是通过月、季度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

4.1月成本分析项目经理部预算人员每月末应会同同调度、工程部、设物部、工区(班组)及其它相关人员共同到现场收方，收方的内容作为项目成本核算的依据，工程部的报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，首先经合部根据中标成本和责任成本单价进行逐项的分劈，要求细化到每一个项子目的每一项(如主材的钢筋、砼、防水板用量)，随后设物部和劳资人员、财务人员再根据经合部的成本分劈表进行各个单项贩中标成本、责任成本、实际成本的对比，其次由项目财务汇总后再对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析，得出当月成本盈亏的数额。最后由项目经理组织项目有关的人员(项目总工、副经理、书记、劳资人员、预算人员、材料人员、机械人员、财务人员、施工人员等)召开项目当月的成本分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

4.2季度建造合同分析在每一个季度末，我们都根据本季度成本的具体情况编制建造合同，对本季度的责任成本情况进行分析，找出其中的不足，并对已完工程和未完工程作一个全面的分析，找出已完工程的赢利点、亏损点和未完工程的预计赢利点、亏损点，为后续的工作打下一个良好的基础。

4.3年(半年)度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

4.4阶段性成本分析阶段性的成本分析一般包括围护结构完工、主体结构初支完工、主体结构二衬完工、附属工程完工、全部完工(即项目竣工)的成本分析。每一个阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，都作出了详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

5项目成本考核

加强施工过程的成本考核工作，指导和协助项目部提高成本管理水平。我们根据公司制定的内部《项目成本管理手册>，根据手册内容，对不同阶段成本管理工作制定不同的考核标准。项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目责任成本承包书》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理部的全体人员给予奖励。

论项目施工中的协调管理 篇7

一、协调管理工作者应该着手的几个方面

在工程建设施工中项目经理不仅在技术上要负责还要协调施工中出现的各种问题。项目经理是施工中的重要协调者, 那如何加强项目建设协调者的作用, 发挥协调者的管理能力呢?主要从以下几个方面着手做好协调管理工作。

第一要做好与业主的沟通协调。从项目建设的全过程来看, 业主是项目的决策者和管理者, 施工单位是项目的控制者和执行者, 为了能够与业主建立良好的沟通协调关系, 施工单位的项目经理要及时将对合同的履行情况和项目的实施进展情况及实施期间遇到的问题和要求, 通过沟通手段及时反映给业主, 使业主能够适时地掌握项目的建设情况, 了解工程进展的信息, 为各目标的顺利实施以及制定新的目标、决策提供可靠依据;项目经理应抱着积极主动的态度来为业主服务, 并且要学会从业主的角度去考虑问题, 充分体现出施工单位与业主的利益一致性, 一个成功的项目, 是业主与总承包商双赢的项目。

第二做好与设计单位的沟通协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、洽商记录与设计变更、分部和单位工程竣工验收等坏节与设计单位密切配合。应注重与设计单位的沟通, 对设计中存在的问题有义务主动与设计单位磋商, 积极支持设计单位的工作, 同时也争取设计单位的支持。在项目的运行过程中若发现问题, 项目部要及时通过监理部和设计单位沟通, 争取及时解决, 避免因此带来经济损失。更主要的是项目经理要为设计方提供必要的技术支持, 对承建工程设计内容提出合理的设计变更意见和建议。

第三要做好与监理单位的沟通协调。项目经理应及时向监理部提供有关项目进度计划、其他施工资料、工程事故处理报告等, 应按《建设工程施工质量验收规定》受监理单位的监督和管理, 搞好协作配合。自愿接受、配合监理方进行工程进度、质量等方面的监督检查;经常通过监理例会和监理工程师进行沟通, 尊重监理人员, 对其工作积极配合, 始终坚持双方目标一致的原则, 并积极主动地工作, 对监理部的正确指令积极执行。

第四要做好与政府部门的沟通协调。项目经理要熟悉和掌握政府各管理部门的各项工作内容以及工作要求, 和国家以及地方相关法律法规、方针政策、技术标准和规定, 熟悉相关审批要求与程序, 及时向有关部门提供开工许可、竣工验收以及其它相关资料。开工前办理好政府各部门规定的相应手续;施工中施工单位要做到及时与规划、土地、质检、安检、消防、档案等政府部门取得联系, 并自觉遵纪守法履行义务, 积极配合相关部门进行相关工作;对工程中应进行上报的工程质量、环卫和安全事故以及施工对周围环境及交通产生的影响及时上报。

二、发挥建筑项目施工中协调管理作用的要点

(一) 增强建筑施工的协调者的主观意识, 使他充分认识到自己的重要性。

作为工程的建设者、管理者, 首先要从对自己工作负责的态度出发, 认识到自己的本职工作, 树立一个全局的观念, 在实际的建筑施工中要有一个科学合理的协调机制, 做好协调工作。其次就是作为工程的协调者要时刻注意各方面的问题, 及时发现问题及时解决, 使自己主观树立协调的观念, 认识到协调工作的重要性, 才有可能真正做好协调管理工作。

(二) 加强对建筑施工工程的管理, 建立科学的管理模式。

加强对建筑施工的管理, 就是对现有工程中的材料、工具、人员进行管理与监督, 只有建立起了科学的管理模式, 才能保证各项工作在预定的设计中合理的进行, 这样才能保证建筑物的质量。

(三) 加强技术措施协调管理。

协调工作不仅要从技术下功夫, 更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题, 建立以甲方、项目经理为主的统一领导, 由专人统一指挥, 解决各施工单位的协调工作, 作为甲方管理人员、项目经理, 首先要全面了解、掌握各专业的工序、设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍, 保证施工的每一个环节有序到位。

(四) 提高专业施工协调者的综合素质, 提高施工人员的技术水平。

建筑施工离不开技术人员的技术与施工人员的作业, 他们的业务水平直接关系到建筑工程的工期以及质量, 因此在搞好施工管理的同时我们也要努力提高施工人员的综合素质, 加强他们对于建筑施工的新技术产品的了解掌握及时培养施工人员的安全生产、敬业精神与细致的工作作风, 保证建筑施工的安全。

施工项目中的风险管理 篇8

关键词：桥梁工程,HSE管理,风险管理

0博德事故因果链锁理论

人们常用“多米诺骨牌效应”来形象地描述事故因果连锁关系, 在一个相互联系的系统中, 一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应[1]。海因里希借助于多米诺骨牌提出了事故的因果连锁关系, 即事故的发生是一连串事件按一定顺序互为因果依次发生的结果[2]。小弗兰克·博德在此基础上进一步完善, 提出了现代事故因果连锁理论, 他认为事故发生的根本原因在于管理缺陷, 如果管理者从对间接原因因素的控制入手, 通过有效控制人的不安全行为和物的不安全状态, 则事故连锁被破坏, 事故发生过程被终止[3]。在实施HSE管理体系过程中, 进行危险源辨识的重点也是识别人的不安全行为和物的不安全状态等方面的危险源, 并加以有效的控制, 从而防止事故的发生。

1 桥梁施工风险致因模型

根据桥梁工程施工管理的实际情况, 借鉴博德事故连锁理论, 得出桥梁施工安全事故的发生机理, 并构建如图1所示描述风险发生机理的桥梁施工风险致因模型, 从而分析桥梁施工风险成因、发生过程以及造成的结果, 为风险分析与评价提供理论支持。

2 桥梁施工HSE风险管理

桥梁工程项目的HSE风险管理是对桥梁施工中可能存在的HSE风险因素进行危险源辨识、风险评价与风险分析, 从而有效地控制风险, 用最经济的方法来综合处理风险, 以实现最佳安全生产保障的科学方法。桥梁施工风险管理过程如图2所示。

2.1 HSE风险识别

通过对已建成的既有桥梁曾面对风险的总结, 文章从职业健康 (H) 、安全 (S) 与环境 (E) 等三方面对桥梁施工过程中所面临的主要风险进行危险源识别。利用AHP层次分析法进行HSE风险因素的综合评判, 构建如图3所示的多级递阶层次结构。

2.2 HSE风险评价

通过对有关工程技术人员和有关专家的询问, 根据指标体系的递阶层次结构逐层对各个要素两两之间, 采用1~9标度法通过专家定性的经验判断分析, 从而确定下层因素对上层某一因素而言的相对重要性, 最后得出评价结果, 构建各层次指标的判断矩阵 (见表1~表5) 。

2.3 HSE风险分析

文章通过层次分析法计算得出桥梁施工HSE风险因素权重的大小, 由计算结果可知, (机械伤害) 、 (起重伤害) 、 (施工用电) 等技术原因是桥梁施工风险因素中最易导致安全事故的直接因素, 因此在施工过程中管理者应该及时预测和识别这些作为管理缺欠征兆的直接原因, 适时采取控制措施;在经济上可行和现场实际管理情况可行的条件下采取长期的控制对策, 找出其基本原因并加以消除, 从而建立起长效安全管理机制。

3 结论

通过对桥梁安全事故的分析, 借助于博德事故因果连锁理论, 构建了桥梁安全事故因果模型, 从而根据施工风险管理的相关知识对桥梁施工阶段风险因素从健康 (H) 、安全 (S) 、环境 (E) 等三个方面进行风险的识别、估计与评价, 以便于项目部HSE管理人员在桥梁工程建设实施过程中, 对每一个重要工程和工序进行不安全因素的控制和事前预防, 真正实现“环保优先, 安全第一, 质量至上, 以人为本”的HSE管理理念。

参考文献

[1]Dwight D.Eisenhower, Public Paper 1954 (Washington D.C.:U.S.Government Printing Office, 1960:382-84.

[2]Heinrich, HW.Industrial Accident Prevention[M].A Scientific Approach.NewWork:McGraw-Hill Book Company, 1959.

[3]Bird, Jr·Frank.Management Guide to loss Control[M].Atlanta:Institute Press, 1974.

电力施工工程中的项目管理 篇9

提高经济效益是电力施工企业追求的目标, 也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目管理是施工企业增加盈利的主要途径, 也是企业发展的基础。项目管理的根本目的在于通过管理的各种手段, 达到可能实现的最低目标成本的要求。项目管理工作的质量, 直接关系到施工企业效益的好坏。在电力建筑市场竞争日趋激烈的今天, 电力施工企业要想在竞争中立于不败之地, 就必须不断完善项目管理, 强化各项管理工作, 提高企业的经济效益。

1 电力工程项目的工期管理

电力工程项目的工期管理, 要求在保证工程质量、节约成本的原则下, 能按照预期的时间进度完成项目。要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况, 对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学合理地安排工期进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在项目的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。

1.1 影响电力工程项目工期的因素

电力工程项目大体上可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。在各个阶段又包含了各阶段需要完成的任务和预期达到的目标。要找到影响电力工程项目工期的因素, 首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解, 明确任务的性质以及任务间的相互关系, 对影响任务顺利完成的原因进行分析, 找出制约其进度的“瓶颈”, 从而发现影响电力工程项目工期的因素。影响电力工程项目进度的因素很多, 归纳起来, 有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。

1.2 电力工程项目进度计划的制定

电力工程项目的进度计划是一种综合的进度计划, 它是将各参与单位的工作进行统一安排和部署, 按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算, 考虑和解决局部与整体、当前与长远、各个局部之间的关系, 利用科学的方法制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划, 以确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作, 能按照计划安排的日程顺利完成。

在制定计划的过程中, 要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解, 明确所需的资源情况和具体的条件限制, 对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致或冲突予以解决, 并标示出关键的工作。

1.3 电力工程项目工期的控制

电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划, 当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正, 并控制整个计划的实施。在电站的工程项目建设中, 进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量, 并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期, 将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后, 就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施, 以保证工程项目在预定工期内完成建设任务, 避免工程的延误或延期。

要确保电力工程项目的如期完成, 只有完美的计划是不够的, 还必须对项目计划的执行情况进行有效地控制。可采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度, 与基准进度相比较, 或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况, 优化项目的进度, 以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时, 采取适当的措施来确保项目计划的进展。同时应当对进度评审结果及时进行分析, 以便确定项目进度变化和预测发展趋势, 并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中和事后控制。

2 电力工程项目的质量管理

项目质量管理由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。它包括确定质量方针、目标和职责, 并在质量体系中通过编制质量计划、进行质量控制、质量保证和质量提高等, 使其实施全面管理职能的所有活动。

对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件以及工程合同, 对项目的安全、适用、经济、美观等方面在规定期限内的综合要求。

2.1 电力工程项目的质量保证与控制

电力工程项目的质量保证, 是指保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动。质量保证通过质量管理系统来实现。建立和维护质量管理系统, 可以保证有效地沟通和输出实施质量管理计划的结果。

电力工程项目的质量控制是为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动, 具体监控项目活动的进程和结果, 以便确定其是否符合相关的质量标准, 分析产生质量问题的原因, 并制定相应的措施来消除导致不符合质量标准的因素, 确保项目质量得以不断地改进。

3 电力工程项目的成本管理

项目成本管理由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。进行成本控制时应注意以下3点:

(1) 防止不正确、不适宜或未经核准的变更纳入成本基准计划中。

(2) 将核准的变更通知所有的相关人员。

(3) 确保所有的变更都准确记录在成本基准线计划中。

电力工程项目的成本管理包括对项目所需成本的估算以及成本控制。成本控制就是要在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的成本支出采取一系列的监督措施, 及时纠正发生的偏差, 将各项成本支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现。

3.1 影响电力工程项目成本的因素

影响电力工程项目施工成本的因素很多, 主要有工程施工质量、工期、材料及人工价格和管理水平, 既包括施工企业的管理水平, 也包括建设单位的管理水平。如果由于管理不善造成预算成本估计不准, 或由于资金、原材料供应不及时导致工期拖延, 或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用的浪费等, 都会增加施工成本。

3.2 电力工程项目的成本控制

电力工程项目的成本控制方法很多, 主要有偏差控制法、成本分析表法、进度-成本同步控制法和施工图预算控制法。其中, 按照施工图预算, 实行“以收定支”或称“量入为出”是最有效的方法之一。具体的处理方法包括人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制。

成本控制不仅仅是财会人员的职责, 所有的人员都应当各负其责, 项目经理更应该重视这方面的工作, 完善成本责任系统, 使成本责任制度融合于经济责任制中, 将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人, 并据此考核、评价其业绩以及应当承担的经济责任。通过行政手段和经济手段双管齐下, 以保证目标成本的实现。

4 结语

电力工程项目管理是一门科学, 不断探索管理的新思路, 探寻更为科学、先进的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目标。因此, 应学习和借鉴国内外先进的管理技术, 不断完善企业管理及技术标准, 努力提高施工质量, 在激烈竞争的电力建设市场中, 使企业能更好地生存、发展、壮大。

摘要：分析了影响工程项目工期、质量和成本的各种因素。就电力工程的项目管理, 提出了工期、质量和成本控制的任务以及相应的方法和措施。

关键词：电力工程,施工企业,项目管理

参考文献

[1]陈青云.2006版电力工程施工与技术管理手册[M].香港:中国科技文化出版社, 2006.

[2]汪龙腾.电力工程项目管理[M].北京:中国电力出版社, 1995.

论施工项目中的工程管理 篇10

关键词：制度管理,质量管理,成本管理

随着社会生产力的发展和科学技术的进步, 建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化, 工程成本、工程进度以及工程质量和安全等方面与以往有着质的飞跃。当前, 如何保证工程项目的质量将成为项目管理所面临的最大考验。“百年大计, 质量第一”。我们必须要以质量立信誉, 以管理求效益, 强化施工现场管理。

一、科学管理, 建立健全各项管理制度

制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。我们必须重视制度的建立, 在施工现场必须抓好督促及落实工作, 并要在原有的规章制度基础上, 根据该工地的实际情况, 建立各种人员的岗位责任制, 明确工地管理人员的职责, 且成文张贴于工地及办公室, 以便对照执行。同时明确各种机具、用电、井字架以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度, 由专人负责, 专人管理, 保证各项工作到位, 责任落实到人。

二、提高认识, 加强对一线工人的管理

要提高施工管理水平, 必须思想领先, 即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。我们要在提高管理人员意识的基础上, 对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择, 二教育, 三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则, 对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行“三级教育”, 进场前作好各项安全技术交底, 并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度, 以充分调动工人的积极性, 发挥工人的主导作用。对各工种, 各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作, 在施工过程中严格控制每道工序, 实行跟踪、监督、记录、复查或抽查, 从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合;坚持上道工序不合格不流入下一道工序的具体做法, 特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工, 以强制的手段来克制质量通病, 改变不规范的做法。

三、组织施工, 努力抓好工程质量及安全管理

在各项工程建设中, 必须认真搞好工程质量安全管理, 要把一个施工现场的许多单位组织起来, 有节奏地、均衡地进行施工, 使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果, 这是一个很复杂的问题, 它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。

因此, 在施工管理中, 必须实行制度化、网络化, 理顺项目部的管理制度, 使各项管理形成制度化。项目部要经常组织召开专业业务分析会, 要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司, 能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

四、抓好建筑市场信息, 强化项目成本控制

现代的科学管理方法日新月异, 我们必须充分清楚和了解国内外建筑市场的新材料、新动态。先以施工图为依据, 进行工料分析, 并作大量的市场调查, 杜绝不合格产品的进场使用。材料的质量如果不符合要求, 则工程质量也就不可能符合标准。因此, 加强材料的质量控制是提高工程质量重要保证, 也是创造正常施工条件的前提。我们必须掌握了解材料的市场行情, 以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息, 督促材料采购, 广开材料进货渠道, 实行货比三家, 想办法从厂家直接进货, 尽可能减少中间环节, 科学地组织材料的采购、加工运输、储备, 建立严密的计划和调度体系, 实行各项目之间材料统一调配, 加速材料资金周转, 以确保正常施工。

五、采取措施, 做好施工机械防护

机械的控制包括施工机械设备, 工具费控制。要根据不同的工艺特点和技术要求, 选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备, 为此要健全“人机固定制度”, “操作证制度”, “岗位责任制度”, “安全使用制度”, “交接班制度”等等, 确保机械设备处于最佳使用状态。

在工程的施工中, 施工项目部对机械的保护方面采用了既简单又实用的“星瓦”作雨棚顶, 该工地的各种机械设备如搅拌机等机械, 都实行一机一顶, 各有编号。由于防雨棚的顶采用星瓦, 因此骨架采用1寸钢管加配件连接而成, 星瓦与骨架采用铁线绑接, 对安装、拆搬、使用都比较方便, 既美观又实用, 而且可以作多次周转之用, 施工时视线好, 占用工地空间小, 既防雨又防风, 确保了安全生产。

六、加强施工过程的控制, 提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中, 项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程中, 包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督, 以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。在进行护岸、护坡施工时, 应该要求先做出样板段, 等样板段验收达到预期效果之后方可正式大面积开工, 日后对班组工作质量的验收就以他自己所做的样板段作为实物标准。

在进入主体工程施工前, 应审查关键部位的施工工艺以及主要施工方法和技术措施是否能满足工程需要。如水闸基坑开挖、基础处理、井点排水、沉桩、闸底板大体积砼浇筑、型构件吊装、闸门制作和机电安装等均应有详细的施工方案和技术保证措施。在施工现场必须有专门技术人员负责施工人员的指挥调度, 尤其是遇到突发情况 (浇大体积砼时突下大雨等) 时, 只有通过现场技术负责人的统一指挥, 才能解决种种突发事件, 保证工程质量。

七、搞好文明施工, 全面实现标准施工

以叶榭塘水利枢纽工程为例:整个施工现场要严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局, 在工地出入口设置了简朴规整的大门, 门框上设立明显的工程名称和承建单位, 以及门框两边分别镶上“质量是企业的生命, 安全是企业的效益”的标语。工地实行封闭施工, 施工现场场地平整、整洁, 道路全部实行硬化处理, 坚实畅通, 四周保持清洁, 场地排水成系统, 并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放, 并及时运走。现场办公室干净、整齐, 各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制, 质量安全领导小组名单都张贴于墙面, 一目了然, 并做到全员有目标, 人人有考核。每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况, 真正做到活完脚下清, 工完场清, 竣工验收时整个现场干干净净, 以崭新的面貌展现在人们的面前, 获得了各单位的好评。

八、结语