虚拟企业财务管理

虚拟企业财务管理（精选十篇）

虚拟企业财务管理 篇1

一、虚拟经营中易出现的问题

虚拟经营作为现代企业先进的经营方式, 可使企业的资源得到有效和充分的利用, 具有诸多的优点。然而, 企业实施虚拟经营要受环境、能力和利益等方面的限制, 因而, 我们必须要正视虚拟经营自身的问题。

任何事物都有两面性, 虚拟经营也不例外。松散的组织赋予了虚拟各方极强的灵活性, 但同时也带来了组织结构的不确定性。过去, 企业为避免高额的交易费用而实行内部化, 用产权作为纽带将各个部门紧密地联系起来, 形成了企业集团。现在, 企业实行外部化虽然也可以避免交易费用, 但因为没有强制手段对虚拟各成员加以控制, 各方只是靠契约来维系, 是一种临时性的关系, 一旦任务完成, 这种联合便会解体, 寻找新的业务和新的合作伙伴, 这容易产生一种互相利用的动机, 进而产生信任危机, 使这种组合出现了不稳定性。并且, 在虚拟经营过程中, 企业易受制于人, 不易控制整个价值链的经营流程, 一旦某个环节出现了差错, 将使所有的合作者蒙受损失。

随着企业外部的人员、信息、资源、文化的进入, 企业成为一个包含多重文化的系统, 各个成员都有其不同的价值观和行为准则, 不同企业文化之间可能存在相互冲突的因素, 难以使任务顺利完成。在虚拟经营过程中, 雇员可以方便地使用企业的数据库, 这可能导致企业独有的情报和技术泄露。同时, 由于企业要放弃一些经营控制权, 这样会使雇员对企业的忠诚度减弱, 同事之间人情关系淡薄。

我国市场机制还没有得到充分发育, 商业信用水平低, 法制不健全, 执法不严, 社会监督体制有待完善, 再加上一些企业自身的素质不高, 缺乏“诚信”的经营观念, 这些都使虚拟经营组织内部的各个成员之间的契约成本很高, 信用风险很大。

二、虚拟经营的管理对策

虚拟经营可以使企业发挥资源的最大效率并具有弹性化的优势, 但进行虚拟经营就意味着企业要运筹、调度和支配更多、更远、更加广泛的资源, 要协调多方面的利益关系, 企业只有不断提高管理能力和管理水平, 才能克服虚拟经营自身的问题, 发挥虚拟经营的优势。因此, 企业在实施虚拟经营的过程中, 应着重以下几方面的管理:

1. 企业在实施虚拟经营之前, 应根据市场经营环境及企业状况, 选择合理的虚拟经营方式。

企业在进行虚拟经营时, 要考虑企业自身的状况, 如对具有实力的企业可通过协议采用虚拟生产;对不具备核心能力的企业可通过协作采用虚拟产品开发方式, 借助外部力量, 进行脑力的延伸;对生产经营消费品及服务要求较高的企业则可以采用虚拟销售网络的形式。除了企业自身的条件外, 实施虚拟经营, 还需要一定的外部环境。虚拟经营最基本的前提条件就是生产的标准化, 计量、质量认证、监理体系的标准化和社会化, 经济生活的信息化、网络化。同时, 必须建立一定的法律、法规, 提高社会的信用水平, 使企业进行外部协作时, 信用风险最小。

2. 加强对核心能力的管理。

虚拟经营的基础是企业要具备自身的核心能力即能够帮助企业建立竞争优势的能力, 它是竞争对手难以模仿的且具有持久性的能力。首先, 企业核心能力的选择与培养是一个长期的过程, 应当根据顾客认可的基本利益进行选择和培养, 区分开比较优势与核心能力, 有时还需要跳出原有产品的局限。其次, 要延展核心能力, 把这些能力用好用活, 把它们转化成可观的、直接或间接的经济利益。再次, 企业要对核心能力给予充分的保护, 如专利、研发能力、销售渠道等, 否则, 就会受制于人。企业应当具有保密意识, 辅以制度建设和积极竞争, 防止人才流失和技术、市场流失。最后, 增强吸收能力, 创新与整合能力、延伸能力、保证企业的核心能力不断提升。

3. 加快企业的信息化建设。

虚拟经营是一种范围极大的超越空间约束的整合, 涉及跨行业、跨地区, 甚至跨国界的众多成员企业的有效配合, 这必然要求高频率、高密度的信息沟通及协调, 把企业的产品设计要求、生产技术标准和销售对象等信息迅速传递给协作方, 并通过畅通广阔的信息渠道在全国乃至世界范围内寻找理想的虚拟经营合作伙伴。企业的信息化通常是指企业间广泛利用信息技术和信息资源, 使其生产过程自动化、管理行为智能化、商务活动电子化。生产过程自动化是指应用电子信息技术进行产品的设计开发、生产过程的自化控制与检测等, 使整个生产过程实现自动化, 提高企业产品的质量和更新换代的能力, 如计算机辅助设计 (CAD) 、计算机辅助制造 (CAM) 、柔性制造系统 (FMS) 、计算机辅助质量控制 (CAQC) 等。管理过程的智能化就是采用信息技术建立企业信息系统, 将企业的物资、财务、人事、计划、销售、库存管理等管理信息进行智能化处理, 改进企业的业务流程和管理模式, 使企业管理走向科学化和最优化, 提高运行效率和竞争力。如管理信息系统 (MIS) 、办公自动化系统 (OA) 、决策支持系统 (DSS) 、企业资源计划 (MRP) 和 (ERP) 、计算机集成管理系统 (CIMS) 等。商务活动电子化是指运用电子信息技术进行企业商务活动, 同时运用信息技术手段收集市场信息, 分析研究用户需求的变化和企业经营环境的变化, 提高企业的市场快速反应能力。如电子数据交换 (EDI) 、电子订货系统 (EOS) 等。

4. 合理选择合作伙伴, 并注重文化的整合。

虚拟企业实际是一个包含多重文化, 需要相互信赖、相互信任, 才能成功合作和运行的组织。虚拟企业的合作伙伴应该是一些具备不同资源和具有共同利益及目标的企业, 这就要求: (1) 对方的发展目标必须与本企业发展目标相一致; (2) 对方在资源方面具有比较优势, 并且这种优势与本企业本身的资源优势形成互补性结构, 双方资源重叠最小化; (3) 对方在行业中占有独特的经营优势, 在某一方面处于行业前沿; (4) 这种互补性资源的获得对企业有重要的意义, 并有很好的运作价值; (5) 生产经营与管理体系完善, 组织运作效率高。因此, 选择合作伙伴要进行充分的调查, 从中选择最佳的合作者。

虚拟企业质量管理问题 篇2

虚拟化了的产品生产过程质量管理是虚拟企业健康发展和扩张的关键。

因此，应从经营理念、管理创新、团队组织等方面加强和改善质量管理。

浅析现代企业虚拟团队的管理 篇3

关键词:虚拟团队;电子沟通;信息共享

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0075-02

传统的企业组织模式以员工工作性质、业务特长为标准,把相同业务内容的人员划分到同一个部门,以方便企业的管理。但是,在以项目型管理为特点的企业里,这种组织机构受到了考验。如果一个项目过程涉及企业的多个部门,涉及企业多个部门的不同级别的工作人员,企业该如何协同这些人的行动?

其实,所有涉及到相同项目的人员 ,都可以把他们看作是一个团队,但这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点:团队相对不稳定,成员随项目的进展而随时增加或缩减:所涉及人员对于项目的参与程度不同:成员之间的关系相对松散,大多数的时候,在团队成员甚至在公司管理者眼里,并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。

1 虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义,不同的研究人员提出了不同的看法,有人认为虚拟团队是一个群体,他们分散于不同的时间、空间和组织边界,但他们一起工作,共同完成任务。TOUNSEND等这样描述这种组织机构形式:虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成共同任务的成员组成,虚拟团队可视为以下几个方面的结合体:一是现代通讯技术;二是有效地信任和协同教育;三是雇佣最合适的人选进行合作,而是人员是最重要的的因素。也有人提出;超越50英尺之外进行运作,通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队,都可以称之为虚拟团队。

综合相关的研究,我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征:一是团队成员具有共同的目标:二是团队成员地理位置的离散性:三是采用电子沟通方式:四是宽泛型的组织边界。

2 虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型:①网络式虚拟团队。团队和组织边界模糊,团队成员具有较高流动性。②并行式虚拟团队。团队成员构成明确,团队和组织边界明确,在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织,任务完成时自动解散。③项目产品开发团队。团队界限明确,团队成员具有一定的流动性,团队任务具有长期性,非常规性,团队具有决策权。④工作团队。团队界限明确,成员确定,完成常规的、单一功能的任务,通过内部Internet进行沟通、共享信息。⑤服务团队。由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成,根据不同地区的时差轮流工作。⑥管理团队。由跨国公司的高层人员组成,利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。⑦行动团队。对于紧急情况,突发事件提供快速反应。

3 虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究,虚拟团队主要包括三个要素:目标、成员和联结。

①目标。目标对虚拟团队而言,尤为关键。因为目标是使虚拟团队成员一起工作的粘合剂,只有当团队目标被团队成员认同和接受,他们才会一起工作。在虚拟团队中,目标必须转换为行动方案,成为团队成员一起工作的基石,并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的具体性。团队的存在是为了获得结果,没有合作性的目标,项目任务始终不会启动,如果任务都是相互独立的,团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果,通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

②成员。团队成员是虚拟团队的核心,必须考虑以下三个关键因素:一是独立性。虚拟团队的每位成员必须自主、自我依赖,但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程,担当领导者角色,领导者随着任务的变化而变动,每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队,它必须能与组织上下连接。

③联结。联结是联系,不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈,也可通过信息技术。但这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动,互动能产生关系,如果这些关系是可信任的,则其就有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动,而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会,但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式,而是要加以丰富化。如可以通过面对面交谈,快速建立信任关系,但如果存在空间距离,就不可行。一旦明确了团队目标和成员,我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通,并完成共同的任务。

4 成功虚拟团队的关键要点

虚拟团队想要取得成功,必须做好以下9方面的工作:①认真选拔团队成员,团队成员必须具有自我开拓意识,较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。②保持项目任务为中心,使团队成员能测定自己的工作进程,明白自己是否处于目标方向之中。③保持团队的积极互动和行为取向。④公共协议的标准化。⑤建立清晰的团队目标。⑥恭贺目标的达成。⑦建立共享空间。共享空间能超越工作范畴,实现团队成员的互动。⑧识别成员需要克服的协作障碍。⑨明确危机发生时团队成员应该做什么,应与谁联系和决策的等级层次。

5 虚拟团队在管理上的问题

虚拟团队既然不同于实体团队,那么它就具备自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

①团队成员的行政隶属与项目隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门,在业务上受该部门的领导,这是行政隶属。其次,每一个成员又在项目上受到项目经理的指导,这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。②沟通过度与沟通不足。对于一个真正的团队,经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲,每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同,对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费,沟通过度。如果团队没有及时的进行有效的沟通,成员之间的配合就会出现问题,又导致沟通不足。③绩效考核。员工在不同时间参与不同项目,对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观的考核员工绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里,往往项目经理能够更清楚的知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

6 解决对策

虚拟团队的这些问题,我们都可以归结为一点:准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足,使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时制定的工作之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此,IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中销售能力自动化(SFA)是一个在目前看来具有现实意义的方法。在实践中,SFA也其实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某数据系统有限公司在虚拟团队的管理中应用SFA的三个功能模块:任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA在销售中的某一阶段制定任务,选择相关参与人员,灵活的、阶段性的扩大或缩小虚拟团队,有时总经理也会纳入虚拟团队。

在虚拟团队确定后,SFA通过信息共享的方式完成对虚拟团队的协同。这包括:首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置,使得信息能够及时准确的传递给应该到达的成员。其次,是项目知识的信息共享。即该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。

通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息,从而达到默契的工作配合。

参考文献:

[1] 刘雪峰,张志学.模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量[J].心理学报,2005,(2).

虚拟企业的文化管理探讨 篇4

1. 虚拟企业文化塑造面临的问题和困难

1.1 虚拟企业存续时间的短暂性增加了企业文化建设的难度

虚拟企业是各个网络成员在各自整体战略的指导下, 为达到一定的合作目的而临时组建起来的一种动态联盟, 一旦目的达到, 市场机会消失, 虚拟企业立即解散, 通常企业文化建设需要相当长的一段时间, 并非一朝一夕所能完成, 结果相当一部分虚拟企业在企业文化尚未形成时就已经解散了。

1.2 虚拟企业的运作方式弱化了企业文化的凝聚功能

凝聚功能是企业文化在企业经营中发挥作用的重要途径, 而虚拟企业由于通信系统及网络的支持, 其工作方式打破了传统的以时间为序的串行工作方式, 大大缩短了开发时间, 降低了开发成本, 但这也使得虚拟企业中的员工的工作地点、时间呈现出离散化趋势。这种异地设计、异地制造、异地装配的方式使得虚拟企业的工作人员缺乏面对面的交流, 难以生成共同的企业文化。

1.3 虚拟企业的文化差异弱化了企业文化的协调能力

传统企业的员工往往通过了相同的选聘程序, 他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化背景, 因此员工之间的关系就比较容易协调。而虚拟企业的员工可能来自不同的国家、种族和组织, 每一个员工都可能有自己独特的文化背景, 所以文化差异问题尤其突出。在这样的交流中信息容易失真, 也容易引起磨擦和冲突, 因此使得虚拟企业对员工之间的关系协调变得非常困难。

2. 虚拟企业建设企业文化的对策

2.1 有效沟通

有效沟通是虚拟企业存在和发展的基础, 是企业文化形成的前提条件。要使企业成员能够有效沟通, 首先应解决沟通方面的技术问题, 包括技术、设施的配备、技术手段的更新和开发;其次要解决文化差异所带来的困难, 使成员了解文化差异的现状及可能会带来的问题, 能接受和认可他人的文化背景, 尊重他人的语言风格和行为习惯, 以减少不同的文化所带来的冲突;最后通过标准化解决问题, 通过工作有关程序、方法的标准化, 促进企业文化的形成。

2.2 建立良好的激励模式

首先是高薪, 因为一方面虚拟企业成员大都有特殊专长;另外, 因其分散各地, 要使其有效投入工作, 控制较难, 高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧;其次, 提供具有挑战性的工作。知识型员工普遍蔑视权威, 忠于自己的专业甚于组织目标, 成就感强烈;最后, 提供适当的学习机会, 由于虚拟企业往往是目标导向性的, 并且有明显的动态性, 有利于培养虚拟企业成员的责任心和进取精神。

2.3 及时解决成员之间的冲突, 减少文化冲突产生的成本

在虚拟企业中, 冲突产生的可能性会比传统企业更多, 对冲突的管理也是合作伙伴必须正视的环节。在虚拟企业中建构开放和信任的氛围, 以积极坦诚的态度进行沟通, 公开内部信息, 对合作伙伴给予充分的信任, 通过适当的谈判和沟通就可以解决冲突;同时, 可在联盟内部设立仲裁委员会, 行使最终裁定权, 以作为适时的补充。由外部的审计机构对企业进行监管, 避免侵害中小伙伴的利益。

2.4 构建学习性文化

构建学习型企业文化的关键在于以下几方面:一是强调“终身学习”, 要求每个员工都养成终身学习的习惯, 以提高应变和创新能力;二是强调“全员学习”, 企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习, 提高各类人员的创新能力;三是强调“全过程学习”, 即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程, 如计划、执行、控制等环节;四是强调“团体学习”, 不但重视个人学习和个人智力的开发, 而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

全球化的趋势对企业价值观念的变革产生了深刻的影响, 虚拟企业在这种共同规定性的基础上与外来企业文化互相融合和创新, 从而体现出自己的特色, 实现不同企业文化之间的和谐共存。所以, 塑造虚拟企业文化要立足于现实, 放眼于世界, 借鉴世界优秀企业文化, 兼顾中国传统企业文化, 在批判、选择、综合的基础上创新, 以构建一种具有兼容性、开放性、创新性的动态企业文化。

摘要：新经济的发展依靠知识的创新和技术的创新, 其首要条件就是企业文化的创新。虚拟企业文化不同于传统的企业文化, 具有新的内涵。本文试图从虚拟企业文化构建面临的问题入手, 以寻求解决问题的措施。

关键词：虚拟企业,文化,凝聚,对策

参考文献

[1]解树江.虚拟企业的特征及其对企业文化的影响[J].北京市财贸管理干部学院学报, 2001, (4) :11～13.

[2]张光进, 龙朝双.虚拟企业中企业文化建设探讨[J].地质技术经济管理, 2002, (2) :33～36.

虚拟企业财务管理 篇5

所谓VLAN 是指处于不同物理位置的节点根据需要组成不同的逻辑子网，即一个VLAN 就是一个逻辑广播域，它可以覆盖多个网络设备，VLAN 允许处于不同地理位置的网络用户加入到一个逻辑子网中，共享一个广播域。通过对VLAN 的创建可以控制广播风暴的产生，从而提高交换式网络的整体性能和安全性。同一个VLAN 中的端口可以接受VLAN 中的广播包，别的VLAN 中的端口则接收不到。

2. VLAN在网络管理中的应用

该集团公司下属公司多，业务种类多，根据业务发展需要，经过认真规划，将联网后的统一网络划分为30个VLAN。划分原则为：集团本部以楼层为单位进行VLAN 划分，各下属公司以业务的不同来划分VLAN，不同的VLAN具有不同的安全级别。其中生产用机及各种服务器所在的VLAN 具有的安全级别较高。同时利用Cisco6509自身的访问控制功能，设置访问列表对特定的VLAN用户进行保护，对特定的端口 135、445、1434等进行控制，保证了整个网络中各个VLAN 用户的安全隔离。VLAN划分的有4种策略：基于端口的VLAN划分、基于MAC地址的VLAN划分、基于路由的VLAN 划分、基于策略的VLAN 划分。该集团采用的方式是基于端口的VLAN划分的方式。

基于端口的VLAN划分是最简单、最有效的划分方法。该方法只需网络管理员对网络设备的交换机端口进行重新分配即可，不用考虑该端口所连接的设备。在交换机投入运行前就把它的物理端口根据需要划分给指定的VLAN 并分配给用户。这种划分使网络管理员能够随时掌握网络的负载情况，有利于网络的优化使用，并具有较高的安全性，虽然在一定程度上增加了管理员的工作量。举例来说，集团下属公司分布在不同城不同的地理位置，但考虑到方便管理，这些公司的OA服务器均使用一个VLAN的IP;对需要其他权限的OA服务器单独分配其他网段的IP，所有这些网络应用的实现均是依靠基于交换机端口VLAN 的划分来实现的。另一方面，对静态VLAN 技术的应用(即基于端口的VLAN 划分)来说，交换机不能分辨出被盗用IP地址的非法接人。一个用户盗用同一子网某特权用户的IP地址后就可以伪装成这个VLAN 的特权用户，非法访问网络中的服务器，并造成IP地址的冲突。为了解决这个问题，就利用用户一般不会改变计算机MA C地址的特点，采用了对大部分用户的IP地址和MA C地址与交换机端口绑定的方法， 弥补了静态VLAN 的这一缺陷，有效地防止了这种情况的发生。满足了对不同VLAN设置不同访问权限，那么VLAN与VLAN之间又是如何实现相互间的访问呢?

在一般的二层交换机组成的网络中，VLAN 实现了网络流量的分割，不同的VLAN 间是不能互相通信的。要实现VLAN 间的通信必须借助：1)路由器来实现;2)三层交换机，

下属公司采用的是使用三层交换机的方式。利用三层交换机实现VLAN 间通信，三层交换机是将第二层交换机和第三层路由器两者的优势有机而智能化地结合起来，可在各个层次提供线速性能。三层交换机内，分别设置了交换机模块和路由器模块;而内置的路由模块与交换模块类似，也使用ASIC硬件处理路由。因此，与传统的路由器相比，可以实现高速路由。并且，路由与交换模块是汇聚链接的，由于是内部连接，可以确保相当大的带宽。用三层交换机的路由功能来实现VLAN 间的通信。

核心交换机选用Cisco 6509三层交换机，接人层交换机选择了Cisco 3750和Cisco 2950系列交换机，其中Cisco 3750交换机为带路由功能的三层交换机，用于数据流量较大的分局，而Cisco 2950为二层交换机，主要用于通过千兆光纤与中心交换机的直接连接，通过这样的连接方式，整个局域网就能很好的协同工作。VLAN 对于网络使用者来说是完全透明的，用户感觉不到使用中与交换式网络有任何的差别，但对于网络管理人员则有很大的不同，因为这主要取决于VLAN 的几点优势。

(1)控制广播风暴

网络管理必须解决因大量广播信息带来带宽消耗的问题。VLAN 作为一种网络分段技术， 可将广播风暴限制在一个VLAN 内部，避免影响其他网段。与传统局域网相比，VLAN 能够更加有效地利用带宽。在VLAN 中，网络被逻辑地分割成广播域，由VLAN 成员所发送的信息帧或数据包仅在VLAN 内的成员之间传送，而不是向网上的所有工作站发送。这样可减少主干网的流量，提高网络速度。

(2)增强网络的安全性

共享式LAN上的广播必然会产生安全性问题，因为网络上的所有用户都能监测到流经的业务，用户只要插入任一活动端口就可访问网段上的广播包。采用VLAN提供的安全机制，可以限制特定用户的访问，控制广播组的大小和位置，甚至锁定网络成员的MA C地址，这样，就限制了未经安全许可的用户和网络成员对网络的使用。

(3)增强网络管理

采用VLAN技术，使用VLAN管理程序可对整个网络进行集中管理，能够更容易地实现网络的管理性。用户可以根据业务需要快速组建和调整VLAN。当链路拥挤时，利用管理程序能够重新分配业务。管理程序还能够提供有关工作组的业务量、广播行为以及统计特性等的详尽报告。对于网络管理员来说，所有这些网络配置和管理工作都是透明的。VLAN 变动时，用户无需了解网络的接线情况和协议是如何重新设置的。另外在使用VLAN 划分后，也较好的解决了客户机随意使用IP地址的问题，因为某台计算机是属于某个特定的VLAN的，如果设置其他VLAN的IP地址，则是不能接人局域网的。

3结语

虚拟企业财务管理 篇6

【关键词】：供应链管理；虚拟利润

在现在市场经济环境下，质量、成本和速度是决定企业取得并保持竞争优势的关键。仍而通过改进质量，降低成本提升企业竞争力的方法越来越成熟，企业面临的压力也越来越大，企业与企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争。降低供应链成本，提高链上各企业的利润已经成为人们在研究和关注的话题，本文从供应链管理的角度，分析它对企业虚拟利润产生的诸影响。

1有关企业虚拟利润的问题

企业利润是指企业在一定时期内生产经营的财务成果，包括营业利润、投资收益和营业外收支净额。是指存在着利息的情况下产业利润和商业利润的总称，它在数量上就是平均利润和利息的差额。企业的营业利润是指营业收入减去营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用及财务费用)，再减去营业收入应负担的税金后的数额。产品的价格、单位变动成本、销售量、固定成本等任何一个因素的变动都会引起企业利润的变动。

有关企业利润的核算都是基于当期利润而言，从长远来看，不能反映出企业的增长潜力，对当期绩效的考查也不准确。当期绩效应该由当年的工作在当年产生的经济效益和当年的工作在未来产生的经济效益组成。此经济效益就是虚拟利润。只有当虚拟利润是连续稳步增加时，企业才能稳步发展。如果先进的技术长期不能为企业带来效益即产生虚拟利润，这种技术再先进对企业也无益，其他关键绩效也是如此。所以，所有的关键绩效都必须服从虚拟利润。虚拟利润向现代企业的管理者们提出了新的观念，要用全面、发展的视角看待企业的运营状况。

2企业虚拟利润的核算

企业虚拟利润是企业各生产要素在会计年度内创造的价值总额，其基率构成包括当期效益及因当期研发与市场投入所形成的未来预计可实现的潜力增长两部分。

虚拟利润=当期效益一前期潜力增长额+当期潜力增长额

当期效益=税前利润+低值易耗品调整+维修备件存货调整+坏帐准备调整+折旧调整+无形资产摊销调整+税前劳动所得-投入资本成本

其中，税前利润为当期损益表中列示的利润总额。

低值易耗品调整额=当期低值易耗品摊销额／2-前期低值易耗品摊销额／2

维修备件存货调整额=当期转人维修备件库金额／2-前期转人维修备件库金额／2

坏帐准备调整额=本期提取坏帐准备额—本期坏帐损失发生额

折旧调整额=加速年限直线法计提折旧额一规定年限直线法计提折旧额

无形资产摊销调整，本项调整特指作为无形资产核算的专利权、专有技术的摊销调整。

税前劳动所得指在税前列支的全体员工的工资、补助、奖金等，少数员工获得的活动奖励，差旅补助、产品开发奖励等不包括在此项内。

投入资本成本=资本平均占用额 资本占用时间 社会平均借款利率利率调整系数

潜力增长额=投入产出相关系数投资折现系数利润实现修正系数 (研发投入均衡系数研发投入+市场投入均衡系数市场投入)

3供应链管理对企业虚拟利润的影响

供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产，批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链上的各企业是密切合作的。是个不可分割的整体，下游生产流程的重组，组织结构的改变会造成上游原材料供应企业的变化，产品终端的销售环节也随之改变策略。

1992年，重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在思考宏碁的未来策略方向时，为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”(smmng curve)理论。微笑曲线中间是制造，左边是研发，属于全球性的竞争，右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，垒球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展。所以很多企业都在技术开发和市场营销上聚集了大量的资源，—方面加强研展创造智慧财产权，另—方面加强客户导向的营销与服氖

在供应链管理中，链上的核心企业要在垒球范围内选择合适的供应商，或是与相关外部企业强强联合，形成优势互补的战略联盟，核心企业的持续竞争力是其他企业虚拟利润增长的源泉。

进行供应链管理，就是要协调供应链节点企业的活动。缩短产品完成时间，使生产更加贴近实时需求，减少采购，库存、运输等环节的成本，控制和降低整条供应链的成本。供应商管理库存就是体现供应链的集成化管理思想，降低供应链整体库存成本，提高供应链的整体效益。从时间和成本两个方面使产品增值或增加顾客价值，从而增强企业的竞争力，间接激活企业的增长潜力，增加企业的虚拟利润。

供应链上各企业通过信息共享实现链上各企业之间信息流，资金流，物流环节的畅通。

虚拟企业人力资源管理探讨 篇7

(一) 虚拟人力资源内涵

在虚拟背景下, 人力资源内涵有三重含义, 一是指企业内部人力资源管理部分职能被分离出来, 由社会或其他组织承担, 并由其为企业提供服务;二是指企业外部人力资源, 从其所有权角度考虑不为企业所拥有, 但通过虚拟人力资源管理能为企业所用;三是指随着信息技术的发展, 借助网络或信息技术来延伸人力资源管理的部分职能, 使人力资源管理部分功能在没有人力资源部参与的条件下运作。

(二) 虚拟人力资源管理特征

主要包括: (1) 时间和空间的独立性, 组织动态性, 效益的短期性。虚拟人力资源管理能够突破时间、空间的限制, 迅速整合企业所需要的人力资源来达到自由度大的目标。且虚拟企业存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的。一旦项目或产品完成, 虚拟企业就宣告结束, 同时这也决定了虚拟企业的人力资源管理缺少长期规划, 以追求短期效益为目标。 (2) 人力资源集成性。组成虚拟企业的各企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行整合, 以达到优势互补的目标。虚拟企业通过信息网络把来自不同企业的人员“集成”在一起, 他们为一个共同的目标而协同工作。一旦虚拟企业解体, 这些来自不同企业、职位和法律关系归属互不相同的人员的合作关系就解散。 (3) 文化多样性。虚拟企业的成员来自不同的组织, 在这些成员之间存在很大的差异性, 他们有不同的文化和生活方式, 临时性的合作使得虚拟企业的组织者不愿意花费大量的精力和时间来培育十分完善的组织文化, 培育成员企业的核心能力以及核心能力的载体人才。 (4) 人才流动性。虚拟企业可以根据项目的需求在世界范围内招聘优秀人才, 这些人才都具有其独特优势, 这些单个的优势汇集在虚拟企业中形成强大的核心竞争力。但同时由于虚拟企业组织的动态性、效益的短期性使得任务一完成, 虚拟企业就宣布解散, 从而虚拟企业的人才也就散失, 引发人才的高流动性。

二、我国虚拟企业人力资源管理存在的问题

(一) 沟通障碍, 缺乏信任

虚拟企业是利用现代信息传输和处理技术将分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来的企业网络组织, 所以虚拟企业是为了满足特定用户需求建立的。当市场机遇出现时, 迅速组建;当市场机遇消失时, 自动解体, 进入下一轮的虚拟合作, 企业间只是短暂的合作关系。虚拟企业的各成员企业可能来自不同国家或地域, 其员工文化背景有明显差异, 这就造成思维方式、习惯等方面的不同, 导致对信息理解的差异, 使信息在交流过程中失真。

(二) 培训与考核困难

在当今信息技术日新月异的时代, 企业要想跟上时代潮流, 让企业员工了解企业共同目标、工作进展和工作中所需的新思路和技术, 就需要定期对员工进行培训。但由于虚拟企业的员工分散在不同的企业, 时间与语言难以协调, 以及工作的短期性, 这就给培训带来困难。另外在员工绩效考核方面, 由于虚拟企业倡导团队合作, 个人业绩衡量的有效标准难以确定。

(三) 激励制度难以制定

由于无法衡量各成员企业员工对虚拟企业的共同目标所作的贡献, 也由于虚拟企业的各员工工作具有“短期行为”, 追求短期合作效益, 只重视物质激励, 难以开展以事业、感情和待遇三方面相结合的激励模式, 股票期权和员工持股的实施有一定困难, 这就需要探索适合虚拟企业的员工激励措施。

(四) 工作职责不明确

低成本是虚拟企业出现的一个重要原因。工作职责分析是落实员工工作职责的前提, 工作职责分析需要花费一定的成本。虚拟企业是一种临时性的合作模式, 很多虚拟企业, 特别是一些项目周期较短的虚拟企业认为没有必要进行工作职责分析, 这往往会导致员工之间的职责不清, 出现问题时会出现相互推诿现象, 导致效率低下。

(五) 较多的劳动争议

虚拟企业是临时性组织, 在劳动关系规范方面缺少明确规定, 容易发生劳动争议, 特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。虚拟企业有时为了节约成本或没有重视劳动合同的规范等问题, 很多时候可能会简化处理, 甚至不符合常规处理。而当问题发生时, 又会由于缺少完善的合同, 纠纷会较多且解决起来也较麻烦。

三、完善虚拟企业人力资源管理的措施

(一) 强化沟通, 促进相互信任

虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 其成员可能生活在不同国家、地域, 有不同文化背景等, 难免会产生摩擦和隔阂, 这时有效的沟通对实现企业的共同目标至关重要。 (1) 完善沟通渠道。团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道, 同时对成员进行必要的培训; (2) 树立企业文化, 促进文化融洽。虚拟企业所具有的不同文化背景, 容易引起文化冲突, 给企业造成不稳定因素, 树立大家都能接受的企业文化, 防止文化冲突对企业凝聚力的削弱, 将是必须完成的工作。

(二) 强化培训、对员工进行考核

虚拟企业是利用现代信息传输和处理技术将分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来的一种临时性的网络联盟, 当任务完成, 虚拟企业即宣布解散。强化对员工的培训, 明确成员的责、权、利, 在给予其充分信任的同时, 必须保证个体目标和整个团队目标的一致性, 这就要求把信任和契约联系在一起, 以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等, 以减少双方的劳动争议。同时采取公平、公正, 合理、有效的方式对员工进行考核, 奖惩分明, 促进员工的积极性, 推进虚拟企业整体的发展。

(三) 建立评估与激励制度

奖励制度是激励的有效手段。激励员工的关键在于要赋予员工自主决策权, 同时要对员工工作做定期考核。针对虚拟团队成员的特点及不同需要, 构建有效的差异化激励机制, 提供挑战性的工作, 给予丰厚的回报, 组织跨地域学习、交流等。众所周知, 建立团队激励机制的最大困难在于个体的业绩难以衡量, 这也意味着在虚拟团队管理中, 往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上, 这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激, 通过把个人收益和团队业绩结合起来, 促使成员在创建团队绩效中更加努力。

(四) 提高员工素质, 明确员工职责

虚拟企业的产品或服务是通过合作完成的, 这要求员工具备持续的学习能力和团队精神, 具有一定的分析与决策能力。要制定虚拟企业所需员工的用人标准和要求, 注重其工作能力、团队协调能力和职业道德;同时虚拟企业的管理者必须建立有效的渠道帮助员工营造团队的“社区”氛围, 使成员产生归属感, 增强群体意识。虚拟企业应该设立一个共同目标, 协调各方面利益, 在保证个人利益的前提下实现整体利益, 通过协同作用使企业群体价值链的整体能得到增强, 并使各成员企业实现最佳合作, 共同发展, 从而明确员工自身的职责。

(五) 完善法律法规, 避免劳动争议

虚拟企业的本质特征要求员工具备持续的学习能力和团队精神, 面对变化快速的市场环境, 员工应具有一定的分析与决策能力。政府要在宏观层次上规范市场的运作, 促进人力资源服务机构向规范化、专业化方向发展。要结合我国的国情制定人力资源执业人员的资格认证制度, 进一步完善服务机构人员资质和上岗标准。人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域, 创新服务手段;另一方面要努力完善现有的服务内容, 不断增加新的服务项目, 满足社会日益增长的人力资源服务需求, 进一步完善服务功能。同时还应加强行业自律, 强化职业道德和行业服务标准建设, 转变从业人员观念, 从而避免不必要的劳动纠纷。

参考文献

[1]万希:《论虚拟企业的人力资源管理》, 《管理评论》2004年第3期。

[2]王立平:《企业虚拟人力资源管理面临的问题及对策分析》, 《中国煤炭》2006年第9期。

[3]王学静:《试论虚拟人力资源管理存在的问题及应对措施》, 《内蒙古财经学院学报》2006年第5期。

[4]张明辉:《试论虚拟人力资源及其管理》, 《外国经济与管理》2001年第8期。

虚拟企业的会计和财务的特征 篇8

虚拟企业是市场出现新机遇时, 为达到靠一个企业能力达不到的超常目标, 具有不同资源与优势的企业而组成的、联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现是其中一个企业与其他有目标共识的企业实现的战略联盟, 共同来实现这一超常目标。

一、虚拟企业与传统的在会计有如下特征

( 一) 虚拟企业不是法律意义上的经济实体, 使得传统意义上的企业界限模糊化, 是一种新型的“相对会计主体”

虚拟企业是临时的企业联盟体, 没有在工商部门注册, 在法律意义上不是一个实体的企业法人。虚拟企业的成员为了超常目标而聚集, 超常目标达到便解散, 是新型的企业联盟体。因此, 虚拟企业存在于网络中虚拟空间, 作为会计主体具有较大的不确定性, 是“相对会计主体”, 。虚拟媒体空间跨越了现实中的地域行政区划的界限, 是一种新型的“相对会计主体”

( 二) 虚拟企业中的企业组成成员是不断变动的, 会计的前提条件和相应的会计原则均了发生改变

虚拟企业为共同的超常目标进行结盟, 这种联盟当合作的超常目标达到便就会宣告联盟结束, 虚拟企业便就会立即解散。虚拟企业中企业成员也是具有流动性的, 合作中有的企业达不到目标的要求就会退出, 新的企业就会加入。因此, 持续经营对虚拟公司是不能适用的。由于持续经营会计前提不再适用, 我们可以将超常目标项目的经营期间作为会计期间看待, 这样有以下优点:首先能使超常目标项目的账务处理保持一致性、完整性, 避免了跨期摊配等过程中人为调节账务等问题;并且超常目标项目就是一个项目, 其收入与成本、费用的分配也不存在配比的问题, 便于虚拟企业区分超常目标项目与其它项目的收入与成本、费用, 有利虚拟企业的清算。另外, 在一项超常目标项目完成后编报一次会计报表即可满足虚拟企业及企业成员的管理的需要。

由于持续经营不再存在, 会计分期这也就不再存在了, 因此也没有必要按会计分期进行。虚拟企业由于解散随时发生, 权责发生制已失去其基础。由于虚拟企业只有一个会计期间即超常目标项目从开始到完成的期间, 不存在上期接转本期、本期接转下期的问题, 公司的收支均在同一超常目标项目期间完成, 显然此时权责发生制这一会计原则也就没有必要, 而采用收付实现制则的会计原则比较合理。虚拟企业应按收付实现制的会计原则确认当期已经实现的收支和已经发生或应当负担的费用。以收付实现制的会计原则核算可以更好地反映超常目标项目从开始到完成的期间的现金流量。

虚拟企业的经营活动常呈现出短暂性特点, 货币稳定将更符合实际。因为在虚拟企业的超常目标项目在可以在极短的经营期内完成, 币值在极短期间不可能发生剧烈的变动, 因此基本上可以不予考虑币值的变动, 相反, 货币稳定这一前提条件更符合实际。

由于虚拟企业持续的时间短, 历史成本计价这一会计原则也就没有必要。虚拟企业持续的时间短, 由于清算已经是非持续经营了, 历史成本不能反映企业清算的信息;使管理当局不能了解企业财务状况、经营成果、现金流量信息, 也使会计提供企业管理的职能无法发挥。故虚拟企业应按现时成本计价。

( 三) 虚拟企业是建立在网络信息基础之上的企业合作, 要求能同步共享超常目标项目的变动的情况, 即要求以实时的财务会计报告代替定期财务会计报告

虚拟企业在网络上进行数据的交换, 虚拟企业就能发挥比传统企业更强的竞争优势。传统的定期的财务会计报告是, 不能满足虚拟企业对超常目标项目上协调合作的要求。变化的环境使财务会计报告的定期报告系统很难达到财务会计报告要求的时效性;要能同步反映超常目标项目上的财务状况、经营成果、现金流量, 所以必须要以实时的财务会计报告代替定期的财务会计报告。

(四) 虚拟企业运用并行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作, 使会计核算按工程的不同分工分别在各参与企业分别在超常目标项目上进行核算

虚拟企业在完成在超常目标项目时, 按照并行工程的要求, 将超常目标项目被分解为相对独立的超常目标工作模块, 使会计核算按并行工程分别在各参与企业的超常目标工作模块进行。其成本核算既有分工又有合作, 各个成本核算模块最终的互相衔接, 既促进了各参与企业成本核算工作, 又保证了虚拟企业整体成本核算工作的工作质量。

二、虚拟企业在财务上有如下特征

虚拟企业中有一个核心企业, 要以该核心企业的财务管理为主, 是虚拟财务管理的中心, 通过网络对各个成员企业的虚拟化的财务管理进行集中协调, 各个成员企业所产生的财务信息进行分析、协调、管理、共享。虚拟企业在财务上有以下特征:

( 一) 虚拟企业不是法律意义上的经济实体, 使传统的企业界限模糊化, 财务管理“虚”与“实”并存

从形式上看, 虚拟企业在财务管理“虚”与“实”并存。虚拟企业不具备独立的法人资格, 不具有实体组织。传统企业的产、供、销功能在虚拟企业都存在, 但虚拟企业内部却没有执行产、供、销功能的职能部门, 但必须有财务管理的预测、决策、分析控制等功能, 虚拟企业没有统一的财务管理部门, 没有财务管理人员, 它是内、外的财务专家组成的智囊团来参与财务管理与财务决策。虚拟企业的财务管理结构在各个成员企业是一种扁平化的结构, 以适应各个成员企业的横向财务管理, 这使很多中间财务管理环节和财务管理层次减少, 使资源综合配置效益最大化。

( 二) 由于虚拟企业中的企业成员具有流动性, 所以财务管理有阶段性、延伸性、灵活性的特点

首先, 财务管理在时间上具有阶段性。虚拟企业是在市场产生新机遇时, 为达到超常目标时组建的, 随着机遇的发现而组成, 随着超常目标项目的完成而终结, 具有流动性的特征;各成员之间的关系随着超常目标项目的终结而具有阶段性, 因此其财务管理也随着超常目标项目的完结而有阶段性。然后, 财务管理在时间上具有延伸性。一次成功的合作带来的好处能成为下一次继续合打下基础, 各成员企业可建立或短或长的合作关系, 因此其财务管理在时间上也有延伸性。最后, 财务管理在各成员之间的关系灵活。通讯和网络, 使成员企业之间可以根据新机遇立即执行某种任务, 为达到超常目标时组建, 随着超常目标项目的完成而终结关系, 从而互利合作关系变得灵活、高效, 所以在各成员之间的财务管理关系也有灵活性, 但应注意必要的约束。

( 三) 虚拟企业是建立在以网络条件下的企业合作, 其财务管理的方法以网络财务管理为主

虚拟企业以互联网、内部网的条件下, 为追求单靠一个企业能力达不到的超常目标而进行的企业合作, 其财务管理的方法也要以互联网、内部网的网络财务管理为主。网络财务管理从空间上看, 虚拟企业的财务管理可以进行零距离的管理。网络财务管理从时间上看, 成员企业与成员企业、成员企业与企业外部都可以资料进行实时传递、实时化的会计核算、财务管理活动, 极大地提高了财务管理的工作效率。网络财务管理从使用的媒介来看, 电子及磁介单据、电子货币、电子及磁介报表将普遍使用。特别是电子货币的使用, 能大大提高资金的结算效率, 加快货币资金的周转, 提高了资金使用效果。

总之, 虚拟企业的财务管理的实时化, 是实现财务信息零距离传递, 在此基础上进行财务预测、财务决策、财务分析等财务管理活动。

( 四) 虚拟企业并行工程要求并行安排各个各成员企业财务的工作

虚拟企业并行分解和安排各个参与企业要做的工作, 必须要求并行安排各个各成员企业财务管理的工作。为此事前应考虑协作各成员企业财务管理的能力、素质, 与超常目标项目的组织和实施的要求的财务管理能否匹配;为了各个各成员企业财务管理工作的顺利进行, 应按各个各成员企业并行工程的要求安排他们的并行的财务管理, 以完成虚拟企业整体的财务管理工作。

虚拟企业财务管理 篇9

一、虚拟企业财务管理的职能分析

传统企业中, 财务管理职能是由企业内部的财务部门独立进行运作的, 其管理模式往往是程式化管理, 远远不能满足虚拟企业财务管理的需要。而在虚拟企业条件下, 由于虚拟企业本质上是暂时的业务合作与业务联盟, 其存在主要是为了增强对市场变化的反应能力, 因此, 对财务管理的要求主要体现在敏捷和准确。

任何经济运作都可以通过资金链进行反映, 虚拟企业的资金链则具有自己的特殊性。在虚拟企业这个业务联盟中, 资金运动是按照契约设计流动的, 因此, 虚拟企业财务职能主要体现在财务预测、财务协调和财务控制上, 融资、投资被包含在财务协调过程之中, 收益分配则主要是对于具体业务的收益进行分配, 这和传统企业财务管理中的企业分配在内容上差异十分明显, 虚拟企业的收益分配不会涉及股利政策, 也不会存在留存收益这些分配项目。因为, 随着一个具体业务项目的完成, 虚拟企业也就失去了存在的价值。即在组成这个虚拟企业之前所进行的财务谈判和组成虚拟企业后的财务控制, 前者包括相关契约人对虚拟企业财务成果的预期, 对资金注入的协调, 后者包括对资金使用的监控和协调。而收益分配则在制定契约的时候就已经达成了一致, 最后进行分配的时候也是遵循协议进行的。

由此可见, 虚拟企业财务职能是传统企业财务职能的重新整合和放大, 它放大了财务管理的范围和效力。这其中财务协调职能至关重要, 一方面财务协调使虚拟企业融资范围和融资能力增强, 个体之间通过优势互补使得虚拟企业的经营风险降低, 从而使虚拟企业的项目风险降低, 也就使虚拟企业融资能力增强。另一方面个体之间可以通过自发性融资消化相当部分的资金需求, 这也给进一步融资挖掘了潜力。这同时也对财务控制提出了更高的要求。因为个体之间是契约关系结合在一起的, 没有行政隶属关系, 这对财务控制提出了新的挑战, 财务控制的效果直接关系到虚拟企业的财务风险的大小。首先, 虚拟企业应该在财务管理上建立一个可以不断衡量和控制风险的流程;其次, 虚拟企业可以组建集成的由各方委派成员的财务管理委员会来协调管理, 管理者从营运、销售和产品研发部门中委任, 并对经济运行过程中的敏感性指标予以反映。也可以外聘财务专家参与委员会的工作, 专门进行财务预测、财务协调和财务监督控制, 以实现财务管理的敏捷与精确。

二、虚拟企业财务管理的目标分析

虚拟企业实质上是不同的企业为了某个具体的业务项目贡献出自己的核心能力而组成的临时的业务联盟。虚拟企业的财务目标和已为我们所熟悉的企业财务目标从研究角度上看并不一致。传统企业的财务管理目标是以“企业价值最大化”、“利润最大化”等为代表, 与物质资本占主导地位的工业时代相适应。然而, 虚拟企业并不是股份制企业, 其本身也不具备独立法人资格, 且具有暂时性的特点, 这意味着虚拟企业不可能通过持续经营使企业价值达到最大。

有学者这样描述虚拟企业的财务管理目标, 即“交易成本最小化”、“资源综合配置效益最大化”和“契约关系人利益最大化”、“价值链最优化”, 呈现出多元化的趋势。

1. 交易成本最小化。

在电子商务条件下, 网络成为虚拟企业进行交易的虚拟市场, 企业可以通过网络寻找到自己最满意的交易方, 使得交易前的搜索成本显著降低;直接在网上达成协商、签订合同降低了交易过程中的差旅费等费用支出, 使签约和执行成本降低;网络反馈系统的建立使交易后解决问题的时间缩短, 售后服务质量提高, 售后成本降低。所有这些都促使整个过程的交易成本最小化。

2. 资源综合配置效益最大化。

资源的互补性奠定了虚拟企业形成的经济基础, 它以合作项目为中心, 通过契约关系共享与互补资源, 包括资金互补、人力资源互补、技术互补、管理互补以及市场营销互补等。虚拟企业的各个成员企业分别贡献出自己的优势资源, 共同构成实现市场机遇所需的整体资源, 产生强大的资源优势和市场竞争优势, 达到资源综合配置的效益最大化。

3. 契约关系人利益最大化。

组成虚拟企业的各成员企业形成了多边契约关系, 构成了虚拟企业的利益衡量机制, 共同对虚拟企业的财务管理目标产生影响。首先, 他们是虚拟企业的投资者, 将各自拥有的核心技术、资金、人才或服务投入到企业经营运作中;其次, 他们又是虚拟企业的风险承担者, 无论企业盈利或亏损, 都需承担相应的后果;再次, 他们还是虚拟企业最终收益分配的参与者, 在企业盈利情况下, 可从中取得一定的资金、利润等作为报酬。当虚拟企业的整体收益最大时, 各个契约关系人的利益就会最大限度地得到满足, 这也是各利益相关者组建虚拟企业的最根本目标。

4. 价值链最优化。

价值链理论认为, 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体, 其价值链可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。虚拟企业本质上是一个由各个企业贡献自己核心能力而组成优势互补的价值链, 各成员彼此发挥自己在价值链上的最优部分, 从而形成一条比任何纵向一体化的传统价值链都优越的价值链条。

首先, 虚拟企业是为着某一个特定的目标和任务而组成的, 它的目标非常明确, 仅仅就是为了研究、生产、开发这种新产品, 任务完成之后, 该虚拟企业就结束了使命, 自然解散。当有新的任务时, 再寻找新的合作伙伴, 组织新的虚拟企业;其次, 在实施这一目标和任务的每一个价值链上, 各成员企业都只专关注于自己最有竞争力的业务, 而将自己的劣势功能或环节外部化交由其他优势企业去完成。这样, 虚拟企业通过集成各成员企业的核心能力和资源, 在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势, 在竞争中能够最快、最大效率地开发出一流质量、功能和竞争力的产品, 从而共享市场机会和顾客, 实现合作共赢的目的。

由此可见, 虚拟企业在本质上就是一条由各个成员企业贡献自己的核心竞争力而形成的价值链, 各成员企业处于价值链的不同环节, 发挥彼此的最大效能, 从而达到整条价值链的最优化。在各成员企业专注于自己最有竞争力的业务, 而将自己的劣势功能或环节外部化交由其他优势企业去完成的过程中, 就已经实现了“资源综合配置效益最大化”和“交易成本最小化”;在各成员企业贡献了自己的核心竞争力发挥了彼此的最大效能的同时, 必然表现为“契约关系人利益最大化”。

通过以上分析, 笔者认为, 虚拟企业的财务目标并不是多元化的, 而是一元化的, 那就是“价值链最优化”。

对虚拟企业自身价值链分析, 可以确定单元价值链上的成本与效益。根据虚拟企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍, 调整各价值链之间的关系, 甚至重新做出虚拟企业的调整。如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时, 就具有了战略成本优势。

浅析虚拟企业人力资源管理创新 篇10

关键词：虚拟企业,人力资源管理,风险,创新

20世纪90年代, 随着全球经济的迅猛发展和互联网技术的日趋完善, 虚拟企业与虚拟管理应运而生, 虚拟企业的营运获得了巨大的成功, 引发了人力资源管理的变革浪潮。研究虚拟企业及其人力资源管理, 有助于虚拟企业在我国健康成长。

一、虚拟企业及其特点

l.虚拟企业的概念。虚拟企业是由两个以上独立的经济实体, 为了特定的商业目标, 利用互联网技术把与某项服务、产品相关的生产商与供应商组成松散的企业联盟, 为顾客提供最满意的服务或产品, 目标达到, 企业联盟体即告解散。

2. 虚拟企业的特点。

(1) 组织结构扁平化。虚拟企业通过社会化协作和契约关系, 使管理组织扁平化, 削减了中间层次, 使决策层贴近执行层。企业的组织构成单位以任务为导向, 企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。

(2) 营运合作化、网络化。虚拟企业依靠互联网以及支持异地协同工作虚拟实现技术, 将功能、部门、工作地点分散的企业合作形成强大、完整的资源整合体, 合作完成特定的任务。

(3) 战略联盟化。虚拟企业捕捉市场商机, 在企业之间建立动态的战略联盟, 充分利用整个社会的资源, 取得质量和价格优势。

(4) 功能专业化。虚拟企业为满足特定用户需求, 整合联盟企业核心能力, 形成单功能或少功能的组织, 发挥成员企业核心竞争能力。

(5) 虚拟沟通。虚拟团队在工作和学习过程中, 开展创造、共享、应用信息和知识等沟通工作。沟通在虚拟经营中处于举足轻重的地位。

3. 虚拟企业营运的优势。

(1) 虚拟企业属于强——强组合, 把具有不同优势的企业组合成靠信息技术联系起来的动态联盟, 充分整合和利用现有资源, 提高竞争力。

(2) 虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资, 降低产品成本, 提高资源利用的有效性。

(3) 虚拟企业融合了各伙伴企业的核心竞争力, 因而可生产颇具竞争力的产品或服务。企业共同应对市场的挑战, 联合参与国际竞争。

(4) 虚拟企业具有制造与设计的灵活性, 面对瞬息万变的环境, 善于抓住机会, 在短时间内设计、生产出新产品, 迎接内外挑战。

(5) 虚拟企业营运灵活, 面对个性化的需求及现实突变情况具有优秀的适应性、灵活性、适应能力。

二、虚拟企业人力资源管理的特点

1. 人力资源集成性。

虚拟企业的人力资源管理范围涉及联盟企业的所有合作者。虚拟企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补, 通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作。

2. 员工个体的价值高。

虚拟企业的员工多为知识型员工, 虚拟企业员工岗位都涉及知识的传播、交流、共享与整合。知识经济时代, 知识型员工创造财富的效率日益突出, 企业之间的竞争也集中于知识型人才的争夺。

3. 劳资双方的“契约关系”逐渐演化为“盟约关系”。

虚拟企业整合各相关企业的核心能力并通过配置人力资源组成虚拟小组, 劳资双方的“契约关系”, 逐渐演变为“盟约关系”。虚拟企业和员工之间要建立信任与承诺关系, 帮助员工实现自主管理, 以期达到企业与员工双赢。

4. 组织动态化。

虚拟企业由任务为导向的虚拟小组构成, 其存在的时间完全取决于项目或产品的生产周期, 项目或产品完成, 虚拟企业联盟即解散。因而, 任何企业或组织模式的人力资源管理要服从和服务于该企业的整体战略目标, 放眼于可持续的组织与员工的长期合作与发展。

5. 文化多元化。

虚拟小组的成员来自不同的企业、不同的国家, 因此, 在工作方式、文化背景以及对工作的衡量标准等都存在很大的差异, 可引发冲突。

6.“责权利”不一致。

虚拟企业内部的管理层级是分布式动态虚拟联合结构, 提高了企业的竞争力。但虚拟企业的员工受“多头领导”, 而各级管理者, 则存在“责权利”不一致, 主要为责任大于权力和利益。

三、虚拟企业人力资源管理的风险分析

人力资源管理风险是由于人力资源的特性和人力资源管理不善而造成的用人不当, 或人的作用未能有效利用, 或人员流失给组织造成有形或无形损失的可能性危险。虚拟企业人力资源管理工作存在以下九个方面的风险。

1. 人力资源规划风险。

虚拟企业成员之间的人力资源状况参差不齐, 造成整个虚拟企业的人力资源规划难以有效实施。

2. 工作分析风险。

虚拟企业是一个临时性的动态联盟组织, 导致虚拟企业的整体工作分析系统处在动态变化之中, 影响盟主企业进行责、权、利的划分。

3. 招聘与选拔风险。

虚拟企业以市场机遇为导向, 其人员需求处在不断变化过程中, 其招募选拔标准必须以市场为导向, 这严重影响该工作的信度与效度。

4. 人员配置风险。

中高层管理人员的配置面临职能与地域的动态变化, 这会影响管理人员能力的提升, 不利于企业文化的积淀与人才的储备和发展。

5. 培训与开发风险。

虚拟企业的人力资源管理存在“短期效益”行为, 忽视员工的开发与培训, 难以实施有效的员工培训与开发计划。

6. 薪酬风险。

大多数虚拟企业依靠物质激励的薪酬体系, 而忽视员工福利、待遇、事业激励的重要性。薪资标准的地域性差异也给企业内部员工带来隐性有失公平的不良影响。

7. 绩效考核风险。

虚拟企业倡导团队合作, 因员工相对分散和一些员工具有两重人事和工作关系, 故很难制定出衡量个人业绩的绩效标准且绩效考核难以实施。

8. 职业生涯发展规划风险。

虚拟企业的动态性与临时性, 使得员工在组织中的职业生涯变得不稳定, 员工对企业的归属感下降。

9. 劳动关系风险。

员工与企业容易发生劳动争议, 特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。

四、虚拟企业人力资源创新管理举措

为降低风险的程度和范围, 虚拟企业人力资源管理必须实施管理创新, 提高管理的有效性。

1. 管理理念创新。

虚拟企业人力资源的管理应该采取系统和权变的管理思想, 即虚拟企业根据合作内容和模式要求, 按照组织效益和员工个体效益二者兼顾的原则, 实现组织和员工“双赢”的策略, 在各个合作阶段动态地管理合作组织的人力资源;对涉及由空间远程距离成员组成的虚拟企业则应通过建立基于因特网的人力资源管理应用系统来解决及时沟通和考核等问题, 保证虚拟企业能够有效地了解和控制其人力资源利用和实际工作进展等情况。

2. 管理文化创新。

虚拟企业是一个以完成项目为目的的团队, 合作是参与各方共同的义务, 因而要形成战略目标一致的团队文化, 运用企业文化的导向、约束、凝聚、激励、辐射等功能提升虚拟企业可持续竞争优势。虚拟企业的合作伙伴来自不同的组织, 具有不同的背景, 管理经常面临着文化差异带来的障碍甚至冲突。因而, 虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 把管理重心转向企业的多元文化的把握和文化差异的认识上, 创造文化协同效应, 克服多元文化和文化差异带来的困难, 充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势, 提升虚拟企业持续竞争优势, 降低战略风险。

3. 管理沟通创新。

虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 面对不确定的、不断变化的合作伙伴, 进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化, 使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通, 可提高跨文化的领导、激励和决策的执行力。

4. 管理组织创新。

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织使联盟企业树立共同愿景, 共同学习, 共同发展, 超越自我, 在学习中建立相互信任的关系, 不断创新, 以适应快速变化的环境。

5. 培养创新型的领导者。

虚拟企业的管理者关系变成了平等的协调关系, 新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。

6. 开展知识管理, 整合资源。

知识经济时代, 知识已经取代了自然资源, 成为最为活跃和最有创造力的因素, 虚拟企业要开展知识管理, 进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务, 使个人的知识变为组织的知识, 最大限度地整合优势资源, 形成核心竞争力。

五、结束语

为应对市场与技术的挑战, 虚拟企业这种营运模式是获取优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式, 它正成为21世纪企业发展的主流模式。中国的企业应该学习、借鉴这种模式, 以增强国际竞争力。

参考文献

[1].孙海法.现代企业人力资源管理.广州:中山大学出版社, 2005.2

[2].张德.人力资源管理与开发 (第3版) .北京:清华大学出版社, 2007.5