协同管控

协同管控（精选三篇）

协同管控 篇1

电子报销的难题

电子报销不能仅仅从纸上搬到电脑上,如何既合理又高效的解决电子报销的问题,鼎捷软件的财务管控解决方案有如下措施:

1、预算管控方面,解决方案通过判断预算是否超出预算、对重大费用提前申请并锁定预算、预算不足时可以调整预算三方面来实现预算的管控。

2、财务系统对接方面,报销结果直接进入财务系统,无需手工录入凭证;报销与借款冲销,实现关联管理。

3、在费用的追溯管理方面,从公司、成本中心、科目、时间四方面查询和统计费用;从预算和费用两方面追溯每一笔报销单据。

通过以上三点来帮助企业实现高效、便捷的电子报销。

费用报销预算管控方案

费用报销预算管控的目标是:费用报销管理以预算为依据,做到事前申报、事后核销,并有效追溯费用使用情况、有效分析并指导预算调整和下一年度编制工作。从事前管理的预算分析和预算动支,到计划管理的预算编制,再到事后管理的费用报销。如图1所示。

费用预算和报销数据支持决策

费用报销预算管控方案

在应用实例中,首先通过费用预算查询,可以看到费用预算的明细项目,再通过详情可以跟踪报销情况,调出报销单据。这样费用报销与财务系统可以有效集成,实现信息化的财务管理。

费用报销数据分析案例

数据如下:

预算占比=当月预算/预算总额

报销占比=当月报销/报销总额

差异比例=(当月报销占比-当月预算占比)/当月报销占比

图3是根据数据得出的月度预算及报销差异分析图,

通过图3可看出:

1、预算编制与实际报销的偏差较大;

2、报销的比例在逐月增加,需要合理控制费用的增长;

建议每月分析预算与报销比例情况,保持费用的有效使用;可供下年预算编制参考,提高预算编制的准确度。

提高费用报销效率的方式有很多,如短信提醒、手机审阅、iPhone应用、iPad应用、电子邮件和即时通讯工具等。

集团财务共享中心管控方案

对以集团客户中,针对企业规模扩大,区域化、产业化、集团化发展部门职能细化,业务复杂化、专业化、精细化的特点,解决方案从集团的成员企业到区域、产业集团再到集团实行集中管控,共享模式有财务中心、IT中心、采购中心、HR中心、研发中心、物流中心等,由此可做到统一企业战略、提升管控能力、降低经营成本、保证服务质量。

如图4为集团财务共享中心管控的流程。

统一会计核算方法使集团财务报表合并无须调整,通过任务池管理可以合理安排任务和有效统计绩效,集中财务管控能够降低企业财务风险并有效驱动人员专业化。

长安汽车：深度协同统一管控 篇2

创新是一个企业的动力，而信息化则是创新的必备手段。作为国内汽车行业的领军者，长安汽车的全球协同设计网络了平台正进行着24小时不间断研发；借助CAD／CAE数字化设计系统进行全三维设计和虚拟仿真，长安汽车将2020年的战略目标定为实现年产销600万辆，成为世界级的汽车企业。那么，到底长安汽车是如何保持竞争力的呢？

长安汽车管理信息部总工程师唐湘民认为，信息化本身是一个不断发展的过程，掌握其发展轨迹，将为企业带来难以估量的推动力。

紧跟虚拟仿真轨迹

虚拟仿真技术及其在云计算领域的应用帮助长安汽车突破了整车碰撞仿真时间极限，并为长安汽车的新能源汽车带来了突破：2008年，22辆长安HEV成功服务北京奥运会；2009年，中国第一辆产业化HEV——长安杰勋上市，长安杰勋HEV成为国务院机关事务管理局唯一示范用车：2010年，奔奔mini纯电动轿车正式下线，燃料电池轿车服务上海世博会；2011年，长安首辆增程式Plug—In杂合车点火成功。在新能源汽车领域，累计销售HEV637辆，累计行程达1000万公里，居中国领先地位。

唐湘民认为，虚拟仿真技术有五大发展趋势。

首先，CAD与CAE的融合是大势所趋。“CAE工程师在理解CAD设计（设计结构）基础上，提出好的优化方案，同时，CAD工程师也能理解CAE工作；　CAD公司与CAE技术提供商进行深入合作，如CATIA模型在MSC产品中可以识别，二者模型特征相同，可以直接修改等。

其次，多学科仿真环境平台化。唐湘民认为，集成的多学科环境和协同仿真平台趋势越来越明显，结构分析、机构动力学分析、声学分析、NVH、疲劳耐久性分析在统一界面完成，这些分析共用统一数据模型，减少或避免数据传递错误。

第三，多学科耦合分析和高性能计算技术将加快研发进程。

第四，仿真分析过程流程化、自动化、标准化。仿真分析过程自动化的优势在于；工程师可以专注于研发创新，规范CAE研发流程、提升CAE研发效率、提升虚拟仿真的准确性。

第五，多组织协同设计。长安汽车在国内外有众多的产业基地、分子公司，对应的信息系统相当庞大，为此，长安汽车以PDM为基础的协同设计及数据管理系统，实现集团化产品开发数据统一管控。长安汽车目前建立了中国。意大利、日本，英国、美国，“五国九地、各有侧重”的研发格局，已经实现了“五国九地”研发中心24小时网络化异地协同开发。2011年长安汽车在组织架构和工作模式层面做了一些完整性的工作，实现了各个专业版块层面的协同，下一步工作的重点还将会围绕着系统的协同展开，汽车行业的信息化系统需要做集成，各个信息系统版块并不是独立存在的，要不断从信息化的广度和深度做信息协同。

优化核心系统

按照长安汽车的信息化规划，要实现2020年产销600万辆，成为世界级的汽车企业这一目标，主要分成三个阶段：在2015年之前为第一阶段；从2015年到2018年为第二阶段，实现专业化目标；从2018年到2020年为第三阶段，走向国际化。企业的整体规划主要是按照信息应用化的管控及基础IT架构展开的。

如今长安汽车已经在研发、生产、销售各个环节应用信息化系统，实现了信息化对业务的全面支撑。对于成本控制、物料管理、差异的分析和风险分析，信息化发挥了重要的角色。Oracle的ERP.e-HR.CRM等系统的应用，不但实现了长安汽车集团对人财物、产供销的一体化，集中式管理，同时完整地实现了以长安为核心，实时联结800多家供应商与分销商的供应链管理，从而真正形成了具有国际竞争水准的核心竞争力。

长安汽车的核心信息系统也在不断扩展优化，完成了各异地研究院和海外研发中心的网络建设和软硬件方案的推广应用。唐湘民说，一方面，长安汽车大力推进PDM在线研发设计试点，推进二次开发和PDM的智能应用，提升了研发和日常工作效率，提升研发协同，缩减研发周期；另一方面，还成功实施采购一体化平台（SRM）系统，梳理了72个业务流程，对打通请购到结算、实时监控采购各环节、在线招投标、建立标准采购目录等重点业务进行了优化，取得较大成效；并优化DMS平台，同时完成49家DMS店端系统实施，对经销商进行统一标准管理，透明了数据和管理。于此同时，长安汽车发布协同管理平台（CMP）双语版，支撑公司全球管理协同，为IT系统走向国际化的奠定了基础。

依托信息平台　打造智能电子系统

在信息化时代，如何让汽车享受各种信息化服务，使车主的驾车体验更安全更舒适，日益成为各大汽车厂商和相关产业链中厂商不断追求的目标。可以说，以虚拟仿真为代表的信息技术催化了未来汽车的智能化发展。

为此，长安汽车是从2009年开始车联网的研发，并与中国联通签署战略合作协议，将车联网视为长安汽车品牌的一个重要举措。长安汽车工程研究总院副院长何举刚介绍说，车联网规划分为三个步骤：第一步是2010年至今，实现人和车系统，通过一系列用户调查和反馈提升车内系统的性能和感受，不断整合车载网络和移动网络。并针对不同的用户群开发不同功能；第二步是2013年-2014年，主要要提升汽车的安全性；第三部是在2015年，完成人、车，路的整合，为整车厂进行技术储备。

2010年4月，车联网系统在北京国际车展展出，并初步命名“智能行车伴侣”。2011年4月In　call正式应用，采用了完全自主创新的Telematics系统，第一次实现了3G网络与总先2网络的完美结合。2012年，长安汽车在信息化与工业化融合成果展览会上展示了引领汽车信息化的3G车载导航系统。

新一代钢铁厂协同智能管控中心研究 篇3

产能严重过剩、产业布局不合理、生产成本居高不下等因素, 使钢铁行业进入举步维艰的境界。为应对困难局面, 钢铁企业要大力度内部挖潜、降本增效。

钢铁厂生产中各种物料沿着产品生命周期的轨迹流动, 形成物质流; 各种能源沿着转换、使用、排放的路径流动, 形成能量流。物质流和能量流既各自独立又相互联系、彼此制约, 物质流是钢铁生产的主体, 能量流则推动物质流的流动和转变［1］。物质流动与能源流动的过程中伴随着信息流和资金流的产生。通过信息流将物质流、能量流、资金流进行有效协同和智能管控, 使其高效流动, 从而提高生产效率和降低运营成本, 是在建设新一代钢铁厂中值得认真研究的课题。

1问题提出

钢铁厂的生产管控一般由能源中心、生产管控中心等功能单元实现, 此外还包含物流、安防、环境、计质量管理等专业的管理与监控。

能源中心发源于西方, 20 世纪90 年代新日本制铁公司开始建设能源中心。国内第1 套能源中心建成于宝钢集团, 随后武汉钢铁 ( 集团) 公司、沙钢集团、马钢集团、鞍山钢铁集团、首钢京唐钢铁联合有限责任公司、本钢集团有限责任公司等也相继建成能源中心。山东钢铁集团有限公司济钢集团有限公司自2006 年开始建设能源中心, 并于2007 年建成投用, 莱芜钢铁集团有限公司也于2013 年建成能源中心。能源中心已经成为钢铁企业以信息化、自动化技术促进能源管理及工艺技术创新的手段, 是实现清洁生产、提高企业经济效益的重要平台。［2］已建成的能源中心大致可分为3 类:

( 1) 基于数据采集的能源中心。本质上是以计量采集、管理为主的基础应用, 与真正意义上的企业能源中心还有较大差距。

( 2) 不完全扁平化的能源中心。仍延用传统分层管理模式, 系统实现了数据采集、处理和分析、控制和调度、平衡预测和能源管理等功能的有机集成, 对部分重要能源平衡点具备了集中控制手段和方法, 能源利用效率较高, 但高效扁平化的调度和在线平衡管理等对节能有重要作用的功能还受到一定限制, 在线控制技术和管理保障体系有待于进一步改善和提高。

( 3) 完全扁平化的能源中心。按照高效集中化、扁平化的理念, 将数据采集、处理和分析、控制和调度、平衡预测和能源管理等功能进行有机集成, 实现能源管控一体化, 应用功能较为完善。通过综合平衡和调整, 实现系统节能, 节能效果良好。

与此同时, 随着信息技术和现代生产管理技术的发展, 生产管控中心的建设也逐渐成熟。2001 年韩国浦项制铁在远离浦项、光阳等生产厂的首尔建成了集计划、生产、物流、质量为一体的生产管控中心。国内钢铁企业如酒钢集团、宝钢、首钢京唐、山钢等企业也都依据各自的管理模式建立了生产管控中心。大致可分为以下2类:

( 1) 以生产调度为主的生产管控中心。一般无专业信息系统进行支撑, 二级单位设有二级调度, 负责各区域协调, 生产管控中心负责信息的汇总和综合协调。目前我国钢铁厂基本处于此种类型。

( 2) 协同扁平化的生产管控中心。集生产、物流、质量等专业调度为一体, 取消二级调度, 直接由生产指挥人员在专业的生产、物流、质量协同管控信息平台上进行一级管控。

能源中心应与生产管控同步进行, 只有能源管理与生产管理体系做到有机结合, 避免条块分割, 才能达到用能最优。生产管控同样离不开能源管控的有效支撑, 钢铁企业的生产本身就包含能源介质的生产和消耗, 只有通过优化能源介质平衡, 提高能源介质的回收和梯级利用水平, 才能保障生产的稳定、高效运转。推而广之, 钢铁厂的其他生产要素如物流、安防、计量管理等也具有同样的特点。

综上所述, 建设新一代钢铁厂时, 应在总结能源管控和生产管控的基础上, 利用统一的数据平台, 将能源管理、ERP、MES、计质量、物流、安保信息化系统有机结合, 向智能协同管控的方向发展, 在一个指挥大厅内建设协同管控中心, 实现各生产要素的智能管控。

2功能设想

智能协同管控中心平台通过协同设计的理念, 利用统一的平台采集钢铁厂自动化系统的数据, 并与ERP、MES、计质量、物流、安保信息化系统进行数据交互, 避免信息系统各自为战, 从而实现各业务系统协同管控的目标。

2 . 1平台功能

该平台主要功能划分为4 个模块, 包括能源管控、生产调度、物流管理、安防及设备监视等子平台, 如图1 所示。

2 . 1 . 1能源管控

能源管控是与生产监控有机融合, 实现能源的集中化管理、智能化监控, 保证能源系统的实时动态监控和能源平衡优化配置, 并为决策层及时提供决策支持的管理手段。划分为4 个功能层次, 包括能源3D综合监控、能源预测与优化调度、基础能源管理、能源智能决策等。

( 1) 能源3D过程监控。数据采集涵盖PLC及所有能源数据仪表等设备。能源综合过程监控系统主要包括电力、煤气、水、压缩空气、氧氮氩等系统。选用SCADA平台实现全厂公用能源介质的集中运行, 实时监控和现场无人值守。GUI ( 图形用户界面) 可采取3 D可视化工厂技术结合GIS ( 地理信息系统) 技术和实时数据库, 实时监控能源介质和设备的运行状态。

( 2) 能源预测与优化调度。采用相关的数学模型 ( 如能源平衡预测模型) 、专家系统等方法为优化能源平衡和调整提供可行的解决方案, 实现整体的、系统的节能目标。利用能源中心系统的数据分析和控制平台, 建立能源平衡模型, 主要包括负荷预测及平衡管理和调度等。

( 3) 基础能源管理。主要包括: 能源计划和调度、外购管理、用能过程管理、质量管理、监察、环保管理、计量管理、能耗数据统计分析和绩效管理考核、能源成本结算管理等。同时实现业务流程的规范化和标准化。

( 4) 能源智能决策。通过数据分析和数据挖掘技术, 重点对能源管理的全局性指标进行分析, 将分析结果作为能源决策的参考。通过协同能源和生产计划数据, 将能源实绩与各工序能耗进行分析。能耗管理范围延伸到各分厂、各工序乃至各重点能耗设备, 生成吨钢综合能耗、吨钢可比能耗、单位产值能耗、产品能耗等综合能耗KPI ( 关键绩效指标) 指标。 通过与ERP和财务系统的数据接口, 实现与财务一致的能源成本分析。通过能源历史数据分析, 与国内外同行业数据进行能效比对分析, 实现对不同维度下各项指标的对比分析。

2 . 1 . 2生产调度

取消分厂的二级调度。通过采集L1、L2 级自动化系统数据并获取现场设备的运行参数, 实现工厂全景3D视图; 通过建立生产事故分析系统, 为质量控制、设备运行和故障处理等提供支撑手段。依托ERP及生产线MES等系统, 以生产运营绩效为核心, 重点关注生产计划的执行跟踪, 通过关键生产、运行的各类指标使管理人员能够全面动态地掌握公司的生产经营及运行情况。

( 1) 生产线3D过程监视。对钢铁生产工序重点工艺参数和KPI指标进行3D图形化显示监控, 掌控重点生产工艺过程运行状态。实现计划检修的统一安排布署, 生产事故发生及处理过程的全程管理。通过建立生产事故分析系统, 构建事故预案库, 快速查找预案, 提供事故的解决方案。

( 2) 生产线生产和运行指标监视。生产线生产指标包括各生产线的生产量、改判量、库存量、成材率、合格率等指标, 通过仪表板、柱状图等各种报表, 将生产线的生产指标直观地展示。生产线运行指标主要包括设备作业率、工厂作业率、机时产量、进度计划等指标。

( 3) 调度辅助决策。通过预置生产预案库、设备抢修指导规则、调度知识规则库以及调度数学模型等技术对生产调度人员的调度指挥提供辅助性的决策指导信息。

2 . 1 . 3物流管理

依托智慧物流、计质量等系统建立统一的物流管控子平台。借助物联网、GPS定位等技术实现路企 ( 铁路与企业) 、港企 ( 港口与企业) 信息直通, 厂内汽运、火运、皮带运输全过程的实时监控。依托ERP、生产线MES、智慧物流、计质量等信息系统, 实现进出厂、厂内物流及各类库存的监控。通过库存结构、历史库存对比等分析手段, 对库存进行有效控制, 杜绝货物积压与短缺现象, 达到降低库存、减少资金占用的目的。监控分析每日原燃料物流情况, 统一部署进厂物流, 协调急需物资优先进厂。

2 . 1 . 4安防及设备监视

建立全数字视频监控系统, 设计视频监控电视墙以及视频Web发布系统, 对全公司气象、门禁、消防、有害气体、污染物排放指标等进行视频及数据实时监视和联动报警, 直观便捷掌握全公司生产环境的状态。

2 . 2协同管控

协同管控是在能源管控、生产调度、物流管理、安防及设备监视等功能的基础上, 将物质流、能源流、信息流充分结合, 并与其他信息化系统如ERP、MES协同运行。概括来说, 就是钢铁厂通过供应链管理 ( SCM) 及销售客户管理 ( CRM) 获取合同, 在ERP系统中进行工艺路线和生产标准的评估, 形成主生产计划, 然后在MES中分解成作业计划, 同时生产调度需要了解最新的设备和能源运行情况、产品质量判定、产品加工路线以及生产完成情况等, 这些信息可以分别由ERP的合同管理、LIMS ( 实验室信息管理系统) 的质量管理、ERP的基础数据管理、MES的物料跟踪等系统提供, 并通过详细的生产计划管理实时反映到物料需求计划当中, 供协同管控使用。如图2 所示。

协同管控将能源管控、生产、物流管理、安防与设备监视等系统与ERP、MES等管理信息系统集成, 通过采用运筹学的线性规划和动态规划方法, 以基于规则的分型调度模型为基础构建协同调度。调度系统与其他系统之间有功能重叠时则由这些系统率先对生产阶段中的变动进行预处理, 处理后的数据再通过数据共享的方式供MES生产调度管理系统使用。

3系统架构

3 . 1软件架构

本文所指的软件包括: 操作系统 ( 建议采用UNIX) ; SCADA监控软件、开发系统软件、数据库/软件、中间件软件、网管软件、安全防护软件 ( 资源管理、防病毒软件等) 、维护软件和应用软件等。系统应用软件架构见图3。

3 . 2硬件架构

系统分成数据采集、传输和应用3 个层级, 主要由现场数据采集设备、网络传输设备、服务器及工作站等组成。各生产工序数据采集区域设置现场数据采集设备, 就近将自动控制系统及智能仪器仪表数据采集、处理、转换、安全隔离后, 通过光纤传输到SCADA服务器进行集中监视、报警、趋势记录、统计与分析。系统集SCADA、Web发布、安全防护等功能于一体, 远程授权用户通过浏览器访问Web服务器对关注信息进行查询, 并与OA、ERP、MES等信息系统进行数据交互。通过门户网站、无线终端等手段为用户提供多方位、可视化的便捷服务。现场视频及环境报警信息经视频服务器转换后, 通过以太网传输到管控中心, 并与SCADA系统信息交互, 实现系统的布防、撤防功能。系统硬件架构见图4。

4系统分析

钢铁厂传统的生产运营监控采用专业分散管控理念, 本文提出的智能化协同管控中心是将钢铁厂生产管控和能源管控等生产要素进行有机融合, 是对钢铁厂能源、生产、物流、安防等因素进行一体管控的信息化核心平台。优点以下。

( 1) 降低投资。全厂通过一个数据共享采集平台即可实现生产运营数据统一采集, 减少了数据采集设备投资, 优化数据传输渠道, 使信息流动更高效; 建设一个管控中心, 减少各自建设监控中心投资。通过以上措施可降低投资约15% 。

( 2) 提高生产协同效率, 实现扁平化管理。信息系统有机融合、管理集中、管控合一可以大大优化管理流程, 缩短执行路径, 实现管理和生产的扁平化。多维度信息的高度集中可为生产指挥提供大量有效数据, 各专业管理之间实现“面对面”的“零距离”沟通。

( 3) 实现生产指挥的智能化。系统的整合带来了数据的集中, 可通过大数据技术, 形成数据仓库, 进行数据挖掘, 为生产指挥的智能化提供更加科学、直观、快速的决策参考。

( 4) 减少人员配置。在协同管控中心可有效实现能源、生产、物流、安防调度及监控人员的配置, 预计可比传统模式减少人员配置20% 。

但与此同时, 也必须认识到以下2 个方面:

( 1) 协同管控中心信息平台的建设依赖于企业整体信息化水平。只有在信息化系统比较完善的企业, 协同管控中心才会发挥其预期的作用。若单纯将人员进行集中, 而没有信息系统的支撑, 不仅无法充分发挥全局统筹调度、整体协调的优势, 而且往往由于加大了与现场的距离, 而使协调沟通效率大大降低。

( 2) 应重视生产管理组织架构顶层设计。应提前规划全厂生产组织模式, 得到领导层高度认可和直接指导, 否则单靠信息化建设很难做到系统高质量落地, 易形成浪费投资的“面子”工程。

5结束语

山钢集团对公司内新一代钢厂, 特别是日照钢铁精品基地提出了建设智能化协同管控中心的要求。力求实现企业计划的一级管理, 做到全局最优, 一贯执行; 实现企业运行的一级管制, 对生产、物流、能源、安防等集中调度, 减少管控层次; 通过运用数学模型、运筹学等技术手段, 提高调度决策的智能化水平, 最终实现企业管理“扁平、简约、智能、高效”的目标。

参考文献

[1]蔡九菊, 王建军, 陆钟武, 等.钢铁企业能量流与物质流及其相互关系[J].东北大学学报:自然科学版, 2006, 27 (9) :979-982.