绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈（精选三篇）

绩效反馈与面谈 篇1

绩效反馈与面谈是通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈与面谈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内的工作成果是否达到既定要求, 行为态度是否合格, 让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划, 同时, 管理者要向员工传达组织的期望, 双方对绩效周期的目标进行探讨, 最终形成一个绩效计划。由于绩效反馈与面谈在绩效考核结束后实施, 而且是考核者和被考核者之间的直接对话, 因此, 有效的绩效反馈与面谈对绩效管理起着至关重要的作用。

二、绩效反馈与面谈的目的

(一) 对绩效考核结果达成共识

一个绩效管理循环即将结束, 员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息, 以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效;另一方面, 主管也想对员工提出一些改进要求与建议。不管面谈以怎样的方式进行, 过去的结果已不能改变, 而未来的绩效与发展则是努力的方向。在面谈结束之后, 主管一定要和员工就面谈结果达成共识。

(二) 肯定进步, 指出提升方向

当员工工作有进步和成果时, 内心需要得到主管的认可与表扬。同时, 作为主管也需要让员工认识到本期绩效内存在的问题和改进的方向。员工的绩效表现, 有表现优良、值得鼓励的地方, 也有不足需加以改进之处。因此, 绩效反馈、面谈应该从正反两方面着手, 既要鼓励员工发扬优点, 也要鞭策员工改进不足。

(三) 制定绩效改进计划

通常而言, 员工不仅关注自己过去的成绩和绩效结果, 更需要知道未来改进的方向, 通过绩效反馈与沟通, 上下级共同分析, 找出双方有待改进的方面, 共同制定绩效改进计划。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准, 因此一定要有可操作性, 其制定的原则要符合“SMART”原则, 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

(四) 协商下一绩效管理周期的绩效计划与标准

绩效管理是一个往复循环的过程, 一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈要与下一个绩效管理周期的绩效计划沟通在一起进行。双方就下一个绩效周期的目标进行协商, 形成《员工绩效计划》。《员工绩效计划》是主管与员工达成一致的下一绩效周期的计划, 既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些, 又有助于主管在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。

三、绩效反馈与面谈的过程

(一) 做好绩效反馈与面谈的准备工作

要想充分实现绩效反馈面谈的目的, 就必须做好充分的准备, 由于绩效反馈面谈是主管与员工双方的责任, 那么管理人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1、管理人员应该做的准备

(1) 选择适宜的时间

选择适当的时间, 上下级都有空的时日, 尽量不要选择接近下班的时间以免匆忙。

由主管提出的时间要征得员工的同意。当主管定下面谈的时间后, 一定要征询员工本人是否合适, 一方面可以是对员工的尊重, 另一方面可以确认员工是否有其他的安排。

(2) 准备适宜的场所

通常主管的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地, 因为它给人严肃、正式的感觉。但是办公室经常会遇到各种各样的打扰, 例如电话、来访的客人等;同时办公室的环境让上下级的沟通比较拘束, 不利于敞开心扉进行坦诚沟通, 容易给员工造成压力。

在面谈的场地中, 还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。

(3) 准备好面谈的材料

在进行绩效反馈面谈之前, 主管应准备好面谈所需的各种材料, 包括:对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在沟通前, 主管应对各种信息谙熟于胸, 需要的时候可以随时找到相关的内容。

(4) 计划面谈程序与进度

提前设定好绩效反馈与面谈的程度, 根据计划的时间, 合理掌控面谈的进度, 面谈应始终围绕绩效工作展开, 切忌跑题, 影响面谈的进度。面谈程序包括如何开始 (不要一下子切入主题) , 反馈绩效评价结果, 点评 (赞扬和指正) , 未来打算 (如何改进) , 如何结束 (签字或道谢) 。

2、员工应该做的准备

(1) 准备好与自己绩效相关的资料数据

由于绩效沟通需要员工进行绩效总结, 因此员工需要充分地准备好表明白己绩效状况的一些事实依据。

(2) 准备好向主管提出的问题

绩效反馈面谈是一对一的沟通, 上下级可以坦诚开放沟通。员工应准备与绩效管理相关的问题, 向主管提问。

(3) 准备好个人的发展计划

绩效反馈面谈注重现在的表现, 更注重将来的发展。因此, 主管除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价, 也希望了解到员工个人的未来发展计划, 特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。

(4) 将自己的工作安排好

绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时间, 员工应在这段时间内避开其他工作安排。

(二) 绩效考核反馈与面谈的实施

1、绩效面谈技巧

BEST法则

(1) Behavior description (描述行为)

(2) Express consequence (表达后果)

(3) Solicit input (征求意见)

(4) Talk about positive outcomes (着眼未来)

2、汉堡原理 (Hamburger Approach)

(1) 先表扬特定的成就, 给予真心的鼓励

(2) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现

(3) 对于员工自己提出的改进方法最后以肯定和支持结束

2、面谈注意事项

(1) 谈话内容绝对保密

(2) 完全接纳与容忍

(3) 建立信任关系

(4) 尊重当事人的意见与感受

(5) 任何后续处理措施均应取得当事人同意

3、面谈中语言沟通应注意的事项

(1) 对评价结果进行描述而不是判断。

(2) 评价结果应具体而不笼统。

(3) 评价时既要指出进步又要指出不足

(4) 评价时应避免使用极端化的字眼。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标

4、面谈策略的选择

下属可以根据工作贡献和工作表现分为四种类型:

(1) 贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) :贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军。面谈策略:根据公司激励政策予以奖励, 提出更高的绩效目标和要求。

(2) 冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) :冲锋型员工不足之处在于工作忽冷忽热, 态度时好时坏。原因分析:第一种是性格使然, 喜欢用批判的眼光看待周围事物, 人虽然很聪明, 但老是带着情绪工作, 第二种是沟通不畅所致。对此下属, 切忌两种倾向:一是放纵;二是管死。面谈策略:沟通, 既然冲锋型下属的工作态度不好, 只能通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度;辅导, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。

(3) 安分型 (差的工作业绩+好的工作态度) :安分型下属工作态度较好, 工作勤勤恳恳、任劳任怨、兢兢业业, 认同公司与同事, 可工作业绩不佳。面谈策略:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核, 不能因为态度好代替工作业绩不好, 更不能用工作态度掩盖工作业绩。

(4) 堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) :堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解, 或找原因, 或自觉承认工作没做好。面谈策略:重申工作目标, 澄清主管对工作业绩与工作态度的看法, 告之持续下去可能发生的后果。

(三) 绩效考核反馈的结果——员工绩效改进计划

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核, 将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不仅需要通过考核实现以上目的, 还要实现对员工能力的提升和绩效的持续改进。

(四) 绩效反馈与面谈的原则

绩效反馈面谈能否顺利进行, 能否取得成功, 决定着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者, 各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则:

1、抓住时机, 及时反馈

绩效评估反馈面谈应快速及时, 切勿等到问题已趋恶化, 或者事情已经过去很久之后再进行, 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久, 或者事情长期被容忍, 往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2、对事不对人, 更不要与他人妄加比较

绩效评估反馈面谈时应针对问题而非个人, 并清楚说出你所观察到的不良现象, 指出引起你关注的原因。通过询问员工原因, 以开放的态度聆听原因并帮员工分析得失。切忌强迫员工承认错误, 更不能斥责员工“蠢笨”“无能”等。

绩效评估的作用是控制员工的行为, 纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为。所以绩效面谈应避免将员工作比较, 否则会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾, 而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。

3、明确具体, 言之有据

绩效反馈面谈切勿含糊笼统, 应有具体的说明, 如“工作态度低劣”“工作积极性、主动性不够”, 往往不易使人接受。正确的做法应该是“我们非常关注你的工作态度问题, 不管什么理由, 和顾客发生争吵是不应该的, 这方面企业内是有明确的规定的;另外, 也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”, 这样可以让员工知道受批评的原因是什么, 并能耐心接受。同时, 也可以用相关的材料与数据佐证评估结果, 促使职工改变过高的自我评估预期。

4、在平等的立场上进行商讨

绩效反馈面谈smal原则 篇2

一、绩效反馈中的信息不对称

在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。

根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

二、绩效反馈的有效性条件

在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。

基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：

1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

三、反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：

S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评

估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

四、面谈反馈技巧

在面谈中应把握以下技巧：

1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。

2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o

3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。

4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。

绩效面谈与绩效改进 篇3

绩效面谈与绩效改进

一、提高绩效面谈质量的措施和方法：

（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：

1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。

考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。

2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：

有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：

1、反馈信息时要因人而异。

2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。

3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。

二、绩效改进的方法与策略：

绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。艾德教育：

绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略

（一）分析工作绩效的差距和原因

1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：

（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2、查明产生差距的原因：

绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。

各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。

艾德教育：

（二）制定改进工作绩效的策略：

包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。

1、预防性策略与制止性策略：

预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。

制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。

2、正向激励策略与负向激励策略：

正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。

采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。

正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育： 的形式、也可以采取非货币的形式。

负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。

采取负向激励策略能起到三个方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。

（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。

负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。

无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：

（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。

（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。

3、组织变革策略与人事变动策略

绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。