电信企业财务管理

电信企业财务管理（精选十篇）

电信企业财务管理 篇1

(一) 电信企业财务预算管理的内涵

财务预算管理是电信企业在市场预测的基础上利用价值形式对电信企业未来运营情况所进行的一种控制、规划、管理和协调。在市场的宏观背景下, 作为一种财务管理模式, 财务预算管理是计划机制与市场机制在企业层面上的一种结合。在电信企业内部的实际管理中, 财务预算管理并不简单的是预算管理的代名词。其不仅仅是一种口头或书面形式的事前估计, 而且是根据财务人员的预测结果制定几种财务管理方案, 然后进行汇总和比较, 以选择最优方案, 最后将方案形成书面形式。电信企业财务预算管理是在基于电信企业这一特殊类型的企业信息基础上对预测管理的一种规划与反映。

(二) 电信企业财务预算管理的作用

财务预算管理对电信企业而言有着极为重要的作用。首先, 通过制定财务预算, 使得企业未来财务工作和管理有了一个明确目标。而且, 财务预算能够将电信企业的各项工作目标分解为一个个具体的经济指标, 比如, 将成本考核和控制依据等设定成一系列的指标, 将笼统的工作目标具体化、明确化。并将这些具体指标的完成落实到各个部门, 使企业内的部门和员工有了明确而详细的工作方向和工作依据, 财务预算目标也更具实现的可能。

其次, 财务预算源于财务计划, 高于财务计划。财务预算属于财务计划的范畴, 但目前财务预算已远远超出了此范畴。无论是何种企业, 得以存在的原因是由于内部交易成本低于市场契约成本, 使得一部分社会成本得以被节约, 因此而产生企业。企业内部, 真正能起到这种作用的管理系统就是财务预算。从企业机制角度而言, 财务预算化管理更有助于企业发挥这种本能作用。预算目标一旦确定, 财务管理的过程实际就是一种对预算过程的控制。

二、当前电信企业财务预算管理中存在的问题

(一) 当前电信财务预算管理缺乏有效监督

当前, 电信企业在财务预算的制定中, 缺乏有效的监督和管理。虽然目前我国很多电信企业都已经普遍认识到财务预算管理的重要性和必要性, 但是, 大部分电信企业都采取只是编制财务预算报表的形式, 对相关的财务预算管理文件也只是简单的存档管理, 对财务预算规定并没有严格的执行。而且在财务预算的制定中, 缺乏有效的监督和管理, 也缺少相应机制以对财务预算结果进行分析与考核。

(二) 当前电信企业采用过多的固定预算有一定硬性弊端

当前, 电信企业在财务预算时, 多是采用固定预算模式。固定预算即静态预算, 其编制基础是依据某一项正常且具有可实现性的业务量 (如生产量、销售量) 。其特点是只依据某一固定的业务量水平进行财务预算的编制, 而不对该业务量在预算期内的变动情况进行考虑。预算执行到后期时, 将市级预算执行结果与之前的固定业务量这一固定预算水平进行比较, 继而对业绩进行考核和评价。这种模式对电信企业而言, 有一定硬性弊端。参见表1。

(三) 电信企业财务预算缺乏有效的激励考核机制

在电信企业的财务预算管理中, 通常将对相关责任部门和人员的考核按预算的标准来进行, 并依据实绩考核结果进行相应奖惩。在该考核过程中, 有实际问题发生时, 被考核的相关部门和人员通常会有意回避造成事实的主观原因, 而过分强调客观因素造成的不利影响。与此同时, 作为考核方的管理者和财务人员在实绩考核过程中也常常会掺杂个人情感因素, 戴“有色眼镜”行“客观”考核。在有些电信企业里, 甚至没有与之相应的奖惩措施和激励机制, 使得考核流于形式, 而没有后续管理和修正。

(四) 对电信企业而言, 预算无法经受市场检验

电信企业往往规模较大, 企业类型又较特殊, 企业管理者经常在“封闭的心态”下进行预算工作。在实际的财务预算中, 常常忽视了市场预测与实地调研, 造成很多实际测算的预算指标无法融于外部市场环境, 整个财务预算指标体系不具有实际可执行性, 也难以被市场真正接受。与此同时, 测算出的财务预算指标弹性不足, 无法及时应变市场变化, 在这种情况下, 企业内的财务预算管理工作的实施效果可想而知。

三、电信企业应实行财务预算“四化”管理形式

(一) 四化之一:实现财务预算管理战略化

有效地财务预算是实现电信企业现代财务管理模式的重要基础, 具有一定的现实意义, 也有助于电信企业实施企业战略和编制企业未来发展计划。财务预算管理与企业战略目标密切结合, 依靠有效的财务预算管理, 电信企业可以把眼前利益与长远利益进行有机结合, 关注眼前形势的同时, 又能兼顾对未来发展趋势的把握。而电信企业倘若要彻底实现财务预算管理, 需要对以下两个方面进行重点把握:其一, 电信企业领导者需要详细了解企业的战略方针政策。履行好科学且合理的设置财务预算组织机构的责任, 结合企业类型和特点制定切实可行的管理流程和具体的管理办法, 为财务预算管理的有效运行提供支持和保证。其二, 电信企业内部各组织结构和部门也要树立财务预算管理思想, 共同控制好成本支出, 保持与企业战略目标的一致性。

(二) 四化之二:实现财务预算管理系统化

财务预算管理系统由编制、分析、执行、控制、考评共同组合而成。该系统的有效运行, 需在在依据各部门实际情况的基础上, 采用不同的编制方法, 灵活编制。可以充分采用当前较完善的IT技术在网络信息环境下构建财务预算管理模式, 有效控制各组织结构和部门在运转中的各项活动, 必要时也可以采取一定的制约手段。各部门完成预算时, 依据实际完成结果可以对预算进行动态调整, 并对实际完成情况进行相应的考评。寻求实际与预算的差异, 分析差异原因, 提出相应对策, 以确保企业战略目标的最终实现。

(三) 四化之三:实现财务预算管理精益化

财务预算精益化是电信企业财务预算管理的一项基本要求。唯有财务预算达到精益化这一要求, 电信企业财务管理的根基才会更牢固, 也才能更好的贴近企业战略。电信企业的财务预算若要达到精益化这一要求, 需要做好两个步骤, 参见表2。

(四) 四化之四:实现财务预算管理人性化

几乎财务预算管理中的各个方面都能够被控制, 但是对于人的自身行为却很难进行完全的把握。然而, 人的行为问题却又直接关系着财务预算管理是否能够成功。这是因为财务预算管理需要全员参与, 是一项覆盖电信企业上下的系统工程。财务预算管理的根源不是财务问题, 而是人性化。人性化的展开和实现, 不仅需要依靠员工、尊重员工、信任员工等, 还需要对员工进行规范、凝聚和激励。在过程中注意沟通和平等互助, 为员工创造一个舒适的工作环境, 以确保各项工作的有效开展。

摘要：本文针对电信企业财务预算管理的内涵及其作用, 分析了当前电信企业财务预算管理中存在的问题, 并且针对这些问题, 提出电信企业应实行财务预算“四化”管理形式。

关键词：电信企业,财务预算管理,问题

参考文献

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电信企业创新管理之团队管理 篇2

一、创新型团队的构建

如何成立一个优秀的创新型团队，一直是摆在管理者面前极具挑战性的问题。创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的，一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。优秀的创新型团队应该从以下四个方面构建：

首先，创新型团队应建立以分配机制为主的有效的激励机制。这一机制应该做到分配合理、收入多元、公平竞争、有效激励，可以采取以下措施：对创新型人才实施在社会上富有竞争力的薪酬标准，拉开差距，奖励重实绩；定期考核评估，优升劣降，体现技术与人才的价值，技术参与分配；对创新团队领军者积极探索期权、股权、虚拟股份等新的分配形式。通过分配体制的改革，达到稳定关键的创新型人才、吸引高层次人才的目的。

其次，创新型团队应形成特有的团队文化。创新型人才需要优秀文化的塑造与充实，每个创新团队都有一个支撑其运行的体制，也就必然有与这种体制相对应的文化特征。通过团队的体制创新，塑造出一种唯才是举、量才而用、鼓励竞争，论功行赏的体制性团队文化，使创新团队成员紧跟时代的步伐，快速更新科技知识，形成有利于创新团队发展的文化氛围，努力实现社会利益和团队利益的有效结合，在成就国家和社会的同时，发展自己。再次，创新型团队应重视团队领军人物的培养和发挥。俗话说“千军易得，一将难求”，领军人物是团队文化的塑造者和团队战略的谋划者。加大经济投入保证领军人物的物质待遇和生活条件，对创新团队的领军人物在技术和管理等方面提出的合理建议要及时地予以采纳。

最后，在创新型企业创新团队中培养后备人才，建立人才备用池。知识经济时代是一个创新的时代，它的发展不是取决于对物质资本和物质资源的占有，而是对智力资源的占有。而智力资源的载体是人才，人才是核心能力的最终体现。一个创新型企业创新团队至少要培养一些典型可塑性人才，这几名团队成员目前在业务水平上也许不是太理想，但经过在创新团队中的锻炼和创新团队领军人物的培养下，不久他们应当也能独挡一面，成为创新型企业未来的优秀人才。

二、高效团队意识的培养

强调团队意识，并不意味着否认个人智慧、个人价值，个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大化的体现。然而，如何才能培养高效的团队意识呢？ 首先，要建立团队成员的归属感，团队成员只有对团队拥有强烈的归属感，强烈地感觉到自己是团队的一员，才会真正快乐地投身于团队的工作之中，体会到工作对于人生价值的重要性。

其次，要培养团队所有成员的目标意识。一个简单的道理，一个项目是由各个独立的成员分工完成，在此过程中，除完成项目任务外，每个人必需有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。一个项目的完成，需要每个团队成员的高度责任心作保障，要求每个成员按时兑现自己所作的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。尤其是在项目出现危机的时候，就更需要项目组成员坚定信心，各人完成自己的既定目标，以使团队摆脱危机。

再次，作为电信企业的团队，需有培养强烈的服务意识。客户是上帝，电信服务所做的所有工作就是为了客户满意，这就决定了团队成员都要追求客户满意，而并非追求技术高难、业界一流等指标，也就是说，团队成员面向客户的态度某种程度是决定各种业务拓展成败的关键。

此外，团队需要进行危机意识的培养。电信行业新技术的产生和高速发展，对行业内企业来说，是机遇和危机并存的选择，稍不努力就可能在竞争中被淘汰；随着竞争的日益激烈，电信企业要生存和发展必须时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢——项目团队和个人。华为老总任正非有句名言，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。”也许这就是团队危机意见境况必要性的最好诠释。

三、创新型人才队伍的建设

在市场经济条件下，企业的竞争力和可持续发展能力，往往取决于企业所拥有的优秀管理人才和有竞争力的专业技术人才的人才，所以，建设一支高层次创新型人才和具有较高技术水平的专业技术人才队伍显得尤为重要，归根到底，企业竞争的核心就是人才的竞争。人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者；创新型人才就是人才队伍中具备良好创新素质、具有研发和创新能力,能在一定环境和条件下，做出创造性工作和创新成果的人才。那如何加强创新型人才队伍建设呢？

第一，要重视创新型人才和专业技术人才队伍重视创新型人才的引领作用，以创新型人才带动关键优势产业，以人才的集聚与培养引领战略性产业的发展；

第二，要重视企业创新人才的开发培养，落实企业在自主创新中的主体地位，在保证基础研究的同时，加强应用型研究，突破和掌握带动企业发展的核心型技术，实现产学研更紧密结合；

第三，要重视创新型人才选拔培养，充分利用人才市场，广揽英才，建立健全学术科技的交流合作机制；

第四，要建立公正、透明的人事制度，特别是要建立让潜人才脱颖而出的选人、用人机制，破除人才选拔培养过程中的制度性障碍。

第五，要充分运用各种激励杠杆，将人才培养与企业创新更加紧密地结合起来，健全完善符合企业特点的人才选拔评价标准，注重技术创新成果产业化，使之成为引领企业自主创新的重要力量，努力形成一支与产业发展相适应的企业创新型人才队伍。

四、员工队伍稳定性的增强

电信企业要想健康地发展，首先要确保优秀员工与企业核心团队的稳定性；过高的人才流动率是企业变向性的损失；相当一部分企业缺少对员工的凝聚力和感召力，使得员工对企业缺乏归属感、认同感。随着经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念正经受挑战与冲击，所以，加强员工的稳定性，是关系到企业竞争力的直接因素。正常的员工流动有利于企业经营与管理更新，有利于员工能动性与创造性的发挥。然而，过多的员工流动则不利于业务拓展、服务组织、工程实施等可靠推进，影响了组织的稳定，企业也可能为此付出过多的招聘、培训成本，也会造成设备与资源的闲置，进而影响企业的发展。正常情况下，绝大多数人是期待有一个相对稳定的工作，可是当今社会，离职现象频繁发生，离职人数的也不断增多，使企业的正常工作也受到影响，也降低了企业的竞争活力。究其原因，应该有以下几个方面。

首先，企业文化直接影响到员工的流动性。在电信企业越来越激烈的竞争当中，部分电信分支机构都是重视业绩和投资而轻视人力资本，未重视员工的需求和体会，一味地强调高绩效，同时未向员工提供了解和参与企业的决策与管理的机会，使得员工对企业没有认同感，自然会降低员工的忠诚度。

其次，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。马洛斯的需求层次论将人的生存需求排在了首位，从企业员工层面来看，只有具备了有竞争力的薪酬和福利水平，才可能有效地留住员工。很多电信分支机构对非合同制薪酬、社保、医疗等规定模糊，员工感觉自身的工作与生活中没有一定的保障极易产生不信任感，导致员工离职，影响到企业的长期稳定发展。

再次，管理模式过于刚性化，也是导致员工流失的重要原因。如果一个分支机构管理制度不规范，尤其是执行不严，朝令夕改，或者有制度不执行，空话大话之人大行其道，脚踏实地工作之人不受重视，那么这些踏实工作的员工就会觉得待遇不公，产生去意。那如何才能维持好员工的稳定性呢？

首先，要确立“以人为本”的管理理念，企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。管理者要重视员工的主体性和参与性，营造以人为本的企业文化，重视人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，形成用企业文化留人的氛围。其次，要提供多元化的福利体系，特别是近年来由于业务发展，电信企业加大了外聘人员的规模，许多优秀人才由于不是电信原有合同制职工，无法享受全部福利待遇，进而造成员工的不稳定性，大量优秀员工因此流失。对此，分支机构可以在公司制度允许的范围内，因地制宜增加福利的多样性，例如弹性工作时间、免费带薪培训、带薪假期、提供互助、救助基金等，都能够有效激励各个层次的员工，提高员工的满足感。

另外，要重视内部管理的规范化。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理；提高领导者的管理水平，使领导者不但具备专业领导水平，同时有合适的领导风格，通过指明道路与途径可以帮下属实现他们的工作目标，管理者应具有做到科学决策、合理分工、有效控制，会给员工带来安全感，从而增强凝聚力。

五、员工及团队的诚信度的提升

市场经济就是诚信经济。电信企业是典型的服务提供者，而员工及团队的诚信度直接影响到客户的感受，进而影响到企业业务的开拓及客户的维持。国内外许多的案例为我们提供了诚信度就是企业生命的教材。企业要想在竞争中立于不败之地，必须提高诚信意识，破除只重经济效益而轻视信誉的思想，把诚信与发展、诚信与效益结合起来。

如何提高团队成员的诚信度？首先，领导干部以身作则是取信员工的最好办法，领导者以厂为家就能为员工树立吃苦耐劳、敬业奉献的榜样，使公司的诚信理念不走样地传递给员工，所以说以身作则是打造诚信的捷径。领导者是企业凝聚力的核心，其素质的高低，在很大程度上决定着企业的兴衰成败。在企业中建立一支勤政廉政的领导干部队伍是加强企业诚信管理的关键。企业少数干部的违纪违法问题，使得社会对企业的管理感到质疑，由此对其产品和服务产生不信任感。因此，我们要加强企业领导的诚信建设，使企业领导人把诚信看作是应尽的义务，自觉地遵纪守法，努力使自己成为塑造企业诚信形象的典范 其次，培养、维护公司的诚信品牌，需要全体员工的认同和参与。培养员工的忠诚要从源头抓起，招聘新员工时，加大道德方面的测试力度，选用德才兼备的人才；新员工培训时加强诚信教育；业绩评估在考核员工绩效的同时，也要参照他们的道德表现进行全方位评定。有了这样的用人——培训——考核的标准，才能在公司内部建立一支有责任感的团队，把公司业务带到更高的发展层次。

另外，提高企业的诚信度，需要加强企业员工诚信道德教育。一方面，员工是企业形象的代言人，他们站在市场的最前沿，在某种程度上说，员工的形象就代表着企业的形象；另一方面，员工的诚信与否直接影响到企业的经济利益。如果存在员工怠工和蓄意破坏、泄密等行为，会给企业造成重大的经济损失。因此要加强全体员工信誉观念、信誉意识、信誉道德的宣传教育，建立“讲诚信为荣，不讲信用可耻”的道德规范和评价准则，营造良好的企业内部诚信环境。诚信教育的内容应该结合企业的实际，通过案例教育员工应该做什么，不应该做什么。这样让全体员工从内心真正树立企业服务意识和市场意识，切实感受到诚信对企业的重要性和迫切性，从而能自觉以诚信做人，以诚信待人，以诚信沟通客户，以诚信坚守岗位，以诚信捍卫企业。建立客户诚信是公司发展的重中之重，在公司的诚信体系建设过程中，客户诚心建设是相当重要的。中国电信是直接服务广大客户的运营商，其成长壮大无不依赖于客户的支持与信任。在与客户交往的过程中，公司始终要树立诚信观念，把为客户提供最好的产品、最优的服务、最合适的价格、最满意的表现视为公司的第一要务。

【总结】

经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理模式进行改革，以提高企业对外部市场环境的适应能力。为此，把拥有专门知识、技能，具有创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。

浅谈电信企业的财务管理 篇3

摘 要 随着市场经济的快速发展，近些年来，我国各个电信运营商之间的竞争日益激烈，在管理上寻求创新之路已经成为大运营商应对激烈竞争的有效手段。财务管理是电信企业核心竞争力的重要内容，有效地改善财务管理环境，提高财务信息质量，将大大增强财务风险的抵御能力。本文从强化电信企业财务管理的意义入手，介绍了电信企业财务管理的现状，提出了强化电信企业财务管理的对策。

关键词 电信 企业 财务管理 强化

随着中国经济的快速增长，人们对电信企业的依赖程度越来越深，这给电信企业发展带来了盎然生机。然而，我国电信企业属于垄断行业，存在着较多的弊端。随着全球经济一体化的发展，国外电信企业开始瞄准中国市场，早就磨刀霍霍，寻找进军中国市场的机会。这给我国电信企业带来了危机，无论是运作模式、技术水平和管理体制都远远落后，所以要想独拥的市场不被蚕食，就必须进行全方位的改革创新。这就给电信企业的财务管理提出新要求。

一、强化电信企业财务管理的意义

财务管理工作的基本内容就是通过管理活动为企业的生产经营及管理活动提供有效、可靠、详细的信息。任何企业经营都是有风险的，电信企业同样存在着经营风险，而强化财务管理能够最大化地降低财务风险，为电信企业总体目标的实现创造一个良好的开端。一方面，高效的财务管理能够真正地反映企业的经营效果，可以为决策者提供真实、可靠、实用的信息依据，为决策者提供进一步投资决策的是计划和方向，让企业决策者能够第一时间作出判断，优化企業结构，迅速调整经营方案，有效规避经营风险，提高经济效益。另一方面，电信企业的经营特点决定了它的财务管理系统是非常复杂的，面对这样一个庞大的部门，要想管理井井有条，就需要付出巨大努力。在激烈的市场竞争环境下，电信企业还要面对国际电信企业的强力冲击，所以强化财务管理工作，让它更好地服务于电信企业的经营管理，才能决胜千里，稳步实现企业的总体目标。

二、电信企业财务管理的现状

（一）资金的周转速度较快，资金回收的任务较重。电信企业资金运转的重要一个特点就是周转期较短，资金回收困难。电信业务一般都有一定期限，而且这个期限不会太长，如：固定电话一般是按月收费，另外还有一些包月的优惠活动；上网收费一般按年计算，当然也有一些按小时收费的形式，总之收费形式十分灵活，资金运转周期比较短。但是，作为国内数一数二的大型企业，电信企业的业务范围十分广泛，所以它不得不设立很多的缴费点和营业网点，这使得资金回收任务大大加重。

（二）电信企业的财务关系较为复杂。现代企业制度建立后，财务管理成为企业管理的核心，是企业管理的重中之重，电信企业的财务关系较为复杂，存在两种不同的财务管理结构：1）内部财务管理结构。主要说的是企业内部各管理层与相关责任人间的财务治理结构，其中包括了董事会、经理层、财务部和相关的责任人等，这种财务结构主要是为了实现这些关系之间的权利分配。2）外部财务管理机构。当企业出现并购或权利纷争时，就需要借助外部机构来完成对企业财务状况的监督和调查。

（三）电信企业的资金投入很大。科技的日新月异，给人们生活带来了巨大的便利，然而这背后是高新企业投入大量人力、物力和资金的结果。电信企业的飞速发展同样需要大量的人力、物力和资金，所以在资金投入上是非常高的。

（四）企业人员素质亟待提高。由于传统的观念比较深入，我国电信企业人员的素质还有待提高。从目前来看，电信企业员工专业知识不扎实，对现代管理理念了解不深，财务管理水平受到一定的制约，进而无法全面发挥财务管理的经济效益。

三、强化电信企业财务管理的对策

（一）加强企业的市场预测能力和决策能力。面对激烈而残酷的竞争市场，一成不变的经营下去必然走向灭亡。电信企业应该坦然面对竞争，不断提高自我创新意识，建立战略竞争机制。电信企业要想在这种激烈竞争中立于不败之地，财务人员就要发挥百分百的才能，为企业决策提高真实、有效、可靠的财务数据，同时重视与市场发展前景的预测，使企业经营活动顺畅进行。

（二）建立电信企业成本费用控制系统以及成本分析制度。要不断强化企业的项目责任制度，确定项目由谁来负责，不论哪一个环节，都可以找到负责的部门或个人。其次，要建立成本分析制度，在经营过程中的各项支出费用，都有一个相应的评估，确保成本费用是有效地。再次，做好各项基础工作，如成本细化分解、落实绩效考核机制、加强财务人员成本意识培训等。

（三）大力推进ERP系统的建设，采用先进的财务管理手段。几年前，会计电算化是先进会计方法的代表，它比传统会计方法的效率提高很多。但这只是以前，面对信息量巨增的新会计环境，即使电算化会计方法也显得捉襟见肘，只有利用更先进的ERP会计信息系统，才是大势所趋。利用现有的网络条件，积极开发适合电信企业财务管理的综合软件，把企业财务管理的分析、核算、监督控制能应用放到互联网上，以此实现企业的各项资源共享的目标，提高企业资源的使用效率。

（四）提高电信企业管理人员和财务人员的综合素质。电信企业会计人员要尽快摆脱计划经济时留下的残余思想，尽快适应新的会计环境。一方面，电信企业要加强财务人员的知识培训，定期让他们学习相关的法律法规知识，并不断提高自身的专业技能，深刻认识ERP系统，并掌握熟练的操作技巧。对具有发展潜力的年轻会计管理人员，还要给予他们继续深造的机会，让他们成为电信企业财务管理改革中的主力军。另一方面，要大力培养既精通资金运作，又懂得现代财务管理知识和现代金融知识的复合型管理人才，采取积极的财务战略，把握机遇，加快电信企业的发展。

（五）财务管理观念的更新。在新形势下，企业要具有“大财务”的先进管理理论，把财务工作渗透到经营活动的每一个环节。要加快财务信息化制度建设与执行。财务信息化制度的有效执行需要多方面的配合，而监督部门无疑是对执行效果影响最大的部门。由于财务信息化制度影响较广，如果监督人员的素质达不到要求或执行不当，都会影响到它的执行效果，因此要在网上设立监督投诉公告栏，对监督管理部门的人员也进行考核，根据投诉的意见，据此进行适当的分析和处理工作。同时还要执行与监督部门要通力配合，将财务信息化制度中的不足之处反馈给财务信息化制度建立部门，通过不断修订与完善，使系统逐渐走向成熟。从近几年的发展来看，财务信息化制度就是在不断完善中前进的，因此需要进行定期的完善与加强。

总之，财务管理使电信企业财务业务流程更加顺畅，有利于财务工作的运行循序渐进。我们要坚持完善财务管理方法，建立完善的财务管理制度，使电信企业财务管理具有长期性、可持续性，不断完善、持续优化。

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浅析电信企业绩效管理 篇4

关键词：绩效考核,管理

1 电信企业绩效管理中存在问题

目前, 我国电信企业普遍引入绩效管理方法, 辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一系列关键考核指标 (KPI) 与奖罚机制, 利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相比, 这种通过考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式, 极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性, 带来了我国电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但, 我们必须承认, 这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想的全部内容, 而且过份依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。

这些弊端主要表现在以下二方面:

第一, 将绩效考核等同于绩效管理。这是电信企业管理者中比较普遍的一种误解, 企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义。没有将之视为系统, 而是简单地认为就是绩效考核, 认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识, 绩效管理的概念告诉我们, 它是管理者和职员持续的双向沟通的一个过程。而绩效考核只是绩效管理的一个环节, 只是对绩效管理的前期工作的总结和评价, 远非绩效管理的全部。在现实中, 电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要, 总想设计出即省力又有效的绩效评价指标与方法, 以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力, 却终不得其法。相反, 考核指标和办法的经常变动, 更降低了绩效考核的意义。可以说, 这种观念不转变, 企业实施绩效管理只能停留在书面和口头, 不可能有任何实质的改变。

第二, 认为绩效管理只是人力资源部的事情。电信企业的一个非良性状态是将人力资源管理, 绩效资源管理等工作分则过于明确, 总结来说就是统一性不好, 把不同部门的工作切成一块一块, 对号入座, 产生了上下分节, 左右分节, 各部分人员只关注自己当下的工作而没有全面意识。这是国家电信的绩效管理以及其它部门不能得到满意成绩的主要原因, 尽管人力资源部门对于绩效管理工作是否有效完成需要担负一定的责任, 但并不彻底, 与此相对的是, 在后者的工作中, 前者能够做当中的主要工作, 例如工序顺序的制定, 文案, 图表的提供和意见供给, 但是决策人员不属于人力部门, 而属于更高层人员。特别是一定得到最高层人员的认可和支持, 同时, 对于高层来讲, 工作不仅仅体现在初始阶段的鼓动。而应当从开始到结束都介入。一直到绩效管理已经包含战略思维, 在系统的更新管理上有了进一步的提升, 因此, 电信企业的管理者也应当改变从前的保守思想, 了解自身的位置, 明确绩效管理工作对于人力资源部来说意味着怎样的工作, 运用积极的心态促使工作进一步完成, 做好促进和鼓励工作, 并将这一工作持续开展来。

2 电信企业实施绩效管理办法

在实际状况里面, 电信企业的带头人都能明白绩效管理的必要所在, 但是实际运用时却发现困难重重, 难以达到效果, 绩效工作与战略目标的关系不大, 或者形式大于内容等, 以下是绩效工作的若干建议。

第一, 认真做好公司各岗位员工的职务分析。绩效管理的数据依据来自人员的职务说明, 因此应当对职务说明进行分析整理, 分析探讨过程应当有针对性, 而实际上在很多电信企业中缺乏这一环节, 甚至完全没有, 而一些单位虽然有所设置, 但是十分不严格, 仅仅是模糊的概括性语言, 而考评办法没有充分实施, 仅仅有形式而没有内容, 这些都是绩效管理工作的敌人, 为了推行绩效管理工作向着更完善的方向发展。应当加大投入。必要是应当单独派人工作到位。进行专业的培训, 找到解决问题的最充分的最有效的办法。

第二, 在企业中高层管理者中, 取得对正确绩效管理理念的认同和支持。取得高层管理者的认同和支持, 对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先, 必须由人力资源部组织, 在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用, 说服高层管理者, 并形成企业正确的绩效管理理念。然后, 在高层管理者的指导和主持下, 由人力资源部与之一起推动实施。实施的重要环节都要向高层管理者汇报, 并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去, 使绩效管理的每个环节都落到实处, 收到实效。

第三, 由人力资源部牵头组织制定完善的绩效管理实施方案。在取得高层管理者的认同和支持之后, 人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案, 内容主要包括绩效管理的政策方针、实施流程、组织保障、管理责任、绩效考评办法等五大部分。但需要说明, 方案并不是人力资源部闭门造车的产物, 而是人力资源部在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上, 在与公司高层管理者反复沟通的基础上最终确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样, 该方案才具有实际的可行性, 也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。

第四, 由上到下进行方案的广泛宣贯与交流。无论哪一项管理工作都应当进行广泛的宣传。所以, 绩效管理工作方案出现后, 电信企业便通过多种方法和手段达到充分宣传使各方知道的目的, 并力图使思想深入人员内部, 将传统保守的思维弱化处理, 变为新的管理方案。这有利于成为管理工作良好的环境气氛。在宣传过程中, 应当尤其以领导的态度作为宣传的起点, 领导人员的举动能够带动大批人员的具体行动。也更能获得人员的认可和参与, 并且宣传的时候应当充分注入知识性的讲解, 从理性方面使其充分认识到工作的重要性。

第五, 在实施过程中, 管理者与职员之间要坚持不断的沟通与交流。绩效管理工作应当落实于沟通工作, 不但可以让管理人员马上知道人员工作的完成程度以及完成时间, 相互沟通, 互相给出建议和意见, 并在这样的沟通过程达到调整自身工作状态, 重新定位管理人员角色以及提升管理水平的作用, 这样一来, 能够推进战略资源的有利调整, 也对沟通双方带来有益的影响, 也是十分必要的措施之一, 并且, 沟通过程应当有自上而下, 自下而上以及同级间的交流, 使沟通的方法手段能够多样化, 适合不同的沟通内容, 对于突发性的任务, 应当具备直线的联系方式, 能在最短时间内获得回应, 注意成本的节约。提升沟通有效性, 发展良性沟通。

总得来说, 应当把考行业工作与基本工作的联系监理起来, 在人员逐渐树立考核意识, 采用先进的科学的管理办法推进其向着协调的方向发展, 从下到上完成考核工作, 从上到下传达考核工作, 将考核作为一项战略性工作推进实施, 从大部门分解分小部门, 具体到每一个员工的考核计划以及应当担任的角色。通过科学的对资源和部门关系的调配, 保证岗位人员能够充分完成工作计划, 并充分履行责任, 实现企业目标的最大化实现。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003年.

努力创新现代电信企业管理 篇5

我叫***，来自区电信公司分公司。1999年8月主持北海市电信局全面工作，年底任局长，2000年8月公司化后任党委书记、总经理。几年来，我们积极稳妥地推进企业改革，有力地促进了企业的发展。电话用户数由1998年的9.6万户增至2001年的20.3万户，普及率由7.00提高到14.61，居全区第一位；业务收入由1999年1.71亿元增加到2001年的2.44亿元；全员劳动生产率110万元，列全区首位；收支差额由1999年的支差510万元增长到2001年1804万元。职工的收入有了明显提高。本人先后获得广西电信“九五”期间先进工作标兵等多项荣誉称号。

现将我在地市分公司领导岗位上对电信企业管理创新的一些思考、实践和体会向领导和同志们作汇报。

（一）以自己的观念更新带动员工的观念更新

在公司化不久的一次出差的飞机上，民航报上一组关于一个服务案例的讨论吸引了我。该案例说的是，一位经济仓的乘客因本仓的洗手间已经有人，情急之下想使用公务仓的洗手间，被一位航空服务人员阻拦和讥讽，引发乘客不满投诉。这个案例引起了我深深地思考，同是从计划经济条件下走过来国有大型服务型企业，许多情形可能会是相似的。我把这个问题带回来在我们的员工中讨论,让员工们认识到该案例的实质就是是否做到了“用户至上，用心服务”，是否把握了根本服务理念问题。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社会现象分析法”等教育方法带动员工思想和观念的更新，帮助员工树立新观念。聊天比灌输效果更好，我经常与各级管理人员聊天，并倡导各级本资料权属文秘家园查看更多文秘家园资料管理干部采取各种形式与员工聊天，在聊天中与员工交心，增进了解和信任，进而做好更新思想观念的教育工作；用“剖析法”，剖析国内外优秀企业的发展路子，找出自己的差距和企业的危险所在；用社会现象分析法对社会现象进行分析，起到触类旁通的作用。经过我们多种形式的宣传教育，引导员工逐步树立学习观念、竞争观念、市场观念、服务观念等新观念。趟开了思想与观念之路，各项改革就有了基础。

（二）围绕市场运作企业

北海作为广西改革开放的前沿，新兴电信运营商把北海当成市场竞争的主战场和突破口，采用不惜一切争夺大客户、不计成本大打价格战等策略，与北海电信争夺市场。面对市场竞争的白热化，我提出了“围绕市场优化资源配置、围绕市场开展集约化管理、围绕市场强化竞争意识、围绕市场争取最佳效益”的工作思路，并以员工熟悉的北部湾海域的“八爪鱼”作比喻，形象地推出“八爪鱼”的经营理念：把北海电信变成一个像“八爪鱼”一样的有机体，它的触角发现市场时，可以自动作出一个触角去应对市场或多个触角抢夺市场或全力以赴控制市场的决定。为争夺市场，我采取了一系列应对措施。

网络是市场竞争的物质基础，我组织相关部门优化资源，降低成本，电话交换机实装率从1988年的40提高到目前的80。实现集约化网络管理。在全区率先推行集中维护、集中管理和集中监控的维护体制改革，提高了维护水平，还能把头脑灵活、有交往能力的技术维护人员抽调出来，充实到市场和服务一线。

争夺大客户是新兴电信运营商在市场竞争中的进攻战略，我们在细分市场的基础上针锋相对，以积极防御的态势稳定大客户。过去，大客户服务实行的是“项目经理 客户经理”负责制，这种“单一直线”制既使项目经理很累，又使客户经理降为低层次的“传话筒”，客户经理出差导致大客户服务中断，还存在客户经理跳槽带走大客户的隐患。在实践中，我和我的团队探索出“2B D”的大客户服务新模式。由两名客户经理集服务和营销职能于一身，共同服务一批大客户，保证任何时候都有一名客户经理在为大客户服务。同时由项目经理负责组成“D”项目协调小组，形成快速反应市场需求的一个虚拟组织机构，其起关键作用的是项目协调发起人。大客户部根据任务的轻重缓急，通过判断分析，协调指定某管理人员或中层领导担任项目经理，必要时请示分公司领导，由分公司领导出任项目经理。项目经理召集各部门相关人员参与项目工作，D小组以该项目为首要任务，确保“绿色通道服务”畅通。“2B D”的新模式大大提高了对大客户的服务效率。在拥有40栋别墅的国家科工委指定度假区、中国社科院专家园中航别墅区宽带接入项目的竞争中，我们虽然捕捉信息晚了一步，但以“2B D”模式，发挥企业的整体威力，三天拿出项目方案及工程预算，以高效率击败对手赢得该项目，并且在一个月内完成施工。尽管竞争对手在北海组织一轮又一轮的市场争夺进攻战，我组织团队的整体力量，打了一场又一场的积极防御战，有效地防止了大客户的流失。

北海是一个只有20万城区人口的小城市，几个电信运营商都在这里抢占市场。我意识到创服务品牌是企业竞争的利器和杀手锏，在分公司提出一个员工、一个部门、一项工程、一次服务就是品牌，以员工个人的品牌打造北海电信“诚信、高效、优质”的企业品牌，以此辉耀中国电信品牌。竞争对手又是大客户的北海移动公司新建机房需增加电路，以增强其竞争能力。他们既可自己建，也可租用，在其举棋不定之际，我们向移动公司承诺，以最优本资料权属文秘家园查看更多文秘家园资料的方案提供电路出租服务。我组织各个部门紧密配合，半个月就完成了工程，及时提供了能力，移动公司对交付时间和费用很满意。为了打造北海电信品牌，提高服务效率，我们创新了业务流程。我经常与管理干部说，海湾战争中萨达姆以过时陈旧的作战思想驾御前苏联提供的现代化尖端武器，落得一个一败涂地、不战而降的后果；企业管理也是如此，在今天的网络时代，我们不能完全固守工业时代流水线作业方式，要在管理思想上突破桎梏，与时俱进。为此，我们打破一环扣一环的流水线闭环作业模式，代之以同步式作业模式。按这种新模式，无论是营业厅的营业员还是负责营装修一体化的机线员或者代理商，只要完成交易手续，受理端就可以直接向关联环节发出配合指示，同步推进，其它手续随后在内部的环节上按流程运行。一个用户到我们的营业厅办理装机业务，由于我们创新了业务流程，用户转到市场买菜1个小时回到家时，电话已经装好了，惊叹北海电信服务大改善。

随着市场竞争的变化，我们还不断调整营销、服务策略。今年初，我提出“通过管理创新，提升企业对市场反应的速度及使用企业资源的效益”，在现有的“北海热线”上开辟“网上营业厅”，用户可在电信营业点利用因特网办理小灵通自动选号、即时开停机等业务，受到用户青睐，开通4个月，2500多用户惠顾，企业增收30多万元。我们还不断地推出“挑战大富翁”等有奖竞猜活动，开发话务量，提高企业效益。

（三）改革创新运营机制

企业运行机制是市场竞争制胜的保证。我上任后，一直在思考和推行企业劳动、人事、分配制度的改革。今年初又按照中国电信集团公司的部署完善了三项制度改革。整个改革起步早，积极稳妥，效果好。到目前为止，无一名人才流失，无一人因利益调整而找领导上告。

三项制度改革是国有企业改革难以攻破的堡垒。要攻破这一堡垒，必须形成强大的舆论氛围，做好改革的思想发动工作。我经常与中层干部聊天，鼓励他们按照邓小平同志倡导的实事求是、勇于实践、摸着石头过河的精神，敢闯、敢试、敢冒险，不要求大小事都请示。对改革不提框框，不怕出错，不追究失误，只要求各部门开动脑筋，勇于尝试，创造性地工作，不怕做错，只怕不做。公司出台了“谁先爬上谁先尝，谁先改革谁先获益”的激励政策，设立创新奖，对工作有改革创新的部门进行奖励。2000年号线中心率先改革原有分配制度，实行同工同酬、计件考核的劳动分配制度，营销装机小组月装机数量大幅度提高。各个部门纷纷推出本部门的改革方案，改革让员工释放出巨大能量，当年区公司下达北海的放号任务是确保3.6万户、力争4.4万户，分公司自我加压提高到5万户，年终“盘点”突破了6万户，是上一年放号量的3倍，主线普及率一下子提高了4个百分点。

三项制度改革一直被视为国有企业发展的拦路虎，之所以难，难就难在如何处理公平与效益的矛盾。我感到要处理好这一矛盾，关键是得到员工的认同，认同才能产生公平感，而广泛参与才能提高认同度。为此，我和其他领导研究，由下而上实施改革，让员工参与、认同、支持改革。我们召开员工代表联席会和利用办公自动化，将改革的方向、目标、政策交给员工，具体改革办法由班组、部门自行制定。综合营业班共18人，其中受理班8人，收费班6人，公话营业班2人，200业务2人。由于业务的发展，增加了数据业务、ISDN、小灵通、综合业务查询、计费器维修、帐务变更、增开“国通营业点”等新业务，要求增人。相关部门与综合班反复探索，采用“一台清”、灵活的弹性排班制和计件考核等改革措施后，不仅不增人，还减少了3人。899寻呼业务迅速发展，原有几名话务员无法满足用户需求，市场经营部改革用工制度，将899、114、160“三台合并、三班合一”成立话务中心，把职工培训成“全能手”，人员由原来的20人减少到16人，并通过计件考核促使接通率大幅度提高。认同改革，使管理层的改革也很顺利。办公室、市场部的领导领会分公司改革意图，向全体中层干部发出重新竞争上岗的倡议，全体中层干部识大体、顾大局，纷纷响应倡议，向分公司递交了辞职书，辞去原职，要求通过竞争上岗重新选择适合自己的工作岗位。《人民邮电》报曾以“一份倡议书引来大批辞职书”为题对此事进行了报道，充分肯定了我们的做法。

电信企业运维成本精细化管理 篇6

关键词:成本定额 运维成本 电信企业

一、电信企业建立运维成本定额的必要性

1.压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的突出矛盾，使得建立成本定额成为解决问题的重要手段

目前，电信企业处于竞争激烈的态势，为了提高企业竞争力，成本控制往往是有效手段之一。市场营销成本、客服成本、网络建设成本因其直接与公司盈利或客户感知有着密切关系，因此很难成为压缩的对象。而网络维护运行成本由于不直接转化成市场份额，在短时间内不会影响公司大局，属于后端支撑类成本，因此成为成本压缩的重点方向。然而，随着日益扩大的网络规模，新增设备越来越多，需要的维护运行的工作量越来越大，运维成本的需求和实际开支也必然越来越大。压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的矛盾导致如何保证适量的运维成本成为电信企业急需解决的问题。而成本定额可以对需要的运维成本进行合理估算，保证重点领域运维成本预算资金的到位，解决电信企业运维成本管理的难题。

2.电信企业运维成本精细化管理要求，使得建立成本定额成为有效手段

电信企业目前对运维成本大多处于粗线条管理阶段，普遍存在运维成本项目名词不统一，各项目支出无依据和标准等情况。运维成本的控制往往依附于公司利润空间，运维成本预算规模的确定一般是参考历史数据和受限于公司成本费用总额，因此多带有主观色彩。这种管理模式不能适应竞争压力下成本精细化管理的强烈需求。采用定额管理，建立成本与资源的关联关系，能够促使企业盘清家底，实施成本动态管理，使各种费用开支有章可循、有据可依，避免费用开支的盲目性、随意性，提高成本使用效率。

3.全面预算管理的要求，使得建立成本定额成为必要手段

2011年11月24日国资委发文《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求央企推进全面预算管理。目前，电信企业的成本预算管理通常的做法是与上年比较分析，结合下达的任务目标，分解下达当年的预算，忽略动态管理方面发生的变化。因缺乏对成本费用的动态分析，未取得有效信息资源，不能及时准确完整的反映企业的生产经营状况，不能实现真正意义上的全面预算管理。建立并执行成本定额，把它作为企业进行成本核算与成本控制的基础，能够深化全面预算管理。

二、电信企业运维成本定额制定的原则和内容

（一）电信企业运维成本定额制定的原则

为保证电信企业运维成本定额发挥最大的作用，成本定额标准的制定应该执行以下原则：

1.全面性

定额范围应该涵盖电信企业主要网络维护和运行成本，保证能够通过定额确定运维成本所需规模。

（1）国内三大电信运营商已经实现全业务经营，运维成本定额应该包括移动网络和固定网络。

（2）电信企业的运维成本包括维护成本和运行成本。因此定额应该涉及续保费、代维费、修理费、网优费、房租租赁费、能耗等用于网络维护运行的主要成本。

（3）电信企业的运维成本有若干驅动因素，因此定额应该根据驱动因素的主次级别设立一级定额、二级定额，如果需要可以继续细分，设立三级定额。对成本的三级定额测算结果进行汇总，形成成本的二级定额标准。制定二级定额资源驱动因素与一级定额资源驱动因素的折算公式，计算一级定额指导标准。通过对一级定额进行对标分析，验证调整二、三级定额标准。

2.科学性

电信企业资产规模庞大，部门数量繁多，为保证定额能在业务类型相同的部门、分公司合理运用，定额的制定要具有科学性。

（1）考虑地区差异，设定地区系数

国内各地地域情况、网络规模、物价水平存在一定的差异，制定定额标准时应该设定地区系数。

（2）考虑项目周期，设立调整系数

部分维护项目因有不同的维护周期，因此制定定额标准时要设立调整系数。比如代维费，在维护周期分别为3个月、2个月和1个月的情况下，需要支出的成本是不一样的；在维护站点类型分别为标准站、距市区100公里以外、高山海岛站等时，需要支出的成本也是不一样的，因此需要分别设立不同的调整系数以合理确定成本规模。

（3）考虑成本项目差别，设立定额级别

根据成本精细化管理程度的要求以及成本项目本身的特点，分别设定各项目的定额级别。如对容易混入其他费用的修理费，可以设立三级定额，第三级定额分别就修理费涵盖的日常修理、大修理及修理用耗材按具体修理的设备制定标准，第二级定额直接根据具体修理的设备制定修理费的定额标准，第一级定额根据设备划归的网络类型制定标准。

（4）考虑网络属性，设立差别定额体系

移动网络和固定网络承载的业务不同，支撑的设备不同，资源类别也不同，因此制定运维成本定额时必须分移动网络和固定网络分别设立定额体系。

3.统一性

（1）成本项目统一。定额是在企业集团范围内推广的标准，因此定额中涉及到的成本项目要统一。

（2）资源量核定标准统一.定额标准对应的资源量核定的标准要统一，要有统一的折算标准和统一的计量单位。

（二）电信企业运维成本定额制定的内容

在遵行上述原则的基础上，电信企业运维成本定额可以主要涵盖一下内容：

1.移动网络

（1）维护成本一级定额。按单等效物理站计算维护成本（万元/等效站•年）设立定额；

（2）维护成本二级定额。按维护成本中续保费、代维费、修理费分别计算设立定额；

(下转第143页)

电信企业财务风险管理探讨 篇7

(1) 资本结构中固定资产占比过高, 负债规模较大。

保持庞大的固定资产投资是电信企业占据行业优势地位是十分必要的, 因此运营成本在越来越高的情况下, 负债规模也会逐渐加大。特别是企业利润越来越低的情况下, 为了解决临时的财务困难, 迫使电信企业不得不加大短期负债比重。负债率高, 特别是短期负债的增加也相应的加大了企业短期偿债能力压力, 提高了企业财务风险。

(2) 企业经营不当, 资产流动性较差。

鉴于国家基础建设及投资风险管理的角度, 当前电信企业筹措的资金主要用于基础网络覆盖建设, 而用来偿还债务的资金主要是企业经营产生的利润。此外, 企业流动资产中存货占比越来越提高, 大量的存货不仅占用了资金, 而且还要支付一定的保管费用, 如果长期存货的市场贬值还会导致存货的减值, 造成企业利润的下降。

(3) 企业财务管理生存环境复杂多变, 企业应变能力不足。

企业财务风险的外因主要是宏观环境 (包括政治经济政策环境、社会人文环境、技术市场环境等) 的复杂性, 比如国民经济整体形势、国家对电信业发展战略和相关政策的调整、电信业景气指数、银行贷款利率、人民币汇率、通货膨胀等因素的不利变化都将对企业财务管理带来一定的风险。目前电信企业财务管理基础相对薄弱, 造成了财务管理系统面对外部环境变化时, 难以做出相应的应变能力, 进而产生财务风险。

2 电信公司财务风险的主要表现形式

2.1 财务管理系统不能适应错综复杂的宏观环境

宏观环境的变化是难以准确预见和无法改变的, 由此带来的财务风险也具有复杂性和多变性, 电信企业目前的财务管理体系, 机构设置、人员素质、规章制度、基础工作等都存在着缺陷, 因此对来自外部环境变动, 相对薄弱的财务管理系统难以适应日益竞争的外部环境, 因而面临财务风险也不断增加。

2.2 财务管理人员对风险的认识不到位

目前, 财务管理人员对财务风险、财务忧患的认识不足, 缺乏风险防范意识。大多财务人员及企业经营者认为只要管好资金、用好资金, 就不会产生财务风险;要不就认为财务风险是财务活动的必然产物, 对现实工作中存在的一些管理风险不加以重视。

2.3 财务决策不够科学性

当前, 电信企业的财务决策普遍存在着经验主义和主观决策, 缺乏科学性, 从而引发财务风险。

2.4 企业内部财务关系欠清晰

由于管理制度的不健全和执行力不足, 企业内部各个部门之间, 以及内部各子或者分公司之间, 在资金使用和管理方面、在利益分配等居多方面存在权责不明、管理混乱的现象, 造成资金使用效率较低, 资金严重流失, 资金的安全性和完整性无法得到相应的保障。

3 电信企业财务风险的管理

3.1 筹资风险的管理

采用发行股票筹集资金是目前各种资金筹集方式里, 筹资风险比较小的一种。主要原因之一是:无论企业经营业绩如何, 企业不必担心投资者会抽回资本;第二:企业终止清算时, 如无剩余财产, 可以不分给股东。因而, 从风险管理角度来说, 企业筹资金时应尽量利用发行股票的方式来筹集, 以降低筹资风险。

此外如采用向银行借款来筹集资金时, 应制定合理的还款规划。使公司资金不要出现过度紧张的情况。并且在借款合同中必须注明是采取到期一次偿还, 还是采取定期偿还等额本金或分批次偿还的还款方式, 企业也必须在日常生产经营过程中计提一定金额的风险基金来降低公司筹资风险。

3.2 投资风险的管理

第一方面, 企业可以利用技术升级改造来盘活现有存量资产, 例如非经营性资产, 以收回以往的投资, 第二方面, 企业要充分分析和把握市场趋势和技术发展趋势, 建立健全科学的投资决策体系, 有效防范投资风险, 实现资产的保值增值, 集中资金投入到填补市场空白, 具有核心竞争力的项目上, 从而减小企业的投资风险。

3.3 经营风险的管理

电信企业应收账款的管理影响着企业销售及营运资金的周转, 其对应收账款管理主要在各子 (或分) 公司营收管理部门, 尽管设立了看似完备的机构, 但其管理效果并不显著。笔者认为, 电信企业想加强应收账款的管理应从以下方面着手:

(1) 建立并完善应收账款内部控制制度。

第一, 加强财务监控职能, 完善应收账款内部控制制度。电信企业应在各级财务部门下分别设立财务营收监察中心或营收管理小组, 由总会计师或财务负责人领导, 配备专职财务人员, 负责对企业应收账款有关业务监督检查, 确保应收账款财务账面与营业系统的数据相符, 确保应收账款的安全回收等。

第二, 改进内部核算方法, 科学划分账龄段。电信企业可比照国际上对应收账款的做法, 将1年内的应收账款分为30天以内, 30—120天, 120—360天三段。根据应收账款账龄的特点, 账龄越长, 回收的可能性就越小, 根据账龄分析分别计提坏账准备。

第三, 严格按规定区分“尚未收回款项”、“被拖欠款项”和“已形成的呆坏账”。针对各种类型的应收账款采用不同的责任和汇报制度。

第四, 对应收账款回收责任落实到个人的制度。经手的该笔业务的人必须将该笔款项追回来, 如有发生坏账, 不管负责此项应收账款的人是否调离本岗位, 都必须追究其相应的责任, 同时做出相对应的业绩考核评价。

第五, 监察小组必须定期对主要营销网点进行检查、审计, 防范因管理漏洞造成的挪用、贪污等财务问题, 降低财务风险。

(2) 建立客户信用等级管理。

对于电信企业而言, 售前对于客户信用度调查尤其重要, 客户信用度调查是电信企业风险管理的良好开端, 企业应将大客户、重点客户作为信用度调查的重点对象, 对这些客户进行动态追踪记录;建立相应的客户信用档案, 根据客户信用档案分别授予相应的信用等级, 利用计算机建立档案管理系统, 通过建立科学的内部评估体系来建立客户信用评估制度, 然后根据不同客户的信用来决定是否向客户提供赊销额度及其他增值服务, 从而实现销售的最大化和信用风险的最小化。

4 电信企业财务风险管理的措施

4.1 完善财务风险管理体系、增强风险防范意识

电信企业风险管理的外部环境错综复杂, 这就要求其建立和完善相应的风险管理组织机构, 对风险实施有效的控制。财务风险管理是企业风险管理的一个重要组成部分, 因此, 建立和完善财务风险管理体系也是十分必要的。企业的财务风险管理体系的建立和完善需要企业全员参与及相应机构和制度的支撑, 电信企业应成立财务风险管理机构, 组织对企业内部员工进行风险防范培训, 以其使企业的成员懂得风险防范意识;另外应给财务风险机构配备相应的专职人员组织对企业财务风险管理进行预测、监督和控制, 以使企业的财务风险尽早发现、及时治理。

4.2 优化企业资本与资产结构相结合

(1) 优化资本结构。

负债筹资是企业各种资金来源中成本最低的筹资方式, 但如果过度使用举债筹资, 会给企业带来很大的风险, 因此必须优化资本结构, 使企业在权益资本和债务资本保持一个合理的比例, 这样企业才能在综合资本成本最低的情况下, 提高资金报酬率的, 达到企业整体利益最大化。另外, 资金报酬率的提高, 也将导致企业的未来现金净流量及营业利润的增加, 从而企业抵御财务风险能力得到了加强。

(2) 优化资产结构。

企业的资产由固定资产和流动资产组成, 这两者之间的比例关系直接影响着企业能否正常经营及企业的经营效率。风险和收益是对等的, 因此电信企业只有优化资产结构, 才能使企业既保持正常经营、降低企业风险, 又保持较高利润发展水平。

4.3 提高财务管理对宏观环境应变的能力

随着电信市场竞争日益加剧和电信技术的不断革新, 电信企业所面临的外部环境更加错综复杂。想提升财务管理风险控制能力, 就必须提高财务管理人员的综合素质, 加强对外部环境的分析, 掌握宏观环境变化的规律, 制定出相应的应变措施, 提升企业应对其应变能力, 从而降低财务风险。

4.4 建立财务预警系统, 防范财务危机

企业财务预警, 是指监测企业日常财务运行情况, 以财务信息为基础, 通过预警指标的变化来预测和监控企业可能面临的财务危机。财务预警指标的灵敏度越高, 就越能及时地发现问题, 并尽早采取防范手段, 避免给企业造成损失, 防止财务危机的发生。因此, 建立健全财务预警系统是十分必要的。

随着电信行业的发展和外资电信企业的进入, 企业要想在未来的环境里具有竞争优势, 必须从企业内部着手去化解企业财务风险, 建立健全行之有效的风险控制及财务管理制度。

参考文献

[1]张善轩.企业风险管理[M].广州:广东经济出版社, 1999.

[2]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[3]黄肖静.电信企业财务风险管理存在的问题及解决策略[J].财会信报, 2012, (07) .

电信企业实施财务集中管理措施探讨 篇8

一、电信企业实施财务集中管理的必要性

随着客户规模化发展, 电信企业的竞争优势之一就是成本控制, 因此, 电信企业的内部财务管理制度需要逐步成熟完善起来, 集中资源和成本控制的有效性, 以配合企业的快速发展和市场需求。在向现代化财务管理方向转型过程中, 选择财务集中管理是企业发展过程中一定时期的必然结果。财务集中管理模式的实施, 能够有效降低管理成本, 有助于企业形成竞争优势, 也是企业精细化管理的作用体现。因此, 电信企业的长期战略目标以及企业竞争力的提升, 都需要财务集中管理模式的执行。

二、电信企业实施财务集中管理的思路构建

(一) 电信企业财务集中管理模式选择

电信企业的财务集中管理是借助于网络通信技术, 建立起企业集团与企业成员之间完善的财务信息管理系统, 建立并实现财务信息数据的实时对接和共享机制;从财务管理的层面来看, 可以整合企业内部资源, 规避经营风险, 提高财务管理效率。根据电信企业的经营状况和服务特点来看, 财务集中管理模式主要有以下几种形式可以选择。

1. 收支两条线管理模式

收支两条线是指电信企业由集团总部统一规划投资、融资计划, 而各分公司组织将收入上报给集团公司, 分公司不再负责付息偿债以及对外投资等业务。当前, 我国金融服务机构多集中于沿海地区和省会城市, 金融服务能力对于中小城市的电信企业相对薄弱, 使得电信企业难以彻底执行收支两条线的管理模式。

2. 收支差额管理模式

收支差额管理是指电信集团公司通过全面预算管理建立各分公司的绩效考核目标, 设定包括年度收入、费用、利润率以及投资规模等指标, 全面考核分公司的财务经营状况, 并对业绩完成情况提出改进目标和措施, 分公司向集团总部提交收支差额。这种财务集中管理模式下, 分公司向集团总部汇总资金的周期相对较长, 集团对资金的控制能力和集中度相对薄弱, 同时, 这种模式加大了总部财务工作压力, 形成大量的统计业务由总部处理。

3. 报账制

报账制部分或全部取消了分公司的财务核算职能, 分公司采取备用资金管理模式, 定期向集团总部上报财务状况, 集团总部根据预算计划和报账情况下拨资金, 分公司的收入核算及管理工作全部集中到电信集团总部。

(二) 对财务集中管理模式选择的评价

电信企业采取财务集中管理模式为其内部管理效率的提升带来了显著的成效, 具体优势主要体现在以下两个方面。一方面, 财务基础信息采集和会计核算制模式的标准化。随着财务集中管理模式的广泛推行, 统一集中的财务信息采集是实施财务集中管理的基础工作, 能够促进各分公司财务管理效率的显著提高, 同时, 提高了财务数据分析结果的准确性和可靠性, 进而促进电信企业在经营决策制定时具有更为真实的财务依据。另一方面, 强化电信集团企业对整体资源的控制能力。各分公司的财务问题、坏账等能够通过网络信息终端及时发现, 加强对资金的管理和监控, 在财务结算过程中加强稽核职能, 降低财务资金运作风险。

三、加强电信企业财务集中管理的具体措施

(一) 完善财务集中管理模式

在收支两条线管理模式方面, 对集团内部的所有资金账户设定一系列的标准进行规范和监督, 实现对企业资金流向和使用的动态管理和控制;对于收入账户实行统一集中管理, 同时, 对于经营过程中的资金沉淀问题加以严格处理;对于较大金额的投资、采购行为等实行及时上报审核后方可批准拨付。在报账制管理模式下, 指定专人负责日常业务单据的收集整理工作, 选择较为合理的财务凭证存档方式, 并定期向上级单位的财务部门报账;上级财务部门可以定期派出财务管理人员去基层运营点服务, 了解财务资金预算的执行情况, 以及预算资金的需求, 做好日常经营活动的资金支持。另外, 对于核心业务或主要业务模块的财务核算工作应集中于总部核算, 对于其他业务简化中间的汇总核算层次。

(二) 全面提高财务核算管理效率

在会计核算操作层面上, 积极采用批量处理财务信息数据的操作功能, 优化财务管理人员的工作流程, 减少重复劳动和手工作业量;采用稽核会计审核以及扫描相对分离的模式, 在信息审批前完成扫描工作, 企业的所有审核工作均采用电子签批的形式进行, 避免原始单据在企业财务部门多次频繁传递, 同时也避免了人为错误造成的审批停滞或终止等情况。在会计政策选择方面, 电信企业应确定专人来负责对会计政策的选择和制定, 并对现有的会计政策和核算方法进行细化, 建立与会计政策相应的岗位跟踪反馈机制。

(三) 加强监督职能的发挥

监督是财务管理人员提高财务核算工作准确性的一种有效措施, 在实际工作中, 财务人员需要从多方面加强各业务环节的监督职能。在技术层面上, 完善资金集中管理制度, 可以有效防范财务风险。从人力资源的层面来看, 应建设独立的财务核算监督部门, 提高财务人员综合素质, 加强企业会计信息系统的建设。

(四) 建立成本费用定额管理, 实现全面预算管理

定额管理能够从运营基础活动层面上全面规定各项活动消耗的数量和价值, 它是企业构建预算计划的基础, 也是企业财务成本管理的核心工作。成本费用定额的设定直接关系到企业绩效考核指标的完成情况以及经济效益的提高, 因而, 针对电信企业的经营特点和产品特点, 其成本消耗应集中反映出电信企业服务的全程全网的生产消耗及销售电信产品中产生的各项费用。同时, 消耗定额的建立应基于现有业务流程, 各部门相互配合支持, 根据流程运作情况健全基本定额体系。

(五) 建立有特色的财务管理制度和会计核算模式

电信企业可以针对自身经营特点, 在遵循国家相关法律法规的前提下, 建立有企业特色的财务管理办法和会计核算模式, 加强与金融机构的沟通交流, 借鉴国外相对成熟的财务集中管理经验, 以促进我国电信企业完善内部财务管理制度、构建适应的会计核算模式。建立有特色的财务管理制度和会计核算模式, 能够促进电信企业从管理型逐步转变为经营型企业, 为集约化、科学化发展奠定良好的基础。

浅析TCBS系统对国库事后监督的影响

谢刚

近年来, 随着财政国库制度改革的稳步推进, 国库集中支付改革不断深入, 国库业务创新日新月异, 国库资金暴露的风险点也越来越多。在新形势下, 事后监督工作如何与时俱进, 跟上国库业务创新的步伐, 有效地范防资金风险是国库事后监督部门需要认真思考的问题。笔者通过国库数据集中TCBS系统正式上线后, 国库业务的变化及对事后监督工作产生影响, 对国库事后监督面临的主要问题及难进行分析, 提出在新形势下如何做好国库事后监督工作的思考和建议。

一、TCBS系统的变化

(1) 账务处理发生了变化。国库数据集中T C B S系统上线后, 国库资金汇划清算由过去单一的行库往来方式转变为包括支付系统、国库内部往来、同城票据交换等在内的多种清算方式, 会计核算过去实行“税票按库清分, 账务按库核算, 资金统一进出, 凭证单独装订”, 现在是各国库主体的账务由核算主体统一产生一套总账。预算收入入库、退库、同城、调拨、支出、国债、退回、免抵调、大小额支付、表外业务等账务处理方法都发生了变化。TCBS可直接参加当地同城票据交换, 也可通过中心与TCBS系统外的单位进行资金往来。

(2) 科目设置发生了变化。将274待报解中央预算收入、275待报解地方预算收入、276待报解共享预算收入合并后改为278待报解预算收入。

对电信企业财务管理创新的思考 篇9

一、当前电信企业面临的新形势

人类社会步入21世纪, 世界形势的发展更是日新月异, 电信行业作为发展迅猛、在人类社会中地位不断提升的行业, 更是直接受到世界形势变化的影响, 主要表现在四个方面: (1) 知识经济成为人类社会发展的主流趋势, 人类社会已经完成了由自然经济和工业经济向知识经济的过渡, 即社会发展的基础是知识 (1) ; (2) 电信行业发展面临的经济环境短期内难以改善, 这些外部金融环境的恶化给电信企业的财务管理带来了挑战, 直接导致世界各国都在紧缩财政政策、收紧货币流动性, 相比之前积极的财政政策和宽松的货币政策, 经营环境恶化了许多, 这也使电信企业势必要更加谨慎的做出各种财务管理决策 (2) ; (3) 电信行业的市场竞争格局在不断发生变化, 随着我国加入世贸组织以及自身社会主义市场经济的不断完善, 原有的电信行业的垄断式经营正被打破, 同行业竞争不断加剧, 反垄断力度也不断加大; (4) 电信行业内人才流动加快。

二、电信企业财务管理存在的问题

(一) 电信运营企业资金周转快, 回收任务较重

电信企业资金运转与一般的制造型企业存在较大差异, 最突出的特点就是短期收费为主的业务形式造成资金的周转速度非常快, 但是资金回收的难度较之制造企业更大 (3) 。

(二) 电信运营企业的财务关系十分复杂

电信企业相比一般的制造型企业财务关系更为复杂, 主要存在两种财务管理结构。 (1) 内部财务管理结构, 主要是指电信企业内部各个管理层级之间以及相关人员之间的财务关系及其对应的财务管理结构; (2) 外部的财务管理结构, 外部的中介机构会对企业进行第三方的监督和调查, 并根据企业需要出具具备法律效力的各类审计报告等。

(三) 电信企业财务管理人员素质有待进一步提高

目前我国几家主要的电信运营企业都脱胎于计划经济时代的企业, 部分财务管理人员的专业知识相对匮乏, 对现代企业的规章制度理解不深, 导致部分电信企业的财务管理受制于人为因素难以得到提升, 制约了电信企业的快速发展 (4) 。

三、电信企业财务管理创新的目标

近年来, 我国各大电信运营企业都意识到了管理创新的作用, 财务管理作为企业管理的重要组成部分, 各运营集团、分公司的财务管理创新的经验和案例频频见诸报端。

(一) 财务管理创新要适应资本市场的要求

移动、联通、电信三大电信运营商均已成功登陆资本市场, 上市对于电信运营企业来说, 一方面为其提供了大量的资金用于基础建设和改善服务, 但另一方面也受到了更加严格的财务规范和制度要求。目前, 资本市场强制要求上市公司要全面、如实地披露其财务信息, 除此之外, 还要求企业建立起符合现代制度要求的财务管理架构。就目前我国电信运营商的财务管理水平来看, 离监管机构的要求尚有不小距离, 这也成为财务管理创新的首要目标。

(二) 财务管理的精细化

财务管理的精细化主要包括财务内容的精细化和手段的精细化。前者在财务管理创新中主要体现在由分析型向全面型转变, 后者主要是指财务管理活动要充分依托信息技术, 从而有效提升财务管理的效率和质量 (5) 。手段的精细化还包括实现对企业整个运行过程的实时监控, 扩大财务信息的采集范围, 进一步整合会计信息以及销售、工程等业务层面的数据, 以此形成分析企业整体运行状态的数据库。

(三) 财务管理创新的可执行性

电信运营企业的财务管理创新要落到实处, 离不开具体人员的操作。很多时候, 企业只是停留在理论设计上, 停留在纸上, 而没有考虑到人的因素, 在具体执行过程中因为操作人员的素质、客户的观念等原因导致失败。因此, 在财务管理创新过程中, 既要立足创新, 更要把握“落地”。

四、对电信企业财务管理创新的几点建议

(一) 观念创新, 树立全新的财务管理理念

1. 要在财务管理决策团队中形成“过程决定结果”的理念, 要求管理人员从决策开始, 全面执行对过程的控制。

2. 不断强化企业的全面预算管理, 全面预算管理是保证企业年度经营目标实现的最重要手段。

(1) 不断加强预算管理的导向作用, 明确各部门与人员之间的权责, 同时监管部门要强化监督, 确保企业在全面预算管理的目标下开展各项工作; (2) 要完善预算考核制度, 人力资源管理部门要与财务管理部门合作, 科学的设计部门和员工的业绩评价考核体系, 拓宽考核范围, 强化考核深度, 实现企业整体压力的分散化传导。

3. 要充分调动员工积极性, 全面参与到财务管理中。

企业的财务工作与生产经营有密切联系, 因此, 要确立财务管理工作在企业管理中的核心地位, 充分调动所有员工的积极性。一方面要严格遵守各项外部的法律法规, 严格按照规定进行财务管理;二是要不断提升财务管理的水平, 加强理财能力, 掌握更加先进的理财手段, 争取以最小的成本得到最大的产出, 真正提升财务管理的水平。

(二) 服务创新, 加大财务管理服务全局的力度

企业内部管理的基础是内控机制的建立和实施, 有效的内控机制不仅有助于保证企业财务信息的准确性和真实性, 也有助于规范企业内部的权力运作, 从整体上促进企业的规范运行和可持续发展。

1. 要从基本事项着手, 实现公司业务的流程化和规范化。

主要包括加强原材料采购与货款支付环节的规范性;建立销售与账款回收的岗位分离与内部稽核;加强重点工程项目的可行性研究、项目立项、项目预决算、招标工作的实施、竣工验收以及监督检查等环节的控制;加强对货币资金和实物资产的控制。

2. 从基层单位着手, 打造立体式的财务管理架构。

基层单位是基础事项的执行单位, 全面改善基层单位的管理, 要从需求环节着手。 (1) 健全包括预算执行审批、资产管理制度、财务收支审批等在内的制度建设; (2) 不断改进各项基础业务的操作流程和规范; (3) 加强对现有资源的整合和有效运作, 不断提升资产的利用效率, 降低运营成本 (6) 。

(三) 人才创新, 打造高素质的财务管理团队

高素质的人才队伍是保证企业成功的基石, 同样也是企业进行财务管理创新的最主要资源。

1. 要加强财务管理人员的业务能力, 具体来讲, 主要是一些会计法规和会计准则的学习和掌握。

当前, 国内经济形势变化较快, 相关部门也在不断新增和改进现有的会计准则, 要组织财务管理人员及时学习, 把握最新的动态。另一方面, 也要鼓励财务管理人员积极学习其他国家和地区的会计法规, 尤其是业务开展往来较频繁的港澳台、美国、日本等国家和地区的会计法规。

2. 要不断提升财务管理人员的信息技术水平。

财务管理发展到今天, 很大程度上依赖于信息技术的进步, 提升财务管理人员的信息技术水平, 有助于提升企业的财务管理效率, 也有助于实现技术层面的创新和改进。

总之, 随着电信运营企业观念的转变和管理能力的提升, 财务管理的创新内容必将越来越丰富、越来越深入, 必将极大的提升电信运营企业的服务水平和运营效率。

摘要：电信运营企业面临多变的形势, 原有的财务管理水平已经不能满足其长期可持续发展的要求, 财务管理亟待创新。文章在全面分析当前电信企业面临的外部形势的基础上, 深入分析了电信企业财务管理中存在的问题及财务管理创新的三大目标, 并在此基础上提出了具体的对策。

关键词：电信企业,财务管理,创新

参考文献

[1]孙铁军.电信企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界 (学术) , 2010, (24) .

[2]郑华.浅析电信企业财务管理存在的问题及对策建议[J].全国商情.理论研究, 2011, (11) .

[3]刘昕.现代电信企业的财务管理[J].辽宁行政学院学报, 2008, (6) .

[4]孔鹏.浅议加强财务管理创新提升企业管理水平[J].商场现代化, 2011, (11) .

[5]冯莉亚.论电信企业财务管理精细化[J].企业导报, 2011, (21) .

电信企业作业成本管理 篇10

作业成本法(ABC)是根据产品或客户所消耗的资源,将资源分配给产品或客户,它显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业。资源消耗会计(RCA),可解决资源消耗,即价值从一个部门转移到另外一个部门的问题,故称“资源消耗会计”。RCA对辅助部门的费用分配具有两个特点:一是每一个单位都只有一种产出计量单位,也就是说只有一个成本动因,就能保证成本分配合理、正确;二是在计算单位费率的时候,把单价分为固定和变动两个部分,当一个单位的产出数量发生变化时,能够很容易地计算出适应这种变化的新的预算数字。一些最初的倡导者建议:在进行重大战略调整的背景下最适合RCA的实施,因为RCA成本会计方法的成熟和完善,依赖于组织在明确自身特定生产能力、竞争力、技术等方面的战略优势的基础上设计RCA,同时也深入考虑了资源优势。这个建议恰恰与国内通信运营企业所面临的即将发生的重大变革相适应,因此可借鉴该方法体系,为企业服务。

二、如何在电信企业中成功引入作业成本法

基于作业成本考核的作业成本管理,它跟我们以往的成本管理有什么不一样呢?我国的电信运营商在前几年主要是处于基础网络的建设,所以我们的直接成本比较高,但是随着我们网络建设的稳定,越往后这种直接成本是下降的,而我们的间接费用不断地上升,比如我们的广告费用、我们的促销费用,各种经营费用会不断地上升。用传统的会计核算方法不可能把这些费用分摊到你的活动和产品当中去,所以这样对成本的考核和优化是不利的。我们提出的ABC可以按照业务流程确定,比如我建立一个呼叫中心,呼叫中心每天一个电话分成十个流程,每个流程消耗公司哪些资源,那么我就会知道这十个流程当中哪一环是有效的,哪一环是可以不要的。我们在很多电信运营商,比如德国、奥地利电信都已经推广了我们的ABC作业成本法,我国的民生银行也在做。

从传统会计科目的角度看企业的成本,这些成本包括日常消耗的用品、折旧、薪酬、差旅等等。但是没法回答一个问题,这些成本究竟发生在企业运作的哪些环节上,如果要优化一个企业的运作,我究竟应该从何处着手。作业成本完成了这部分的工作,他把会计科目上的成本分摊到流程和作业上每一个环节当中去,包括处理定单,投诉处理,营业厅管理等等一系列的作业当中去。通过这样的作业成本的分摊方式,可以很清晰地看到,究竟是哪些企业的环节产生的成本高过于业界的平均水平。

我们可以构建两大模型完成作业成本法的工作,把企业的成本分摊到各个产品当中去,分摊到各个客户群中去。这两大模型,一是网络模型,一是作业模型。网络模型主要是把网络元素的折旧投入这个模型分摊到各个产品当中去,继而分摊到各个客户当中去。电信行业当中,60—70%的成本来自于网络成本。第二个模型是作业模型,它把企业其他一系列的作业,包括营销、销售一系列的作业分摊到客户当中去,继尔分摊到产品当中去。通过两个模型的划分,能够把一个企业的成本完完整整地分摊到各个产品当中去,从而回答一系列的问题。从而看出哪个客户群是给我们带来最大价值的客户群,哪一个产品是盈利的。

成本盈利的关系和成本分摊的方法可以指导我们差异化的营销。这是一个典型的例子,一家电信运营商当中占12%数量的大客户给企业在收入的比重上带来23%,利润上带来的是25%,只有成本分摊才能完成这样的成本盈利的分析,使我们很清晰地看到哪些客户群是我们真正的盈利点。

作业成本法(ABC.Activity Based Costing)对于电信企业来说还是一种比较新的方法,在很多方面都比完全分担成本法有很大的改进。其基本思想在20世纪30年代末就已形成,是由美国会计学家科勒为解决水力发电行业间接费用分配问题提出的,当时由于各种条件还不成熟,而难以真正实施起来。进入80年代以后,全球性竞争的趋势日益强烈,暴露出传统管理的局限性;计算机技术的发展和应用、信息处理技术的发展义为成本数据处理奠定了坚实的技术基础,因而ABC得到了广泛的应用和发展。ABC最初应用在制造业,进入90年代被越来越多的银行、电信、电力、医院等服务行业所接受,而且从服务行业间接成本占较大比例的成本构成特点看,服务业似乎更适合应用作业成本法。

作业成本法认为:产品消耗作业,作业消耗资源;生产导致作业发生.作业导致成本发生,作业是成本管理的重点。ABC计算成本的基本原理是将资源成本通过资源成本动因追溯到作业.再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象。如图7-2-1所示。

参考文献

[1]诸幼侬:李国邮电通信经济学[M].北京:中国经济出版社,1993

[2]张锋:引入作业成本制度提升企业管理水平[N].人民邮电报,2004-11-25