大型信息化建设

大型信息化建设（精选十篇）

大型信息化建设 篇1

由于大型集团企业的人力资源管理具有先天的、内在的复杂性,传统的人力资源管理模式难以满足其需求。随着市场竞争的不断加剧,巨大的竞争压力使得大型集团企业在逐步走向“集约化、精细化”,集团总部面临着建设管理控制中心和战略决策中心的紧迫任务,企业在经营管理能力上需要的是跨越式提升。在这种背景下,利用信息技术提升企业人力资源管理水平不失为一条“捷径”。通过人力资源管理信息化建设,建立人力资源基础信息平台,统一规范基础业务流程,实现对整个集团企业人力资源数据的查询分析,为企业管理决策提供辅助支持。

的必要性

通过人力资源信息化建设,能够以较快的速度帮助企业建立起信息化、规范化和专业化的人力资源管理平台,从而将人力资源专业管理人员从大量的事务性工作中逐步解脱出来,提高管理效率,将更多的精力投入到战略性人力资源管理中去。人力资源管理信息化建设可以发挥以下几方面的作用。

1)减少事务性工作,提高人力资源管理工作效率和管理水平。借助信息系统,可以减少人为的干扰因素和不必要的重复工作,提高工作效率。同时,也降低了工作中不必要的差错,实现信息数据的交互、共享管理,有力地保障了数据的实时性、有效性,为企业决策提供及时、准确、高效的参考依据。

2)规范人力资源管理方法和流程,提升人力资源部门价值。通过人力资源管理工作的改进,建立横向一体化的人力资源管理流程,实现由传统的人事管理逐步向人力资源管理阶段转型,使得人力资源管理部门逐步成为公司的战略合作伙伴。

3)构建以绩效能力体系为核心的人力资源开发与管理体系。在科学的人力资源战略规划指导下,利用人力资源管理业务应用系统,通过绩效管理、绩效开发以及员工队伍管理,可以吸引人才、开发人才和保留人才。

4)构建全员参与的人力资源管理平台,使人力资源管理工作更加透明和开放。为员工提供远程网络培训等服务,利用B/S结构优势,构建全员参与的人力资源管理平台,使人力资源管理工作更加透明和开放,也大大节省了企业的成本。

5)建立人力资源管理指标体系,基于数据进行决策。通过建立人力资源管理指标体系(如人力资本指标、人力资源战略指标等),基于真实数据进行决策,提升企业基于“投资于人”理念的经营决策能力。

6)整合集团人力资源,加强总部对下属单位的管控。通过建立人力资源信息系统,整合集团人力资源,保证集团总部与各下属单位能够在一个统一的平台上工作,加强集团对下属单位的有效管理,实现信息实时共享和信息处理自动化。

7)搭建精细化人力资源管理体系,改善经营业绩。通过人力资源管理信息化建设,搭建精细化的人力资源管理体系。通过制定企业人力资源战略规划,指导企业组织机构与岗位的设计,并以组织机构和岗位设置为基础,进行员工绩效管理和能力评估,运用绩效能力评估体系对组织内部人才进行综合评估,并运用于员工的薪酬福利管理、教育培训管理以及员工职业生涯管理和企业关键人才管理,从而实现企业内部人才的合理高效配置与留用等,为企业发展战略提供人才保障,改善经营业绩,实施人才强企战略。

2 人力资源管控定位与信息化建设定位

人力资源管控是大型集团企业人力资源管理区别于小企业人力资源管理的最主要的特征之一,如何确定集团企业人力资源管控定位是集团企业人力资源管理面临的核心问题之一。而进行人力资源信息化建设首要和最重要的就是找到符合自身企业需求的人力资源信息化建设定位。信息系统如何支撑人力资源集团管控,集团企业的人力资源建设怎样定位才适合,则是集团企业人力资源管理面临的另外一个核心问题。

2.1 人力资源管控定位

所谓集团企业人力资源管控定位是指企业各级单位在人力资源管理上各自的管理权限和职责分工,明确总部功能定位是确定集团公司人力资源管控模式的关键。集团企业人力资源管控模式按照集团总部集权程度高低分为运营型、战略型和投资型,人力资源管控模式与之相对应地分为全面管理型、政策督导型与顾问服务型。

1)全面管理型的人力资源管控模式:集团总部制定统一的人力资源战略规划、管理体系、制度与流程,下属公司负责执行,很少有差异化。

2)政策督导型的人力资源管控模式:集团总部负责制定政策指导原则以及关键人才的管理,下属公司根据指导原则制定个性化方案。

3)顾问服务型的人力资源管控模式:各下属公司制定本公司的人力资源管理体系,总部通过信息化平台以及共享服务中心实现资源共享,以实现增值服务。

选择何种管控模式取决于集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员的能力及素质。

2.2 人力资源管理信息化建设定位

人力资源管理信息化建设的定位主要取决于以下几点:(1)人力资源管理所面临的外部环境;(2)企业规模和行业特点;(3)人力资源集团管控模式。因此,对大型集团企业而言,要找到适合企业现状的人力资源信息化定位,首先需要认清企业人力资源管理所处的内、外部环境,然后根据集团公司的战略定位和组织管控模式,确定集团人力资源管控模式,明确各级单位在人力资源管理上各自的角色定位;最终在此基础上明确人力资源信息化应用系统的建设定位。

人力资源管理信息化建设要与业务需求紧密结合,从人力资源管理的现状和发展规律出发,在确定总体建设思路,明确总体实施路径的前提下,优先实现基础业务,在不断完善管理体系的过程中逐步梳理业务流程,提升管理水平,最终实现人力资源管理的高级功能应用。对人力资源信息化建设而言,夯实内部管理是信息化的第一步。鉴于国内企业长期侧重于人事行政管理,并具备一定基础,因此建议分阶段建设,优先实现基础库建设和基础业务模块建设,在应用信息化系统的过程中不断优化提高人力资源管理水平。

人力资源管理信息化建设可分3步走:第1步,实现人事基本信息管理、组织与岗位管理基本功能,实现日常事务性工作“流程自动化”;第2步,完善管理体系,逐步完善人力资源管理策略、制度和流程等,如薪酬绩效管理、培训管理等;第3步,在逐步完善人力资源管理策略、制度和流程的基础上,利用信息系统实现优化后流程的固化以及人力资源管理高级功能应用。

企业需要根据自身人力资源管理信息化建设的现状,比对上述3步走策略,确定本企业人力资源管理信息化建设所处阶段,明确建设内容和重点,有的放矢,按照实用先进、务求实效的原则,建设真正实用、适用的人力资源管理业务应用系统。

3 人力资源管理信息化建设关键问题

3.1 总体规划,分步实施

从企业人力资源管理信息化建设实践来看,人力资源管理信息化建设不能一蹴而就,是一个长期的过程,需要在逐步转变管理观念和模式,不断完善人力资源管理体系的过程中逐步建设。由于大型集团企业下属成员单位数量较多,人力资源管理现状水平参差不齐,因此人力资源管理信息化建设应按照总体规划、分步实施的策略进行。人力资源管理应用应在总部的整体规划、统一领导下,分阶段建设,确定不同阶段的重点业务,并有针对性地选择试点单位,以点带面推动整个建设进程,逐步构建纵向贯通、横向集成的人力资源管理信息化应用体系,从而保证整个人力资源管理信息业务应用系统的建设和实际的人力资源管理工作形成良性互动。

3.2 试点先行,逐步推广

有序的实施也是保障人力资源管理信息化建设成功的关键。按照实用先进、务求实效的原则,试点先行,积累经验,降低实施风险。在选取的试点单位部署实施,在实际运行过程中进行不断的完善优化。对试点运行过程进行自上而下有效管理,然后在前期试点应用基础上,总结设计与实施经验。利用试点实施经验,在其余单位进行推广应用。

3.3 标准先行,统一建设

信息化建设是固化业务流程的有效工具,但仅靠推行信息系统难以统一集体企业内人员基本信息。因此在全面进行人力资源管理信息化建设之前,需要首先明确管理标准,进行人力资源管理信息标准的研究工作,为开展统一设计和应用模块的开发提供业务支持。加强人力资源管理信息化基础规范的研究工作既是信息化的紧迫需求,也是业务工作的重要组成部分。编制和出台统一开放的信息化基础规范,包括适合公司系统的人力资源管理数据标准、人力资源编码管理标准(组织机构、岗位分类和人员信息等),作为数据交换和集成的基础。

3.4 优先实现共性需求,兼顾个性

在大型集团企业内部,各分支机构之间的管理模式具有一定差异,因此在人力资源管理信息化建设时,系统架构设计要能够满足集团企业各级单位的管控需求,需要为总部和各分支机构提供适应管理模式要求的灵活的管理平台。信息系统的通用性与灵活性之间是一对矛盾,信息化建设时要根据企业实际情况寻求最佳结合点,可以从2个方面考虑这一问题:首先需要确保实现各单位共性的、稳定的需求,并且在信息化建设推进过程中,不断规范、优化企业人力资源管理业务流程,逐步统一人力资源管理信息化需求;其次,要在确保系统实用性的前提下,兼顾系统的先进性和可扩展性,系统在功能上要具有一定的灵活性。系统应提供个性化定制平台,支持组织机构模型、薪酬结构模型、流程管理模型、分析报表模型、权限分配模型的自定义能力,从而满足人力资源管理的多样性和复杂性,实现人力资源管理在规范化、标准化基础之上的个性化,为企业集团化运作提供重要支撑。

3.5 统一数据源,重视数据清理准备工作

数据的一致性和准确性,对一个集团企业的人力资源管理信息化建设的成功与否至关重要。人力资源管理信息系统的有效使用依赖于数据源的准确性和真实性。在建设伊始就应该考虑数据的问题,而不要留到系统要上线才去准备。原始数据的准备、清理及转换成统一的信息标准,都需要大量的时间,需要花费大量的人力和物力,需要尽早着手准备,这样才能将信息系统建设的数据基础打牢。

3.6 制度和组织是保障

大型集团企业下属单位众多,且地域分布广,整个集团公司的人力资源管理信息化建设工作面临极大挑战,需制定完善的信息化管理制度,配套有效的组织保障体系。在组织机构上,明确总部及各单位的信息化建设部门,明确组织运作模式、组织机构汇报关系及职责权力分派。从制度和组织上为人力资源管理信息化建设提供保障。

3.7 复合型信息化人才是关键

在日益加快的信息化进程中,一支企业自己的稳定的信息化建设队伍是人力资源管理信息化建设成功的根本保证,企业需要的是熟悉人力资源、技术、项目管理的复合型人才。这是信息化人才需求的大趋势,这种复合型应用人才将成为信息化建设的有力保障,也是企业人力资源管理信息化长期、持续性改进的基石。

4 结语

大型集团企业的人力资源信息化建设,是一个长期的过程,需要从人力资源管理的现状和发展规律出发,在确定总体建设思路,明确总体实施路径的前提下,优先实现基础业务,在不断完善管理体系的过程中逐步梳理业务流程、提升管理水平,最终实现人力资源管理的高级功能应用。大型集团企业人力资源信息化建设要把握好信息化建设定位和关键问题,稳步推进,逐步取得信息化建设的成功,给企业带来切实的收益,为公司集团化运作提供支撑。

参考文献

[1]加里·德斯勒.人力资源管理:六版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]余凯成.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社,2002.

[3]孙飞燕.我国企业人力资源管理信息化现状及探讨[J].当代经理人(中旬刊),2006(7):172-173.

大型信息系统工程建设经验总结 篇2

王保江

北京航空航天大学 计算机科学与工程系

一、工程前期工作

1． 关于用户调研

用户调研的目的是收集需求；

用户调研的方法是直接面对面与用户交流，最好能亲身体验用户工作开展的过程，注重了解工作的细节。

用户调研的结束标志是完成了需求分析设计文档，并且得到用户的认可。在工程前期开展好用户调研对于工程的顺利进行和完成非常重要。

用户调研的人员应当集中、固定，具有多方面的经验，如：客户交流经验、程序设计经验、系统分析经验等，但调研人员数量不能太多，并能对重大问题进行独立决策。一般用户调研人员3人左右即可。

2． 关于需求分析

需求分析的目的是明确用户需要实现的内容。

可以采取多样的需求分析方法和技术，但是根本上必须描述清楚用户的业务工作、软件需求。可以有很多的需求分析的标准和规范可以采用，也可以自己根据实际情况制定需求分析的规范。

需求分析的人员可与调研人员重合，但要增加软件分析人员，并为调研人员提出调研的内容和方向。

需求分析结束的标志是程序员能够开始进行程序设计，并和建立系统原型的工作结合起来进行，因此只有程序员才能评判需求调研的质量。

关于需求分析阶段投入的时间一定不能少于全部工程时间的30%，当然40%会更好，否则很难保证需求分析的深度和质量。

需求分析阶段至少建立三类组织：调研组、需求分析组、原型开发组（可分成多个小组），统一由项目经理负责。

3． 关于建立系统原型

建立系统原型是完成需求分析的补充手段，目的是明确和确定用户需求，引导用户提出更具体的内容。

建立系统原型要求使用适当的工具和容易的软件环境，满足快速开发的要求。系统原型一般不作为将来软件系统实现的基础，因为此时的原型系统只考虑反映用户需求的情况，缺乏统一的考虑因此最好在设计、实现阶段重新开始。

避免使用户产生“软件开发已经开始，并会很快完成”的观点，一定要明确此时软件还在前期的分析阶段，距离设计、实现还有很长的距离。

4． 关于建立总体实施方案

建立系统的总体实施方案是必须的，目的是使甲乙双方共同认可工程的实施计划，保持一定的耐心和总体意识。

总体实施方案应在需求分析基本完成的基础上开始。

总体实施方案应说明：任务量、计划进度、资金、实施阶段、各阶段结束的标志和开始的条件、完成时提交的内容。

总体建设方案应在项目经理、甲方负责人、乙方负责人共同认可的情况下，投入实施指导，否则要继续调整，此时项目经理一定要做好乙方负责人的工作，争取更多的时间（英为从乙方负责人的角度希望项目能够尽快的结束。）

一旦总体实施方案确定，就必须按照实施方案的阶段安排逐步开展工作，并进行量化和考核，如果某一个阶段没有完成，则必须对照检讨，采取措施。否则将造成项目实施组织的混乱，因为大家无法再按照一致的实施方案开展工作了，为工程项目的顺利开展提出了警告。

5． 关于建立组织机构、制度

一定要明确组织机构是必不可少的，不要回避和搁置这个问题。

只有建立了工程组织机构和管理制度，才具备完成项目的基础，因为工作的完成归根结底是人的协作。

由于大型项目需要的人员比较多，因此没有完善的组织机构和制度是无法协调好各个部分的工作的。组织机构的建立应在项目开始需求调研的时候就开始着手建立，在众多制度中“个人激励制度”是影响最大的一个制度。

二、软件系统实现

1． 系统设计

a．关于系统的体系结构

系统体系结构的确定是为软件需求服务的。没有必要为了结构而结构。在不同情况下采取不同的体系结构是明智的。体系结构的确定受到软件用户数量、运行环境、更新维护要求、软件分布等外部因素的影响。

b．关于各种分析方法

目前有很多系统设计的方法，选择某一方法（OMT、UML、OO）要根据系统的特点来确定。针对信息系统而言，可以自己制定合适的分析设计方法，因为目前虽然有很多的方法，但不太适合信息系统建设的要求。在信息系统设计的时候要灵活应用各种分析方法，照搬哪一种方法都不太合适。（至少在现阶段信息系统开发水平下）

c．关于文档

在实际工作中的体会是：文档很重要，但是经常和编程工作产生矛盾，不能得到及时的更新。为此在项目进行过程中，需要确定当前工程文档的各种标准，以及工程需要哪几类文档，文档提交和发布的时机等内容。这些文档包括：工作规范、分析设计文档、工作计划文档、日志文档、任务分配考核文档等。

d．关于软件设计水平的定位

在软件工程开发工程中，不是采取越多新技术越好，软件的设计也不要走入“尽量提高水平”的误区。由于负责软件设计的技术人员客观上具有追求完美的特点，主观上尽力想将系统设计的完美，因此会造成软件实现需要的工作量增大，同时用户又不一定接受这些内容。在考虑软件水平的时候，主要考虑：新技术的采用和成熟技术的采用要成比例。

e．考虑到系统用户的特点了吗

系统的设计起主导作用之一的因素是用户的特点。不论什么特点的用户都采用一致的设计思路、风格、特点不是太好的选择。脱离对用户实际情况的考虑的设计太学术化。并且在设计的时候要照顾到系统的可维护性、易用性、实现的容易性等问题。

原则之一是：能简化设计就简化，降低设计的复杂度。不要采用太复杂的设计。因为，这样的设计不便于理解、和维护。

2． 程序质量

程序质量是项目全方位的体现，包括管理水平、程序员的工作状况、相应的标准规范、文档的考核、个人激励制度等等所有的因素，这里仅就狭义的范围，讨论一下程序质量。

a． 关于标准规范的制定

多人协作编写一个工程项目的工作的确具有挑战性，要完成好项目工作，没有 统一的标准规范是不可能的。标准规范是位程序设计服务的，因此要尽量消化，不要模糊照搬，那样不会有帮助。关于程序设计要制定的规范包括：如何注释、注释量、变量命名规范、函数程序命名规范等，并针对这些规范的要求详细考核每个程序的设计情况。

b． 关于编码质量控制

编码质量包括：正确、易读、易维护。正确取决于设计文档和程序员的水平，并且可以通过控制编码的易读和易维护来报我编码的正确性。并且编码的质量控制需要量化指标和规范。

c． 关于版本的控制

在大型信息系统开发工程中，采用适当的版本控制工具对程序代码进行控制是非常必要的。

d． 关于文档管理

文档的管理主要是更新、维护，并且要持之以恒，坚持到底。在程序设计的过程中以一定的粒度要求，在不同阶段要完成不同阶段的文档，这样才能以文档作为协同工作的基础。这点对于大型信息系统的开发非常重要。

e． 编程时间投入到什么阶段

这里需要说明的是编程的工作在需求分析阶段、程序实现阶段、系统运行维护阶段等都要有时间的投入，认识到这一点的意义在于：为了保证每个阶段的编程时间投入的最经济，就要控制好程序的质量。假设程序设计阶段代码很潦草，那么在运行维护阶段就要受到惩罚。f． 关于用户界面

纵观众多得到用户认可的信息系统界面的共同特点是简洁，从而易学易用。如果组织的过于复杂的用户界面，比如Office Word的多层次的菜单界面虽然是非常不错的界面风格，但是对于众多计算机水平一般的用户而言就过于复杂，而对于计算机应用水平比较高的用户而言则容易掌握。所以在系统实现的过程中，要不断的与用户交流，确定用户喜欢的界面风格。

3． 组织管理

除了技术本身之外，另一个影响项目进展和质量的重要因素是组织管理水平。这里有两个问题：组织水平和管理水平。一般“组织”、“管理”总是放在一起使用，实际上组织是管理发挥作用的基础。哪怕一个人总负责，那么这也是一群人组成的组织，也要有组织制度。所以，在实施过程中，建立组织、制度，提高管理水平不仅是信息系统工程建设需要考虑的问题。

就管理的客体而言，无非是人、财、物，并通过合理搭配完成一定的生产任务。就这些问题有很多需要研究的内容。对人的管理包括：建立组织、建立制度、明确责任、权力、利益；对财而言，做好预算、合理分配、收支分明；对物而言做到合理分配、动态调整；对完成任务而言，好做好规划、计划、监督考核等。

a． 再谈建立组织

组织是管理施加的客体，对于人数相对较少的项目，管理可以针对每个人，而对于人数庞大的项目，管理就要施加到组织上去。这里所说的组织可以根据项目的不同进行不同的组织，最基本的组织之一就是“程序组”，主要职责是完成程序编码，一个程序组就是项目经理管理施加的客体，而对于组员来讲则是组长施加的客体。所以可以看出没有合理和稳定的组织，项目的管理就难以实施。

b． 建立在组织之上的管理

管理的本质是解决问题，如果在项目过程中没有问题，那么管理就不需要存在，而实施恰恰相反，在项目开发过程中有很多的问题，因而管理工作不但繁重而且重要。最日常的工作在于计划的制定、任务的安排、工作考核等等。

要完成好管理不仅是项目经理一个人的事情，它需要组织内有机的联系自动的对管理产生反应，得以落实管理的思想。

c． 关于工作计划和进度控制

工作计划由长期的和短期的，长期可以是整个项目实施期内的计划，短期可以是一天的计划，针对小组比较适用周计划和日计划，而对于项目组要详细制定月计划和周计划来控制项目的进度并作为工作的考核依据。

d． 关于弥补措施

什么情况下都难免会有以外发生，为此在管理以及制定计划的时候一定要考虑弥补措施，做到防患于未燃。这些措施包括：突发的技术难题、突然的人员更换、突然的用户需求、突然的计划变动等等。

e． 关于环境建立和管理

好的项目开发要建立稳定的开发环境，并要确保项目的开发环境与目标环境的一致性。否则将造成巨大的困难。保持环境的相对问题也非常重要，即在项目的开发过程中环境不要变动，包括系统的升级，不必要的或相关的软件的更换等等。如果目标环境为IE 4.0，而使用IE5.0来作为开发环境则会产生很多不必要的问题。

f． 关于人员培训和知识更新

大型信息系统一般经历的时间都比较长，参与的人员比较多，因此进行必要的培训和知识更新是非常必要的。尤其是在项目开始实施之前，针对项目的若干总体要求要详细的说明并力求达成共识，这为今后大家很好的协同工作创造了一个基础。

培新的内容是多方面的：技术、标准、规范、管理制度等等。

4． 实现技术

a．关于数据库的设计

数据库的设计是信息系统设计的基础，关于数据库的设计在考虑设计要求的前提下，尽量考虑如何简化系统的实现。因为有的时候好的数据库设计会大大增加系统实现的复杂度和工作量。这需要不断的积累经验。

b．关于开发语言版本

多人参与的信息系统设计要保持各个程序开发语言版本的高度一致，这个问题很容易被忽略，但是到系统集成的时候会给你造成很多的问题。为此，最好所有的人都适用同一个安装程序。

c．关于开发平台

除了开发语言之外的其他软件环境组成的开发平台也要保持一致和稳定，才能减少系统集成时出现的问题。d．关于新技术的采用

新技术的采用是一把双刃剑，如果采用过多会阻碍系统的开发进度。因此要从实际考虑，采用合理数量的信息的技术。这一点还受程序员的接受能力等因素的影响，如果接受能力强，则不必太担心。

5． 关于软件测试

a．程序员编码过程中的测试

程序员的测试在很多软件测试的文献中经常被忽略，如果程序员提交的程序代码，他自己从未进行过测试，就提交给测试人员测试是不可想象的。程序员测试的一个基本原则是要确保所有的代码在正确使用下不会有问题，否则将浪费大量的时间修改代码。

b．组织测试人员

对于测试的问题大家都有一致的认识,但在项目实施中,关键的是按照规范要求组织项目测试小组。这主要受到人员的限制，即组织起来有经验的测试人员跟踪测试是比较困难的，同时也要有一定的投入。

不论如何，还是要建立一个问题的测试小组，随着系统的初步开展进行系统测试。测试的工作量是巨大的,应得到正确的和足够的认识,否则交付的软件质量无法保证,那么项目是否成功又失去了一次机会。应该认识不仅按时完成重要，按质完成更重要。这一点说起来并不特别，但还需要重视才能做好。

c． 用户测试

大家都知道，面向应用的项目，在交付用户正是使用之前要经过一定时间的用户测试，但目前的实际情况是用户测试组织的不是太好，原因是：真正的用户由于工作的繁重较少的投入到系统测试中，项目组也希望测试期间问题越少越好，可是就为今后不断的出现问题埋下了伏笔。

因此，针对用户测试要组织好，同时还要对资金、人力投入做一个合理的预算。

三、实施及维护

一般认为项目到实施维护阶段，就基本上结束了。实际并非如此，因为就软件开发周期而言，实施阶段的时间投入还要占一定的比例，并且在这个阶段由于对系统的切身使用，多数用户会提出很多的意见和建议，抛开很多不合理问题，还有很多问题需要解决，这就要求项目组还不能放松，还要再紧张地工作一段时间。

1．管理者完成的工作

针对项目实施过程中，管理者要完成的工作实际上不是用几句话能说清楚的，在此仅就某些工作进行简单的说明，更多的内容要在实践中多思考、多总结，不断的提高。

A．树立用户意见之上的意识，并让项目组全体普遍接受；

B．做好与用户的沟通，尤其针对不合理的问题，要给出合理的解释。C．使用户欣然接受你交付的系统是不断努力才能有的结果； D．要做到不急不躁，同时要注意调整程序员的情绪；

2．关于维护阶段的投入

维护阶段除了项目设计阶段的投入外，还要增加投入包括：现场维护的费用、培训的费用（尤其是组织培训班）、人员的增加（增加与用户交互的人员，再次启用调研组）等等。

3．加强与用户的沟通

加强与用户的沟通不仅是实施阶段应当注意的，但是实施阶段是使用户产生意见的最关键的阶段。

首先作为项目的双方负责人要做到及时、有效的沟通；

其次，各个程序组在与普通用户进行沟通的时候也要注意方式、方法，同时要尽量能用简洁的语言给出明确的解释和说明。

大型企业信息化作用的思考 篇3

中央企业信息化工作会议于10月16日在京举行，会议通报了2007年度中央企业信息化水平评价结果，部署了明年主要工作。我在这次会上，荣幸地被国资委聘为国资监管信息化专家咨询组专家，因此全程参加了会议。在这里，想从侧面谈谈个人感受。这些感受来自于中央企业信息化发展对于大型企业信息化下一步发展的启示，主要集中在一点：信息化到底能解决大型企业的什么问题。它涉及信息化在大型企业全局和战略中的定位变化的趋势。

一、信息化要在生产方式转变中发挥作用，信息化与国企改革具有同等重要的意义。

企业改革，主要是调整生产关系；信息技术带来的则主要是生产力变革。生产力变革与生产关系调整的结合，带来了生产方式的飞跃。

激活企业，是改革与信息化共同要解决的问题，它在中央文件中的准确提法是“提高企业活力与竞争力”。在生产关系层面激活，与在生产方式层面激活，是两个不同层面。今天我们提增长方式、发展方式，都是在生产方式这个层面上。这是与改革开放三十年前不同之处。

在两个层面之间，新增加的一个因素，就是新的生产力。在改革之前，大型企业普遍缺乏活力。企业改革通过调整生产关系，激活了企业。但与这种生产关系匹配的，还是工业化的传统生产力。信息技术是当今科技的核心要素，信息技术的重大突破，孕育着生产力的新飞跃。这种新的生产力与改革结合起来，带来的不光是生产关系上的变化，更重要是生产方式的变化，它带来“激活企业”的新含义。转变生产方式、增长方式、发展方式，是贯彻科学发展观的必然。没有新生产力的发展，必然是不科学的。

可见，信息化在解决“激活企业”问题上，是一次升级换代。从在第一次现代化水平上激活企业，升级到在第二次现代化水平上激活企业。从某种意义上可以说，信息化与国企改革具有同等重要的意义，二者相得益彰。

二、信息化要在制度创新中发挥作用，实现从拥有到控制的转变，解决经理人异化问题。

工业化有个名词，叫“现代企业制度”。从第二次现代化角度看，这个现代，已经不现代了，是上一代了。而“现代”之后更现代的做法，也就是信息化的做法，是解决代理人向委托人复归的问题。解决不好这个问题，国资监管在制度上就落不实，就有被经理人掏空的危险。

美国当前经济危机表明，代理人（大到华尔街，小到经理人）异化，导致中间利益恶性膨胀，是工业化局限性的充分暴露。这也说明监督中间人，不是中国独有难题，东西方都是一样。工业化长于让代理人从委托人那里独立出来，发挥专业化优势；短于让代理人以非异化、透明化的方式，忠诚于委托人。

调查发现，有些中央企业进行了一个新的制度创新，十分有效。就是“从拥有到控制”，通过经营权环节的信息化、透明化，实现代理人百分之百地一致于委托人。我看到有的企业，可以在集团级一直透视神经末稍上每一个经营单位的每一分钱，实现集团级的实时监控和统一调度；进而向贴近最终用户这个最终的“委托人”方向努力。这已不是技术，而是利益关系上的制度变革。

现代企业制度与信息化，在解决委托人监管问题上各起什么作用？从国情出发，实行“现代”企业制度，对于管理还没有充分“现代”化的中国企业来说，是必要的，甚至是长期的任务。但另一方面，“现代”已不是最先进的状态，“现代”之后的企业制度（信息化企业制度）要起到这样的作用：对代理人（经理人）“放得开，收得拢”，象如来佛的手掌，既让孙猴子充分发挥主观能动性，又绝不能出现象华尔街失控这类情况。

这就带来一个问题：是先实现现代企业制度，完善科学管理之后，再构建信息化企业制度，还是两步并作一步，以工业化、信息化两化融合方式进行企业制度创新？我认为应采取两化融合的方式解决这个问题。而现在信息化与现代企业制度脱节，CEO难咎其责。学习中央企业信息化前十名，要从深层总结这方面的经验。

三、信息化要在企业做大做强做活上发挥作用，从建设企业信息化转向建设信息化企业，解决做世界水平企业的问题。

做大做强，是对企业的工业化、现代化要求。当工业化不是最“现代化”的，而信息化才是更“现代化”时，这个标准要提高到“做活”这一级，把工业化与信息化融合起来。美国的信息化企业战略，就是灵捷战略。

信息化要解决做世界水平企业的问题。所谓世界水平，起码要在企业做大做强的标准之上，再加上一条信息化，即：要有做活的基础设施，要有做活的主营业务系统，要有做活的综合管理信息系统。否则企业就会象恐龙一样，因为做大做强而死掉。

所谓“做活”就是“提高企业活力与竞争力”，但它是特指的。首先，做活意味着在复杂条件下灵活应变，包括将创新变革制度化（如宝钢以系统创新部为信息化部门）；将信息化制度化，如建立CIO制度；建立信息化机制，使企业能同时应对范围经济与规模经济的挑战，随需应变等等。其目的是克服大企业病、工业病，适应生存。其次，做活意味着做久，即可持续发展。如果说做大做强可以增进企业收入规模、企业利润等传统财务报表测度出来的有形因素，做久的效益要靠无形的、长期的因素来体现。激活企业，在这里要当作基业长青来理解。

信息化企业是电网系统先提出来的，我认为很好：它的重心放在企业，强调企业本身性质的转变（如从规模经济向范围经济的转变），这是最高意义上的信息化。而一般说的企业信息化，往往被错误理解为某种工业化性质的企业，在战略和规划的传统性的前提下，采用一些信息技术的换汤不换药的做法——这已不能适应信息化的要求，起码是不能适应工业化与信息化融合的要求。为此，我国对中央企业，提出“将信息化战略融入企业战略”的要求。这在世界一百多个国家中，也算是一个创举，意义深远。

大型企业需要从全局和战略出发，重新思考信息化定位。这个问题值得CEO关注，同时也需要CIO站在CEO的高度替企业考虑。

大型炼厂信息化建设解决方案的研究 篇4

1.1 规划目标

结合大型炼厂的业务发展战略, 为炼厂制定一套具有全面性、前瞻性、实用性的信息化规划, 争取做到起点高、内容全、资源共享, 确保能够全面支撑大型炼厂未来的业务发展需求。根据大型炼厂发展战略和目标及石油集团的信息化规划的总体要求, 结合国内外石化行业的最佳实践, 基于先进的规划方法论确定大型炼厂的信息化需求;与大型炼厂业务发展目标及业务重点相衔接, 设计先进的信息管理架构、基础设施架构、信息系统应用架构;设计大型炼厂信息化建设的各个项目实施方案, 分解重点任务, 制定详细的实施策略和实施计划, 并进行费用估算。

1.2 建设目标

以“生产经营为主线, 优化管理为核心”, 为大型炼厂建设集中统一的信息平台、先进可靠的基础设施、科学高效的安全体系, 加强系统集成, 全面满足决策层、经营管理层、生产管理层、生产操作层的信息化应用需求, 为大型炼厂的持续发展提供强有力的支撑, 切实提升企业的核心竞争力, 将大型炼厂建设成国际先进、国内领先的数字化和智能化新型炼厂。

2 国内外信息技术应用现状分析

近年来, 国外大型流程企业特别是石油化工企业都在积极的构建工厂级、公司级甚至跨国公司级的各类信息集成系统, 国内各类实力强劲的企业与合资企业也几乎与世界同步构建和推进信息集成系统, 与此同时也推进了企业业务流程的优化[1,2]。

国外大型炼厂纷纷建设大量先进的信息化基础设施, 加大了在信息技术方面的投资, 采用先进的信息系统来配套解决生产管理和经营决策问题, 并制订了相关的规定、规范和标准来指导炼厂信息化建设。根据《国外石油化工信息技术应用展望》的相关资料显示, 国外石油公司的投资重点向信息技术装备转移, 用在信息技术上的投资每年超过400亿美元, 占全球石油化工营业额 (2万亿美元) 的2%。例如, 英国BP公司在信息战略管理框架下开展信息化建设, 重视信息化建设中的企业应用集成、信息标准、知识管理和“未来的炼油厂”等信息技术应用, 有力的支撑了企业的业务战略和发展[3]。

在信息化基础设施建设方面, 国外大型炼厂大多在所属石油公司统一指导下, 根据特定的建设规范构建了全公司集中统一的网络系统, 重视信息的全面集成, 网络和硬件建设与未来发展密切结合, 超前实施, 并实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化。如英国的BP、日本Cosmo石油公司、美国的壳牌、美孚 (Mobil) 石油公司的大型炼厂, 均在上述方面取得了突破性的进展[4]。

在信息系统建设方面, 国际知名大型炼厂在建设初期就能够根据统一的设计规范来建设ERP (企业资源计划) 、MES (生产执行系统) 、PCS (过程控制系统) , 从而建立起了能够全方位支撑大型炼厂过程控制、生产经营和管理决策的信息系统, 并取得了良好的应用效果[5]。

综合分析国内外信息技术的应用情况, 为新建炼厂的信息化建设带来了一些实用的启示:一是需要尽快采用信息技术来提高信息化建设水平, 在大型炼厂的建设时期就能确保生产过程各环节一体化、生产过程与经营一体化、企业与社会环境一体化。二是炼化企业对信息化的依赖程度日益强烈, 包括各类信息的收集、存储、分析、发布、应用、获取、存储和信息, 并最终转化为生产管理和操作的知识;三是加强信息资源和技术资源的融合力度, 力求解决传统经营所面临的种种困难, 提高市场的竞争力, 实现企业可持续发展。

3 大型炼厂信息化建设体系架构描述

根据新建大型炼厂的战略发展目标, 紧密结合大型炼厂管理和信息化核心需求, 借鉴世界同行业信息化管理和应用的经典案例, 并综合考虑信息系统的先进性和功能适用性, 提出了一个涵盖信息化基础设施、信息系统应用及集成应用、信息安全、IT管控和组织的开放性, 先进的信息化建设架构。如图1所示。

信息安全体系建设:包括信息安全体系的设计依据、灾难备份、应急预案、风险控制、安全培训等内容;信息化基础设施:包括基础网络、楼群综合布线、工业电视监控、企业视频会议、数据中心建设、机房建设等方面的建设内容;应用集成层计:包括各类系统的集成原则、集成模式、集成模型及信息展现等内容;信息系统应用包括综合管理、经营管理、生产执行、生产过程控制四个层面的系统应用;IT管控和组织:包括IT组织架构的设计原则、IT组织设计规范、队伍建设与人才培养、IT管控流程等。

此类信息化建设架构比较适合新建大型炼厂的信息化建设模式, 符合现代炼化企业生产管理结构的“扁平化思想”, 促使管理从以职能为中心向以过程为中心的转变, 进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。同时, 这一结构将炼化企业综合信息系统分为以先进控制、油品调合、模拟与优化等系统为代表的过程控制层, 以生产执行系统为代表的生产执行与管理层, 以企业资源计划系统为代表的经营管理层, 以办公管理为核心的综合管理层, 确保炼化企业综合信息系统中原本难以处理的具有生产与管理双重性质的各类信息问题得到圆满解决。

4 大型炼厂信息系统的功能描述和系统间的相互关系

4.1 与过程控制层的相关的系统

过程控制层包括炼油工艺过程控制和单体设备基础自动化两个部分, 主要解决设备的自动控制以确保生产过程的连续平稳性, 生产合格的产品, 主要完成对生产过程的监测和常规控制, 同时根据生产执行系统下达的各类生产指令进行流程的过程控制, 设定各类设备的具体动作参数, 进行各种模型计算和控制计算以实现过程优化操作、先进控制、故障诊断、过程仿真等目的, 并收集执行过程中的各类实际运行数据上传至生产执行系统和企业资源计划系统。

4.2 生产执行系统

生产执行系统通过对生产过程和实时数据的采集、整合和利用, 为企业建立一个统一、先进的生产数据管理信息平台, 各级用户可以快速、准确的了解和掌握生产实时数据信息、生产统计信息。通过集成装置操作数据、罐区移动数据、物料平衡数据、公用工程能耗数据及进出厂管理等信息的一体化综合展示平台, 为新建炼厂生产调度指挥管理提供有效的决策依据, 提高生产管理的精细化水平。

同时, 借助信息化平台将先进的管理理念逐步渗透进生产的各个层面, 优化炼化生产流程, 通过生产运行统计数据、实时数据及质量数据的集成利用, 及时调整生产, 保证炼化生产以更经济、更合理、更高效、更安全的方式运行。

4.3 企业资源计划系统

炼油与化工企业资源计划系统包括财务会计、管理会计 (CO) 、生产计划 (PP) 、采购与库存管理、设备管理、项目管理及销售管理等功能。系统是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统, 是“一套将财务、分销、生产和其它业务功能合理集成的应用软件系统”, 是帮助企业提高管理水平的新型企业管理模式。

4.4 企业信息门户系统

统一发布和综合查询企业各类信息, 加强业务部门横向间信息共享。实现大型炼厂的办公自动化和业务自动化。整合各类业务应用系统, 为用户提供风格统一的系统操作界面。通过利用门户技术, 整合用户所使用的多个系统的界面。门户系统可以通过单点登录和个性化定制的功能为用户提供较好的系统易用性。搭建一个应用系统的开发平台, 为将来基于B/S架构的应用系统提供统一可行的技术路线。

4.5 各层之间的关系

管理决策层利用企业资源计划系统ERP和各类办公管理系统进行企业生产组织、生产管理、经营决策等方面的优化, 提出适合炼厂业务的产品策略和生产计划, 其中包括产品的种类、产品的质量与产量等, 并将生产计划、安全环保质量要求等相关信息传递给生产执行系统。生产执行系统根据企业的生产计划、装置设备、原油、原材料等情况, 通过生产调度模块编制相应的生产调度指令, 对各类生产装置 (或单元) 进行优化计算, 给出科学合理的优化配方或生产方案, 并据此制定操作指令、控制参数、加工方法等, 将这些信息传递给过程控制系统执行实际的生产过程。过程控制层的相关系统按照优化的配方或生产方案对底层生产过程进行实时操作与控制。与此同时, 过程控制系统采集生产过程数据信息, 再将生产状态、测量数据、质量数据、设备状态等信息传送给生产调度模块, 生产调度模块进行生产绩效分析、资源状况分析、质量分析。

5 实施风险与对策分析

通常情况下, 在进行信息系统的实施过程中, 应该考虑系统的实施风险, 建议将不同的信息系统的风险级别进行分类。第一类:低风险项目, 特点:主要针对业务执行层面, 一般投资较大, 应用后, 效益一般可以测算;第二类:中等风险, 关键业务管理系统, 特点:一般都是核心业务支撑系统, 需要变革管理。效益主要体现为业务流程和管理效益, 难以量化;第三类:高风险高收益项目, 特点:依赖于其他业务系统, 支撑战略和业务协同, 处在较高的业务层面。可以显著提升公司运营水平。效益巨大。但实施难度大, 存在较大技术性和变革管理风险。

针对在项目实施过程中存在的风险, 建议采取以下措施应对, 一是领导要站在全局高度, 协调好因变革带来的种种矛盾, 最大限度地消除员工对信息化的抵触情绪.积极支持信息化建设;二是有力的管理组织是项目实施顺利、成功进行的重要前提。其中, 业务部门的负责和参与对于项目实施成功显得至关重要;三是制订详细可行的项目实施计划, 明确项目各阶段要达到的目标及实现的手段。

摘要：该文结合新建炼厂的信息化建设实际, 通过分析国内外信息技术发展现状, 首先, 提出了大型炼厂的信息化建设目标和信息系统架构, 其次, 进行了系统策略及风险分析, 最后, 详解了大型炼厂信息系统的功能描述和系统间的关系。

关键词：炼厂,信息化,解决方案

参考文献

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[2]刘希俭.中国石油信息化管理[M].北京:石油工业出版社, 2008.

[3]陈蕊.浅谈企业信息化建设规划[M].内蒙古科技与经济, 2011 (6) :45-46.

[4]计世资讯.2008中国信息化发展白皮书[Z].

[5]赖茂生, 龙健.信息化调研综述[J].产权导刊, 2009 (10) .

大型国有企业信息化规划 篇5

大型国有企业是一种比较特别的企业形式，其承担了国家建设和经济发展的主要任务，在国民经济生活中占有举足轻重的地位。中国的现代化和强国之路更多的需要这些大企业的进步和发展。在目前市场日益全球化的背景下，如何让我们的大型国有企业在发展过程中参与国际竞争，并取得优势地位是一项非常紧迫和重要的任务。

什么是大型国有企业？所谓大型国有企业集团是指在国内一个行业内占据主导地位，处在相对传统领域的，并具有一定的国际竞争能力的大型综合企业集团。该类企业集团具有如下特征：

1.该企业的经营范围包括完整的产业链，并在产业链中处于主导地位；

2.业务属于传统的产业体系，并具有一定的科技含量；

3.属于上市公司，接受严格的国际标准化财务监管；

4.参与国际竞争，在国际上具有一定的影响力，并有希望成为大型的国际化行业代表陛公司；

5.企业除具有面向市场化的生产、经营和管理等服务功能外，还承担了一定的政治、社会责任；

6.企业除了主业以外，还包括很多相关联的业务公司。

随着市场全球化，特别是我国在2002年加入世界贸易组织之后，为确保可持续发展，并在市场竞争中提高企业竞争力，参与国际竞争，国内众多企业和公司纷纷使出浑身解数，其中普遍而且非常重要的一个“招数”就是实施“信息化”.同样大型国有企业也将提高企业管理效率、优化管理流程和及时掌握企业运行状况的重任寄托在企业的信息化建设上。特别是2002年以来，中国国内掀起了一轮大型国有企业信息化建设的高潮，如中国石化集团相继实施了“天地一体网”工程、与IBM合作建立中国第一个企业应用网格系统，以及依托中关村科技软件公司建立中石化统一信息平台工程等信息化项目;银行业也在2002年的3月成立中国银联，采用先进的信息技术与现代公司经营机制，建立和运营广泛、高效的银行卡跨行信息交换网络系统，制定统一的业务规范和技术标准，实现高效率的银行卡跨行通用及业务的联合发展，并推广普及银联卡，积极改善受理环境，推动我国银行卡产业的迅速发展。

许多人将企业的信息化管理简单地理解为采用先进技术手段来替代传统手工方式的一次技术革命，而对于管理的实质内容并没有什么改变。其实不然，企业信息化管理本质上是一次企业管理理念和管理手段的改革，并将深入到企业内部，影响到企业的各个方面。例如实施企业信息化首先必须进行企业流程的改造和重组，提高企业的管理效率，但业务流程的改造和重组必将涉及到企业内部几乎是全体员工的利益，有些员工可能由于流程的简化而失去工作，有些员工可能会由于业务的变化面临将放弃以前熟悉的工作内容，必须学习新的管理流程。分析大型国有企业信息化建设高潮的原因 ,主要有两点：

第一，是技术条件的成熟，特别是网络技术的发展。依托信息化手段可以轻松实现不受地域限制的一体化、实时化管理，风险控制由事后变为事前，很好地满足了大型国有企业业务复杂，分支机构众多的业务特点。

第二，是由于管理规模和市场化竞争的需要。例如中国石化集团选择德国SAP公司实施企业信息化的战略决策，正是希望通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，实现以信息化促进企业国际化的目标。

二、实施路径分析

一般来说国有大型企业机构都非常庞大，涉及整个产业的上中下游，甚至还有一些非相关行业的经营业务。整个企业内部的业务种类也很复杂，并有着及其复杂的财务和业务关系。对于一般常规的公司或企业，实施信息化不外乎是两条路径，一条是利用信息化模式全盘引进国外同类型企业的管理模式，一步到位，全面提高企业效率，参与国际竞争；另一条是依据中国的特点，利用信息化手段在一些有条件的部门或企业率先实施规范的信息化管理，再逐步推广。通过具体分析可以看出这两条路径对于某些国有大型企业来说都存在问题。第一条虽然实施时间短，成效大，但一方面给企业带来的变革较大，对于像中国石化和中国银联这样的大型企业集团，在这个过程中可能承担的风险也将非常大。另一方面，国有大型企业还是一个国有控股公司，其还承担着巨大的政治、社会责任，追求最大化的市场利益不是其企业唯一宗旨。第二条路，虽然实施风险较小，但实施周期长，作为整个企业范围内的业务整合效益不明显，有可能还会造成企业内部部门之间的不一致和冲突问题。

在充分研究和总结了中国石化和中国银联等大型国有企业的ERP实施的经验之后 ,结合相关大型国有公司的特点，本文提出了一条适合一般性大型国有企业的开发路径。这条路径简要地说就是搭建一个平台，企业在这个统一的系统平台下，根据各自不同的需求选择不同的模块，独立建立相关的业务数据中心。同时由于所有的系统采用同样的编码标准和统一数据处理和交互机制，数据的传输和共享就变得相对简单。集团公司可以实时地调用各类的相关业务数据并进行统计。同时，为了避免不必要的风险，整个实施过程还是本着“先试点，后实施，再推广”的原则，优化模型，逐步推广，最后达到系统“一体化”建设的目的。

中国石化案例：

中国石化的全面信息化工作开始于2002年，在这之前的信息化大多是一些孤立的信息系统，不光是其下属的不同类型的公司之间存在差异，就是下属的同一类型公司之间也存在信息采集和管理上的不一致。中国石化总部如果要掌握整个企业的情况只能够依靠下属各个公司的上报数据实现，所得的信息既不准确也不及时，对整个集团的战略决策产生重要影响。为了参与国际竞争，在企业内实现全面信息化势在必行。

2002年，中国石化首先选择了国际着名的ERP厂商SAP作为基础平台提供商，并制定统一的编码和数据交换标准。选择了不同类型的四家企业“镇海炼化（炼化企业代表）、仪征化纤（化纤企业代表）、江苏省石油公司（省级销售公司代表）、天津市石油公司（直辖市销售公司代表）”做ERP项目试点，其中镇海炼化ERP项目于2002年10月14日上线，仪征化纤ERP项目于10月18日上线，天津市石油公司ERP项目于12月9日上线。2003年，则选择了7家企业做试点，在这7家试点单位中首次有了油田，管道公司和一家炼油/化工一体化企业，真正将信息化运用到公司的生产中来。2004年，更是选择了14家单位做信息化试点单位，2006年中石化股份公司80%的单位信息化实施完成。具体突破则是从生产、经营入手，从先进控制开始，定位于生产控制优化，在快速带来效益的同时也为ERP提供大量的、准确的基础数据。

三、关键问题与分析

由于企业信息化过程并不仅仅是一个纯粹的技术问题，还涉及管理和社会等诸多方面，所以企业信息化的实施带来的影响和变革需要认真分析。总结大型国有企业ERP系统实施过程中的经验和教训，可以为今后这类大型的结构复杂的公司建设符合中国国情的信息化系统提供很好的借鉴案例。本节从以下几个方面对此类信息化工作的要点进行分析。明确信息化的目标问题

近些年随着有关信息技术的进步，并逐步深入到人们生活的方方面面，信息化在一些企业和机构看来是一件非常时尚的事情。这里我们首先需要确立的是信息化工作并不是一种时尚的变革活动，它必须有清晰的管理思路和明确的目标。对于大型国有企业，还必须从社会和法律层面对信息化可能带来的影响进行分析和评估。明确信息化的目标是信息化工作的开始，对信息化完成后给企业带来的各方面的变革及其影响必须认真分析和评估，切忌为了形象工程搞信息化建设。

信息资源整合问题

各种业务数据如销售、库存、财务状况等对于一个大的企业集团来说是否能够及时掌握非常重要，在瞬息万变的市场中及时准确的决策可以为企业带来巨大的利益。信息化为这些信息的掌握提供了可能，但如何整合规划好这些信息资源是一个非常难且重要的问题。在很多地方纵向的信息还是比较顺畅的，但是横向的信息之间还是阻隔非常大的。怎样在大型国有企业的信息化过程中实现横向的信息整合是关键。

高效的协作核心平台建设问题

大型国有企业的信息化过程建议采用统一平台但不集中管理系统的策略，因此企业核心平台的建设问题将是整个信息化建设的技术难点和要点，既要求核心平台具有一定的通用性和完整性，同时又要求独立平台能够适应不同类型企业的个性化需求。

国际化标准问题

很多大型国有企业都是被美国福布斯杂志评选为世界500强的国际化大公司，但应该说受制于传统国有化公司的背景，这些企业的运营理念和管理方法与国际上的类似机构相比还比较落后，其承担的社会责任也比这些公司大。如何在实行国际化标准管理公司的同时兼具公司本来的一些中国特色，是这次信息化过程中必须认真考虑和研究的重要工作。就以世界各类企业巨头中普遍采用的通过扁平化管理来优化结构、提高效率这一点来说，大型国有企业在管理结构改革这一点上与国际企业巨头们就存在着巨大的不同。因为过度的实施扁平化势必将排挤掉更多的人到社会中，增加社会的就业压力，因此大型国有企业结合信息化过程采取的业务组织重构的首要策略是：更多地强调业务数据的实时透明的掌握和管理，为集团公司的重大决策提供准确可靠的依据。次要的工作才是在社会承受能力允许和企业变动不大的情况下，通过管理结构的优化和重组来提升效率，做到责权利的明细。

数据安全与管理规范化问题

进入网络化社会以来，信息系统的安全性就一直是其得到广泛应用的一个重要障碍。大型国有企业的信息化可以说是将几乎公司内所有最重要的数据都通过网络平台实现了共享，在方便了各类日常业务工作的同时，系统的安全性成为了它最大的一个潜在的危险。一般来说，大型国有企业为了保证系统的可靠运行，在信息化过程中，利用技术手段能够实现的所有安全保护措施几乎都已经采用。但如果要真正做到系统的高可靠性和安全性，系统日常的管理和维护工作是一个非常重要的因素，因此公司内部还必须为各种类型的信息系统的日常管理工作制定详细的操作规范和管理制度，并通过一定的技术手段进行监督。

加强员工信息技术的培训工作

如何让现有的企业领导和员工积极主动地投入到信息化建设的工作中，并在日常工作中积极主动地使用信息系统总结相关经验，也是关系系统成败的一个非常重要的措施。比如加强各层面培训、开展相关信息化工作的意见征集和技能竞赛工作就是一个非常好的鼓励大家参与信息化的手段。

四、总结和展望

总结大型国有企业全面实现管理信息化的成功经验，不难看出不盲目依从国外的模式，而是采用国外标准和中国国情相结合的模式是关键。在这样一个基本思想指导下，信息化工作的重点在于解决如下几个问题：统一平台，统一编码，实现信息系统的标准化；完善信息化管理制度的制定，加强信息化的管理工作；对组织结构进行适当的调整，不以减员增效的方式为目的，对相关人员进行信息化工作的培训，引导他们投入到信息化的工作中。应该说这8年来，大型国有企业开展的规模空前的全面信息化，投入的人力和物力也都是空前的，目前取得的成果也是显着的。

大型集团信息系统架构研究 篇6

存在的问题

这些大型集团建立之初，并无统一的信息化整体规划，大企业、好企业较早应用成熟的信息系统，而小企业、困难企业根本没有任何信息系统。既不能把已有的系统推倒重来，全集团使用一个集中系统；更不能对没有信息系统的企业置之不理。要把信息化应用水平不一样的企业，统一到一个水平很难。已有信息系统的企业，由于建设时间不相同、购买系统厂商不一致，存在“C / S”、“B / S”体系异构，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等数据库异构，存在E R P、C I MS、C R M等应用系统、软件厂商、数据结构的异构，要在众多异构环境下，实现集团内数据采集、系统集成很难。而且，信息系统应用孤岛的情况依然突出，难以集中。集团总部各业务部门或因上级要求、或因内部管控需要，独立使用专业信息系统，在总部形成“部门孤岛”；下属单位因专业领域不同，各自使用适合本单位流程的信息系统，在集团内形成“企业孤岛”。要把多年积累的“信息孤岛”集中，整合集团“部门孤岛”和“企业孤岛”很难。

这导致集团管控上下冲突，难以协同。一方面集团希望加强对下属企业管控，防止经营风险；另一方面，下属企业强调市场瞬息万变，需要灵活应对。这样，在推行统一规划、统一标准、信息集成、数据采集时，遇到各种阻力，需要各方保持一致很难。再加上，集团总部没有完整集团信息系统，对所属各单位信息统计是一个“月后”、“年后”报表，“问题”发现总是在统计报表数据出来之后。集团管控，只是一个静态监管、事后监管，而不是“过程”监管、“事中”监管，要做到集团决策和集团监管及时有效很难。

发展趋势

应用趋向集中，企业趋于分散，是大型集团公司目前发展的趋势，因此大型集团公司信息化建设需要新的信息技术、新的应用系统和新的解决方案。建立一种能够集成现有单组织信息化系统，同时能够覆盖全集团成员的多组织、跨行业大型集团信息化应用系统的需求越来越多。比如，向大集团协同发展，集团办公“网络化”趋势越来越普遍；向大集团优势发展，集团决策“智能化”趋势越来越强烈；向大集团物联发展，集团两化“一体化”趋势越来越迫切；向大集团“云”发展，集团资源“虚拟化”趋势越来越显现。

因此大型集团信息化需要首先解决全集团统一，解决信息“有无”问题。集团信息化建设必须集团单位全部纳入，统一规划、统一标准，才能发挥和体现集团整体信息资源优势。在此基础上，要完成全系统集成、全应用的集中、全成员协同、全过程监控。大型集团信息化需要解决集团部门和集团下属单位使用不同厂商的不同系统，应用不同的数据库，形成的“异构”数据、遗留系统的问题。集团部门和集团下属单位的已有系统，形成的“部门孤岛”、“应用孤岛”，需要全集团进行分类统计、通盘考虑，集中解决。集团总部和下属单位需要上、下协作、信息同步，将使用集成门户、单点登录、视频会议、公文流转等现代综合办公系统，解决上、下不同步的问题。最能体现集团信息系统是否有成效，就是通过信息系统，实现过去手工报表的“事后”监管，转变为“事中”监管，从而实现全过程动态监管。

至于大型集团到底需要哪些应用功能？这些应用数据从何而来？面对集团下属单位各种应用现状与存在的问题，如何既能满足当前大型集团的信息需求，又能够适应未来I T发展，确立系统功能和架构非常重要。

架构选择

大型集团信息系统应用功能来自于大型集团本身的特点和管控模式，经过对大型集团信息需求研究、分析，大型集团信息化应用功能至少包括“十大应用功能、十类角色权限”的基本要求。按内容应有以集团人力（党群）、集团财务（经营）、集团资产（收益）为核心的基本功能，实现上级国资委要求集团公司具有“管人、管事、管资产”的三个基本职能；应有以集团领导决策系统为“点”、以集团协同OA为“面”，以“点”带“面”，实现全集团员工应用系统的局面；应有集团战略、集团科技、集团供应链、集团综合业务等专业系统；还应有集团网络数据库支撑系统。大型集团业务系统根据集团管控模式不同，可以架构不同的应用功能。按终端角色权限划分，应满足如下十类个性需求：最高权限，集团董事长、总经理；其次，要有集团副职、集团部门正职、集团部门副职、集团部门员工应用需求；同时，还要有下属单位正职、下属单位副职、下属单位中层、下属单位员工应用需求；以及其他用户需求（最低权限）；对于副职和部门人员还要区分主管和非主管权限。

基于以上需求来看，大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本架构容。

信息系统总体架构有四种选择：完全集中、完全分布、“集中+分布”和私有云。大型集团（局级）公司采用完全集中，或完全分布的系统架构，都不能满足大型集团的应用需求；集团“私有云”目前还没有成熟的应用系统。因此，确定“集中+分布”的方式，是大型集团考虑信息系统总体架构时比较现实的方案，也是今后发展到集团私有云最有效的途径。要实现“集中+分布”的架构，最理想的方法是基于S O A的架构。通过分析大型集团信息化建设现状与需求特点，本文研究了大型集团信息系统（基于S OA）的总体框架，包括表现层：集团集成门户；服务层：集团服务总线和集团数据总线；应用层：集团决策、集团人力、集团财务等应用系统；支撑层，集团网络系统。

由于完全针对中国特有的“政改企”大型集团（局级）的应用方案还没有。因此，选择大型集团的信息系统架构尤为重要，它是项目实施成功的关键。大型集团应用架构包括基础技术层（OS、DB、中间件）、业务应用层（集团财务、人事、资产）、决策管理层（领导决策、权限管理）和集成门户层。基础技术层除了网络管理、数据库、操作系统等支撑系统外，还包括用来解决异构系统、异构数据的中间件；应用业务层首先要满足大型集团“管人、管事、管资产”的基本功能；其次要满足集团领导决策和集团协同办公“点、面”结合功能；再次根据大型集团管控模式，要满足其他重点业务系统；集成门户层是将集团部门（如上级要求）专业系统和其他应用系统，通过集成设置，实现单点登录，集成应用。

大型信息化建设 篇7

综合布线系统是数字化医院最基础最重要的内容之一，被称为智能化建筑的神经系统。综合布线有其十分显著的建设特点，即初始投入大且一旦实施就很难再进行事后调整，因此显得尤为关键和重要。随着IT技术的不断发展，楼宇智能化系统已从传统的模拟技术向数字技术发展，设备全IP化也已具备实现的条件;由医院业务软件、数字化医疗设备和计算机网络平台所组成的三位一体的数字化医院综合信息系统发展十分迅速。这两大领域的高度整合是新建大型综合医院信息化建设与运行管理的新趋势，这种结合有助于医院实现资源整合，流程优化，降低运行成本，提高服务质量、工作效率和管理水平。综合布线系统是医院智能化、信息化建设的重要基础部分，对保障信息及时、顺利的传输起到了关键作用。本文在调研国内一些大型综合医院信息化建设工作的基础上，结合浙江大学医学院附属义乌医院(在建工程)综合布线规划设计及实践，着重讨论综合布线系统规划设计及建设中需要注意一些经验和教训，并提出思考和看法，希望能给读者一些启发和帮助。

1 综合布线系统在医院智能化、信息化系统中的定位

智能化系统概念是从建筑弱电系统逐渐演变而来的，一般由楼宇自控系统、安全监控、火灾报警与消防联动、广播与有线电视、综合布线及计算机网络通信系统等子系统组成。此外，对于医院这个特殊场所，其智能化系统组成还有一些医院专用的智能化系统平台，如：医护对讲系统、排队叫号系统、闭路电视示教系统、手术室监控系统、影像存储传输系统等。

医院信息化系统定位在网络应用层之上，是通过计算机网络技术，实现信息终端联网，信息集中处理、存储以及信息共享，从而提高诊疗效率、诊疗效果和改进管理的技术手段。医院信息化系统一般由信息管理系统、临床信息系统、医学影像系统、放射信息系统、远程医疗系统等若干子系统组成。近年来，关于电子病例的探讨和研究不断深化，并逐渐得到广泛的应用，电子病历将会成为未来医院信息化技术发展的核心。

就功能定位上来讲，医院智能化是侧重于医院的硬环境和软环境建设的系统;医院信息化是侧重于医院诊疗和管理信息处理的系统。但是无论是智能化还是信息化系统，都共享同一个通信承载平台，那就是基于综合布线系统的计算机网络系统平台。综合布线系统是物理传输平台，就好比城市间的高速公路网，所有信息的传输交换都将依赖于这个基础。因而我们可以看到，规划、实施良好的综合布线系统平台，是医院信息化建设成功的必要基础，具有十分重要的意义。

2 大型综合医院综合布线系统规划设计思考

经过对国内部分大型综合医院信息化工作的调研，特别是一些在建医院工程的调研，我们认为医院智能化、信息化系统在初期建设时就应该从整体性、长期性、前瞻性角度出发，进行全局的、宏观的规划思考，而综合布线是其中的最重要基础内容之一。综合布线之所以重要，不仅因为其定位特殊、设计复杂、资金投入量大，更重要的是因为综合布线不同于一般设备购置或局部装修工程，增减或重来所带来的影响不会太大，综合布线工程一旦实施，如要再调整，一是会造成成本相当严重的浪费;二是会严重影响到医院正常运行。

2.1 医院智能化、信息化的复杂性对综合布线系统提出了高要求

在最新颁布的国家标准《智能化建筑设计标准》(GB/T 50314-2006)中，对医院的智能化建设给出了明确的定义。医院计算机信息网络平台可以说是所有基础网络中最复杂的平台，作为医院的业务运行平台，就医患者的诊疗信息和医院的各类业务管理信息都运行于其上，这要求医院计算机网络必须具备24小时不间断的安全性和运行的可靠性。因此，我们在进行综合布线系统规划时，首先应该着眼于计算机信息网络系统的规划。医院布线系统不同于一般公用建筑的通用布线系统，主要是因为医院计算机网络构成十分复杂，由于业务功能的不同，医院计算机网络往往需要考虑设置不同的网段，甚至设置一定的物理隔离，同时安全性、可靠性要求也非常高，有的特殊区域还可能设置专网，因此要根据网络系统来规划整个综合布线系统。避免只考虑信息点布置，而不考虑网络架构，以至于造成后期布线实施困难，有时甚至要追加较大投资才能解决问题的情形。

2.2 大型综合医院综合布线规划主要内容

(1）数据内网

也称医疗信息网，这个网络上运行着医院的业务系统，如HIS、LIS、PACS，完成医院内部办公自动化、行政管理、医务管理、病房管理、后勤服务与管理等各系统之间的信息传输处理，我们可以理解为医院的生产网。数据内网是医院至关重要的网络，因此在综合布线上首先需要着重考虑。由于这个网络涉及医院的内部信息和患者的个人隐私，因此数据内网应采取严格措施与外界隔离。

(2）特殊区域专网

由于医院应用的特殊性，其网络结构往往非常复杂。除了支持医院MIS系统之外，在某些重点区域，还应考虑建设区域专网，并且视实际情况考虑是否建立对外接口或物理隔离。从网络性质看，特殊区域专网是数据内网的一个特殊组成部分。

(3）数据外网

也称Internet网，实现医院与Internet的连接，对外部发布医院公共信息、医护人员上网信息查询、收发电子邮件、远程培训及远程医疗等应用。外网的重要性与内网相比就比较低，因此在布线规划时，满足一般功能要求即可。新建大型综合医院可考虑以合理的社会化模式来实现医院外网的建设及服务，一是可减少医院的资金投入;二是可共享社会化专业公司的先进技术和优质服务资源。

(4）语音网

如电话、对讲系统、广播系统等，可实现语音传输通信，支持数字、ISDN电话及IP电话以及未来视频电话等的应用。

(5）数字影像网

实现医院内部数字影像传播、共享等，为诊疗、远程医疗、教学等应用建立可靠的应用平台。如多媒体手术室、示教室等。

2.3 综合布线系统建设理念

通过对医院信息网络传输平台特点的分析总结，结合对目前国内其他医院信息化建设的调研，大型综合医院综合布线系统建设理念应包含以下内容：综合布线系统必须满足高复杂的医院信息网络的高性能、高稳定、高管理要求，通过构建合理系统架构，选择适合产品、高质量施工及后续服务团队，使其达到较高的容错性、可用性和可扩展性;通过先进的管理理念，使系统管理简单、整洁，提升管理效率，减少故障率，提升布线系统价值，从根本上保护系统投资。

由于医院智能化系统、信息化系统、计算机网络系统和综合布布线系统的紧密关联性，大型综合医院需从应用的角度去考虑如何建立合适的计算机网络及布线系统，而不应单纯在医院智能化平台中进行集成化考虑。在规划初期就必须十分重视医院未来数字化管理运行对综合布线系统的要求，信息点数量充足、布局合理，使综合布线系统更具前瞻性。医院信息化平台和智能化平台的功能定位非常重要，这样有利于合理分配投资，把有限资金用在关键部位和业务上，使综合布线系统投资更具科学性。综合布线系统是计算机网络系统的物理承载平台，鉴于综合布线系统一经安装，长期不变的特性，使在规划时应更加关注于对当前应用及对未来应用的支持，具有一定程度的冗余，使综合布线系统更具开放性。

3 大型综合医院综合布线系统规划建设中应关注的重点

3.1 必须充分考虑信息网络系统应用的复杂性

首先需要考虑医院生产网(内网)的建设，在内网平台上将有大量医疗信息的运行传输，其中包括医院HIS信息、临床CIS信息、医院管理HMS信息、实验室LIS信息、医学影像存档和通信PACS信息、放射RIS信息等。因此，在规划时就应该充分考虑医院信息网络平台传输连续不间断(系统可靠性高、连续运行、不间断)、高带宽(信息复杂多样、数据量大、高速率)、高管理(信息系统复杂，管理性要求高)等特点要求，对综合布线系统(设计合理，设备先进，前瞻性思考)是否能够实现这个目标进行充分论证。

3.2 差异化的综合布线设计

(1)针对普通用户接口可采用100Mbps到桌面;医学影像、放射、B超等信息点需采用1000Mbps接口或光纤端口到桌面。综合布线水平应全部采用6类线，数据主干考虑万兆多模或单模光缆。

(2)对于一些特殊的需借助网络平台传输的管理信息系统，应在设计时进行针对性的考虑。包括：分诊排队系统、医院信息显示系统、多媒体导医系统、安防监控系统等，在规划初期应考虑预留该功能的信息点。

(3)对于大型放射性医疗设备区域的布线，如B超、CT、核磁共振、X光、心脑电图等，对于这些区域的布线，首要考虑的是如何防止综合布线系统中信号电磁场对这些设备所造成的影响(实践证明采用光纤布线系统较为合理);其次对于某些大型设备，不同厂家之间有可能存在接口位置不同的问题，应做好充分的准备。

(4)随着医疗信息数字化的迅速发展，必然要求大规模的存储系统和灾难备份系统，因此，对医院信息中心机房建设标准应十分关注。目前数据中心建设是全球热点，大型综合医院信息中心机房规模一般都比较大，位置选择与内部功能布局设计十分关键。对于机房布局、布线走向，其规划、功能和要求与一般公共建筑综合布线有较大不同，因此在信息中心机房布线时，应吸收专业公司对独立的机房工程进行专业深化设计，使其能满足预期要求。

(5)在结算中心、收费点、示教室、会议中心(多功能厅)等位置应考虑设置光纤点，采用光缆连接到层交换机上用于专线大数据传输，而且还应对主干光缆进行冗余考量。

(6)无线网络技术发展十分迅速，尤其在大型综合医院的医疗服务和通讯服务中应用会越来越广泛;随着医疗设备研发不断进步，将来会有越来越多的设备配备无线传输接口，给医护人员在移动中进行操作使用带来便利。在综合布线规划时，可以预先在未来有可能会安装无线AP接入点的位置预留信息点，或请无线网络供应商共同设计，统筹规划、分步实施，使有线网络、无线网络实现有机整合，无缝对接。

4 浙江大学附属义乌医院综合布线系统建设实践

4.1 医院基本情况介绍

浙江大学附属义乌医院位于国际最大的小商品集散地——义乌国际商贸城区域，占地面积200亩，一期总建筑面积约15万平方米，床位约1000张，计划投资超10亿元。作为浙江大学首家在异地管理运行的知名大学附属医院，其建设定位是集医疗、教学、科研、保健、康复于一体的三级甲等综合性大学附属医院，力争为成为浙中地区医疗中心和浙江大学辅助医学中心。

4.2 医院综合布线系统特点

我院目前规划的综合布线系统平台主要由数据内网、特殊专网、数据外网、语音网等构建而成，它们间相互独立，实现物理隔离。同时考虑设计两套互为冗余的支持千兆光缆布线系统。整个综合布线系统有如下特点：

(1)稳定可靠，具有容错及抗灾性能。保证系统运行可靠、连续、不间断。

(2)综合布线系统物理拓扑结构为分层星型拓扑结构，各分支子系统相互独立，每个分支子系统的改动都不影响其他子系统。

(3)系统既支持集中网络控制，又支持个体分布式功能。通过统一规划和模块化设计，满足语音和数据信息点的即插即用和随时互换;系统能够支持综合业务数字网络(ISDN)传输，并方便地与Internet或数据专网(浙江大学及其他附属医院、义乌区域卫生系统)互联。

4.3 医院综合布线系统整体规划介绍

(1)中心机房和主设备间布局的合理规划。由于医院采用三层网络构架，特别需要合理设计中心机房、各楼汇集中心、各弱电间接入的位置。中心机房功能规划上考虑了未来可拓展性需要，对不间断电源、精密空调等大型设备的放置位置进行科学设计并论证。

(2)科学设定弱电间的数量和位置。医院门诊及医技大楼为四层，病房大楼为13层、局部为15层，如只设一个分配线间，水平区的线缆长度就会超过100m，因此，考虑设计每三层设置一个分配线间，病房大楼共设5个分配线间，门诊及医技大楼设3个分配线间。

(3)采用较高规格的主干电缆。医院语音系统采用3类大对数电缆，室外数据主干采用室外光缆，可支持1G的应用。

(4)确定水平线缆类型。水平线缆采用超6类UTP，整个水平物理信道提供100M带宽。

目前，网络应用和管理分析要求越来越高，综合布线系统的产品与相关技术也在不断发展之中，新的产品与技术为我们即将建设的医院提供了一些新选择和新思路。

网络布线的规划中，信息中心机房和对一些应用带宽高的应用(如影像传输)采用万兆设计，对于光纤主干采用多模万兆光缆传输，在长距离传输中考虑采用支持100G单模光缆。

医院信息系统应用极复杂，对布线网络管理要求高，而且医院网络系统承载应用可靠性要求高，不能中断，一旦中断将造成重大灾害，因此在结构上必然考虑多种灾备机制;同时在管理上要求实时的监测系统，管理人员能快速反应、马上找到问题，这对于灾难恢复具有重要意义。

5 结束语

最后，需要说明的是医院信息化建设是一项复杂的系统工程，而作为其他系统的承载平台，综合布线系统是非常重要的基础支撑，因此在规划建设布线系统时应采取慎重的态度，要知道一旦线缆的预埋预留完毕之后，想要推倒重来所需要付出的代价是巨大。

参考文献

[1]吴军,林嘉滨.项目管理理论及在医院管理中的应用[J].中国医院.2007(4):40-42

[2]尚邦治.项目管理在医院信息系统建设中的应用[J].医疗设备信息.2006(9):58-60

[3]任增龙.对医院综合布线系统建设的几点建议[J].智能建筑与城市信息.2010(4):62-64

大型信息化建设 篇8

从目前全国各级各类医院开展后勤信息化建设的现状来看, 我国尚没有一个统一的模式, 我院从自身开展信息化建设的实际出发, 对大型综合医院的后勤信息化建设进行了客观分析, 在此重申后勤信息化建设对于后勤管理的意义与作用。

1.1促进后勤部门管理模式的变革

后勤信息化建设不仅是一次技术变革, 更是一次管理创新、制度技术创新, 这势必促进传统管理模式与手段方式进行更新。当我们没有开展信息系统建设时, 我们的工作很多都停留在手工操作上, 即便有了电脑, 也只是停留在简单的数据统计, 单机信息和各类数据库不一致, 难以真正提高计算机系统应用的效率。

信息化建设的有效开发, 使管理流程变得更加清晰、顺畅, 原来需要长时间才能完成的数据统计, 现在可以根据系统预先的设置, 将各类报表直接以邮件形式定时发到各级管理者的邮箱中。通过信息化建设, 对一些原始材料的归整与服务流程的重组、 优化, 使旧有的管理模式和业务流程得到了改革, 使之具有简单化、平面化、并行性等特点, 大大优化了后勤管理的模式。通过信息化建设, 加强医院后勤全方位管理, 从物业管理、 修建动力设备管理、餐饮管理、物资供应管理、车辆管理到总务办公流程管理, 规范了医院后勤管理模式, 实现对医院后勤的“动态管理和全过程控制”。

1.2加快信息流动, 实现后勤信息资源共享

在后勤信息化建设过程中, 实现了对服务流程的优化, 信息流通渠道更趋简化, 信息流动更为顺畅, 大大提高了信息资源的利用率。本着互联互通、统一标准的原则, 后勤信息系统中的所有数据, 统一存放在医院信息中心的主服务器内, 通过服务器传输到客户端;根据访问权限的不同, 相应管理者均可访问, 使之达到信息资源的共享。信息共享方便了总务处和各科室对日常工作的管理, 能够将关键、准确的数据及时的传输到相应的决策人手中, 为后勤运作、管理、 决策提供依据。

1.3提高后勤核心管理员工的素质

后勤信息化系统建设成果在管理中广泛而深入的应用, 需要人才的储备和合理利用。在医院后勤岗位上, 专业学习计算机的人才几乎没有, 这就需要在现有岗位发掘培养年轻人, 参与到信息化建设中来。我院在信息化系统建设过程中就注意依靠信息中心的技术优势, 采取每周召开信息化建设联席会的方式, 按计划定目标, 在一个相对短的时间内, 培养了一批信息化建设的业务骨干, 学设计、懂操作、会管理, 通过这部分骨干带动年轻同志参与到后勤信息化建设中来, 从而提高后勤员工的整体素质。

2始终围绕提高后勤管理水平与服务水平的目标开展信息化建设

随着医疗指标逐年提高, 诊疗人数逐年增长, 对医院的后勤服务保障要求也越来越高。同时, 医院的基础设施也在不断增加, 管理服务内容和范围也在不断扩大。结合我院自身院区分散、部门众多的特点, 我院开展后勤信息系统建设始终以提高管理与服务水平为目标。经过充分的调研论证, 通过到后勤信息化建设开展好的医院学习, 最终确定了符合我院实际的信息化建设模式、方法、路径和软件, 没有简单的效仿与“跟风”。

从硬件环境上说, 系统平台依托了我院现有的网络环境和计算机设备, 数据服务器设在医院信息中心; 系统对计算机的性能要求并不高, 一般办公用的PC机都可以胜任, 在硬件上投入很少。再从软件环境来说, 我们通过对微软开发软件sharepoint的深入利用, 自行开发设计应用软件。在平台搭建中, 我们让各模块管理人和科室负责人能够使用起来, 修好主管道。

3系统开发建设中遇到的问题及对策

结合医院后勤管理实际, 我们将后勤信息系统细分为8个管理模块, 各模块由子系统和二级子系统组成。各个系统 (模块) 反映各科室的功能、 特点和作用, 涵盖了目前总务处所有科室的管理内容 (包括办公管理、房屋管理、车辆管理、修建管理、物业管理、供应保障、动力管理、餐饮管理) 。我们在实践信息化建设的过程中遇到一些问题, 认真研究并提出相应的解决对策, 让我们在系统开发建设中积累了宝贵的经验。

3.1基础数据管理上的问题

个别模块在实施信息化建设过程中, 只重视系统及结构建设, 一度忽视严格的原始数据和基础管理工作。 基础不牢, 地动山摇, 从信息化建设的整个过程来看, 原始数据和基础管理工作前期的基础数据收集虽然繁琐且量大, 但它是进行信息化建设的基础, 如果这部分工作做得不好, 再好的系统也无益于各科室管理水平的提升。数据管理必须要规范化, 包括各类报表的规范化和标准化、信息处理过程的规范化和标准化, 信息处理和报告要专人负责, 实行权限分级管理, 不能谁都有权对数据进行操作与运作。

3.2认识上的问题

在信息化建设过程中, 在管理模式上没有所谓的绝对最好, 只有在环境条件适合的基础上, 才能谈优化, 谈最好。 对于系统建设是 “ 一步到位”还是“聚沙成塔”, 在系统建设之初我们就进行了广泛讨论。后勤信息化建设不是一件简单的事情, 一方面要着眼于医院后勤发展的总目标与信息化建设的总目标, 另一方面又要受后勤系统外部环境、领导意识、员工素质、管理基础等因素的制约。所以后勤信息化建设必须要进行中长期规划, 同时应该结合医院后勤的实际情况进行准确定位, 并分阶段逐步推进。我们没有一下子去建设一个多么宏大的系统, 而是逐个模块一步步去实现, 每一步实现一些功能, 能够多做一些事情, 把这部分先利用起来, 然后再做下一步。

4后勤信息化建设成效

4.1办公效率大大提高

各个部门上报和待审批文件均在自己的计算机上, 通过“工作流” 管理就可以完成, 做到了审批流程网络化, 申请和合同逐级等待审批的问题也已经得到彻底的解决。将需要审批的文件逐级或同时转给多级或多个部门审阅, 大大提高了审批效率。 处理急事、要事、突发事件也变得方便了。领导对工作检查和分派将不用事必躬亲, 在自己的电脑上就可以看到全部下属工作完成情况, 并给予指导。

4.2各部门上报数据统计的时间和形式可以自行定制

手工统计的差错率高和效率较低的问题会导致我们整体工作效率的降低, 让我们的决策和对问题的判断反映变得“迟缓”。现在我们通过各点信息采集, 系统可以自动完成统计工作, 对不同数据的分析处理自动生成相关报表, 且标准、规范、统一。

4.3经费节支效果明显

显性节支:利用网络化办公后, 文件纸张、打印、复印和各种相应耗材均无须大幅使用;隐性节支:减少了医院各区域间监督检查的来回走动。

4.4监督考核以数字说话

对员工和部门的绩效考评由原来的模糊管理、人情管理到现在用数据说话, 形成了一切量化的管理模式。 管理既简单又能服人, 更加科学合理, 也更公平了。

后勤信息化建设是医院后勤系统的一场革命, 在提高后勤管理与服务水平、促进后勤管理现代化、转换管理机制、建立现代后勤管理理念、有效降低后勤管理成本、更好地适应医院后勤社会化发展的需要变化、加快技术进步、推动后勤信息化建设等方面有着现实而深远的意义。后勤信息化建设的推进不仅对后勤的现有服务流程与业务产生巨大的影响, 更为后勤今后的发展插上了腾飞的翅膀。通过实践探索, 我们认为后勤信息化是一个不断提高后勤服务管理水平、效率和效益的动态发展过程。后勤信息化不是一朝一夕所能完成的, 而是随着技术的进步、后勤管理部门的成长和组织管理的变化而不断演进和深化的过程。这一过程只有起点、没有终点。

摘要：医院后勤信息化建设是一项复杂的系统工程, 它既涉及各种信息技术的应用, 也涉及组织管理和业务流程的重组与再造。北京大学第一医院利用1年时间, 依靠自身力量, 初步完成了后勤信息系统的建设工作, 对医院后勤信息化系统集成建设做了有益的探索和实践, 取得了一定成效。

大型信息化建设 篇9

我国经济持续稳步增长, 能源的需求量不断增大, 作为优质高效的清洁能源, 天然气消费市场在持续增长。加之我国是一个“多煤、少油、贫气”的国家, 天然气供需矛盾日益突出, 扩大天然气资源供给, 完善气源结构是我国能源结构的重要战略。天然气需求量逐年递增, 煤制天然气是煤炭加工利用的重要发展方向。煤制天然气企业通过采用成熟可靠的“洁净煤技术”生产工艺, 实现煤的深加工应用, 是我国气源产业结构调整的一个重要组成部分。

随着网络技术的快速发展, 企业信息化对于促进企业业务发展起着越来越重要的作用, 通过构建企业信息集成平台, 不仅能促进企业资源的合理组合及利用, 而且能提高企业经营管理信息及时性, 有利于企业正确决策, 有助于企业前进和发展。国内外先进企业对于信息化建设都非常重视且具备相当高的信息化水平。美国、日本等国家高度重视企业信息化, 达到一级战略高度[1,2]。近十年, 我国大型企业, 比如:中石油、中石化、电力行业和钢铁行业等, 企业信息化建设水平相对较高, 基础设施建设基本完成, 财务和OA基本普及, 但是企业资源深度开发和广泛利用度不够, 信息集成程度不高, 目前大型企业信息化建设已经从被动进入主动状态, 向成熟方向发展[3,4,5,6]。煤制天然气企业通过企业信息化规划, 综合运用信息技术逐步建立完善企业信息体系, 通过信息手段不断规范企业业务流程, 不仅能满足企业工程建设、生产准备和生产平稳的要求, 而且将支撑企业持续发展, 为国家能源结构调整提供助力。

二、大型煤制天然气企业信息化建设方案

2.1信息化建设总体架构设计。国内外先进能源化工企业从业务经营战略、业务流程和组织出发, 参照ISO/IEC62264企业控制系统集成系列标准:第一部分模型和术语学;第二部分对象模型和属性;第三部分制造运行管理活动模型等。从业务计划与管理层, 生产执行管理层, 生产过程控制层三个业务层面进行能源化工信息技术应用[7]。

基于信息集成技术的大型煤制天然气企业信息化建设总体架构由“两个网络, 一个数据中心, 三个层次, 四个系统构成”。

1. 两个网络:包括现场的生产过程控制网和企业管理信息网, 两个网之间采取安全隔离技术进行信息安全隔离。

2. 一个数据中心:构建集中统一的数据集成平台, 采集与隔离现场DCS、PLC等生产实时数据及罐区、生产装置的物料平衡数据, 确保“数出一源”。

3. 三个层次: (1) 过程控制层:三层架构的最底层, 该层将生产方案、控制参数、DCS和PLC等实时数据传递给过程控制系统执行, 目的是通过自动化控制设备, 实现生产过程自动化; (2) 生产执行层:在三层中启到承上启下的作用, 包括计划调度、生产监控、质量管理、设备维修、生产跟踪等; (3) 经营管理层:三层架构中最上层, 实现贯穿执行、计划、控制各个层次的信息资源整合和分析, 为企业经营管理层提供决策支持。

4. 四个系统:生产过程控制系统、生产执行管理系统、生产经营管理信息系统和综合信息管理系统。

2.2信息化建设内容。信息化建设内容主要包括建设企业的核心数据库、建设IT基础设施、构建企业的核心业务流程、构建企业管理流程、标准化体系。

2.2.1建设企业的核心数据库。建立核心数据库, 通过完善的生产数据自动采集系统, 实现生产过程现场视频的实时采集, 实行按远程监控、技术诊断、预警分析等功能, 为生产管理、调度指挥提供实时、准确的数据。

2.2.2建设IT基础设施。IT基础设施是企业信息化的基础, 主要包括:软硬件系统、网络系统、服务器、综合布线、计算机机房、操作系统、厂区通讯等。

2.2.3构建企业的核心业务流程。目前国内煤制天然气企业核心业务为:工程建设、动力岛和原煤储运、煤制气生产化工区建设、天然气管道传输和销售。

2.2.4构建企业管理流程。煤制气企业采取现代化企业管理体制, 实行全员聘用制, 日常管理工作由总经理负责。主要装置的正常运行、安全检查、产品质量等由生产部门负责。

2.2.5标准化体系。建立企业信息化系统, 制定企业信息化的标准, 通过规范、信息标准等来实现信息系统资源共享、有效的发挥信息系统的作用。

2.3信息整合框架设计。为了消除信息孤岛, 使企业信息系统形成互通互联的整体, 形成各个应用系统的统一访问入口, 提供安全准确的数据发布平台, 为企业决策系统提供数据准备, 解决数据不规范、编码不一致等问题, 设计企业信息整合框架, 利用信息整合技术, 实现员工协同工作、应用系统协同工作, 综合统一利用信息资源, 提高数据库使用率, 提高信息系统的综合效能。图1为信息整合框架图。

三、信息化建设可行性分析

3.1大型煤制天然气企业信息化建设技术路线。煤制天然气企业信息化建设是一个涉及面广、且极为复杂的系统工程, 应用到控制论、信息技术、管理科学、系统工程、信息集成、应用集成等原理和方法, 将煤制天然气企业信息化建设作为一项工程系统设计进行研究, 工程系统设计的本质工作过程是分析和综合。

采取的技术路线为:以信息化建设需求分析、总体架构和建设内容为主线, 从总体设计、基础设计和示范工程入手, 运用分析和综合的思维方法, 实现煤制气企业的信息化建设。技术路线图如图2所示。

3.2可行性分析。数据集成、应用集成、门户集成等各项关键技术经历了各行业的无数系统集成项目的实践, 积累了很多宝贵的经验可供参考, 应用集成平台的相关技术标准和产品达到了相当成熟的程度。企业信息化技术路线相关的理论知识、研究方法和实施手段有很多成功案例可供借鉴[8,9,10], 这些都为面向城市用户的煤制天然气企业信息化建设的成功奠定了良好的基础。

四、结束语

截止目前, 国家发改委批准四个煤制天然气项目, 均未投产, 辽宁大唐国际阜新煤制天然气项目作为国家示范性项目之一, 通过建设先进的信息集成系统, 做到了信息化建设与工程建设同步, 信息化服务于工程, 项目投产以后, 信息化与生产紧密结合, 为实现生产和经营过程的整体优化提供系统平台支撑, 为增强企业的市场竞争力, 取得更好的经济效益提供信息技术支持。H

参考文献

[1]晓静.国外企业信息化发展现状分析[J].中商视点, 2006, 4:59-60.

[2]张永峰.国内外企业信息化建设之比较分析[J].科技情报开发与经济, 2006, 16:12.

[3]李德芳.企业信息化组织与管理[M].北京:化学工业出版社, 2006.

[4]刘辉.我国大型企业信息化现状与问题综述[J].商场现代化, 2008, 1:89.

[5]相明琼, 殷令姣.企业信息化建设的瓶颈及对策[J].企业经营管理, 2010, 27:243-244.

[6]邢宝燕, 张少龙.企业信息化建设浅析[J].计算机工程与应用技术, 2010, 8:117-118.

[7]谢宗晓, 郭立生.信息安全管理体系应用手册[M].北京:中国标准出版社, 2008.

[8]袁旭梅, 刘新建, 万杰.系统工程学导论[M].北京:机械工业, 2009.

[9]何正.石油石化企业信息化建设与时俱进[J].中国科技投资, 2009, 2:30-32.

大型信息化建设 篇10

一、多元化大型企业集团内部控制体系存在的主要问题

大型企业集团往往历经数十年发展, 通常由原来单一行业单一组织发展成为跨行业、跨地区经营的大型企业集团, 公司层级多。由于大型企业集团组织架构的复杂与更迭及人员的轮转, 导致大型企业集团的制度数量众多、质量参差不齐, 没有人对齐系统整理, 所以无法判断整个企业集团有多少制度、哪些制度互相冲突、哪些制度已经过时、哪些制度缺失, 而现有的各项制度执行到什么程度也甚清楚。简而言之, 无法将企业制度体系完整呈现, 很多行为是靠员工惯例操作, 达不到内部控制规范体系的要求, 总部诸多管理思维也无法有效传达到管理末梢。

二、实施的必要性

虽然五部委没有对非公众公司何时实施内部控制规范以及应用指引提出明确的时间表, 但各级国资委对央企和省属国有企业执行内部控制规范体系提出了相应的要求。如国资委副主任邵宁指出, 加强内部控制有助于提升企业整体管理水平。他要求, 中央企业要在贯彻执行企业内部控制规范方面作出表率, 以健全企业内部控制体系为契机, 切实提高管理水平, 增强国际竞争力。而云南省国资委早在2009年就下发了《云南省国资委关于印发云南省属企业财务会计内部管理目录的通知》 (云国资统财[2009]24号文) , 要求各省属企业于2009年下半年完成总部层面的28项会计管理内部控制制度的建立健全, 2010年在子公司层面建立健全并实施。况且健全的内部控制体系有助于企业及时识别、科学分析和正确评价影响企业发展的各种不确定因素, 有效构筑企业经营风险的“防火墙”, 提升企业经营管理水平、盈利能力和持续发展能力, 增强企业的竞争力。

三、内部控制规范体系在大型企业集团得以有效实施的必要条件

(一) 强有力的实施机构

1. 领导机构。

公司董事会或类似机构对此应予高度重视, 真正担当起建立健全和有效实施内部控制规范体系的责任;同时, 组成专门领导班子, 加强对公司内部控制建设工作的指导。

2. 专职机构。

从各部门或子公司抽调具有专业胜任能力的人员组成内部控制体系的实施小组, 内控小组成员既要有通才也要有专才, 并且要有能力将董事会及经理层的管理思维和业务层具体操作流程联系起来, 既要将董事会及经理层的管理理念融入日常工作流程和规范中。

3. 借助外脑。

首先要走出去, 即要奔赴各大企业集团及其他内部控制体系实施成绩斐然的企业取经, 要站在巨人的肩膀上完善自我, 以节约时间与成本, 提升内部控制体系建设质量, 降低制度风险;其次要请进来, 既聘请专业的咨询机构全程参与内部控制体系的建设, 俗话说旁观者清, 专业的人做专业的事;但不能过度依赖或照搬他人的内控体系, 因为每个企业都有其特殊的地方。

4. 部门或重点子公司应全程参与。

内控体系最终要由部门或子公司实施, 所以内控体系的建设不能脱离实际, 必须立足于本企业现状及长远发展需要。

(二) 充分调研

1. 前期调研阶段。

可由公司分管副总牵头, 组织战略发展、审计、财务、经济运行、人事部门和工程投资管理部及主要子公司领导对如何建立健全企业内部控制体系进行头脑风暴会议, 形成建立健全内部控制体系的具体实施方案, 梳理内部控制体系建设应注意的问题。

2. 实施中的调研和实施中的反馈。

随着内控体系建设的推进, 必然会遇到难题与抵触情绪, 不仅要在事前进行调研, 也要在实施过程中进行跟踪调研, 统筹安排, 只有沟通得以顺利进行方能打造有效的内部控制体系。

(三) 编制实施方案

内部控制体系是一个庞达而复杂的工程, 所以内部控制体系的健全可一次规划分步实施, 但从一开始就要站在企业战略发展的高度, 不能从业务层开始实施, 要采取从上到下的实施次序。

(四) 制度体系建设

由于各子公司均为独立法人, 需承担相应的民事责任, 但考虑到母公司对股权掌控需要, 可在母公司层面建立简明扼要的制度系列, 在子公司层面依据母公司的制度进行对象化与细分, 形成各公司具体管理办法, 在更小的成本中心, 亦应该有操作流程或操作实施细则。

(五) 以信息化手段驱动内控体系的建设

人习惯使用自由裁量, 若将内控体系用信息化手段固化在流程中, 可明显提升企业内控体系实施有效性, 建立与经营管理相适应的信息系统, 促进内部控制流程与信息系统的有机结合, 实现对各类业务和事项的自动控制, 减少或消除人为操纵因素。

(六) 全员重视、全过程重视

重视, 是在公司范围内选择管理基础较好的分 (子) 公司或业务单位等开展内部控制制度试点, 逐步形成全员、全公司重视。

四、实施方案编制的主要内容

第一, 先调研, 摸清底细再推进。梳理公司组织架构及决策层级。

第二, 收集各部门颁发制度, 按条进行梳理, 并将条款内容分类为程序、描述与要求及规则等类别;结合内控规范体系、法规及公司管理需要, 对对条款的有效性进行判断。

第三, 将内部控制体系点化, 既内部控制体系由点组成线, 再由线构成整体, 控制体系的点化应当以内部控制规范体系为基础进行梳理, 每个点赋予一系列的特征值。

第四, 将控制点与制度条款进行对应, 以对控制点或制度条款是否遗漏进行相互印证。

第五, 信息化体系可由制度及知识体系展示平台、内控评价平台、内控体系具体业务操作平台, 具体业务操作平台可遵循重要性原则安排上线的次序, 例如资金、投资与合同是企业运营的关键控制环节或点, 因此可选择在总部及重点子公司推行资金、投资和合同业务控制系统。

总之, 大型企业集团内控体系的建立健全是一个持续摸索与改进的过程, 要因时因地因企业集团特点而制宜。

摘要：本文首先说明了多元化大型企业集团内部控制体系存在的主要问题, 同时国资委对央企和省属国有企业执行内部控制规范体系也提出了相应的要求, 分析了内部控制规范体系在大型企业集团得以有效实施的必要条件:强有力的实施机构、充分调研、编制实施方案和制度体系建设, 最终以信息化手段驱动内控体系的建设, 强调全员重视。总之大型企业集团内控体系的建立健全是一个持续摸索与改进的过程, 要因时因地因企业集团特点而制宜。