企业内部预算管理

企业内部预算管理（精选十篇）

企业内部预算管理 篇1

一、企业内部财务预算管理的特征

近几年来,国内外关于内部财务预算管理有很多专家进行了研究,但针对企业的财务问题的研究尚不多见。为保证预算管理的有效性,在企业财务预算管理的过程中,应充分体现独特的特征。现代内部财务预算管理方法可以提供多种流程贯通一气的方法和技术。财务预算主要是由财务部门利用各职能部门传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来编制完成的。各种业务预算和资本支出预算最终都是在财务预算中反映出来,即财务预算是各项经营预算、资本支出预算和筹资预算的汇总,主要以现金预算、预计资产负债表和预计利润表等形式反映,这也是它被称为“总预算”的原因。与它相对应,其他的预算也就被称为“分预算”。“总预算”对企业有着非常重要的作用:它可以将企业生产、销售、采购等部门的预算归为一个整体,为企业最高层管理者的决策提供依据,同时也可以用作企业总体经营业绩的评价标准。企业内部财务预算就是以货币形式表示的财务方面的经营计划,有狭义和广义之分。狭义的财务预算是指企业在预算期内反映企业的财务状况以及现金收支情况的各种预算,包括:现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。广义的财务预算是指在企业的预算期内,反映企业的整个生产经营活动的各种资金变动的预算,不仅包括狭义的财务预算,还包括与生产经营活动有关的销售预算、生产预算、产品成本预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用及管理费用预算等。

在现代经济生活中,从企业内部财务预算管理水平提高的角度看,预算管理水平的变动将带动企业财务的增长,预算管理水平是推动增长的重要方式。预算管理水平是促进我国企业财务内部预算管理水平健康发展乃至我国企业快速发展的重要手段。然而,由于种种主观和客观原因的影响,我国企业预算管理水平的发展不是很尽如人意,尤其是近几年,各地的企业预算管理水平呈现萎缩趋势。究其原因预算管理风险过大是影响预算管理水平发展的主要原因,各地恶性预算管理风险频频爆发。预算管理风险曾一度在很多企业被紧急叫停。因此,研究提高企业内部财务预算管理水平的策略,并对其加以合理控制对我国企业的发展有重要的现实意义。

二、企业内部财务预算管理存在的问题

一般说来,企业进行的生产经营活动是涉及多个要素的复杂的综合工程,企业先要确定经营目标,在目标确定后,为了实现这一经营目标,还必须制定一个具有协调、监督、控制作用的全面计划,来促成经营目标的完成,并借以分析和考核企业总体及各个部门工作的完成情况。这个全面的计划,就是企业的财务计划。财务计划是指企业预先拟定有关资金筹集和使用的方法和步骤,它表现为一个过程。这个过程包括利润规划和预算编制两部分。利润规划是企业为实现目标利润而综合调整其经营活动的过程。以下将重点分析企业内部财务预算管理存在的问题。

第一,预算管理观念不强。有的企业干部职工特别是部门、单位的领导干部在预算管理方面,意识淡薄,认识片面,参与预算管理的主动性和有效性不高,致使企业在加强预算管理方面的新理念、新措施遇到较大阻力,建立科学有效的预算管理及监督机制的工作成效不够明显,预算管理的责任制还难以层层落实到位。

第二,预算编制不合理。表现为:

一是预算编制方法不科学。根据相关的规定,企业的预算应该实现“零基预算”,但是实际操作中,企业在进行预算指标的分配时,仍然会使用增量预算或者是减量预算的的预算方法。虽然增量或是减量的预算方法操作简单,不容易产生比较大的矛盾,但是,这种预算方法主要是根据过去的预算水平稍加改进,或者是承认过去的预算是合理的,循环往复,这样的后果是造成了预算与现实的脱节,不利于实际业务的实施。

二是预算编制时间不充分。预算编制会受到很多因素的影响与制约,因此,在实际中,可能会发生预算编制与企业的生产经营出现不同步的现象,或是实际运行的时间不是很充足,从而出现工作比较仓促的现象。如果预算编制的时间不是很充足,那么由于考虑不到影响执行的各种因素,可能会造成预算的不准确、不具有可行性,这样往往会使得预算目标与实际的运行不相符,未能客观反映企业财务收支全貌,或没有体现企业的工作重点和发展方向。

第三,预算执行情况不是很理想。预算的制定是为了更好地执行,预算的执行情况与质量是保证预算管理水平的可靠保证。实际中,往往会出现某些领导将其意志置于预算管理之上,或者是对预算的执行不能及时的进行分析与监督,缺乏有效的评价机制,着可能会导致预算与执行的脱节现象。表现在以下几个方面:首先,预算只是一个预期的计划,因此,执行起来弹性比较大,某些部门可能会出现随意更改预算的开支范围,决算的执行比较随意,使得预算的控制功能被减弱。其次,预算下达后,没能实施有效监控、跟踪管理和指标考核。不少企业在财务管理上存在重核算轻管理的现象,没有针对预算的执行情况制定有效地监督管理机制与评价机制,也没有按程序编制预算调节表,几乎可以说是在指标控制下的放任自流。

三、企业内部财务预算管理的提高策略

财务预算是企业经营目标在财务上的具体体现。企业的经营目标是多样的,因此,在财务上也难以用统一的标准来进行衡量,这就需要预算来达成财务的分门别类的各种目标,比如,生产、销售、收入、成本以及企业的利润等,从而有助于企业内部各个部门和职工了解本部门、本人在财务目标中的责任和地位,并且根据预算合理的安排自己的各种活动,保证每个目标的实现。

第一,积极组织收入。随着改革开放的深入以及经济的发展,并且在我国加入世贸组织后更为深入的融入经济全球化的浪潮中,各级部门、各个经济实体都深入的认识到企业内部的财务管理的重要意义,并且逐渐的在实际中得到应用。当前,关于企业内部的预算管理水平的研究比较多,并且很大程度上也已经初具规模,这是财务预算管理的良性发展。与此同时,企业内部的财务预算管理主要是以货币为管理手段的,也就是将各种有限的资源在市场经济主体中进行合理的再分配。它体现为价值的运动和利益的转移。

一是严格按照国家有关政策规定依法组织收入。从预算的理论与实务看,企业要实行预算管理,必须要有一个比较好的会计基础,同时会计核算系统比较完善。而且企业经营比较稳定,各种业务、费用的可预测性比较好,这种情况下作预算管理效果会比较好。否则,如果预算制订后,在实际执行中,例外事项太多,预算就很难起到应有的作用。

二是各项收费必须严格执行国家规定的收费范围和标准。收费管理工作是企业财务管理中一项十分重要的工作,它涉及面广,政策性强,管理的好坏直接影响到企业和社会的安定,必须认真对待。企业各种收费内容要分类立项,并根据国家有关收费政策订收费标准,最后再按规定程序报经国家有关部门审批。

近年来,关于提高高校内部的财务预算的管理水平的理论研究已有很多,但是主要针对提高企业内部财务预算管理水平的策略的研究尚不多见。但在当前经济快速发展的大环境下,我国企业内部财务预算管理水平还明显比较低,与国际先进水平相比有较大的差距。因此,本文将结合内部财务预算管理在企业的特性来分析其在企业的应用和实践。目的是为了探索一种行之有效的内部财务预算管理方法,可以为我国企业发展提供出一些参考和实际应用价值,同时也希望对我国企业财务水平的提高有一定的指导意义。

三是采取有效措施确保收入及时足额入账。企业内部财务预算管理水平已经可以提供多种方法和技术。我国企业的企业内部财务预算管理在很大程度上仍遵循“大而全”、“小而全”的管理模式,往往自成一个封闭的系统,与开放式的相去甚远。企业内部财务预算管理工作往往只考虑企业本身,而没有考虑更多方面的影响:各有些政策和政策的实施其实是各自为政,相互脱节,管理人员缺乏有效地协调与合作关系,因此,没有形成完整的管理系统;企业内部财务预算管理组织机构及资源配置重叠,存在着效率低下,工作不积极、工作人员及资产成本居高不下现象比较严重;大多数企业较多地追求自己的核心竞争力,影响和制约了工作效率。在这种情况下,我们可以通过完善企业内部财务预算管理水平的管理创新,以提高企业的管理水平,降低人工成本,这对促进企业的进步与长远发展,具有很重要的意义。

四是各项收入必须实行统一管理,统一核算。也就是说,企业取得后,都要统一纳入企业的年度预算。在量入为出、收支平衡的预算总原则下,由企业根据各项事业的年度发展计划,保证重点的支出原则,将各类收入所得的资金用于开展企业的发展等事业活动之中,从而确保企业各项事业的顺利开展。

第二,合理安排支出,提高资金使用效益。本文着重对提高企业内部财务预算管理水平的策略探讨,并结合企业的实际情况和内部财务预算管理特性来分析和研究在企业环境下内部财务预算管理水平的现实问题。构建企业内部财务预算管理水平系统方案并提出实施管理的对策与建议,旨在通过对企业内部财务预算管理水平的研究与实际应用分析,探索一种行之有效的管理方法,以达到完善企业内部财务预算管理制度和服务价值增值的目的。良好的企业内部财务预算管理水平能够取得良好的经济效益与社会效益,这不仅是因为它的某项管理手段比以往的工作更完善,而是预算管理水平利用优越的技术、经济以及外部环境的依托,采用了与经济环境相适应的管理体系,显示出了很大的优越性。企业内部财务预算管理水平跨越的成功既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。因此,我国大部分企业都引入优秀的管理方式。虽然落后的企业内部财务预算管理在一定程度上造成了冲击,但是一些企业在改革后取得了显着的成效。

目前,预算管理中对财务活动风险损失的控制问题日益凸显。因此,在进行预算管理时要遵守国家的各种财经法律与制度。国家制定的财经法律与各项财经制度,是保证财政支出合理化的基本规范,也是企业进行各项事业支出时要遵循的标准。如,国家统一规定的各项支出的开支范围和开支标准,企业职工的工资、津贴、补贴和各种福利待遇,企业均应按照国家统一规定执行,不得违反。

近些年来,随着我国经济的迅猛发展,市场经济的不断深入,并且在我国加入世贸组织后更为深入的融入经济全球化的浪潮中,各级部门、各个经济实体都深入认识到企业内部的财务管理的重要意义,并且逐渐的在实际中得到应用。当前,关于企业内部的预算管理水平的研究比较多,并且很大程度上也已经初具规模,这体现了财务预算管理的良性发展。

当前形势下,学术界对企业内部财务预算管理的研究还有待深入,内部财务预算管理混乱的情况已经屡见不鲜。随着企业规章制度的逐步完善,随着社会经济的日益发展、提高,企业内部财务预算管理水平将会越来越高,而其中解决财务问题将越来越重要。

参考文献

[1]王文华:《现代企业理财学》,立信会计出版社2003年第1版。

企业内部预算管理 篇2

在现代企业中，企业全面预算管理与财务内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施，两者是不可分割的一部分。财务内部控制和全面预算管理在现代企业管理中发挥着重要的作用。在我国公司制企业当中的经营实践中，财务内部控制和全面预算管理实施的效果不理想，主要表现在：财务内部控制失效、全面预算管理流于形式。那么，造成这一现象的主要原因是：企业的经营管理者缺乏对财务内部控制和全面预算的认识，同时缺乏对全面预算和财务内部控制相互影响性的理解。其中一个重要特征是，决策层和经营管理层往往忽视财务内部控制和全面预算二者的相互作用，没有建立有效地控制和实施有效地管理。因而加强对财务内部控制与全面预算关系的研究，攻克其中存在的障碍，探索内部控制与全面预算的相互作用产生的成果，对于建立良好的企业内部控制和完善全面预算管理有着很重要的意义。文章重点分析了全面预算管理与财务内部控制的相互关系，介绍了全面预算管理和内部控制在协调发展中的不足，给出了几点有效的改进措施和建议。希望通过本文的工作为企业财务控制机制的优化提供一定的管理信息，更好地指导现代企业的财务实践。

一、全面预算管理与企业内部控制的关联

(一)全面预算管理对内部控制的影响

1、从内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小企业经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级责任单位提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使得自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理使得企业及其员工的日常活动也得到了量化的规范，使经营活动有目标可循，从而加强了企业财务内部控制的有效性。

2、全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的财务管理、管理会计、财务会计工作。全面预算管理已经克服了传统预算只重视财务指标的缺点，借鉴平衡计分卡技术重新设计了评价体系，并可以用于其统驭的各项财务管理工作。相比而言，对于内部控制工作的评价则较为困难。因此，在评价其是否正确时就比较容易，而内部控制由于强调一定的独立性和完整性，其评价的正确性方面远不如全面预算，很多时候内部控制的评价要借助于全面预算的评价体系。

(二)内部控制的实施对全面预算的影响

1、内部控制可降低全面预算的风险。由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称，信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。以企业供销人员为例，企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状，如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩，作为考核供销人员的依据时，少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别，这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成全面预算上的风险，只有采用良好的内部控制制度才能够有效降低和防范风险的发生。

2、内部控制可保证全面预算的有效执行。内部控制可以杜绝预算外项目对预算的侵占，增加不必要的预算，同时也可以防止企业将合理的预算用于预算外支出，减少企业的预算。全面预算的实现要以以前的内部控制数据作为依据，因此良好的内部控制能够为全面预算提供切实、准确的计算依据和理由，内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。

二、企业全面预算管理和内部控制协调之间的矛盾

(一)预算代替控制而使内部控制流于形式。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的，企业总部下达了业务招待费的上限指标，致使下属企业管理人员和职工认为，只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理，结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使，内部控制制度让位于企业预算，最终导致内部控制失效。但是，企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中，并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题，因此良好的内部控制可以检查出企业预算中存在的不足。

(二)重点不一致而难以发挥协调作用。内部控制和企业预算管理的重点常常没有统一性，致使在经营过程中常常顾此失彼。以企业现金流管理为例，现金流管理是每一个企业财务内部控制的重点环节，而在预算管理中，基本上没有涉及现金流的预算，一些收购企业在收购季节时资金短缺，但是产品销售就出现大量现金闲置于企业账面上。这种缺少企业现金流的相关预算和控制，致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接，企业预算与内部控制的相互作用不能充分发挥。

(三)员工缺乏参与性。职工是企业各项经济活动的主体，预算和内部控制的主体也应该是职工，企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。充分发挥职工参与企业管理的积极性，这有利于加强企业管理的基础工作，促进企业管理水平的提高。但是，由于管理层的控制，员工的参与性明显不够，导致上行下达不一致，减低预算管理与内部控制的效果。

(四)预算编制和控制程序缺乏科学合理性。企业预算的编制是企业实施预算的基础，也是预算管理的重要一环。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的作用。一些企业编制预算不能适应企业的变化，只在上一年的基础上作适量的增减，造成一些不确定因素无法表现，内部控制程序也不加以改进，企业预算与内部控制机制僵化，预算的编制和执行在很大程度上具有主观性，不能准确反映企业当期的经营发展目标。

三、企业全面预算管理与企业内部控制协调机制的构建

(一)建立健全预算监督和内部控制法律法规。从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。因此，国家在进行预算管理立法建设时，不仅应建立与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，而且也要能适应公司的长期发展，国家要完善预算管理监督法规，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理监督有法可循。因此，国家应在我国企业现状的基础上完善相关的法律法规建设，使得内部控制有法可依。

(二)重视并建立科学合理的预算和内控机制。在市场经济条件下，企业的经营管理将面临越来越多的不确定性，这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施，如何强化企业预算的控制职能，最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算，使预算和内部控制相统一。为了加强自身管理的需要，企业应建立相对独立的内部控制体系，使其与公司管理层处于平等地位，这样能够在对经营者的业绩进行监督时给予内部控制审计相对独立的.身份，防止在内部控制审计过程中，受本单位利益的限制引发企业经营活动有关的风险，特别是当面对经营者参与或违纪时，内部控制审计往往无能为力，从而引发审计风险。同时，应该辅助管理层，听从管理层的意见和建议，尽可能地减少经营者对内部控制审计的误解，减小审计风险。

(三)以现金流和成本费用控制为重点。企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素，企业职工在实践中积累了宝贵经验，对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议，认真听取他们的意见和建议，充分调动职工参与成本费用控制的积极性，是成本费用控制工作能否取得成效的关键。企业的生产经营过程，也是成本费用的形成过程，降低了成本费用，就意味着增加了企业利润，就能够提高企业的竞争力，因此要以成本费用的控制为重点。预算与内部控制是紧密联系的，科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度，使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督。

(四)建立职工实质性参与机制。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要物资供应部门、生产部门、劳资计划部门、企业管理等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。目前的内部审计方法是制度基础审计，这种审计方法的弊端日渐突出，已不能适应当今复杂的经营环境。因为它过分依赖单位内部控制制度的测试，本身就蕴藏着巨大的风险。因此，要形成完善的内部控制方法，保持内部控制的独立性，以公司的长期发展为依据和目标，减少企业自身对内部控制的影响。所以企业领导应加强内部控制相关知识，重视内部控制，使内部控制部门高于其他部门，与管理层处于平等地位，使内部控制审计不流于形式，形成自身应有的地位和威信，保证内部控制审计的独立性和权威性。

四、结束语

浅谈企业预算管理与内部财务控制 篇3

【关键词】 企业预算管理 内部财务控制

预算管理指的是某一组织为了实现既定的战略目标和一些短期的经营目标，通过编制一定的预算来控制和规划未来的经营活动，以达到保证决策，确定的方案在工作中得到贯彻执行。全面预算主要包括资本预算、营业预算和财务预算三种类型。预算管理和公司治理机构、内部控制制度总是联系在一起的。

财务控制指的是以法律制度、法规和财务预算为依据，借助财务手段矫正和衡量企业经营管理活动，使企业能够按照既定的目标计划，保证企业财务相关战略得以实现的过程，其主要包括财务预算控制、货币资金控制、绩效评价和内部审计控制等方面，它是企业内部控制的核心。

随着市场竞争的日益激烈，我国企业如何增强自身的竞争力，如果提高自身的利润率成为了其在发展过程中面临的最重要课题。

1. 企业预算管理及财务控制现状

1.1思想认识上的偏差

现阶段企业单位普遍存在对预算管理和财务控制在认识上的偏差，这首先主要是因为人才的缺乏，因为目前企业的财务人员学历普遍都低，年龄偏大，因此不能满足财务工作人员的基本素质，执行效力也不够。其次，企业实施预算管理和财务控制都需要以企业目标作为导向，但是现实中，这两项制度又是缺乏一定导向性的，因为其较注重经济利益，而忽视了企业长期发展目标，这就使得最终难以获得全面预算所要实现的预期效果。

1.2预算管理不完善

预算管理不完善指的是预算编制的资料不准确，一方面这是由于企业所面临复杂的经济环境，面对着诸多的财务信息，需要花费大量的时间去准备；另一方面，由于财务控制的缺失，会计核算的时候就不能够保证信息的真实，这样，预算管理和财务控制措施就更难实施。除此之外，预算管理中最为重要的部分就是资金预算和部分成本预算不合理，在编制成本预算的时候，由于部门之间缺乏一定的交流，使各部门之间缺乏一定的监督和配置，因此，在产品生产过程中，就不能够将成本预算落实。资金预算没有得到合理控制主要是因为企业的资金流动缺乏一定的控制和筹划，费用超支，预算的灵活与市场的不确定不能适应，在编制预算的时候不能够提供有效的考核手段，不能确保财务预算目标的实现。

1.3财务控制制度不健全

财务控制不健全简单的说就是考评机制失效，在对企业预算执行跟踪调查时，所涉及到的面小，并且对于相关情况缺乏一定的反馈和惩罚机制，这样就使财务控制弱化，当在控制阶段发现问题时，往往因为不能够深入分析，最终不能维持制度的良性运作。

2. 加强企业财务管理和财务控制的对策

2.1建立财务管理信息系统

拟定预算目标和预算编制是全面预算管理的重要环节，财务控制能够保证财务信息的真实有效，能够通过网络为平台建立财务管理信息系统，利用一定的信息技術和功能完成全面预算管理的编制、内审、执行和考评一系列活动，这样既可以保证信息的准确，又能够减少会计信息编制过程中因为人为因素而造成的信息不协调。企业财务信息系统要能够支持核算规范，要能够支持企业的资金支出，并且企业的内部各级层都要建立起与公司信息战略相匹配的财务信息，这样才能真正的为企业预算贡献应有的力量。

2.2强化预算编制

企业内部所传递的信息复杂而庞大，但是由于企业的性质和系统的固定性，使部分的信息仍然需要手工操作。因此在这个过程中就要加强预算编制人员和公司管理人员的沟通。

首先，要根据企业的管理需要，尽量的将编制报表的数据来源、编制方法、计算基础等都注明，这样恩那个狗协助管理阶层进行有效决策。第二，企业应该建立并且完善一系列的预算管理制度，通过这样的制度起到对预算管理活动的规范。第三，以战略为导向，这样能够将目标战略与预算相结合，将人力资源的考评纳入到预算管理体系中。

2.3强化内部控制

企业应该建立内部审计，并且保证内部审计人员的独立性，这样就可以保证审计结构的真实性，能够保证自查评价的健全，最终减少企业风险。有效的企业监督和控制一方面能提高企业的预算效率，一方面能在执行预算工作中使员工自觉发挥自身的积极性和主观能动性，及时的查找预算超支的深层系原因。

2.4提高会计人员素质

会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。

2.5加强内部监督

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部会计控制的监督和评估，及时发现漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进。做到有章可循，违章必究，违规必罚，以罚促纠。

结语

通过预算管理和财务控制，企业能够起到落实战略经营目标，起到对各部门的协调，最终激发员工的积极性和潜质。概而言之，企业实施元素那管理和财务控制对于实现企业战略目标来说，具有重大意义。

参考文献：

[1] 陈锋.试论公司财务预算管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2010（8）.

[2] 吴云.浅谈通过加强预算管理提升财务管理水平[J].现代商业，2011（23）.

[3] 徐方军.浅议财务预算管理审计的方法[J].广东科技，2011（4）.

企业内部控制与全面预算管理 篇4

关键词：企业,内部控制,预算

预算是在科学预测与决策生产经营基础上, 用现金和实物等各种价值形态反映企业未来一定时期内的生产经营状况及财务成果等, 是针对预测结果而采用的一种风险补救及防御系统的系列计划和规划。随着市场经济的发展, 市场风险变大, 对企业预算及内部控制管理水平的要求也越来越高。

1. 企业内部控制与全面预算管理的概念与内容

企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的, 旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可信可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程。

预算管理作为一种价值管理, 是以企业价值最大化为目标。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实现预算管理的指导意见》将全面预算界定为利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 并指出, 财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

预算管理作为内部控制的一部分, 加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施, 而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响预算管理的水平。

对企业而言, 由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称等治理结构问题, 企业集团内部容易造成经营者损害所有者权益的现象, 而通过预算管理可以约束集团经营者的行为, 确保企业价值最大化。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法, 是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。随着全面预算管理的推行, 高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。

2. 全面预算管理在企业内部控制中的作用

凡事“预则立, 不预则废”, 作为企业日常运营的工具, 全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。

(1) 实施预算管理, 合理配置资源。

一个企业所拥有的资源总是有限的, 对有限的资源的各种不同用途的配置预先做出合理规划, 与涉及企业目标利润的经济活动连接, 使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能, 这就要求企业管理者在确定目标利润时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学预测, 剔除企业过去浪费或低效率的部分, 选出最佳的预算方案, 减少决策的盲目性, 降低决策的风险, 合理地挖掘现有资源潜力, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高企业的综合盈利能力。

(2) 实行预算管理, 协调各部门的经济活动。

随着企业规模的扩大, 企业的组织机构也会变得庞大起来, 这些组织机构的业务内容都相对独立, 必须协调一致, 才能保证目标利润的实现。同时, 预算的编制过程需要自上而下、自下而上的循环, 预算编制前要做好调查研究, 认真考虑和仔细分析各机构提出的预算项目, 本着“从大局出发, 量力而行”的原则, 按轻重缓急程度综合平衡;在预算编制过程中, 确保数据准确可靠, 以利于今后预算的贯彻执行。

(3) 实行预算管理, 保证目标利润的实现。

预算本身不是目的, 而是为了实施以目标利润为导向的企业内部控制。内部控制贯穿于预算管理的全过程, 认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门, 并延伸细化到每一位员工, 这些目标也就成为他们在特定阶段的具体工作目标。预算管理是涉及企业方方面面的目标体系, 是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制。通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流, 完成企业的内部控制活动, 能够使预算主体明确工作目标及其所得利益, 起到自我约束和自我激励的作用。在此基础上, 建立和完善全面预算管理信息系统, 使预算管理成为母公司强化财务管理的重要机制。

3. 全面预算管理的实施

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具, 通过寻找经营活动实际结果与预算的差距, 可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制可以降低公司日常的经营风险。

(1) 设置预算管理委员会。

预算管理委员会由公司董事会、监事会和高层管理人员以及各个职能部门经理组成, 是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构, 其设置不仅可以满足企业内部监控的需要, 也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便, 从而保证预算编制基本目标的一致性, 预算各方的利益才能得到制度保障。各部门对部门预算负责, 管理层对企业总体预算负责, 分别形成管理层与各部门的考核标准。

(2) 预算目标的确定及预算的编制。

预算目标是企业战略的具体体现, 其可以是财务指标, 也可以是财务指标和非财务指标的结合, 不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。

目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制。预算编制是预算目标的具体落实, 即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础, 尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项, 均应通过预算加以反映, 并要注意各项预算之间的协调平衡, 以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行, 进而实现对企业经营活动的内部控制。

(3) 预算的执行与监控。

预算编制好以后, 企业的各项经营活动都应根据预算进行, 在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用, 充分调动员工积极参与企业控制管理;同时, 预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录, 进行有关预算信息的收集与反馈。

预算的事中控制主要体现在两方面:一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制, 保证一切活动严格按预算执行。二是如果企业外部环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时应进行预算调整。

(4) 预算的修订与考评。

企业必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范, 既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为目标调整和内部调整。目标调整应规定严格的限制条件, 除了突发的特殊事项外, 一般每年只调整一次;而内部调整属于企业内部资源的调整, 并不影响企业的经营目标, 可根据实际经营状况调整。

预算的事后控制是对内部控制绩效的考评, 建立考评和监控措施才能保证全面预算管理方案的实施。任何好的方案, 如果缺乏有效的监管, 就很难达到预期目的。因此, 对全面预算管理而言, 应采取有力的监督手段和保障措施, 保证全面预算的顺利实施。

4. 结论和启示

综上所述, 预算管理是强化企业管理控制的一种有效方法。

(1) 科学把握全面预算管理的内涵是顺利实施全面预算的前提。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是推行公司内部管理规范化和科学化的基础, 也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。有了全面预算, 企业就可能按照预算体系进行经营管理, 而不再凭主观臆断随心所欲。

(2) 合理完善的预算管理组织机构是预算编制真实可靠的基础。

企业法人应对预算工作负全面责任, 企业内部各职能部门应具体负责本部门业务涉及方面的预算的编制、执行、分析、控制等, 并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。

(3) 应采取不同的预算编制策略和技巧。

预算是全面预算管理的工具, 预算是否准确、可靠, 会直接影响预算管理的效果, 预算不仅要涉及企业经营管理的方方面面, 还必须进行详细的调查研究, 细分预算对象, 考虑各种影响因素, 掌握足够的信息量, 针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。

(4) 应根据企业内部控制的特征制定合适的预算管理系统。

在实际工作中, 应根据企业自身的特征对内部控制体系进行创新, 激励自明, 约束有形, 做到激励与约束相统一, 使管理者与被管理者的责权利对等, 以促进企业整体的协同发展, 取得最大的控制效率。此外, 应根据企业内部控制的要求, 在遵循预算管理基本规律的前提下, 以成本效益为原则, 抓住企业预算管理的重点环节, 形成最适合自身的预算管理系统。

工会内部控制预算管理制度 篇5

第二十八条各级工会应按照预算确定的任务积极组织收入。

第二十九条各级工会要按照全国总工会、省级总工会的规定及时、足额拨缴工会经费，不得截留、挪用。

第三十条各级工会预算在批准之前只能开支必要的基本费用及帮扶、送温暖等支出。建设工程、设备工具购置、大型修缮和信息网络购建等费用一般不得开支，因特殊原因必须提前开支的，经工会委员会(会)或主席办公会议同意，可控制在年度预算的25%以内。预算批准后，按照批准的预算执行。

第三十一条各级工会应根据年度支出预算和用款计划拨款。不得办理超预算、超计划的拨款，不得越级的办理预算拨款。

第三十二条各级工会要加强预算支出的管理，严格执行预算和财务制度，不得擅自扩大支出范围，提高开支标准，不得以领代报，不得擅自改变预算资金用途。建设工程、设备工具购置、大型修缮和信息网络购建等支出，应经有关专业部门审核后执行。

第三十三条各级工会要严格控制行政支出，专项资金必须专款专用。应纳入集中采购范围内的支出，按有关规定办理。

第三十四条各级工会预算在执行过程中，发生项目改变或追加项目，经有关部门审核，报工会委员会(会)或主席办公会议同意后，在预算内调整或动用预算预备费。

企业内部预算管理 篇6

【关键词】企业；会计；内部控制；对策分析

所谓企业会计内部控制，是指企业内部为提高会计信息质量，而制定实施的一系列控制措施和过程。作为企业的自动预警系统和维护系统，企业会计内部控制是规避风险，求取企业可持续发展的重要项目。在现代化建设进一步提速，市场经济逐步建立和发展的大背景下，加强企业会计内部控制，推进企业参与市场竞争，促进企业可持续发展，都是非常必要的。本文主要研究我国企业在会计内部控制方面存在的问题，探讨企业会计内部控制策略，为我国企业在会计内部控制方面的进一步发展提供借鉴。

一、传统企业会计内部控制存在问题

第一，会计内部控制人员素质差。会计内部控制人员是企业会计内部控制的关键，但是由于很多企业的会计内部控制人员存在素质差的问题，导致会计内部控制出现问题。第二，会计内部控制制度缺失。任何企业控制工作必须在一定的规章制度下，才可以提高企业会计内部控制水平与质量。第三，缺少相应的监督机制。企业会计内部控制问题百出，主要与缺少相应的监督机制有着重要的关系，很多企业由于缺乏相应的监督机制，导致企业会计内部控制问题无法得到有效的控制。

二、基于预算管理的企业会计内部控制对策分析

（1）提高会计内部控制人员综合素质。首先，企业应该做好会计内部控制人员招聘工作，努力的为企业会计内部控制工作注入新鲜的血液，提高会计内部控制队伍建设，提高会计内部控制人员素质。其次，做好对于会计内部控制人员的培训以及训练，将那些低素质、低水平、低能力的三低内控人员的素质整体上提升上来，定期的对三低内控人员进行培训以及考核，使得三低内控人员的素质适应新时期企业会计内部控制的需求。（2）做好个企业各个部门的协调工作。企业会计内部控制并不是单独孤立的，它需要各个部门以及所有人员的共同努力才可以完成。为此，企业首先要充分认识到协调工作在企业会计内部控制中的重要作用，对于出现的会计内控问题做到协调解决。其次，创新企业会计内部控制新模式，认真做好会计内部控制每个环节的工作，从体系结构、人事制度以及技术上充分的建立科学的内控体系。再次，发挥监理单位的内控监理。监理单位是做好企业会计内部控制的重要环节，监理单位应该充分的认识到自身在会计内控管理中的重要位置，明确自身的监理权利，充分的履行自身的监理职能。（3）健全会计内控整体机制。机制指的是将企业整体结构各部门的相互联系，将机制引入到企业会计控制体系当中，可以使得企业会计内部控制目标得到科学的实现。在具体运作上，落实人员，建立相应的主管机构，保证企业会计控制的顺利开展。其次，建立相应的会计内控监督机构，加强对于企业会计内控的质量监督以及控制。总之，健全会计内控整体机制，是做好企业会计内部控制的重要举措。（4）加强企业会计内控文化建设。企业会计内部控制工作是一个动态的管理过程，会计内部控制工作要想时刻面对不断变化的企业发展实际，就必须在企业会计内部控制文化上进行投入，增强会计内部控制相关的文化建设。为此，企业会计部门应该注重会计内部控制人员对于会计内部控制文化知识的学习与灌输，增强会计内部控制人员会计内控专业能力，提高企业会计内部控制科学性以及有效性。

综上所述，内部控制不仅仅是企业的责任，也需要政府的重视和支持。治理企业内部控制薄弱必须从制度建设、道德建设等多方面综合着手。建立完善的内部控制体系，逐步构建我国的内部控制框架，使我国企业能在内部控制的保护之下获得持续的健康发展。在新形势下，我国企业只有认真分析形势，大力完善企业会计内部控制管理机制，只有这样才能保证企业的正常发展。企业财务管理部门应该深入研究自身会计内部控制现状，创新企业会计内部控制策略，为我国企业在会计内部控制方面的进一步发展提供借鉴与参考。

参 考 文 献

[1]柴瑞雪.现代企业会计内部控制问题的几点研究[J].中国乡镇企业会计.2012（4）

[2]陈文涛.新形势下如何完善我国企业会计内部控制[J].中国乡镇企业会计.2012（5）

[3]尹绪琼.浅谈完善企业内部控制的必要性[J].中国外资.2012（9）

基于预算管理的企业内部控制分析 篇7

预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。企业应根据企业的实际建立完善的预算管理组织体系, 主要包括, 预算的决策机构、监督机构、日常管理机构和执行机构。其中预算机构是企业的预算委员会, 由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立集体决策制度。明确财务部门是预算管理的综合归口部门, 发挥审计部门的监督职责, 参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(四) 改进预算编制方法, 发挥年度预算和预测在内部控制中的作用

预算管理涉及的项目比较多, 不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律, 预算编制不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目, 而根据项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法。企业为每年要达到的目标作详细测算, 年度预算编制过程就是为实现当年企业的目标, 是决策层对管理层提出的目标, 也是对团队考核的依据。企业还应该对企业的目标进行滚动预测, 以防止偏差和及时纠正。

(五) 建立完善预算管理制度

一是预算的执行要贯彻“刚性原则”预算在企业内部具有“法律效力”必须严格执行, 预算在执行过程中, 可以根据环境变化、或有事项、业务流程变化进行变化, 但是要严格按照预算程序进行预算调整, 保证预算的准确性和预算控制的有效性。二是预算控制要有重点, 一般以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心。三是建立完善的信息反馈系统, 预算执行信息的及时反馈, 有利于及时反映预算的执行差异, 及时对经营活动进行调整和控制, 保证预算目标的实现。四是强化预算的监督, 预算的执行和监督是紧密联系的, 有力的监督是有效执行的重要保证, 坚强内部审计部门的权威和智能, 健全内部审计监督控制制度, 使内部审计不仅对财务会计信息和经营业绩真实性欲合法性的结果进行审计与将安度, 更重要的是对预算制度和预算贯彻执行, 使企业的经营管理处处有章可循, 事事受程序控制。 (六) 建立绩效考核和奖惩体制

最好的预算必须与行之有效的绩效考核和奖惩体制联系在一起才能成为企业管理的利器。要将预算管理纳入业绩考核和奖惩体系内, 确保预算管理的落实到位。

总之, 随着市场经济的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 而预算管理和内部控制是避免风险和企业持续经营的重要保障。预算管理和内部控制具有协同的关系, 而且预算管理是内部控制的重要手段之一, 目前, 我国企业在预算管理中存在一些问题, 只有不断完善预算管理体系, 才能在企业内部控制中充分发挥作用, 从而合理保证预算的落实和内部控制目标的实现。

在企业管理控制制度中, 预算管理和内部控制是两个不可分割的部分, 然而在现实工作中, 由于企业管理者孤立考虑内部控制与预算管理的设立和实施, 忽视了内部控制与预算管理协同作用, 由于没有对预算进行有效的实施控制, 造成了内部控制不严, 引发了一些严重的经济问题。在这个充满不确定性的时代, 企业经营所面临的风险及复杂程度日益增加, 如何在变幻莫测的环境中, 把握机遇, 规避风险, 在市场竞争中赢得有时, 是每一个管理者必须面对的挑战, 而预算管理作为内部管理和内部控制的主要手段, 对企业的管理、控制风险以及在市场竞争中立于不败之地具有重要的作用。

一、预算管理和内部控制之间的协同关系

预算管理是企业内部控制的重要组成部分, 企业内部控制按其控制目的不同, 可以分为, 会计控制和预算控制。会计控制是保证财产、物资的安全性, 会计信息的真实性、完整性, 以及财务活动的合法性。预算管理控制是保证企业经营方正、经营决策的贯彻执行, 促进经营目标的实现。会计控制与预算控制并不相互排斥, 而是相辅相成。

(一) 目标相关性。

现代公司治理结构以为委托代理为主要特征, 而这种制度容易出现机会主义行为, 内部控制是为了实现企业整体目标, 减少代理人机会主义行为选择空间, 提高企业经营管理的透明度, 加强对代理人行为的监督而设计和实施的。预算管理是在公司治理结构下股东、经理人、员工之间的制衡规则之一, 也是内部控制的重要手段之一。在企业管理实践中, 只有通过预算管理才能明确各个责任人相关责权利。因此, 在现代企业中, 内部控制与预算管理的目标具有相关性, 都是协调多层次委托代理关系的管理制度。

(二) 利益相关性。

通过预算管理, 可以健全和完善内部控制系统, 明确企业各个利益相关者的责权利, 并未绩效管理体系提供科学合理地评价考核依据, 也是解决所有者和经营者利益分配的有效途径。由此看出, 预算管理起到了对内部控制的协同作用。

(三) 互动性。

预算管理是企业管理系统的重要组成部分, 具有控制能力, 它不仅是上下级之间的权责利的安排和利益分配机制, 还体现出各个部门之间的制衡安排。内部控制的发展引起了预算管理中责、权、利的重新配置。只有当两者责权利的配置相一致时, 才能相互促进, 产生协同效应。

二、预算管理在内部控制中存在问题

一是企业领导对预算管理与内部控制之间关系认识不清, 对两部分割裂的设计和实施, 忽视预算管理在内部控制中的作用和地位。二是公司治理结构不完善, 由于股东和管理者之间的委托代理的关系, 如果公司治理结构不完善, 管理者就有可能利用自己拥有的权利和信息优势, 从事高风险高个人收益的活动损害委托人的利益。在这样的组织环境下, 内部控制与预算管理制度形同虚设。二是预算管理不能有效的执行, 由于管理者缺乏全局意识, 以为有了较健全的制度, 内部控制与全面预算管理就能达到预期的目标。但制度设计与执行是两个不同的方面, 设计出健全的并不等于就一定能有效地被执行。有些企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常控制与管理, 这主要与企业内部控制不严有关, 一些企业超出预算, 对预算考核不严, 奖罚不分明。三是预算管理组织结构不健全, 预算管理的组织机构一般包括, 决策机构、监督机构、执行机构以及日常管理机构, 而有些企业这些机构不健全, 造成了某些部门缺乏相应的监督机制。四是预算管理制度不健全, 预算包括内容较多, 而有些企业在制定财务预算时, 之局限于个别预算, 如营业收入及成本支出预算, 而对于资本性支出及现金流量等方面的预算却很少。五是预算的编制只是集中个别部门及人员身上, 员工对企业应该达到的预算经营目标不清楚, 预算成为一种企业管理的摆设。既是有些企业编制预算, 也只是简单罗列数字, 没有提出指标量化的依据及实施的措施。

三、预算管理在内部控制中运用的建议

(一) 完善现代企业制度和公司治理结构

完善的现代企业制度和公司治理结构是企业预算管理和内部控制的组织和制度基础。在现代企业管理中, 从企业的全局着手来健全内部控制和预算管理制度是一种必然的选择。2004年美国反虚假财务报告委员会即Treaday委员会颁布了新的C O S O报告, 即《企业风险管理总体框架》, 强调发挥董事会在内部控制中的作用是新框架的一个重要内容, 指明必须站在战略管理的高度来处理内部控制与预算管理的协同。企业只有明确了企业内部的权利机构 (股东大会) 、决策机构 (董事会) 、执行机构 (经理层) 、和监督机构 (监事会) 的权责关系和运行机制之后, 企业预算才能发挥这些关系的纽带作用, 并能对完善这些发挥一定的作用。

(二) 树立预算管理战略性地位的理念

企业通过预算管理, 可以统一经营理念, 明确奋斗目标, 激发管理的动力, 增强管理的适应能力, 提高企业的和姓竞争力。同时预算管理可以指导和协助监管部门对各个部门和员工的评价和奖惩。预算管理在内部控制中运用比较好的例子就是制定长短期战略规划, 战略规划反映了企业未来发展方向、经营方针和财务战略, 战略规划的作用是反映企业未来发展趋势的一种量化模拟, 控制企业的发展方向及规模不偏离企业整体的发展方向。战略规划的制订过程是企业对未来发展方向、投资项目的风险评估过程, 充分估计企业经营风险及财务风险对企业实现目标的影响程度, 从而确定企业风险的可承受范围。企业可以通过预算和战略规划控制企业经营活动和风险, 同时企业内部通过审计部门监督企业的运营情况, 从而企业内部控制目标的实现。

参考文献

[1]、徐一飞.以预算管理发展现代企业内部控制[J].上海会计, 2001, 2.

[2]、施俭.企业内部控制中全面预算管理运用浅析[J].财会通讯, 2010, 11.

[3]、财政部.企业内部控制基本规范[S].财会, [2008]7号.

[4]、孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社, 2003.

[5]、史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社, 2003.

企业内部预算管理 篇8

关键词：推进,全面预算管理,强化,企业,内部控制

一、全面预算管理的含义及特点

全面预算管理是在管理过程中将和单位存续有关的投资, 经营以及财务活动进行未来预期和控制进行的管理安排。全面预算主要有业务, 资本, 筹资和财务预算几方面, 是现代化企业经营管理的新方法。全面预算管理从预算编制入手, 然后执行预算, 实施预算调控, 到最后进行预算考评, 这是全面预算管理实施的全过程。

全面预算管理是推动企业实现战略经营目标的一种方法, 能具体系统的反映企业所有的经营活动。全面预算管理主要有以下几个特点, 全面预算管理是为了实现经营目标而应用的一种管理手段它本身并不是目标;全面预算管理的实施过程需要企业各部门及个人共同参与得以实现;全面预算管理并不是单纯的财务预算, 它是展现整体控制特点的全面预算;全面预算在实施的过程中需要全面跟踪, 要对其整个过程进行考察, 这样才能充分发挥指导经营的作用。

二、全面预算管理和企业内部控制两者的关系

1. 全面预算管理是企业内部控制的基础。

全面预算是控制环境最直接的体现, 管理层可以根据员工在编制和执行全面预算过程中的表现考评其工作状态, 实现内部控制;企业内部可以通过全面预算中对企业风险评估的体现实现风险管理;企业为了实现内部控制会通过一些政策, 规定对其活动进行规定, 而企业的所用控制活动都需要在全面预算的综合框架下实现;全面预算能够搜集并传递企业经营相关的各种信息, 是信息传递的最高平台;全面预算是检查和评估的最主要依据, 是确定管理责任的重要凭证。

2. 企业内部控制需要依靠全面预算管理得以实现。

企业内部控制包含预测, 决策, 计划, 预算, 控制等多方面内容, 所有内容互相配合补充形成管理控制的网络。全面预算和其所有流程都有相通之处, 企业所有的内部控制都需要预算管理才能实现。

3. 全面预算管理引导内部控制的整体目标。

全面预算管理是整个财务管理的整体目标, 对内部控制有引导作用。企业需要将会计管理和财务统一成全面预算管理。所以, 全面预算在内部控制过程中处于引导位置。

三、推进全面预算管理, 加强企业内部控制的具体实施路径

1. 统一思想认识。

全面预算管理需要企业全员共同参与, 要在企业内部构建专门进行预算管理的组织机构, 确定具体管理规则。企业内部要有专门负责全面预算管理工作的负责人, 监督组织工作实施。另外要面向管理层展开培训, 根据全面预算管理要求管理全体员工。

2. 细致编订工作预算和原则。

全面预算管理要根据每年年初指定的预算指标实施管理, 确定总的经营指标的同时, 向各部门分解预算指标。在编制预算过程中要遵照自上而下和自下而上相结合的原则确定各项经营指标, 另外要结合实际情况分析市场和历史经营状况确定符合企业发展的预算指标。

3. 预算实施过程。

第一, 确定并控制重要工作点。确定正确的工作控制点是各部门岗位遵循预算管理的基础, 确定控制工作点能够正确引导工作方向。可以通过自上而下和自下而上相结合的方式确定控制工作点, 实现预算委员会和各部门之间的协调统一, 以此带动全体人员明确工作控制点。要保证工作控制点在全面预算管理范围内, 这样才能保证工作点符合企业的实际状况, 便于实施。再有要有重点, 有层次的进行控制点确定, 实现既全面又突出的指标控制。

第二, 理清业务流程。企业想要实现各方面的有效控制, 要组织基层管理人员总结工作状况, 带领工作人员分析并明确业务流程, 然后根据体系要求检验工作开展状况。

第三, 整合人力资源。构建有效完整的人力资源结构, 强调复合型人才的培养是完善全面预算实施的重点。企业内部可以确定人员测评项目, 通过多种形式了解员工思想动态, 准备人事改革。可以通过员工满意度调查等形式, 分析员工的能力水平。另外可以根据竞聘制调整管理岗位, 保证管理人员能够根据全面预算管理要求开展工作。

4. 考核评定。

全面预算管理可以为企业的绩效考核提供可参考的依据, 企业可以通过工作过标准确定, 按照预算指标进行业绩考评, 确定绩效考核制度。要通过定期不定期的考核评定实际业务和工作开展状况, 重点强化奖励惩罚制度, 保证考核体系对全面预算管理的保障作用。

5. 强化班组建设管理。

企业班组建设要重视安全生产, 强化预防为主的思想理念。要规范生产程序, 重视工作责任落实。要构建多项台账, 保证基础管理的支撑作用。还要确定班组经济指标, 重视对岗位的成本管理。可以通过劳动竞赛等活动, 促进员工工作的积极性。可以通过强化员工培训和提升企业文化推进全面预算管理的进行, 保证其顺利实施。

全面预算管理需要企业各个环节的配合进行, 要保证企业正常的生产经营, 就要重视全面预算管理的实际执行力。只有将每一项业务流程都设置固定的目标, 使其有较为明确的工作过指标, 结合严格的跟踪监控和业绩考核, 才能彻底实施并推进全面预算管理。

参考文献

[1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师, 2005 (9) [1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师, 2005 (9)

[2]郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制[J].商场现代化, 2007 (32) [2]郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制[J].商场现代化, 2007 (32)

企业内部预算管理 篇9

一、我国企业内部控制体系实施现状

其一,内部控制的内涵。COSO委员会发布《内部控制——整体架构》报告(即COSO报告)指出,内部控制是一个过程,受企业董事会、管理当局和其他员工影响,旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循,并认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成,奠定了当代内部控制理论的基础。根据控制论的观点,企业内部控制可以描述为:股东作为最终控制主体,董事会、经理层、各职能部门和企业全体人员之间的信息耦合,使系统朝着企业整体目标运行的各种规范的总和。企业内部控制体现的是一种委托代理关系上的授权体系和责任体系,随着企业组织规模的扩大,授权体系和责任体系层次增多,控制越来越复杂。

其二,我国企业内部控制体系实施中存在的问题。从内部控制的内涵,可以看出内部控制的目标是确保企业经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。但从我国企业内部控制实施的效果来看,内部控制体系的目标并未实现,且存在以下两个方面的问题:(1)内部控制体系的基础薄弱。控制环境是内部控制的基础,涵盖企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能力,管理人员的管理哲学、经营观念,企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等因素。我国企业普遍存在内部控制环境基础薄弱的情况,内部控制意识薄弱,未制定成文和完善的内部控制制度,或制度执行停留在表面,反映出至少有相当一部分企业尚未认识到内部控制的意义。(2)缺乏构建统一的内部控制信息系统。良好的内部控制体系构建,通常基于良好的信息系统,良好的信息系统有助于提高内部控制的效率与效果。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息,同时也处理与外部的交流、活动及环境等有关的信息。企业的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面,同时也是企业内部控制的一项要素。但是企业在实施内部控制时,通常缺乏此类信息系统,这样使得内部控制体系的构建缺乏一个统一的基础。

二、基于全面预算管理构建企业内部控制体系的必要性

其一,内部控制的目标是保证企业业务按照适当的授权进行,保证业务流动以正确的金额、在规定的会计期间记录于规定的账户。这样可以使账面资产与实际资产定期核对,保证企业经济活动依法、有序的进行。为此目标并根据内部控制的内容,企业建立了多个控制方法,具体包括不相容职务相互分离、授权方批准、会计系统控制、预算控制、财产保全、风险控制、内部报告控制等。其中,预算控制的目标有规范企业预算编制等方面的作用。企业通过预算控制可对多个控制对象达到有效控制,这也是国外成功企业多年积累的经验,所以企业应该推行全面预算管理。

其二,全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段,其将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来,并以此为基础进行控制和管理。从战略管理的角度而言,全面预算管理促进了企业内部单元间的合作与交流,使企业的管理者充分考虑企业整体运行环节之间的相互关系,明确了各部门的责任,避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生,能调动企业各业务单元的积极性,促成企业整体长期目标的最终实现。从内部控制方面而言,全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,降低企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划,因此预算能促使企业的各级经理提前制定计划,避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上,制定和执行全面预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法,使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的表现,预算提供的业绩评价指标,便于对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动进行了规范,使经营活动有目标可循,从而加强了企业内部控制的有效性。因此,企业管理模块以及业务流程上的作业模块都必须贯彻全面预算管理的思想。

三、基于全面预算管理的企业内部控制体系构建路径

其一,全面分析企业活动,确保内部控制体系的全面。建立健全企业内部控制制度,将企业全部经济活动纳入内部控制制度之中。首先,明确规定处理各种经济业务的运作流程,明晰各方的责、权、利。在一股情况下,处理每项经济业务的全过程,或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个或两个以上部门,两名或两名以上工作人员分工负责,相互制约;其次,明确资产记录与保管分工。规定管钱、管物、管账人员的相互制约关系,旨在保护资产的安全、完整;再次,规定保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性。如对各种自制原始凭证、在格式、份数、编号、传递程序、各联的用途、有关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面做出规定。对各种账薄记录要求账证的一致,对会计核算中的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对的规定,以及内部稽核制度等的规定。在业务实际操作过程中,严格按照规定执行,任何人不得凌驾于企业规章制度之上。

其二,完善全面预算管理的流程。具体包括:(1)建立一套切实可行的预算管理制度体系,加强内部控制,使战略性全面预算管理有效运行。无论在预算的编制阶段,还是在执行控制阶段,都需要企业内部各单位、各部门的协调配合、共同参与,这就要求设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,建立以目标利润为导向的企业预算组织体系及网络,确保全面预算管理有效推行。(2)建立有效的全面预算管理流程,需要优化企业的作业流程。按照企业作业流程以及作业链对预算管理要素(这里称之为控制点)进行设计,为每一个控制点提供控制标准,以及控制效果评价标准,从而加强企业内部控制,其中一个业务流程中包括若干作业,每项作业又由若干任务组成。在按照业务流程设计的同时,结合企业管理子模块,将每一个控制点的任务落实到每一个管理模块的职能上,并落实到负责各模块的责任人员,使流程设计和组织设计达到有效的结合,在业务的流程执行过程中涉及到不同的控制项目,即实现了组织、项目、流程的三维结合。

其三,将全面预算管理与内部控制体系全面融合。具体包括:(1)以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任。全面预算管理的核心是责任预算管理,通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标,并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心,也是内部控制体系建设的基石。全面预算管理体系中,预算管理强调“分级归口”管理,在整个企业中以各层级的责任预算体系落实管理责任,形成下级支持上级的层层衔接的责任落实体系。每一个责任单元在预算管理中应依据自己的管理职责分工并承担与职责相关的预算事项。(2)以预算授权体系和执行流程为基础架构企业内部控制流程。责任预算协助企业各内部组织机构明确了其具体的工作责任、目标。如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行,需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内部控制执行问题,首先要完善的就是企业的授权体系,授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。全面预算管理作为一个管理平台,覆盖了企业生产经营的全部,通过架构预算管理授权体系能完整、统一地建立企业内部控制授权体系。预算管理的授权体系中包括三部分——预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权,围绕这三个部分可以架构企业内部控制授权体系。由于全面预算管理是通过对企业目标层层分解进行的,以全面预算为基础架构企业的内部控制体系,能够保证应予以明确的授权事项均纳入了授权体系进行规范,真正做到“有法可依”,同时将业务执行、预算动用和资金授权融为一体,相互衔接,避免了规定之间的冲突。对授权金额的确定也以历史参考数据为基础设置,保证了设置的科学性。

内部控制体系的有效实施,需要企业建立一套完全的预算管理体系。只有在全面预算管理体系下,企业为内部控制体系提供相关信息系统,同时,全面预算管理与内部控制体系作为企业的两大内部系统,只要在彼此很好地融合才能使得双方更好地发挥彼此的作用,从而减少冲突,增加效率。

参考文献

[1]傅继军、谢昆仑:《打造全面预算管理平台,落实企业内部控制》,《固定资产管理》2006年第3期。

[2]韩瑞宾:《以全面预算管理加强现代物流企业内部控制》,《商业会计》2006年第7期。

企业内部预算管理 篇10

内部控制是企业经营管理的重要组成部分, 如果运用得当, 可以为企业带来很大的益处, 从而提高其经济效益。内部控制具有防范经营风险的重要作用, 如何做好内部控制的制度制定和具体实行, 是一个企业必须要思考和研究的内容。预算管理在内部控制体系中扮演着十分重要的角色, 它能够对企业的经营和财务活动进行有效的预测、规划和管理, 可以从资金的使用上, 做到有效的管理和控制。

二、预算管理在内部控制中的作用

(一) 可以提高风险管理效率和资金使用效率

在传统的内部控制下, 经常会出现企业难以协调风险管理和资金使用的问题, 一方面企业作为一个以营利为目的的经济体, 为了实现利润最大化的目标, 资金的投入是必要的, 但是一些企业在资金的使用时, 往往忽视对其管理和控制, 稍有不慎, 便会为企业带来巨大的风险和损失。在这种情况下, 预算管理的作用就体现出来了, 预算管理能够有效的对资金进行管理和控制, 凭借一定的方法和预算计划, 能够实现对风险管理和资金使用的综合管理, 在实现经济效益的同时, 又能有效的应对风险的出现。预算管理能够在风险发生时, 做出相应的反应, 对企业的资金使用进行预警, 提高资金的使用率。

(二) 预算管理能够使内部控制能够更加具有效果

预算管理作为企业内部控制的一种手段, 本身就是一种对企业的资金使用进行管理和控制的过程, 预算管理主要工作是对企业下一年度的资金进行规划、监督和管理, 从而提高企业的资金使用率等, 弥补了传统的内部控制仅仅对企业经营管理进行控制的缺点和漏洞, 从而实现更加全面的管理和控制。

三、预算管理存在的问题

随着经济形式的不断变化, 传统的内部控制已然不太适应现有的经营管理, 国内的企业管理者们也逐渐意识到了预算管理在企业内部控制中的重要作用, 并尝试着应用于管理中, 意向虽然是好的, 但由于种种因素的影响, 预算管理在实行中却存在着很多的问题, 主要包括以下几个方面:

(一) 对内部控制和预算管理认识不足

预算管理作为一种管理和控制资金的手段, 是与内部控制相联系的, 或者说预算管理本身就是内部控制的一部分, 二者密不可分, 相辅相成。但是部分企业在对预算管理和内部控制进行应用时, 往往将二者区分、割裂开来, 将本该是一个整体的系统, 分成了两个部门, 各司其职, 由于二者不能进行有效的沟通和联系, 导致预算管理在对资金的管理和控制效果较差。

(二) 财务人员素质较低, 缺乏执行力

很多企业在内部控制管理上都不愿意下太大的功夫, 这也就导致了企业在选择和任用财务人员时, 为了节约成本, 选择综合能力不强、专业水平较低的, 仅仅能够完成日常会计核算和纳税申报的“做账会计”, 财务人员的素质不高, 就意味着在进行内部控制和预算管理时, 很难对资金进行有效的控制和管理, 并且在遇到问题时, 一味的逃避责任, 不去作为。严重影响了预算管理的执行效果。

执行力不足也是预算管理中存在的一个重要问题。预算的工作目标就是能够规范和约束企业管理者对于资金的使用, 正因为如此, 一些管理人员和财务人员在对资金进行管理时, 往往选择逃避和推卸责任, 预算管理成为了一些别有用心之人推辞的理由和借口。尽管预算管理制度得到了广大企业管理者的认可, 但是制度是一方面, 执行却又是一方面, 执行力较差, 直接影响了企业预算管理工作, 使资金使用得不到有效的管理和控制。

(三) 组织构架存在缺陷

预算管理组织构架一般包括决策、监督、执行以及管理这四个部门, 这种构架方式可以有效的提高预算管理的效率, 并且这四个部门相互监督和制衡, 也避免了舞弊的风险。但是由于我国在预算管理的研究还较为浅显, 相关实践也较少, 导致了我国的完善的预算管理构架还存在着不少的问题, 比如职责混乱、监督不力、执行效果差等。

(四) 预算管理制度还不完善

预算管理不应当仅仅是存在于业务层面, 在制度层面上, 也应当有相关的规定与之相对应。我国的预算管理制度还不是那么完善, 仅仅是停留在会计制度中关于收入和支出的规定, 这使得预算管理的作用被局限在了企业基本的经营活动上, 缺乏对于企业现金流和企业各种类型的投资上的管理。

四、应对预算管理问题的措施

预算管理是内部控制的重要组成部分, 是对资金的使用进行科学合理管理的重要方式, 因此, 企业应当加大对预算管理的重视程度。经过刚刚分析, 我们看到了预算管理在企业内部控制中的各种问题和不足, 下面, 我们将对以上的问题提出一些行之有效的措施的建议:

(一) 加大对预算管理的重视程度

企业对预算管理和内部控制认识不清, 主要原因还是相关的实践应用较少, 而且缺乏对二者的重视。作为企业的经营者和管理者, 一定要改变理念, 加大对预算管理的重视程度, 将预算管理纳入企业内部控制体系之中, 将二者紧密相连。另外, 应当从管理层中抽调人员建立企业预算管理部门, 以便对公司的资金使用状况和经营状况进行有效的管理和监督。

(二) 提高财务人员整体素质, 建立合理的考核制度

之前我们说过, 财务人员的素质和观念的落后, 是影响预算管理执行的重要原因之一。因此, 为了提高预算管理的效率, 企业应当选用优秀的、业务能力强的财务人员, 使其在专业操作上, 能够发挥出较大的作用。另外, 企业应当邀请相关的专家或者第三方机构, 为相关的财务人员进行培训, 从预算管理的制度的构架、原理到具体的应用实践, 使财务人员能够深刻的了解预算管理制度的特点和使用方法。

为了确保预算管理制度能够有效执行, 企业应当建立相关的考核制度, 从制度上约束管理人员, 避免其一味的逃避和推辞, 做到对预算管理的量化约束, 从而提高预算管理的效果。

(三) 完善预算管理构架

在对企业构架建设这一方面, 企业可以聘请专业的内部控制设计单位根据自身的管理和经营特点, 对预算管理结构进行优化设计。严格按照要求, 建立决策、监督、执行和管理这四个部门, 并且通过第三方单位, 对四个部门的协调和约束做出相关的设计, 从而实现在管理层上做好工作。

(四) 完善预算管理制度

预算的管理制度目前不是很完善, 成本和收入的预算无法满足企业越来越多样的经营特点, 这就要求相关的政府部门和行业自律机构能够加快对预算管理制度进行完善, 可以尝试把现金流量控制加入到预算管理中, 增加预算管理的掌控能力, 以配合企业的内部控制对资金控制达成有效控制。

五、结语

企业内部控制是做好企业管理的重要手段, 但传统的内部控制却无法有效的对资金的使用进行明确的管理, 预算管理的工作要点便是提高企业对资金的使用进行管理和控制, 为下一年度的经营生产做出一定的资金计划, 同时对可能发生的风险做出预警, 并采取一定的措施, 从而达到规避风险、化解风险的目的。可见, 预算管理是十分重要的, 企业应当对其加大重视程度, 从概念认识、执行力度、结构优化、制度完善四个角度对预算管理进行操作, 最终实现对资金的绝对控制和管理, 提高企业经济效益。

摘要：企业内部控制是十分重要的, 但是传统的内部控制无法做到对资金或者经营行为的预测与控制, 预算管理恰恰能够弥补这一缺点, 预算管理作为内部控制的手段之一, 能够对资金的使用和企业经营活动进行预测和管理, 可以对经营活动做出有效的预警, 以防范风险的发生, 就目前来看, 基于预算管理的企业会计内部控制还不完善, 存在着很多问题。本文将通过对预算管理的作用、问题进行探讨和研究, 提出一些行之有效的建议, 希望可以对在提高预算管理的效果上有所帮助。

关键词：预算管理,内部控制,措施

参考文献

[1]梁冠华.预算管理的企业会计内部控制策略[J].南昌教育学院学报, 2013 (07) .