企业成本控制探析

企业成本控制探析（精选十篇）

企业成本控制探析 篇1

江苏新金兰纺织制衣有限责任公司(以下简称公司)在原国有企业基础上改制演变而来,注册资本5000 万元,公司拥有资产3 亿元、年实现销售收入4.5 亿元、职工1210 人,年生产各种色纺纱线能力达15000 吨,散纤染色年加工能力10000 吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年,纺织行业普遍不景气,公司在连续数年亏损,面临生死存亡的关头,通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措,逆势发展,2011、2012 年度不仅扭亏为盈,而且创纪录地年实现利税突破3000 万元大关,2013 年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法,供同行交流。

二、公司成本控制实践

(一)经营决策

公司高管认真分析行业现状和公司具体实际,得出较为统一的决策意见,一致认为:

(1)不断提升企业的竞争能力尤为重要,而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天,价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下,价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场,谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少,但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力,同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就得产出“物美价廉”的产品,“物美”即优良的产品品质保证,“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低,而要在保证企业利润的前提下做到这一点,就必须不断降低产品生产成本,就得节约一切人力、物力,也就是要进行成本控制,即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争,以价格取胜。

(2)要在公司内部进行影响成本的因素排查,找出影响大、比重高的点或面,来分析剖解;要进行量本利分析,固定成本、变动成本分析;要通过提升产量、销量来降低单位平均成本;要尝试委托加工业务,降低物流成本,分摊消化本部固定成本。

(3)要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势,两条腿走路:一方面从严收紧各项成本管理目标值,实行精细化管理模式,围绕达产达标降成本,严格控制降费用,多方协同增效等方面做文章,即内抓成本控制;另一方面,认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素,切实提高产量,降低单位成本,公司生产能力虽仍有提升空间,但已十分有限,可通过外租工厂的办法来解决,即大力拓展外部生产规模,走低成本扩张之路,增加企业效益收入。

(二)方法措施

具体如下:

(1)指标分解严控制。公司经过反复论证研究,决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。

第一步,公司将吨纱成本的构成予以分解,归纳成七大项,即:生产原料的耗用标准(原料成本主要考核消耗指标)、基本生产及辅助照明用电耗用标准(剔除空调用电,因考虑到季节因素,不利于考核)、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准(不包括科室、后勤人员工资)、班产水平标准(根据细纱开班数计算出的产量指标)、包装物耗用标准、染色成本标准(如图1)。

在对七大项确立后,再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列,经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成(如图2)。

第二步,对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行,关系到该项管理能否成功推行,指标松,易达标,则该项管理就失去了推行意义;指标紧,难达标,则使单位管理者失去信心,进而产生破罐子破摔的心态,听之任之,放而纵之,管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此,公司在明确各项数据指标前,一是走访了大量兄弟单位,进行充分的调研;二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算;三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度,进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后,再与各生产单位负责人进行沟通确认,取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位,以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项,它的分解构成如表1 所示。

表2仅以单品种工艺的不同,举例说明了各原料耗用系数标准。

其计算方法为:

单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数

单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量

各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后,前者>后者,则节约,反之则超耗(其它五项的考核结算办法略不同于该项,但总体考核模式不变)。上述七个大项的实绩,其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩,节约给予奖励,超标予以赔罚。

在现代企业管理中,以人为本的理念已成为其核心理念,任何一项管理的执行取决于人。因此,公司在推行该项成本目标管理中,结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主,体现在奖多罚少,以引导生产管理者不断在工作中找原因,排差距,上水平,不断想方设法、采取措施降低成本。

(2)借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂,在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较,确定加工单位;二是签定加工协议,就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立;三是派员蹲点。在管理上,公司成立了外协管理部,专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作,严格控制好进(原料进点数量)、出(成品制成率)两个关;各外加工点均派专人蹲守,负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。

考虑到外加工厂的管理难度,在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种,以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素,这样,不仅能保证外加工厂的生产稳定,确保产能足产达标,也能保证双方协作单位的共同利益,避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3 所示。

(三)注意事项

首先,要领导挂帅,全员参与,精心组织,持之以恒。主要领导要直接参与,坚持严、细、实、恒的工作要求,全面增强成本意识;工程技术人员,专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员,更应倍加重视,只有把定额(目标)成本管理的内容、做法和要求,真正贯穿渗透于生产经营的全过程,切实落实到企业员工的行动中,定额(目标)成本管理,才可能得到不断完善和发展,它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次,要以划清责任为前提,以落实责任为目的,结合实际需要,将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴,做到及时发现问题,及时解决问题,不断总结经验,不断改进工作。再次,要强化检查与考核,并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额(目标)成本管理作用的关键,除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外,还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析,以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作,确保成本管理工作有效开展,要注重强化团队协作意识,严格理顺权责关系,充分体现功过分明。第四,要建立较为实用的核算表式,以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看,公司的体会是:一是管理制度的创新不在于有多深的理论,而在于贴近生产工作之中;二是目标的制订要切合实际,直观易懂,便于操作,以人为本,以激励为导向,才能使创新的管理被人所接受,才能取得成效。第五,在外拓生产能力上,要考虑到风险损失的控制,工厂在外地,如何有效管理,防范损失风险,要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时,如何有效解决合同的遵守及销售难的状况,需要提前预测市场的变化风险,准确判断市场的正确走向,有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。

探析企业人力资源成本控制与管理 篇2

考 试 论 文

题 目：

探析企业人力资源成本控制与管理

姓 名:

身份证号:

资格名称： 助理人力资源管理师

准考证号:

所在单位: 010 年 11 月 摘要: 企业人力资本在使用过程中必然会产生成本,我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱,存在不少问题。因此企业有必要更新观念,长期规划,不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。

关键词: 企业;人力资源成本;控制与管理

探析企业人力资源成本控制与管理

引言：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程，通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、物尽其用、人事相宜、以实现组织的目标和个人需要。

1人力资源成本的含义与构成 1.1人力资源成本的含义

人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。

1.2人力资源成本构成(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。

(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。

(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。

(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。

(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

2人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

3企业人力资源成本管理及控制策略

人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

3.1更新观念,提高意识

思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。

进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。

3.2长期规划,全面控制

科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。

其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。

3.3开拓引新,优化成本

人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。

同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。

[ 结 论 ]

可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。

参考文献

探析现代石油企业的成本控制 篇3

【关键词】石油企业；成本控制；现状；策略

一、 引言

随着我国市场经济体制逐渐的完善，基于不断开放的市场经济，石油企业在发展的过程中，其经济效益的体现，需要源于成本的有效控制。而且在竞争激烈的经济市场下，企业的发展不仅需要基于科学的资本运作，而更多的是对企业的有效管理，尤其是基于企业的成本管理。

二、 现代石油企业在成本控制中的问题

我国的石油企业作为重要的经济组成部分，其在国企体制的模式下，实施着计划经济。进而，我国的石油企业在新时期下的发展状况让人堪忧，尤其是基于不断变化的市场经济，缺乏有效的管理机制。

（一） 成本控制的管理理念过于陈旧。当今逐渐开放的市场经济，在日益发生着变化，尤其是经济结构体制的变化。然而，我国的石油企业在不断变化的市场经济下，对成本的控制管理还处于传统的管理状态，尤其是成本控制的管理理念，在管理的過程中，缺乏系统有效的管理机制。进而，石油企业在管理的过程中，管理的范畴、管理的流程都比较的“僵硬”，缺乏灵活的管理变通。

（二） 成本控制的管理不规范。石油企业作为大型的国有企业，其在经济效益的创造中，成本控制的有效管理是一项复杂的工作。然而，基于当前的管理状况看，其在管理的过程中，缺乏规范的管理流程，尤其是对于容易重叠的成本部分，往往人为的经验式管理。同时，在成本控制的管理中，管理部门的权限交叉，进而在成本的项目管理中，出现管理上的漏洞，使得成本管理的数据丢失。

（三） 企业成本控制的支出过高。我国的石油企业作为重大的国有企业，其在发展的过程中逐渐的集团化。因而，其在成本控制的管理中，由于管理结构的繁杂，使得管理的支出过高。而且这一问题的出现，在一定程度上造成了国有企业受贿问题的突出。同时，基于成本控制管理部门，疏于各职能部门的管理，使得管理工作人为的复杂化。因而，基于管理结构的繁杂化，而且缺乏有效地结构优化，使得企业在庞大的成本管理的工作中，面临着严重的人力资源和物质资源的浪费，也就使得现代的石油企业面临着运营成本的负担。

（四） 缺乏有效的成本核算。石油企业作为大型的经济体，其在发展的过程中，成本的输出源于多种角度。然而，当今的石油企业在成本的控制管理中，缺乏有效的成本核算，进而在成本控制中，出现了控制管理的盲区。

（五）成本的控制管理缺乏现代化的管理平台。石油企业的成本控制是一项细致而繁杂的工作，因而其现代成本的控制需要基于信息化的管理平台。然而，石油企业在控制管理的过程中，信息化的管理平台比较缺乏，因而在管理的过程中，管理的效率较低。

三、加强石油企业成本控制的有效措施

随着我国经济体制的不断完善，基于有效的成本控制管理，是石油企业适应当今经济市场变化的最好举措。

（一） 完善成本管理的体制，尤其是管理理念的创新性发展。石油企业在实现有效地成本管理过程中，首先需要完善其管理的体制。基于完善的管理体制，可以加强成本管理的监督，同时可以有效地优化管理部门的繁杂结构，尤其是对于管理成本的高支出问题，完善的管理体制可以从本质上解决这一问题。

（二） 规范成本管理工作。石油企业的成本管理是一项复杂的工作，因而在管理中需要规范管理的流程。在管理工作中，成本的项目的支出比较庞大，因而在管理工作中，要明确管理项目，切勿漏管或不管的问题出现。同时，加强管理职能部门的管理力度，也是管理工作的重要举措。

（三） 优化管理机构，减少管理的成本支出。基于石油企业的成本管理工作的多角度性，其管理的机构相对比较庞大，因而在管理上较容易出现人力资源的浪费。因此，企业在加强成本的控制管理工作中，需要优化管理的机构，尤其是冗长、重叠的职能部门。进而基于精简的管理机构，可以有效地减少管理成本的支出。

（四）完善企业的成本核算环节。企业的成本控制管理，需要基于有效的成本核算环节，尤其是对于大型的石油企业而言，有效地成本核算可以规范成本的管理工作。同时，基于完善的成本核算环节，优化了企业的管理机制。因而，石油企业要规范化、有效化成本管理，需要切实做好成本的核算工作。

（五）加强石油企业的现代管理平台建立。石油企业的成本管理是一项细致而复杂的工作。因而，其在现代化的发展中，需要加快管理平台的信息化建设。这样可以简化传统的管理机制，同时有效地提高了管理的效率。而且，基于现代 信息管理平台，使得管理的过程处于“阳光”状态，避免了重大受贿问题的出现。

四、 结语

随着我国经济市场体制的逐渐完善，基于有效的成本管理，是石油企业迎合市场经济建设的有效举措，同时也是加速其现代化建设的重要改革。

参考文献

[1] 潘忠.石油企业如何加强成本控制与管理[J].会计师；2011（06）

[2] 李雷鸣.是有企业成本中心问题研究[J].西南私有学院学报；2010（04）

[3] 杜雁华.石油企业成本控制浅析[J].现代营销；2010（12）

（作者单位：东方地球物理公司）

企业物流成本控制探析 篇4

企业物流成本是指企业在生产经营过程中, 商品从原材料供应开始, 经过生产加工, 到产成品和销售, 以及伴随着生产和消费过程所产生的废物回收利用等过程所发生的全部费用。物流成本是企业的物流系统为完成物流活动, 实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。具体的说, 它是产品在实物运动过程中, 如包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。

二、影响物流成本的因素

物流的大部分责任不在物流管理部门, 而在发生物流作业的部门, 即采购、仓储、制造和销售部门。在物流成本这一问题上, 销售部门或生产部门决定着物流成本的一大半。因此, 它们是物流成本的决定者。这是由于物流的系统结构在很大程度上, 受销售和生产部门制约的缘故, 所以物流系统结构一经决定, 过一半的物流成本就自行定下来了。

1. 竞争因素

企业所处的市场环境充满了竞争, 企业之间的竞争除了产品的价格、性能、质量外, 从某种意义上来讲, 优质的客户服务是决定竞争成败的关键。而高效物流系统是提高客户服务的重要服务的重要途径。如果企业能够及时可靠地提供产品和服务, 则可以有效提高客户服务水平, 这都依赖于物流系统的合理化。影响客户服务水平的主要方面有以下因素:

(1) 订货周期。企业物流系统的高效必然可以缩短企业的订货周期, 降低客户的库存, 从而降低客户的库存成本, 提高企业的客户服务水平, 提高企业的竞争力。

(2) 库存水平。存货的成本提高, 可以减少缺货成本, 即缺货成本与存货成本成反比。库存水平过低, 会导致缺货成本增加;但库存水平过高, 虽然会降低缺货成本, 但是存货成本会显著增加。因此, 合理的库存应保持在使总成本最小的水平上。

(3) 运输。不同的运输工具, 运输能力大小不等, 成本高低不同。运输工具的选择, 一方面取决于所运货物的体积、重量及价值大小, 另一方面又取决于企业对某种物品的需求程度及工艺要求。

2. 产品因素

产品的特性不同也会影响物流成本, 主要有:

(1) 产品价值。一般来讲, 产品的价值越大, 对其所需使用的运输工具要求越高, 仓储和库存成本也随着产品价值的增加而增加。高价值意味着存货中的高成本, 以及包装成本的增加。

(2) 产品密度。产品密度越大, 相同运输单位所装的货物越多, 运输成本就越低。同理, 仓库中一定空间领域存放的货物也越多, 库存成本就会降低。

(3) 易损性。物品的易损性对物流成本的影响是显而易见的, 易损性的产品对物流各环节如运输、包装、仓储等都提出了更高的要求。高质量的产品可杜绝因次品、废品等回收、退货而发生的各种物流成本。

(4) 特殊搬运。有些物品对搬运提出了特殊的要求。如对长大物品的搬运, 需要特殊的装载工具;有些物品在搬运过程中需要加热或制冷等, 这些都会增加物流成本。

3. 空间因素

空间因素是指物流系统中企业制造中心或仓库相对于目标市场或供货点的位置关系。进货方向决定了企业货物运输距离的远近, 同时也影响着运输工具的选择、进货批量等各方面。若企业距离目标市场太远, 则必然会增加运输及包装等成本。若在目标市场建立或租用仓库, 也会增加库存成本, 因此空间因素对物流成本的影响是很大的。

三、成本控制的设计原理

物流领域被管理大师德鲁克称之为管理上的“黑暗大陆”, 原因是物流领域是占用企业资金流通过程时间价值最大的一块, 要在保证物流正常运作、确保物流成效的同时, 进一步地降低物流成本。物流成本降低原理在于对物流的各个功能环节进行成本效益分析, 彻底杜绝浪费现象, 减少原材料、废料、次品以及燃料、动力等的消耗, 对拿取工件、放置物品、集中零件及寻找工具等不产生附加价值的无用功通过工序分析或流程再造实现使之最小化, 增加推进工序前进、创造商品价值和使用价值的有用功的比重, 从而减少浪费、降低成本。

要有效地实现物流的规模效益化, 就要通过对公司物流活动相关环节的计划化与运筹安排, 将公司所需的物品与对公司产品的订货进行分析、汇总、配货, 企业各部门所需使用的原材料、物料和燃料等, 通过集中订货, 使得集装货的规模扩大, 从而获得因扩大规模而产生的生产、经销商品的单位成本降低。使得采购与销售尽可能地实现大量化与稳定化, 企业的订货或销售都达到规模效益的标准。

四、物流成本的控制

1. 横向控制

要有效地实现物流的规模效益化, 就要通过对公司物流活动相关环节的计划化与运筹安排, 将公司所需的物品与对公司产品的订货进行分析、汇总、配货, 企业各部门所需使用的原材料、物料和燃料等, 通过集中订货, 使得集装货的规模扩大, 从而获得因扩大规模而产生的生产、经销商品的单位成本降低。使得采购与销售尽可能地实现大量化与稳定化, 企业的订货或销售都达到规模效益的标准。

2. 纵向控制

物流成本的纵向控制实质上是物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程, 就必须保证物流各个环节的合理化和物流整个过程的迅速和通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统, 对其进行优化可以借助于先进的控制方法和管理手段, 将纵向控制和横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统, 实现最优组合控制。

物流成本的控制策略取决于物流的动态运作模式。因此, 从系统的角度, 依照企业的特点对物流成本进行分类, 确定企业内部不同物流成本的控制指标和控制策略, 动态分析物流成本控制。物流成本控制系统最重要的是能适应企业总体战略目标。

参考文献

[1]黄乐恒.物流成本及物流成本管理 (二) [J].物流技术及应用, 1998, (3) :40-45

企业内部控制探析 篇5

摘要：企业健康发展，体制改革起了重要作用，但不是万能的良方，当前要紧的是微观机制的改造，强化企业的内部控制。会计信息失真，财务报表造假，已经到了骇人听闻的地步，这说明转变经营观念，增强控制意识，提高管理水平，是我国企业迎接市场竞争的基本前提。

关键词：企业；内部；控制

1企业内部控制的重要性

近年来，我国屡次出现会计信息失真，财务报表造假的事件，甚至已经到了骇人听闻的地步，这说明转变经营观念，增强控制意识，提高管理水平，是我国企业迎接市场竞争的基本前提。

2内部控制的三大目标和五大组成部分

(1)内部控制的三大目标：经营的效果和效率；财会报告的可靠性；对现行法规的遵守。

(2)内部控制的五大组成部分：

①控制环境：包括全体员工的正直性、道德价值观及能力等要素。管理哲学及运营风格也是一个极为重要的因素。高级管理层及董事会的关注及引导以控制环境有着极大的影响。

②风险评估：每个组织或部门都面临着各种外来的或内部的风险。管理层必须鉴别与管理这些相关风险以实现组织的目标。管理层也必须能处理与变化的经济、产业、规章及运营环境相关的风险。

③控制活动：控制活动是协助确保管理指令执行的政策与程序。除了职责分离外内部控制活动还包括批准程序、授权、审核、确认与复审及资产安全等。

④信息与勾通：必须在合适的时间与地点鉴别、取得及交流有关信息以使人们能履行自己的职责。这个要素对内部控制来说是很重要的。它不仅包括产生经营、财务与遵循性信息报告的信息系统而且包括员工、督导与高层管理层的日常交流过程。纵贯组织结构、部门与分部的信息与交流也是极为重要的。

⑤监督：事后评估内部控制质量的程序是必要的。可通过不间断的监督、单独的评估或两者结合来实现。不间断的监督包括管理层、督导的每天督导行为。管理层与内部审计师则都可以进行单独评估。

3我国企业内部控制存在的问题

(1)控制环境不良。主要体现在管理理念还未真正形成，董事会、监事会监督效率低下，组织结构不尽合理，人事政策不相匹配。

(2)风险意识不强。随着我国加入WTO之后，企业间竞争越来越激烈，企业面对着更大的环境变化和生存风险。然而，我国上市公司，普遍存在着对形势和市场认识不足、过于自信与乐观以及想当然的盲目扩张等问题，其风险意识并没有提到应有的高度，更缺乏有效的辨认、分析和管理风险的机制，导致不少上市公司应变能力和抗风险能力较差。

(3)控制活动不当。控制活动是管理当局为了确保其指令被贯彻执行而制定各种措施和程序，虽然我国绝大多数上市公司都建立了内部控制制度，但仍存在着不少问题：从设计上看，绝大多数上市公司在设置内部控制时偏重事后控制，通常是在问题出现以后才设法堵塞漏洞或进行惩处，收效甚微；从执行上看，有些上市公司有章不循，使得已建立的内部控制制度成为“写在纸上、贴在墙上、供人参观”的“死制度”；而有的上市公司在内部控制的执行过程中不按规定程序办理，使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性。

(4)内控监督不力。由于内部审计自身的独立性和对本企业情况的了解，使它能够及时发现内部控制实施过程中存在的失控点和薄弱环节，并且提出予以完善的措施和方法，因此内部审计可以完成对内部控制的监督。然而目前我国相当一部分企业对内部控制监督不够重视，内部审计地位弱化，而且内部审计人员素质参差不齐因而无法正常发挥监督功效。此外，内部审计对内部控制系统的监督工作在一定程度上还需要通过外部审计的再监督，来验证其质量和效果，然而我国目前对企业的内部控制并未作强制审计的要求。

4完善企业内部控制的设想

4.1改善内部控制环境

第一，树立先进管理思想。管理思想是支配企业运行的灵魂，是企业价值观、经营理念以及对内部控制的观念等的集中体现。企业管理层必须树立现代管理思想，自觉形成风险管理观念，并通过有效的信息传递制度确保公司全体员工都明确自己对内部控制的“责任”。

第二，强化“两会”监督功能。首先，要加强董事会的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他利益团体的利益真正受到保护。要增强董事会的功能，关键问题是要保证董事会在决策、监管过程中的独立地位，为此，必须严格限制董事会与经理班子的重合，将重合比例控制在一定比例以下，同时进一步完善独立董事制度，并且根据公司经营管理的特点在董事会下组建审计委员会、薪酬委员会、提名委员会和战略委员会等相应的支持机构。其次，要强化监事会的权力，明确监事会失察的法律责任，同时从会计制度上规定监事会履行职责的资金来源，确保监事会责权利的落实。

第三，优化组织结构。构建组织结构的关键问题在于界定关键区域的权责和建立适当的沟通渠道。企业的组织结构在设计时，一方面应对每一个部门的责任与权利予以明确规定，既要防止权力重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责；另一方面，不但要有助于部门和雇员之间的沟通，还要有助于消除部门间障碍及为员工合作提供机会。

4.2提高风险管理水平

现代社会是一个充满激烈竞争的社会，每一个企业不论其规模，结构、性质或产业如何，都会面临成功的挑战和失败的风险。

面对市场经济条件下的各种风险，首先，企业的所有员工都必须树立风险意识。只有意识到了风险，才会主动加强内部控制，采取措施控制风险。其次，企业在经营过程中应加强风险管理。随着经济的发展，经济环境的变化，企业的资产风险、信息系统风险、兼并重组等风险逐步增大，因此，企业应建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制，并且在技术上制定风险回避、风险转移和风险分散等管理策略，以有效防范和控制风险。

4.3建立内部控制标准体系

在我国长期以来，内部控制一般是作为企业的内部事务，由企业管理当局来制定。这种做法可以使各企业充分考虑本企业的实际情况，但由企业设计的内部控制机制权威性差，在实际运作中执行情况往往不佳。因此，相关部门应及时组织有关力量对企业内部控制进行全面深入的研究，建立一套内涵与外延统一、范围广、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提供指南，使企业管理当局在设计内部控制时有章可循。

4.4完善内部控制监督体系

第一，完善内部审计机构设置。我国企业在设置内部审计机构时，可采用与国际惯例接轨的“双层领导模式”。具体做法是：在董事会下设由独立董事组成的审计委员会，在经营管理系统设置审计机构。内部审计机构对于其开展的审计业务，要向审计委员会负责并报告工作，并接受监事会的指导；对于其行政方面的内容，要向总经理负责并报告工作。这种双向负责、双轨报告的模式相对独立性较高，在业务处理上也有较强的权威性，能很好地完成内部审计对内部控制的监督。

第二，对内部控制实施强制审计。对于上市公司来说，我国应对其内部控制实施强制审计。在上市前三年将内部控制审计作为一种过关性审计，要求拟上市公司必须接受；待上市后在年度审计中还必须继续接受内部控制审计。

监理企业项目成本控制探析 篇6

一、监理企业项目成本管理中存在的主要问题

1. 成本管理思想落后, 项目成本过程管控薄弱

监理企业管理者多从工程建设领域出身, 不擅长于企业成本管理, 成本管理一般以传统的算帐报帐型成本管理模式, 只重视事后算帐, 没有重视事前预测和决策, 成本管理思想落后, 难以适应公司成本管理发展的要求。同时监理项目具有周期长, 监理效益不能突显等特点, 易造成企业管理者成本管理意识松懈, 不重视过程管控, 监理投入与产出不匹配, 成本加大, 甚至造成项目亏损。

2. 不能正确处理项目监理工作质量、安全风险与项目成本的关系

项目成本与监理工作质量、安全风险是对立与统一的关系, 项目成本高, 尤其是在监理人员方面的投入高, 可以保证项目监理工作质量, 降低项目安全风险, 部分监理项目不能在投入与风险中找到平衡点, 浪费成本。

3. 成本预算的制定与执行不能联动, 干算脱钩

项目中标上场后, 公司成本管理人员偏重于总目标核算, 现场监理人员偏重于现场监理工作开展。干的不管算, 算的不管干, 干算脱钩的现象较为常见, 至于在项目实施过程中如何优化成本投入, 采取措施动态进行成本控制更是少见, 最后造成成本失控, 减少收益。

4. 项目总监成本管理意识淡薄, 统筹计划性弱

大多数项目总监以工程安全质量为主, 成本意识淡薄, 在监理工作实施中对成本支出缺乏总体规划。易造成了一个项目总监会决定一个项目成本控制的好坏, 如果项目总监厉行节俭, 各项成本支出控制就会较好;反之, 项目总监不重视成本控制, 没有节俭意识, 项目成本控制就较差。

二、监理企业项目成本控制应对措施

1. 企业中牢固树立成本意识

首先, 企业管理者与成本管理部门要长期不懈地宣传节约观念, 宣传成本概念, 逐步实现全员关心成本, 重视成本, 控制成本的目的。其次, 向企业的每位员工灌输成本意识。树立成本意识是成本管理中非常关键和重要的起步阶段, 只有树立了成本意识, 企业管理者、监理项目成本负责人以及所有员工才会自觉地控制支出, 才会自觉地采取各种可能的措施降低成本。

2. 建立健全成本管理体系

监理企业的成本管理环节包括成本的预测、决策、计划、核算、分析、考核, 它们共同构成成本管理循环。在各循环中建立管理要点, 如《项目成本预算计算表》审核、项目中期核算、项目完工结算, 员工薪酬、低值易耗、固定资产购买流程建立等, 力争做到过程中动态管理, 构建成本管理体系。

3. 加强成本管理人才培养, 完善相关机制

成本管理见效慢, 配置足够的成本管理人员, 培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业队伍, 通过不断培训、学习, 提高成本管理水平, 推动成本管理工作不断前进, 保证成本管理目标实现。同时, 成本管理工作的深入开展, 需要制度的完善, 需要通过建立监督、激励机制来保证成本管理工作的顺利开展, 实现项目成本管理的制度化、科学化。

4. 运用目标管理, 明确责、权、利, 确认总监为成本管理的责任主体

工程建设监理项目成本具有预算计算复杂, 项目实施实际成本与预算成本也会存在较大差异, 项目总监组织大部分成本支出, 对项目成本开支具有实质控制等特点, 实施以项目总监为项目成本管理责任主体的目标管理, 结合工程监理合同、行业利润率、项目所在地的具体情况等测算目标成本, 明确总监开展成本管理的权力, 规定具体成本开支细则, 确定、兑现成本管理责任人的奖惩, 强化成本管理意识, 充分调动责任人在实施目标管理的积极性。

5. 加强项目成本过程控制措施

(1) 落实成本精细化管理。要更好的实现成本预算管理效益, 就需要加强对项目成本的过程精细化管理, 做好事前预算, 事中控制, 事后核算, 采用检查项目资源配置情况, 进行资源成本纠偏;项目成本“定额”;人员动态调整;固定资产优化配置;成本财务数据化, 定期生成固定及自定义成本数据报告, 项目借款及支付情况实时查询, 预算和实际支出的比较、项目中期结算等多种方法来加强成本控制, 实现成本事前、事中、事后管理一体化、精细化管理。

(2) 优化组织结构, 合理安排监理人员出场。组建科学的监理组织机构, 从年龄、职称、专业等合理配备监理人员, 制定合理的工资体系, 严格控制辅助人员比例, 打造一支精干的监理管理团队;制定监理人员进出场计划, 按照项目进展, 合理安排监理人员数量。

(3) 落实监理进度控制职责, 保障项目工期。工程建设中, 往往由于征地拆迁、施工组织不合理导致工期拖延。工期延长, 监理投入增大, 监理费并不增加, 导致了监理项目的利润减少甚至亏损。监理工作中落实监理进度控制职责, 协助业主积极开展前期工作, 监督施工方建立健全质量保证体系, 减少窝工、返工, 保障项目建设工期, 控制监理成本增加。

(4) 加强监理人工费以外其它费用控制。这部分费用虽然占总成本支出的份额小, 但不易控制, 极易出现浪费。比如交通费, 控制非公用车, 可以减少汽油耗费, 减少过路过桥费;控制外出用餐次数、标准、招待人员等可以减少业务费开支。

三、结束语

监理企业项目成本管理是企业项目管理的核心, 是企业获取经济效益的源泉, 是一项贯穿项目建设全过程, 多方位协调配合的管理, 结合企业自身发展状况, 探索成本管理的方法, 不断提高企业成本管理水平和经济效益, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

施工企业成本控制探析 篇7

一、施工企业成本控制的影响因素

施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始, 经过编制施工方案、设定项目体制机制、进行资源配置、组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止, 整个运行过程都会影响成本的变化。施工项目成本控制的影响因素有很多, 可分为外在因素和内在因素, 亦可分为可控因素和不可控因素。将各因素归纳起来, 主要有以下几点:市场价格条件、管理人员素质、成本控制体系运转的有效性、施工方案合理性、机械设备状况、材料供给量、施工安全质量、现场的组织管理、施工进度的合理性等。

二、施工企业成本控制应遵循的原则

1. 以人为本的原则

在所有参与生产的各个要素中, 只有人具有主观能动性, 只有人能够对企业的经营策略进行决策, 能主动去控制生产耗费或挖掘其它生产要素中存在的潜力, 如何掌握平衡生产耗费归根结底来说在于参与生产的人、而不在于固化的物及生产的环境。最大限度提高人的积极性、主动性和创造性, 提高全员成本管理、成本效益意识和素质, 这是搞好成本控制的前提。

2. 全面性原则

成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、全员进行控制, 建立“凡是有花钱的地方就要有人管成本”的大成本理念, 从而使成本始终处于受控状态, 以提高成本控制的效果和效率。

3. 责权利相结合的原则

要对成本控制体系中的每个部门、每个人员的工作职责和范围进行明确的界定, 赋予一定的权利, 肩负相应的成本控制责任;同时进行定期检查和考核, 奖优罚劣, 彻底打破干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。

4. 动态控制原则

由于施工项目周期较长, 在施工期间很多情况会发生变化, 是动态的。成本控制应注重过程控制, 根据实际情况及时采取措施纠偏正位。

5. 经济效益原则

成本控制就是为了降低成本, 而降低成本的目的是提高经济效益, 要以最少的生产资源投入, 争取最大的经济效益;形成“生产围绕成本干、管理围绕成本转”的良好氛围, 实现规模与效益的“双赢”。

三、当前施工企业成本控制存在的主要问题

1. 成本管控意识淡薄, 不适应新形势。

有些企业成本风险防范意识不强, 对于成本管理缺乏理性的认识, 投标过于轻率, 导致高价中标, 使项目成本控制“先天不足”。企业在成本控制上普遍存在重事后轻事前, 重静态轻动态, 重短期轻长远, 重具体轻宏观;习惯于按传统思想观念想问题、办事情, 不能眼观八方了解市场的变化, 忽视企业成本管理具有追求极限的基本特征。

2. 成本管理视野不开阔, 成本控制工作不细、不清、不准。

一些企业仍然局限在传统的成本观念中, 认为成本控制就是管施工过程中的人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理。缺乏对成本控制的事前预测, 缺乏施工方案的合理性、项目现场的组织管理、安全质量管理成本、工期成本管理等方面的管控。

3. 成本控制存在上下两张皮, 缺乏执行力。

有的企业总部的管控能力不强, 成本控制的文件办法多, 但管理的随意性较大, 制度执行效果差, 奖罚责任落实不到位, 成本控制措施落不了地。

4. 成本控制的相关环节各自为战, 内部机制运行缺乏协调性联动性。

企业成本控制主体确立存在偏差, 企业内部部门之间缺乏横向的联系和沟通, 存在施工部门只管施工、计划部门只管计价、财务部门事后算账的现象, 不能形成合力抓成本。成本控制的方法落后, 不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题, 难以对症下药, 导致企业效益出现流失。

四、施工企业成本控制对策及措施

1. 施工前的成本控制

(1) 科学决策, 保证承揽质量, 为施工企业成本管理提供先决条件。任务开发和经营承揽似源头活水, 举足轻重。承揽项目之前, 通过市场调查和论证, 对工程项目进行可行性风险评估, 将风险降到最低程度。对企业发展有战略意义、与企业施工能力相适应的、造价合理的工程项目要全力承揽, 对明显亏损或力所不及的项目要倍加慎重, 对业主资金不到位、要施工单位带资垫资的工程项目一定要放弃。

(2) 注重开篇布局, 做好项目上场前期成本测算策划工作。工程项目开工前, 企业必须组织有关职能部门, 对工程项目成本进行客观地评估。评估的主要内容包括:投标报价的科学性、目标成本、资金流量、建立目标责任管理等。编制分部分项工程的责任预算, 按部门、工程队、班组的分工进行分解, 形成责任成本, 并以此作为成本控制的依据, 建立健全成本核算制度。对新开工项目进行合同交底和效益策划, 指导项目设计和优化创效方案, 对组织机构、管理模式、资源配置、工程布局、工期计划、施工方案等进行统筹安排、科学规划, 从源头上规范项目的成本管理行为。

2. 施工中的成本控制

(1) 加强物资设备管理

材料要从用量、价格两方面进行控制, 强力推进统一集中招标采购, 按照“择优而买、择廉而购、择近而运”的原则, 发挥规模优势, 降低采购成本。加强材料现场管控, 建立限额领料制度, 严禁无计划发料和超计划发料, 重点加强对钢材、水泥、商品砼等大宗主要材料的控制, 堵塞管理漏洞。

合理正确使用机械设备, 根据工程需要科学合理选用机械, 充分发挥机械的效能;按类别、型号对机械设备给出指导单价, 避免盲目定价现象, 严格执行机械设备租赁按完成工程量结算制度;加强机械设备维护保养, 提高机械设备使用效率。设备的购买应与企业的财务状况、施工现场的需求程度等方面进行分析, 科学决策租赁或购买。

(2) 严格控制非生产性支出

对非生产性支出要实行预算管理, 定期考核, 最大限度地减少非生产性支出。业务招待费开支要遵循“必需、合理、节约”的原则, 贯彻先报批后招待的原则, 严格审批把关。遵循“经济实用、从严从俭”的原则控制差旅交通费、办公费用支出。加强车辆管理, 规范用车程序, 提高车辆使用效率。

(3) 加强分包管理和合同管理

对分包工程要严格管理, 包括合同的签订、执行、工程质量的监督、工程价款的支付等, 防止出现偷工减料和质量隐患;遵循对劳务费、机械台班费的结算要严格遵循“计价跟着合同走, 付款跟着计价走”的原则, 严防各类隐患。

重视合同管理, 防范各类风险, 要提高合同管理水平, 增强合同意识和索赔意识。订立合同要依法, 责权要清晰。强化违约风险防范意识, 要收集和保存违约索赔的相关证据, 依据进行索赔, 以弥补承包商不应承担的风险损失。同时, 要做好尽责履约, 规避违约风险。

(4) 加强安全、质量、工期管理

要综合考虑安全、质量、工期与成本的关系, 认真严格按安全生产操作规程组织施工, 做好劳动保护和安全生产各项工作, 防范安全风险;抓好工程质量, 强化创优意识, 提高工程质量一次成优率, 避免返工所带来的损失;加强施工组织, 合理使用资源, 保证工程顺利进行, 确保工期。

(5) 定期开展成本分析工作

建立健全工程数量、物资消耗、验工计价等管理台账, 每月对材料费、机械设备使用费、人工费和管理费进行重点分析, 对已完分部分项工程的施工预算成本和实际成本进行核算分析。把握关键环节, 桥梁工程核算到每根桩基、每个承台、每个墩台身, 涵洞工程核算到基础、墙身、盖板, 隧道工程核算到开挖、支护、衬砌;同时, 对核算数据进行汇总、分析和对比, 查找成本偏差, 让成本隐患无处可“隐”, 让管理漏洞无处可“漏”, 找出费用节超原因, 针对性制定对策纠偏。

(6) 提升企业总部的成本管控能力

施工企业项目点多、线长、面广, 企业总部要转变“作坊式”的管理理念, 抓住成本控制的“牛鼻子”, 对流动资金实行集中管理, 对物资设备实施集中采购, 对各种施工要素实施统一调配, 建立和完善成本控制的管理体系, 牢牢掌握控制成本的主动权, 实施“规模化”管理, 真正强化成本管控能力, 凸显规模经济。

(7) 提升管理手段, 建立成本控制网络系统

充分运用现代信息技术, 促进成本管理由传统模式向公开化、精益化转变, 运用信息化管理手段, 重点构建成本定额、合同与计价、实际成本收集与分析等管理控制系统, 使成本管理的每一个环节展示在同一个平台上, 实现成本预算、控制、核算、分析的网络化。促进总部机关监管与现场施工有效对接, 提升工作效率, 强化日常监督与监控。

3. 施工后的成本控制

搞好工程竣工后的验收和结算工作, 工程完工后要尽快做好工程竣工资料的收集、整理、汇总工作, 及时向业主提交完整可靠竣工资料并申请竣工验收, 这样既可以缩短企业对工程的看管时间, 减少不必要的开支, 及早投入运营增加社会效益;又可以及早组织竣工决算, 加快资金回收速度。工程竣工决算审定后, 要与业主加强联系, 力争尽快收回资金。要组织对项目目标责任成本进行考核, 做到奖惩兑现、奖罚分明, 做到工程完工账目清、责任清, 充分发挥绩效考核正确导向和激励约束作用。

五、结论及建议

有效的成本控制是施工企业必须重视的问题, 抓好它就可以带动全局。只有树立新的成本控制理念, 从传统模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变, 围绕影响成本变化的各个环节, 正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系, 追求成本管理的极限效应, 才能在日益激烈的市场竞争中, 凸显企业实力, 实现企业利润最大化。

摘要：在市场经济条件下的同质性企业竞争中, 成本领先对手才是制胜关键。施工企业要生存要发展就必须加强成本控制, 只有不断探索和改进企业成本控制的方法措施, 堵塞成本管理中的漏洞, 才能降低成本提高经济效益, 以实现施工企业“低成本、高质量、高效益”的长期发展战略。本文作者基于工作经验, 针对当前施工企业竞争激烈的客观现实和企业加强成本控制的迫切需要, 对施工企业成本控制的影响因素、成本控制应遵循的基本原则进行阐述, 对成本控制中存在的问题进行剖析, 并提出成本控制的措施与对策。

关键词：企业,管理,成本控制

参考文献

[1]帅毅.基于目标成本管理的路桥施工项目成本控制研究[J].会计之友, 2012, (8) :43-44.

[2]胡志根, 黄建平.工程项目管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2004:8-25.

[3]贾永海.施工企业经营管理创新—工程项目成本管理浅析[J].中国科技纵横, 2014, (8) :151.

对企业成本控制问题的探析 篇8

一、当代企业成本控制中存在的问题

结合我国企业的实际，本文认为主要存在以下几个主要问题：

1. 企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要。

目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，成本管理的重点应为哪一个环节呢?对企业来说，成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2. 视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为。

企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基于这样的一种成本管理格局，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题，它不是但个人的行为。

3. 视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念。

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。

4. 成本管理模式过于陈旧，没有随时代的变化而改进。

随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定，在企业的后续生产过程中，许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循，完全视成本管理为一谭静水。企业成本管理模式是企业经营管理的函数。在企业生产经营过程中，企业的经营环境是不断发展变化的，因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息，反而干扰决策者进行决策，有时甚至会误导企业的管理决策者，从而制约企业获得竞争优势。

5. 企业成本控制缺乏市场观念。

我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理上出现误区。有些企业立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。

二、解决企业成本控制中存在问题的对策

结合上述的问题，本文认为可以采取下属主要的方法来解决：

1. 进行全过程成本控制。

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制;对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。事前控制做的周密，可使成本控制在低标准。以产品设计阶段为例，是为了满足客户的需要，一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。

2. 进行全系统成本控制。

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地;另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。

3. 在成本控制中引入战略成本管理理想。

战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

4. 增强成本观念，实行全员成本控制。

加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥第一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为，应是全员关注的焦点。

5. 加强规模成本、时间成本、物流成本的控制。

我们必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。另一方面，必须注意时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然，这还牵涉到一个时间管理的问题。

综上所述，在企业管理中，成本控制是企业生存发展的关键环节，做好成本控制工作，是企业降低成本，提高企业管理水平，增加企业经济效益的必由之路。成本问题作为企业所面对的几大基本问题之一，是随着经济和生产力的发展，随着企业面对的内外部环境的变化而不断变化和发展的。其解决的对策也应该随之发展。因此我们必须在不同的阶段，针对各阶段的不同的形势和情况，采取积极主动的措施来努力解决企业的成本问题。

参考文献

[1]宋福官:《现代企业管理中的成本控制》[J].市场周刊.新物流, 2006, (09)

[2]杨公遂崔伟:《新商业环境下的成本控制》[J].齐鲁珠坛, 2006, (01)

[3]魏立樯:《论企业成本控制边疆经济与文化》, 2007, (01)

房地产企业成本控制探析 篇9

一、房地产企业的成本构成

一般情况下, 房地产企业的成本构成主要是指房地产开发企业的成本构成, 其主要包括开发成本、开发费用和相关税费。房地产开发企业的开发成本是指房地产开发企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和, 主要包括土地成本、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费和开发间接费, 房地产开发企业的成本相对比较固定。房地产开发企业的开发费用主要是指房地产开发企业各个开发、生产、经营期间发生的并由该期损益直接承担的各项费用, 主要是指销售费用、管理费用和财务费用。房地产开发企业相关的税费主要包括房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、营业税、城市维护建设税、契税, 企业所得税、印花税、教育费附加等。

二、房地产企业成本控制的现状

我国的房地产行业经历了近二十年的发展历程, 行业也逐渐地走向公开化、透明化、规范化, 并逐渐发展成为国民经济的支柱产业。随着日益激烈的市场竞争, 房地产企业的成本控制越来越受到重视, 但目前多数的房地产企业的成本控制水平还比较低, 造成大量的成本浪费。房地产开发企业成本控制主要以工程成本控制为主, 其实质是对房地产项目开发成本的分析与控制。现阶段我国房地产开发企业的成本控制的现状主要表现在:

第一, 缺乏全面系统的成本控制体系。长期以来, 我国企业实行以计划价格为基础, 以事后核算为重点的成本管理方式, 房地产企业由于其特殊性, 采用目标成本核算方式, 目标成本是由开发商通过市场预测, 确定销售价格, 在保证期望利润的情况下, 事先规定的成本指标, 并且这个成本指标是成本的最高限额。因此, 在房地产企业中, 相关人员主要是根据合同来控制项目的成本, 不能在整个项目开发过程中全面系统的控制成本。同时, 由于房地产企业的开发项目周期长, 其主要涉及四个阶段:策划准备阶段、设计定型阶段、施工阶段和竣工阶段, 房地产企业的成本控制应贯穿以上四个阶段, 包括开发成本以及开发费用和相关税费。目前, 由于房地产企业缺乏全面系统的成本控制体系, 造成成本管理与实际脱节, 无法全面对成本进行控制。

第二, 招标方式不够严谨, 确定造价不科学。许多房地产企业为了赶工期, 喜欢采用费率的方式选择施工单位, 它们认为费率低总价就低。费率只是影响工程造价的一个重要因素, 而并不是决定因素, 费率的高低并不能有效控制总价的高低。因此, 以费率高低作为招标标准是不严谨的, 从而确定的工程造价也是不科学的。

第三, 设计阶段缺乏严格的成本控制。投资计划得到合理确定以后, 项目工程进入了设计阶段, 设计阶段是进行项目工程成本控制的龙头, 它是把技术与经济有机结合在一起的过程。有效的工程成本控制要求在施工图中得到严密和全面的反应, 但目前我国多数的设计单位在工程项目的技术与经济方面, 分析还不够深入, 在设计过程中重技术轻经济的现象比较普遍, 设计人员只是对设计的工程质量负责, 而不太关心工程造价的高低, 致使无法通过优化设计方案, 编制初步工程设计, 工程概算起到控制工程总价的作用。另外, 工程设计图的质量也不高, 工程量的错算和漏算等造成暂估项目的增加, 使得招投标工作的质量得不到保证, 从而无法进行有效的成本控制。

第四, 不严格遵守监理制度。许多房地产企业为了节约工程成本往往挂靠在一家监理单位, 请几个工程师做业主代表, 而不请专业监理工程师, 这样做不仅节约了监理费用, 也能应付国家相关部门的检查。但由于没有专业的监理工程师, 房地产企业的现场管理水平只是依赖于业主代表的综合能力和职业道德水平, 在实际的工程项目管理中, 仅仅依靠业主代表的管理, 工程项目是非常危险的。

第五, 不注重合同管理。房地产行业是一个弹性很强的行业, 工程项目中的不确定因素非常多, 往往在项目实施过程中会发生许多意想不到的情况, 这使得合同管理显得很重要。在现实实践中, 许多开发商与分包商签订的合同文本没有依据标准的合同文本, 合同条款也不够严谨、准确和全面, 使得工程造价和相关费用存在比较大的争议, 施工单位在施工过程中常常会寻找各种理由想方设法地要求增加工程费用, 造成双方为工程费用的增加与否争执, 拖延了工程进程。

第六, 成本控制手段落后。一些房地产企业受传统成本控制观念的影响, 不舍得在企业的信息化网络建设上进行必要的投资, 它们的成本控制手段还停留在手工操作的阶段, 缺乏现代化的成本管理控制手段。现代成本控制的一个基本要求是:成本信息提供的及时性、准确性和全面性, 这些都是手工操作无法达到的要求。

三、房地产企业成本控制的措施

房地产行业的发展关系着国计民生, 会受到国家宏观经济政策和国民经济发展水平的制约, 同时由于其具有基础性和先导性的产业地位和特点, 房地产企业的发展又会对经济发展起到促进作用。有效的成本控制是促进房地产企业健康持续发展的重要因素, 针对房地产企业成本控制不容乐观的现状, 笔者提出以下几方面成本控制措施:

第一, 加强成本控制的理念。房地产企业应加强成本控制的理念, 尤其是企业的管理层应该明确成本控制的重要性, 并对企业员工进行成本控制的相关培训, 使各部门员工都认识到成本控制的重要性, 并在日常工作中自觉地进行成本控制, 从而达到企业成本控制的目的。

第二, 建立全面系统的成本控制体系。房地产企业应该建立全面系统的成本控制体系, 在项目开发的策划准备阶段、设计定型阶段、施工阶段和竣工阶段的各个环节做好成本控制工作, 并正确处理好各个环节的主次关系, 从而提高企业成本控制的效率。房地产企业的成本控制涉及的环节较多, 范围较广, 并不只是财务部门的事, 其成本控制需要各个部门的协调和配合, 并在高层正确决策和计划的前提下, 由各职能部门执行, 这是一项需要综合考虑、信息全面、统一协调及目标一致的工作。尤其是各个环节的成本控制工作, 应该做出全面详细的规定, 并由相关部门严格执行, 才能做好各个环节的成本控制。可见, 房地产企业由于其自身的特点, 必须建立全面系统的成本控制体系, 才能达到成本控制的目的。

第三, 推行设计监理制度。目前, 我国政府主管部门一直还没有出台设计建立机制, 方案设计、消防设计等由相关审查部门各管一部分, 这样不利于价格控制。虽然我国推行建设监理制, 但设计的监理工作还没有强制执行, 其中让一部分有经验的监理人员参与到设计阶段中, 在一些开发单位已经开始实施, 并取得了一定的效果。推行设计监理, 从项目可行性研究阶段就开始参与进去, 并协助开发商完成调研、考察、立项等工作, 并参与方案的可行性论证, 进而提出相关的合理性建议。另外, 在设计图纸的会审和审查工作过程中, 监理工程师应复合并审查图纸质量, 并及时对图纸中存在的矛盾提出修改意见, 以避免返工现象的出现, 而造成不必要的浪费。设计监理的实行, 可以减少设计的缺陷和实务, 提高设计的质量, 有效地控制工程项目的成本, 达到成本控制的目的。

第四, 合理降低资金成本。房地产企业是资金密集型企业, 大部分的资金都来自外部融资, 自有资金较少, 资金成本在房地产开发中占的比重较大, 因此要进行成本控制, 资金成本控制是比较重要的方面, 房地产企业可以通过拓宽融资渠道来降低资金成本。房地产企业的融资渠道很多, 可以向银行贷款, 可以发行债券, 可以进行融资租赁等, 合理利用各种融资渠道, 不仅能募集充足的资金, 还能在保持合理的资本结构的基础上, 降低资金成本。另外, 缩短应收账款的回收期也可以降低资金成本, 房地产企业的应收款项主要是应收的售房款, 应对售房款建立严密的、有效的追收政策, 加快资金的回笼速度, 降低资金成本。

第五, 建立成本控制的奖惩机制。奖惩机制的实施能激发成本责任单位和责任人员成本管理的积极性。房地产企业应建立科学合理的成本控制制度, 主要是指成本控制的激励和约束机制, 这一制度从两方面来进行成本控制, 首先是关于经济责任的落实, 要把企业成本控制的指标进行分解, 并将个人利益与成本完成情况挂钩, 其次是成本控制的奖励机制, 主要是对那些高质量完成任务的责任人进行相应的奖励, 对没有控制好成本或完不成任务的责任人进行相应的惩罚。

房地产企业的成本受很多因素的影响, 除上面的成本控制措施外, 还可以通过提高成本管理人员的综合素质, 合理利用政府对房地产企业的税收优惠政策, 加强合同的管理, 充分利用现代化的信息技术等途径, 来加强成本管理。可见, 房地产企业在进行成本控制时应从多方面考虑, 建立合理的企业成本控制体系, 并结合工程项目的实际情况以及国家的相关政策, 并在实际工作中严格执行, 才能实现成本控制的目的。

企业财务内部控制探析 篇10

关键词：财务;内部控制;对策

一、我国企业财务内部控制存在的问题

（一）企业忽视财务内部控制的重要性。当前我国企业在制定企业规章制度上逐渐与国际市场经济运行规章靠拢，但更多的仅仅是流于形式，而未深刻认识到财务内部控制的必要性。导致我国部分企业的内部控制机制尚存漏洞，部分领导层在思想上缺乏对内部会计控制的意识，最终使得企业内部控制失效，影响了企业的正常运行。

（二）企业缺乏监督财务内部控制的体系。由于财政部要求企业建立内部控制体系，企业往往只是为了应付上级单位的检查，为了能够使上级单位满意而走过场，制定了一系列的内部控制工作，一旦检查过后，企业懈怠执行、维护及优化内部控制制度，最终影响正常企业内部控制程序执行，同时缺乏相应的监督，导致执行效果欠佳。

（三）企业财务内部控制权责混乱。当代企业基本上都做到了经营权与所有权分离，但出现了滥用经营权的现状，导致出现了独断专横、以权谋私等滥用职权操控财务问题，这产生的直接后果就是内部控制制度无法严格执行。比如部分企业的财务操作不规范，企业的相互牵制制度等不完整，或者有部分制度，但并未认真执行。同时在会计核算程序上，人为操纵利润，导致并未真实反映企业的财务状况等。混乱的财务管理制度和不规范的财务操作严重影响了财务管理的内部控制。

（四）财务人员综合素质较低。在一些企业的财务部门，有些财务经理并不是科班出身，尤其是在一些国企，更多的是半路出家学的财务，这就使财务经理缺少财务管理的长远眼光，只是考虑当下的财务管理工作，影响了企业领导层在制定企业发展规划时难以做出正确决策，使企业难以延续正确的路线，发生偏差。

二、改进企业财务内部控制的对策

（一）建立有效的财务约束机制。首先企业应设置严格、有效、合理的财务约束和激励机制，保证有法可依;其次应招聘具有丰富管理经验的职业经理人，通过职业经理人的严格管理，使其有法必依。通过有效的财务评价机制和职业经理人严格执行财务内部控制制度，激励财务人员遵守各项财务规章制度，做到相互监督会计流程，共同督促学习规章，以维护企业利益，产生良好内部控制效果。

（二）提高财务数据的安全性。在信息化大背景下，企业更多采用是财会系统对自身的经济活动进行做账处理。但信息化财务系统在运行过程中，数据容遭到无痕迹篡改，同时一旦无授权人员破解系统密码，可能造成企业财务信息外泄。因此在信息化环境中，企业的财务部门应及时发现财会系统的漏洞，并制定相应的补救方案，做好财务数据安全措施，明确规定非授权人员不得接触任何财务硬件和软件。各级财务人员进入财务系统要获得相应上级的授权，这样提高了财务数据处理时的监督职能，使得工作人员相互制约，相互监督，提高内部控制的有效性。

（三）优化内部财务审计制度。健全的内部审计制度能对内部控制产生良好的效果，因此应加强内部审计。内部审计能够弥补外部审计在在实现公司治理功能方面的不足。企业应在设置内部审计部门的基础上，要求审计人员保持独立性，同时应在企业内部实行风险导向的审计制度，并不断完善内部审计制度，能有效防止舞弊和错误的发生，进而提高企业的运营能力，并向企业高层提供针对风险管理的建议，及时排除企业在运营中存在的风险，最大程度上保证企业发展壮大。

（四）提升财务人员的业务能力。首先企业的财务部门要和人力资源部做好招聘人员的沟通，通过制定、优化财务部门的用人规章制度，提高聘用工作人员标准，测试招聘人员的素质高低，加强其岗前培训，做到入职前的万无一失。另外，财务部门应充分使用职工教育经费，通过开展培训课，使在职人员其能熟悉最新的法律法规，不断提高其业务能力，此外，也应持续对在职人员强化职业道德教育，使其深刻理解会计流程不规范的危害，迫使并激励他们提高执行内部会计控制的强度，以便营造出严格遵守内部控制的大环境，最终以促进财务工作水平的提高。

（五）采用全面预算管理体系。全面预算就到依据企业目

标，编制企业财务、资本以及经营等的年度总收支计划。全面预算管理体系是财务管理工作中不可或缺的一部分，也属于企业财务内部控制的重要组成部分。企业在实践全面预算管理体系时，在建立健全科学的全面预算管理组织机构的基础上选择适合企业预算编制方法、

结束语：与此同时，企业在吸收并执行上述的改进企业财务内部控制的对策过程中，还应做好做好风险管理措施，并建立健全风险预警系统，做好企业财务分析报告，尽可能的使风险降到最低。以促进实现企业财务内部控制最优效果。

参考文献：

[1] 常雪峰.谈如何健全和完善电力企业内部控制[J].科技情报开发与经济，2011（03）.