中小企业的绩效考核

中小企业的绩效考核（精选十篇）

中小企业的绩效考核 篇1

1.1 绩效的概念

绩效是指需要经过考核评价的那些工作行为、表现及其结果。对企业而言,绩效是指各项任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工自身而言,绩效是指上级和同事乃至下级对自我的工作情况的评价。

1.2 绩效考核的概念

绩效考核是企业管理人员用科学系统的方法、原理对员工自身的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行考核评价,并参照此标准,判断员工能力是否与岗位要求相匹配。

2 绩效考核的作用

2.1 有利于提高企业的生产率和竞争能力

大多企业都能清醒地认识到员工的绩效对公司生产率和竞争能力所产生的重大影响,并纷纷加强了员工绩效管理工作。根据对所有上市公司的研究调查发现,具有绩效管理系统的企业在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产力等方面,明显优于那些没有建立绩效管理系统的企业。

2.2 为员工的薪酬管理工作提供科学依据

员工个人薪酬水平的高低取决于员工自身的实际业绩,实行多劳多得、少劳少得的公平原则,使员工感到互相平等,进而激发员工的工作积极性。同时,绩效考核结果的应用,为企业制定员工的薪酬方案提供科学依据。

2.3 有利于企业明确培训与开发工作方向

绩效考核工作,能够让企业发现员工与工作标准的差距,使人力资源部门开展必要的培训与开发,以提高员工的工作技能。

2.4 为员工的职务变动提供依据

员工的职务变动包括员工的升职、降职、调岗,以及辞退。绩效考评的结果会客观地反应出员工是否适合岗位的要求,为企业的人事决策工作提供依据或信息。

2.5 有助于员工更好地进行自我管理

通过绩效考核工作,员工明确了工作要求,同时,责任心增强。通过绩效考核工作,企业能发掘员工潜能。通过绩效考核工作,员工能明确自己工作中的优势与不足,在以后工作中扬长避短,使员工的整体工作绩效进一步提高。

3 绩效考核存在的误区

3.1绩效考核流于形式

有些企业的绩效考核出现这样的情形:收到绩效考核通知,开始制作考核表、发放考核表;员工填写考核表,主管人员收取考核表、评分;人力资源部门存档后绩效考核工作就结束了。至于绩效水平是否能实现,员工的优势与不足是什么,绩效水平能否得到改进和提高等问题似乎没有人关心。

3.2 绩效考核标准不明确

考核结果的好坏,应有一个确定的标准来衡量,但是有的企业的考核目标的制定不太明确,使考评工作陷入困境,无从衡量员工表现的优劣。这种评语式的考核工作是公开式的,明显缺乏客观公正地衡量尺度,定量判断较少,定性判断较多,掺杂的主观类因素太多,以至于不能客观公正地评价一个人表现的好坏,使绩效考核效果大打折扣。

3.3 信息反馈不畅

有的企业进行完绩效考核之后,没有及时反馈绩效考核的结果。这样,员工就很难做出令人满意的改进。绩效考核的最终目的是找出员工在工作中的不足之处,保证员工的工作不偏离既定的绩效目标,所以要及时地将考核结果反馈给员工本人,并听取员工意见,找出改进与提高的办法,实现双赢。

4 绩效考评应遵循的原则

4.1 透明原则

企业在考评之前,应该做充分调查,使员工认识到绩效管理的必要性,并且有清晰的职务说明书作为工作参考,并取得被考核者的一致认同,推进绩效考核的具体实施;要公布绩效考核的具体标准,让员工知道考核的条件与过程,对考核工作产生信任感。

4.2 具体可衡量原则

考核要素的划分和设置要明确,打分标准要清晰,同类同级工作人员的考核标准要统一。考核标准要尽可能数量化,可以了解实际工作的进度或完成情况与工作要求的差距。缺乏明确的绩效标准,等于没有考核标准,就无法得到科学地考核结果,而只能得出一种偏主观的印象。

4.3 反馈原则

绩效考核这一工作不是单纯为了考核而考核,而是需要通过面谈等方式把绩效考核的结果及时反馈给员工本人。考核结果与员工的收入直接挂钩,更重要的是改善员工的绩效,使员工明确工作不足,并不断进行改善。

4.4 客观、公正原则

企业在制定绩效考评标准细则时,应从客观、公正的角度出发,运用定量与定性相结合的方法,建立科学适用的绩效指标评价体系。这就要求企业在制定绩效考评标准时多采用量化的客观标准,对于定性的绩效考核指标尽量也要做定量的处理,尽量减少个人主观臆断的影响,用事实说话,切忌主观武断。

参考文献

[1]董克用,李超平.人力资源管理概论[M].第2版.北京:中国人民大学出版社,2011.

中小企业的绩效考核 篇2

摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-0

2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核

难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗

位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。

对企业绩效考核的探讨 篇3

【关键词】：绩效考核对策企业

2005年12月25日的到来，意味着中国经济将完全融入WT0，这之前。千万家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲，人才的流动与竞争、危机摆在面前，绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。每逢新的一年，企业千方百计引进优秀人才，如果人才引进后忽视人才的绩效考核，人才的日子将难受，偷懒、工作效率低的现象会频现，企业目标的实现停滞不前，双方的满意结合点错位，人才开始流失，它让企业家头疼，更是折腾出不少是是非非。但现实的考核实践中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中也没有规范的做法，从而没有把绩效考核的作用充分发挥出来，甚至走向其对立面。

一绩效考核的内涵及其重要意义

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由—定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。具体来讲，绩效考核是—种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

二我国企业绩效考核存在的问题

2.1没有重视工作分析

一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评，二是各岗位忙闲不均，存在着同—职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下’往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观，不公正的判断。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中贿一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

2.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

2.4绩效考核没有反馈，结果没有被合适运用

第一是根本没有多少考核信息可以反馈。长期封闭式的人事管理制度致使考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二是考核者主客观不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为—种黑箱操作。原因是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考校结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈势必引起巨大争议。第三是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，原因是考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

3.2合理的选择考核者

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：—是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩教进行全方位。立体的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和—丝不苟的态度去对待考评工作，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，顶头公司所占的权重应该是最大的，假如有几个上司，综合月个上司的意见。

3.3对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分_人未经培训中出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训。

然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高E下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

3.4进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。

四结束语

论中小企业的绩效考核 篇4

关键词：中小企业,绩效考核,员工

在现代人力资源管理体系中, 绩效考核一直是人力资源管理工作者最为关注的, 也是人力资源管理工作中最重要的环节之一。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务, 是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标的一种管理行为。随着经济的发展和产业的不断升级, 绩效管理越来越被企业所重视。

1 绩效考核对于中小企业的意义

绩效是人们所做的与组织目标有关的、能够观测的、具有可评价要素的行为, 这些行为对于个人或者组织效率有积极或消极的作用。其目的是在于通过对员工一定期的工作成绩和工作能力的考核, 了解和掌握每一位员工的实际工作情况, 为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价能够促使员工有计划地改进工作, 以保证公司营运和发展的要求。绩效考核, 就是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核, 即衡量职责、流程以及工作成果的参数, 是员工工作效率和成果的集中体现, 可用量化数据表现出来。绩效考核是任用员工的依据, 是进行人员调配和职务升降的依据, 是进行人员培训的依据, 是确定劳动报酬的依据, 是对员工进行激励的手段, 也是公平竞争的前提条件。如今, 企业越来越重视人力资源管理, 绩效考核也成为企业在管理员工方面的最核心的职能。在企业的管理实践中, 绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织所做贡献的大小的一种管理手段。

2 中小企业在绩效考核中存在的问题

中小企业在实力、规模和结构上与大企业存在很大差距, 有着规模小、实力较弱、竞争力不强、管理水平低下、员工凝聚力不强等诸多不利因素。因此, 在中小企业的生存和发展中, 人力资源管理工作更加重要。当前, 中小企业绩效考核中存在以下问题:

2.1 企业领导及员工对绩效考核不重视

中小企业领导往往不重视绩效考核, 没有将绩效考核当作重要的事情来抓, 各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖、执行不力, 或因评估者缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性。同时中小企业制度和流程往往不够完善, 在市场经济激烈的竞争中有可能随时变化甚至进行大的战略调整, 人员的岗位也会随之变动, 对岗位职责很难定性与定量, 这也造成了绩效考核难度的加大。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

中小企业的绩效考核标准模糊, 对于某一工作岗位的考核标准, 往往用“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”、“基本完成”, 这之间的界定标准模糊不清, 如何区分, 人力资源管理部门通常没有做出明确说明, 或者很难做出明确说明, 考核者只能根据自己的主管判断, 这种主管因素起决定作用时, 评印象、关系做出决断, 考核的结果必然会有失客观、公正。

2.3 绩效考核的单一性

有的中小企业所有人员采用同一种绩效考核方式, 所有职位, 不管工作强度、工作难度都是一个评价标准。其结果是, 在其他方面表现差不多、工作任务也完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

综上, 我国中小企业的绩效激励机制还不够完善。

3 提高中小企业绩效考核的措施

3.1 企业领导要重视绩效考核, 加强对员工的绩效考核

中小企业领导要在思想意识上重视对员工的绩效考核, 并组织、领导和推行适合本企业的绩效考核方法。企业最高领导层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。在企业内部建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

3.2 确定合理的绩效标准, 完善绩效考核体系

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。在设定岗位职责时要考虑到一些外在因素的干扰, 设置一定的弹性。

绩效考核是一个相对完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。对于一个企业来说, 绩效考核体系的建立和完善需要根据规模和管理模式, 分析自身特点, 找准考核方法, 与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状相适宜, 这是确保绩效管理体系可执行性的前提。

3.3 实行差别绩效考核的原则, 对员工进行有效的激励

考核标准的设定要有一定的层次性, 量化考核细则, 考核面前人人平等。通过对员工绩效的评估发现其优势和不足, 以提升员工的素质和能力。对企业来说, 加强对员工素质和技能的训练, 激发员工的潜能和工作热情是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。

任何公司的绩效考核都不是十全十美的, 没有最好的绩效考核方法, 只有最适合的。中小企业的绩效考核管理还需要更加规范化和科学化。要真正将绩效考核落到实处, 以激励员工工作的积极性, 促进企业经济效益的提高。

参考文献

[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络, 2007, (04) :90-91.

[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济, 2007, (09) :122-123.

[3]朱灵标.中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济, 2007, (01) :55-56.

[4]曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界 (下半月) , 2008, (01.) :137.

饲料企业绩效考核的思考 篇5

绩效考核正好避免了上述问题：一是它非常注重管理工作中的过程管理。二是考核很具体，针对性很强，与考核对象的工作过程、收入结果直接发生关系。由于指标量化，看得见、摸得着非常好操作，管理效果非常好。

绩效考核也非常适应于我们这种多工种、岗位要求不一致的饲料企业。饲料企业绩效考核工作中应注意的问题？笔者认为有如下几点：

一、考核指标制定。

首先：考核指标制定由业务线路相关人员编制，要有鲜明的针对性，根据各部工种，岗位的性质、工艺要求、岗位责任，明确指标。

其次：指标尽可能地量化，越是具体、直观，越便于操作，越是有效。

第三：考核指标不易太多，要简明，只要管用，有说服力，直接反应工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指标筛选、指标制定后，要交被考核对象了解、优选，最好是吸收一部分工作人员直接参与考核指标制定。

二、考核方案实施：

首先：将各业务线路编制的考核方案，由各基地公司组织实施，各业务主管考核其下属人员，公司主管考核各业务主管。

第二：将考核方案组织被考核人员学习，深入了解考核方案中的各项指标，逐渐形成习惯。

第三：积极做好考核方案实施跟踪，了解考核情况，掌握考核指标针对性和有效性，反馈考核信息，及时修正考核指标，逐步完善，趋各合理。

浅谈小企业的绩效考核 篇6

关键词:小企业;绩效考核;特点

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0043-01

如何在小企业中进行绩效考核呢?首先我们给小企业一个定义,小企业的规模应该在80人以下,公司的部门较为简单,公司的实力也较弱,各部门之间的沟通比较容易和简单,但是这并不意味着绩效考核工作就更容易做,起到的效果就更为突出。

1小企业的绩效考核特点分析

{1}企业的领导者种种特权集于一身,他的领导风格和行为就决定了公司的一切对于属员的考核和评价往往具有主观性和随意性。{2}在小企业中主要以业务量大小来作为公司的战略目标,所以公司的考核主要是以员工的业务量为主要的考核指标,其它方面都被忽略。{3}没有明确的考核标准,由于规模较小,一般都没有设立人力资源部门,往往由办公室人员来执行这方面的工作,没有人力资源方面专业技术工作人员,在制定工作分析时不够全面,考核往往还是沿用以前的考核形式,在定性和定量方面的考核指标不规范,定性的指标没有明确的评价标准和尺度,有悖于绩效考核公正、公平的原则。{4}考核结果没有得到充分有效的利用,没有很好的反馈和指导,多数小企业中,考核的结果仅仅作为奖金发放的主要依据,没有把绩效考核结果很好的和员工进行沟通和交流,在指导方面没有很好的利用考核结果,来提高员工的绩效。

2适合小企业绩效考核的对策

{1}明确考核标准,即是明确绩效考核的目的,传统的考核往往重服从,轻责任,重共性,轻个性。在这种错误思想的指导下,使绩效考核被错误的用来平衡人际关系,员工只关心自己的排名,不关心自己的工作及其价值,企业要真正达到绩效考核的目的,必须以提高公司的绩效为目标,促使员工自己努力改进工作方式和提高工作绩效。{2}明确考核内涵,绩效考核真正目的就是要求员工有正确的工作方法,用创造性的工作来达到和达成企业的目标,涉及到员工的行为和价值。{3}明确考核程序,程序的规范可以保证考核的公正和公平,直接影响考核的效果,必须坚持考核的公正、公开、公平的原则,提高考核结果的可信度。{4}明确考核结果的应用,考核只是一个调控手段,首先是激励,认同员工创造的价值,提高员工的士气,增强凝聚力,用于薪酬的分配和调整,增强薪酬的激励作用,可以用于职位的调整,促进人力资源开发,将绩效考核的结果作为员工职位晋升和变动的依据,通过持续的考评记录,发现后备人才队伍,为人才供给的持续性打下基础。{5}健全员工对绩效考核反馈的申诉制度,员工绩效考核结果反馈后,在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下,员工进行申诉,由人力资源部协调处理员工的申诉,并给予员工解决的方案,确保考核的公平、公正和客观,保障员工的合法权益。

3小企业在绩效考核时要注意的问题

{1}做好公司主要领导人的说服工作,任何制度的制定和执行都必须有领导的大力支持和帮助,“任何制度的建设和变革在小企业中最强的动力还是来自公司的领导”领导的认可和决策是极为重要的,让领导认识到考核不能靠印象,靠关系。

{2}做好制度设计前的调查、宣传和动员工作,使员工充分认识到绩效考核的必要性,要有清晰的职位说明书,让员工知道公司改革的决心和信心,倡导他们一起进行科学管理制度的学习并接受,营造良好的制度改革和学习氛围。

{3}要推行目标管理的观念和手段,在公司上下形成统一的工作平台和工作风格,为考核提供基础。

{4}建立考核监督机制,杜绝一切关系在考核执行中的特殊标准,要严格按照考核制度执行,加强绩效考核的执行力度。

4结 语

绩效考核只是以考核为手段,考查员工的工作状态,工作素质,业务水平,目的是提高员工的工作努力程度,使员工的贡献与薪酬、福利、培训、晋升、降级、岗位轮换等挂钩,并与公司的人力资源规划相吻合,为公司的中、长期发展规划提供人力资源管理决策支持。由于小企业的特殊性,绩效考核是小企业管理中重要的内容之一,它的制度设计、考核方法等应该以企业的实际情况为出发点,实事求是,这样才能真正达到绩效考核的目的。

参考文献:

企业员工绩效考核的探索 篇7

一、绩效考核的定义

针对企业而言, 绩效是企业部门、团队、个人在规定的时间、有限的资源环境下, 对下达任务的完成程度, 是企业对员工完成任务的衡量依据与反馈。绩效考核是企业结合自身的特性设定科学的考核指标, 来衡量企业员工任务的完成程度、员工的成长情况、员工自身职责的履行情况, 以可量化的结果划分等级并反馈给员工的过程。对任何组织来说, 绩效考核的最终目的都是带动员工的工作积极性, 提高员工的工作技能进而符合企业的发展要求, 增强企业的核心竞争力及各项目的运行效率, 推动企业快速合理化发展, 实现企业和员工的利益最大化, 理念、目标协同化发展。

二、绩效考核的重要性

企业选拔的员工都具有一定的层次性, 不同的岗位承担不同的职责, 同一岗位的不同员工负责的工作量也各异, 最终对企业、对个人产生的利益都有所差异, 同一成员针对不同的工作量做出的成绩也各异, 总的来说, 企业应制定科学准确的考核指标, 做到定位高、效率高、员工满意度高等。详细地说, 企业合理有效的绩效考核对企业、员工的重要性体现在:

1. 保证有合理的薪酬标准。

员工进入企业的最大期望就是希望自己的价值有所体现, 希望自己的能力被人重视, 渴望得到满意的薪资水平。只有员工的满意度达到自己的要求时, 才能使自己感受到被公平对待, 使员工对以后的工作充满了期待, 为公司的业绩做更多的贡献, 这就要求人力资源部门对员工的需求以及员工的能力进行最佳的匹配, 定期考核, 为设立薪资提供客观的依据。

2. 保证有潜在的发展规划。

企业可以通过绩效考核合理配置员工的职业发展目标, 员工的知识技能、员工的突出成绩、员工的工作态度、员工的品德等都是绩效考核应该考虑的因素, 这些也是企业提拔人才的依据。

3. 可以取长补短, 挖掘企业自己的人才。企业的运营品牌的异质性决定了企业对员工的苛刻要求, 绩效考核可以从员工的工作意态中发现员工的不足以及员工的特别长处, 以此制定企业自身的职业项目培训, 挖掘企业自己的人才。

4. 促进企业和员工协同发展。

任何企业的成长都伴随着员工的成长, 绩效考核对促进企业和员工的相互认可有推动作用。通过绩效考核可发现员工和企业之间的隔阂, 增加彼此之间的了解, 使员工和企业之间的工作关系越来越融洽, 企业和员工协同发展。

三、企业绩效考核存在的问题

1. 绩效考核定位不明确。

企业清楚绩效考核要解决什么问题, 明白其对企业发展的重要性, 但是在实践过程中定位模糊不清, 对考核“度”的把握不是很好。体现在:考核过于形式化, 实施不到位, 甚至覆盖面过分狭窄, 更多的人无缘参与到企业的考评方案中;考核与奖惩制度紧密挂钩, 扭曲了员工的价值追求, 过分奖惩阻止了员工大胆的创新思维, 过分地担忧是否被惩罚克扣工资, 不愿意承担风险。

2. 绩效考核涉及的指标不完善。

不管企业的规模大小, 都应该确定科学的考评指标, 但是企业却很难做到这一点。体现在:考评指标单一, 个人情感因素掺杂性太强, 企业老板将个人对员工的偏爱加入到考核体系中, 缺乏公正、公平性, 很大程度上影响了企业的文化氛围, 削弱了员工的斗志;可比性不强, 无法细化谁更优秀, 没有考虑工作性质的差异性, 过于简单、不够细化, 员工对考核结果反应程度不大, 觉得都一样, 没有突出员工的唯一性。

3. 考核的反馈过于怠慢。

从心理学的角度来看, 员工非常希望得到领导的认可、好评, 但是企业在绩效考核上存在一定的停滞性。体现在:考评周期太长, 没有人性化地设置考核周期, 大部分企业的考核周期都是一年以上, 没有涉及到员工的各个方面, 应依据考核指标量化考核周期, 减少可能遗漏的方面;未能及时将考核方案实施, 没有很好地发挥企业制定考核的效力。企业应以正确恰当的方式将考核结果反馈给员工本人, 真正起到绩效的激励作用, 对表现结果不好的员工, 应及时反馈问题的根源, 给予员工充分的时间相互分享自己的工作内容及经验, 互相提升, 构建和谐的企业文化环境。

四、企业员工绩效考核的管理性建议

随着现代生活水平的提升, 员工的自身素质也有很大的提升, 不管是知识技能还是价值追求都在不停地变化。社会的快速发展也要求企业需要建设强有力的人才队伍与之适应, 企业人才队伍的建设需要高效的绩效考核体系做支撑。必要的建议有:

1. 正确实施企业的绩效考核目标。

企业的高层管理者是企业发展的导向者, 也是绩效考核的最高实施者。因此企业的高管也应该关注企业绩效考核的方式和基本的考核流程, 尽量将考核与企业的战略目标保持一致。改变以往对考核的定位, 考核不是将员工分成三六九等, 不是奖与惩, 而是发现员工的优与劣, 合理配置资源, 并查找工作内容的失误之处, 分析原因, 使员工与工作项目达到最佳适配, 企业与员工达成协同双赢的效果。

2. 明晰各部门岗位职责。

绩效考核的构建需要企业各部门建立清晰的岗位职责, 职责分工不只是企业人力部门的工作, 也需要其他部门协助人力资源部门进行设定, 最终通过高层管理来审核。这些基础管理工作对应相应的部门, 设立相应的管理制度, 清晰的职责是员工展开工作的前提, 是员工督促自己完成任务的导航, 是员工突破自我创造业绩的分界线, 是企业绩效考核的基础依据。不合理的岗位设置会影响员工能力的发挥, 给最后的绩效结果带来不必要的麻烦。

3. 斟酌考核结果, 对员工有的放矢。

从企业的视角看, 绩效考核有两种结果:一种是高低层次很明显, 另一种是中间的人员集中, 但是区分不大。高低层次很容易实施, 对具有平均倾向的成员应该通过量化的指标采用比例法、对比法加以区分, 量化指标的选取可以以以往的工作表现、工作年限、对企业的贡献、道德品行等方面利用李克特量表来调查, 综合考虑进行排名。从员工的视角看, 对结果有满意和不满意之分。企业需要考虑的就是根据客观事实进行判断, 有的放矢, 加强培训力度。

4. 以员工的需求为核心, 建立反馈申诉机制。

员工在工作中的需求主要是薪资和晋升空间。考核的目标只有与员工的利益相结合才能实现协同发展, 员工的满意度提高了, 对工作的积极性也提升了, 周期性地对员工的心理需求进行测试, 时时调整改进方案。注重面对面的反馈活动, 通过员工的言谈举止, 发现员工身上未发掘的技能, 不仅洞悉了员工的思维模式, 同时也让员工明白上级领导的未来发展计划。设置每月的申诉时间, 减少员工的畏惧感, 让员工融入这个团体中, 以最简单的方式减少不满意度。

参考文献

[1]房逸靖, 周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2011 (196) :5-6

[2]李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].学术交流, 2006 (3) :85-87

[3]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69

[4]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002 (8)

中小企业员工绩效考核体系的构建 篇8

1.1 建立绩效考核体系是优化人力资源的有效手段

通过员工绩效考核, 对部分技能专长和综合能力已超过现职要求的员工, 则可晋升提薪或委以重任;对部分技能专长和综合能力达不到现职要求的员工, 则应降职降薪, 促使其自觉提高技能和能力, 尽快适应岗位需要;对个别用非所长或其素质和能力已发生了跨职系变化的员工, 则可进行横向调配, 更好发挥其技能专长。

1.2 建立绩效考核体系是实现企业工作目标的关键措施

绩效考核的最终目的是实现企业整体效益的提高和员工收益的增加。企业的整体效益是由不同岗位员工的工作行为和工作效果集成的, 而员工的工作行为和工作效果则是由行为规范和工作目标所实现的程度决定的, 其实现程度不仅关系到员工的收益增加, 更直接关系到企业整体效益的提高。因此, 开展员工绩效考核, 确立可测量的、科学可行的工作目标, 制定可评估性的、制度化的工作行为规范, 把员工的工作行为和目标任务进行量化, 将员工所做的工作, 通过员工绩效考核给以评估, 对工作过程加强控制与管理, 确保员工个体目标实现, 是最终实现企业工作目标的关键措施。

1.3 建立绩效考核体系是落实酬薪管理制度的重要保证

开展员工绩效考核, 可以通过工作规范和工作指标的量化评价, 对员工的“劳动”数量和“付出”质量进行准确的测量评估, 确保酬薪管理制度得到真正落实。通过员工绩效考核, 建立一种新的薪酬操作流程——宽带薪酬机制, 扩大同一岗位的薪酬浮动空间, 使员工薪酬等级所对应的薪酬激励范围拉大, 从而形成“同岗可不同薪, 不同岗也可同薪, 不升级也可增薪”的薪酬机制, 使组织奖酬同工作绩效之间的关联密切, 进而达到激励员工认真工作、努力贡献才智、创造效益的目标。

1.4 建立绩效考核体系是提高员工培训效果的重要依据

企业员工因年龄、文化程度、所学专业、现任岗位及工作环境等不同, 其专业技能和综合能力存在着明显差异。专业技能和综合能力的差异化的存在, 既制约着员工个人的发展, 也影响着企业近期目标的实现和长远发展前景。开展员工绩效考核, 明确岗位任职要求, 准确掌握员工素质及了解其所掌握的技能, 以此规划企业长短期的培训计划, 才能保证员工培训的有效进行。从员工的绩效考核为基准, 判断各类员工的素质、能力和潜能, 进行员工培训需求综合分析, 针对不同员工的不同培训需求, 组织“充电”学习、更新知识, 并利用绩效考核结果为评价培训效果提供真实可靠依据。

1.5 对促进员工职业发展, 形成有效的工作氛围有着推动作用

对企业员工的工作行为和工作绩效进行不定期的考核, 并及时反馈考核结果, 有利于上下级对考核制度标准认知的一致性, 如此一来员工才更能够按照标准进行有效的工作。因此, 绩效考核是企业成员之间互相传递信息和交流情感的重要渠道。通过交流, 员工之间才能更好地相互了解和相互协作, 才能达到员工的个人目标与企业目标相一致。也只有团结协作, 才能增强员工的向心力和凝聚力, 形成高效的工作氛围, 从而提高企业的竞争力。

2 中小企业员工绩效考核体系的建立方法

2.1 设定绩效目标

中小企业绩效目标是一个多层次的目标体系, 由公司目标、部门目标 (分为职能部门和部门) 、员工个人目标组成。公司目标包含战略目标和公司总目标, 是企业的高级目标, 通过完成各部门的目标来实现。以此类推, 部门目标是通过员工个人目标的完成来实现。

2.2 设计绩效考核指标

考核指标是指业绩考核的要素, 考核指标通常包含指标维度、指标权重以及指标等次。 (1) 指标维度, 指的是考核指标的类别。可以结合企业的实际情况将考核指标分为两类, 即静态指标和动态指标。静态指标包括德、能、勤、绩四类, 考核的是员工的综合水平;动态指标包括员工日常工作任务、阶段性重点工作任务以及处理突发性事件, 即根据工作的任务幅度考核员工的应变能力。如果企业想要更深层次地了解考核对象的能力素质, 可以把指标分解得更为细化, 分解成多个二级指标来进行考核。 (2) 指标权重, 是指各类考核指标在指标体系中所占比重, 它关系着考核组织的目标和价值取向。动态指标可以以加减分的方式计入考核总分, 指标权重不需单独设置;而静态指标为了突出“加强职业道德建设”与“重点考核工作业绩”这两方面的要求, 建议以德、能、勤、绩分别按一定比例确定权重进行考核, 一般四项的比例为20%、25%、15%和40%。二级指标再在此基础上进一步细化分解。另外, 考核评判中群众的认可度也是很重要的, 因此要以结合组织认可和群众认可为原则来进行考核评价。即以主管领导评价为主、相对人评价为辅的评价权重, 其评价比例通常为主管领导的评价权重占50%, 相对人的评价权重、自评权重分别占30%和20%。

2.3 考核对象及周期

绩效考核的内容可以从两个角度进行归纳, 从考核对象的角度出发, 绩效考核分为两部分, 一是部门绩效的考核, 二是个人绩效的考核;从考核周期的角度出发, 绩效考核分为月度考核和年度考核, 月度制定月度工作目标和计划, 月底进行月度绩效考核, 年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。

2.4 年度考核等级及考核系数的确定

根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价, 分为A (卓越) 、B (优秀) 、C (良好) 、D (合格) 、E (不合格) 五个等级, 同时对应不同的考核系数。由于管理指标难以量化的情况, 中小企业可引入“强制分布法”的考核方法, 以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象, 督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中, 建议按照A等级不超过被考核总人数的5%, B等级不超过15%, C等级不超过60%, D等级不超过15%, E等级不超过5%。

2.5 选择绩效考核方法

(1) 目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得·德里克提出, 适用于对项目经理和一般管理人员的考核。其基本方法是:企业决策层先制定战略和总的经营目标, 并将目标分解为部门目标乃至个人的目标;然后激发执行者 (部门或个人) 进行有效的“自我控制”, 努力实现目标;最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚, 从而激励员工在下一个周期内更好地完成目标任务。 (2) 360度绩效考核方法。这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。绩效评价的主要来源包括:上级主管的评价;下属的反馈;本人的自我评价;平级同事的评价;企业外部的客户和供应商的评价等。

2.6 绩效考核结果反馈

绩效考核的目的在于利用考核结果提高企业效益, 所以考核不应终止于考核结果, 考核结果应该是绩效改进的基础。考核结果中存在目前员工绩效中的优点与不足, 有必要采用书面、面谈等形式进行反馈, 让员工了解自己在本绩效考核周期内的表现与业绩是否达到标准, 与员工一起分析本考核周期绩效考核达不到标准的原因, 共同讨论如何提高业绩, 并做出相应的规划, 使绩效考核落到实处。

2.7 绩效考核结果和人力资源管理的应用

在中小企业中, 绩效考核的应用是人力资源管理评判标准的重要依据之一, 因此要予以充分的重视。首先, 以绩效考核的结果来对员工发展培训进行计划改进。通过考核结果, 了解企业员工在工作中遇到的困难与工作技能上的不足, 以此来有针对性地对员工进行培训, 使其在培训中得到有效的指导, 以便提高业绩和自身的工作技能。其次, 以绩效考核的结果为基准, 调整员工的奖惩和薪酬。企业员工对公司所做出的贡献大小能在绩效考核中显现出来, 以此调整员工的奖惩与薪酬是相对公平的。再次, 企业可以根据绩效考核的结果判断出员工所擅长的领域并进行相应的员工岗位调动, 如此不仅能够做到人尽其才, 又能提升员工的工作效率。总之, 绩效考核的结果和人力资源管理是相辅相成的, 要充分利绩效考核所显示出的信息, 使人员调动的进行更加科学合理。

3 结语

总之, 企业想要建立一个系统的、动态的管理体系, 业绩考核是一个行之有效的方式。中小企业想要改善自身的管理弊端需要一个漫长的过程, 这需要其在运营过程中充分了解自身的经营模式及不足, 而绩效管理得当可以加强各部门之间的团结协作, 使上下级之间保持持续有效的沟通交流。因此, 中小企业只有进一步建立相对完善的绩效考核体系, 才能把企业自身的优势充分地表现出来, 也只有如此, 才能在市场竞争如此激烈的今天展现出其强大的生命力。

摘要：中小企业作为我国国民经济中的重要组成部分, 能否得到顺利的发展, 不仅关系着我国国民经济的顺利发展, 同时还影响着人们的日常生活。在中小企业发展的过程中, 建立完善的员工绩效考核体系, 能够在一定程度上规范中小企业的内部管理, 最大限度地激发企业员工的生产积极性。本文对中小企业员工绩效考核体系的构建谈一些体会。

关键词：中小企业,绩效考核,体系,构建

参考文献

[1]张毕西, 刘鑫, 周艳.中小企业绩效管理及绩效指标设置[J].统计与决策, 2003 (11) .

[2]曾德明.秦吉波.高新技术企业R&D的绩效评价[J].统计与决策, 2003 (11) .

中小企业员工绩效考核的案例分析 篇9

案例公司是一家资产总额为8 000多万元,年营业收入为5 000多万元,员工200多人的中小企业。2003年退出国有体制,改制为民营性质的有限责任公司。为了搞活经营机制,调动广大员工的积极性,当年即实施绩效考核,其主要做法如下:

(一)形成共识,强力推行。

绩效考核是一项复杂的系统工程,为了使绩效考核工作顺利推行,该公司在考核原则、考核方案等方面达成了重要共识,在此基础上成立了以总经理为组长、主管副总经理为副组长、办公室、人力资源部和财务部经理为成员的绩效考核领导小组,制定了工作职责、考核管理办法、各目标责任人薪酬及奖励标准等相关制度,并确定将其作为推进各项工作的关键举措来抓,有效地保证了绩效考核管理工作的顺利推行。

(二)做好员工的宣传教育与培训工作。

绩效考核涉及到员工的切身利益,为了激发他们自我绩效管理的热情,该公司通过印发手册、厂报、大会宣讲等多种方式在全体员工中大力宣传绩效管理的理念,积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,使绩效思想深入人心,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。着力于更新员工的观念并树立正确的绩效观,为进行绩效管理奠定思想基础。同时通过加强高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训,掌握绩效管理的基本思想与技能。

(三)做好岗位调查与岗位设定。

做好岗位设定,是做好绩效考核工作的前提,也是绩效考核的关键。该公司在设定岗位时,始终遵循“因事设人”的用工原则,切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质和结构的人员,从而有效避免“因人设事”,造成企业人浮于事、机构臃肿、效率低下的不利局面。

(四)做好岗位分析,明确岗位职责。

岗位分析又称职位分析或工作分析,旨在确定某项工作的任务和性质是什么,以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。为了调动员工对绩效评估的热情,使绩效考核指标更具科学性与合理性,该公司按照“自上而下→自下而上→自上而下”三步走原则来进行岗位分析,明确岗位职责。首先,由人力资源部向各部门提供岗位分析的原则性意见,要求各部门在制定员工的岗位职责时要明确以下信息:(1)这一岗位或职位包含的工作活动有哪些;(2)工作中使用什么机器设备、工具;(3)工作衡量的绩效标准是什么;(4)工作背景条件;(5)工作对人的要求。其次,由各部门的待聘员工根据自身岗位工作的实际情况自拟岗位职责及考核指标。最后,人力资源部会同各部门经理及考核领导小组对各级员工自拟的岗位职责及考核指标,根据公司整体情况进行共同修订。

(五)设计绩效考核表。

岗位分析结束后,选择重点或关键项目作为基础设计绩效考核表,作为绩效考核的依据。在设计考核表时注意以下两点:

1.在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合,不求全只需符合企业发展实际即可;对各类人员的考核指标侧重点有所不同:如销售人员更侧重于定量指标;管理人员更侧重于工作效率、工作质量等定性指标。考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。

2.考核分以百分制为基础。采用加分或扣分制,上不封顶,下不保底,各项指标(工作)的分值,根据工作重要性及紧急程度等赋予不同的分值。如下页表。

(六)绩效考核的实施。

1.考核程序。每月25日,先由个人撰写当月工作总结与下月工作计划,并自行根据当月工作的完成情况对照考核表上的标准进行评分,然后交由主管审核评分,再到上级主管领导进行评分,最后由人力资源部会同考核领导小组开会进行综合评定。在整个考评过程中,人力资源部及各级主管应随时注意以及完整地记录员工的工作表现,收集与绩效有关的信息,使之在上级评分、综合评分中有科学的依据,避免出现个人出于“自我保护”而不扣分的现象,尽量做到公平、公正。

时间：年月

2.绩效沟通。绩效沟通的主要目的是针对那些有重大功过人员就绩效考核结果进行面对面交流,以便于消除这类员工的思想波动、过激行为等不利情绪。绩效考核结束后,对那些扣分严重及加分较多的员工,由公司人力资源部或部门主管分别找他们进行面谈,及时让他们明白自己扣分较多或得到加分较多的原因,肯定成绩,指出不足,让他们了解自己的绩效,了解主管对自己的期望,明确改进方向。员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。

3.绩效反馈。绩效考核结束后,由公司人力资源部将各位员工的考核情况通过书面形式进行通报,通报内容包括:自评、主管评、上级评、综合评分情况以及扣分及加分情况。

4.绩效应用。该公司薪酬的构成主要有两块,一是基本工资,二是绩效工资。绩效工资与绩效考核结果挂钩。每月考核结果一出来,人力资源部就及时计算当月的绩效工资,并在员工的当月工资发放中兑现。

二、反思

（一）成功启示。

案例公司自2003年推行绩效考核以来，绩效考核方案得到不断的完善，员工的工作热情、工作质量、工作效率得到明显提高，企业经济效益及员工收入得到年年提高，绩效考核已成为公司上下的一种自觉行动，绩效考核得到了有效的贯彻执行。其成功经验值得借鉴。笔者认为其成功对中小企业绩效考核实施的启示主要有以下几点：

1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业绩效考核难以实施往往是由于领导不重视以及存在绩效考核“考民不考官”的现象。该公司董事长、总经理等各级领导都非常重视绩效考核工作，在方案制定阶段，多次主持会议，明确有关要求，在推行实施过程中也经常过问、督促，发现问题及时提出指导性意见。每月的总结会，都由主管副总对当月的绩效考核情况进行通报，对做得好的员工给予肯定与表扬，对做得比较差的员工提出批评。同时，董事长、总经理等高层也亲自参与到绩效考核中，做得不好的，自觉扣分，如有扣分不实的，考评领导小组经核实的，同样给予扣分，实行制度面前人人平等，营造了良好的制度执行氛围。

2.有效的沟通。绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定,考核过程中的辅导,绩效指标的调整,绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。该公司非常重视绩效沟通工作,通过面谈、书面反馈、月末绩效考评总结会等多种沟通方式,切实掌握实现目标的进展情况;了解员工在绩效考核中的思想状态,及时将员工的不利情绪消除在萌芽状态;探讨考核中的绩效问题原因所在,从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划,达到改进员工绩效,共同确定下一绩效管理目标,同时,肯定员工成绩、提高员工满足感,能使员工更努力地工作,实现员工成长与激励的双赢。

3.切合实际的考核标准。该公司考核标准都是事先由管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的,并且经过双方签字同意后,作为评价的依据,使绩效考核符合客观实际,具备了群众基础。同时,该公司还会随时根据公司的业务发展和变化以及员工工作情况不断调整考评制度及考评标准,使绩效考评更贴近实际。切合实际的考核标准有力地调动了员工绩效考核的积极性,也有力地促进了公司经营目标的实现。

4.奖罚分明的制度。某些中小企业在进行绩效考核时只罚不奖,仅仅把绩效考核变成一种惩罚措施,无法客观反映员工的真实水平,使员工产生抵触的心理。而该公司考核方案奖惩分明,在考核条款中奖励和处罚措施运用得当,给被考核者灌输一种理念,自己的贡献和自己的收入是成正比的,客观真实的反映员工的工作状态和工作效果,有效地激发了员工参与绩效考核的热情。

(二)存在的问题。

当然,该公司绩效考核也存在一定的缺陷,主要表现在:

1.考核标准仍缺乏科学性、客观性。对员工进行评价时,更注重业绩,而对品德、能力与态度的要求相对较低。在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下。由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多项奖金被扣,影响了职工情绪。

2.绩效考核没有与员工的发展结合起来。绩效考核结果仅仅与绩效工资挂钩,没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合,忽略了员工的发展这一主要目的,致使企业人力资源的竞争优势下降。

三、改进建议

(一)制定科学合理的绩效考核指标体系。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标包括德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度,对可能出现的偏差进行必要的控制。

(二)正确利用绩效考核的结果。不能将考核结果仅仅限于薪酬的发放,必须引起足够的重视。首先,要用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,根据绩效考核的结果决定相应的人事变动,为正确的人事决策提供信息,使员工能够从事更适合自己的职位。

参考文献

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[3].徐会军.中小企业员工绩效考评方法与应用[J].中国市场,2006,(1).

关于煤炭企业绩效考核的思考 篇10

1 某煤矿集团绩效考核现状

某煤矿集团是2004年底由四个国有矿业集团组合而成的。历史地看, 它所属的四个分 (子) 公司自1985年就开始推行吨煤工资含量包干, 产值、利润工资含量包干、计件工资、定额工资和岗位工资, 初步实现以绩效对员工的考核管理。1995年开始实行干部聘任制, 全员合同制, 推行岗位效益工资制。目前某煤矿集团基本形成了四级绩效考核体系。即:某煤矿集团对四个分 (子) 公司考核;分 (子) 公司对下属煤矿 (厂处) 考核;煤矿 (厂处) 对区 (科) 考核;区 (科) 对员工考核。

某煤矿集团履行国资委对国有资产保值增值责任。其实现创效的主体是煤矿, 对煤矿的绩效考核很大程度决定着某煤矿集团的效益。某煤矿集团的四个分 (子) 公司对下属煤矿的考核主要考核安全、质量、经营、精神文明、稳定;对干部考核采取年薪制, 工资构成为职务工资、效益工资、风险抵押金, 完成考核全额得到。对书记主要考核党建、安全教育、企业文化、思想政治工作, 对矿长主要考核安全、生产、经营 (目前采取的是量化考核) 。各矿对区 (科) 考核, 将指标细化分解, 签定承包责任书, 月月考核, 年底兑现;矿对 (区队) 干部考核执行定额工资, 队级以上干部得职工平均工资的倍数。对员工考核, 有量可计的采区是考核产量、延米。其他采取计时工加岗补的方式考核。 (见图1)

通过建立绩效考核体系, 某煤矿所辖分 (子) 公司绩效都有大幅提升。以某煤矿集团下属分公司某矿集团为例, 自2000年以来, 原煤产量每年以百万吨速度增长, 2005年生产原煤1700万吨, 安全效果实现历史最好;全员工效由2000年1.12吨/工增长到1.66吨/工。分析此绩效考核办法, 有以下特点。一是突出安全重点。安全是一条主线, 对各级、各类管理人员、员工都是考核的首要条件。实行安全一票否决权。对管理人员入井带班次数, 以及安全培训责任都有硬性规定。二是实现量化考核。对主要经济指标均实现量化考核, 如对安全的奖罚、生产劳动竞赛的奖罚。三是实现层层分解。不论是安全、质量、产量和成本都最终分解到班组, 具体工作量化到个人。

2 煤矿绩效考核中存在的问题

2.1 考核协调配合不够。

在实际绩效考核中, 由于各个系统 (部门) 按职能划分, 员工只对自己的上级主管负责, 为了争取本系统的更好业绩, 对需要处理的事件就有不同的优先顺序, 都是把自己认为最重要的事件 (有利于自己) 优先处理。各个系统部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益, 使企业无法达到整个经营过程的整体最优。也就是说各系统部门之间没有密切配合, 直接影响企业整体优势发挥。如运输与开拓系统常会因车皮的问题发生矛盾。

2.2 考核过程缺乏公开。

煤炭企业由于受长期的封闭式管理制度影响, 缺少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观探讨, 因而员工只知道考核结果, 而不知考核过程, 及主管领导对他的考核印象是什么, 更不晓得如何改进工作。考核结果更多地体现工资上。但因为缺乏公开性, 常常会有员工因工资问题找工资核算部门, 而工资核算部门核算工资的依据又出自员工主管领导 (考核者) 。很多时候考核者采用主观裁决法, 考核者个人偏见影响考核结果。

2.3 考核指标设计不均衡。

煤矿是改造征服自然的工作, 由于受开采赋存条件、地质构造影响, 造成内部考核指标的差异性, 而考核都采用一刀切, 导致付出多的未必收益高。在考核指标设计上采用水平推移法, 缺乏科学性, 很容易出现“鞭打快牛”现象。并且从整体上看, 经营指标权重过高 (安全、生产等占整体指标80%) , 而非经营性指标 (员工素质、管理者水平等) 仅占整个指标体系20%。经营指标只是定量的对企业经营业绩做出评价, 非经营指标是定性指标, 不但可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远利益所带来的负面影响, 使绩效考核更具综合性和导向性。

2.4 考核事后分析与反馈不及时。

绩效考核的更大作用是管理。但在煤炭企业中大量存在为了考核而考核的现象。把考核只是作为衡量业绩的手段, 而不注重考核后的原因性分析和信息反馈工作, 从而使绩效考核失去了它指导企业工作方向的意义。

3 对煤矿绩效考核的建议

3.1 合理利用信息化平台。

随着科技不断进步, 信息化平台被引入绩效考核体系。它以科学性、公正性受到众多的企事业单位认可, 适用开发范围不断扩大。目前国家很多事业单位如公、检、法等已经应用信息化绩效考核平台, 收到很好效果。煤炭企业信息化绩效考核平台——-博通采掘业ERP管理系统已经成功开发并在南方一些局矿应用, 整个系统采用三级递阶结构, 实现公司到矿到区队的绩效信息动态管理与控制。

3.2 进行绩效沟通和反馈。

绩效考核重要的作用在于它是一种导向, 指导企业工作方向。导向的来源就是绩效沟通与反馈。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。通过正确的信息处理, 对管理进行“诊断”, 找出影响工作绩效“瓶颈”, 制定实施对策措施, 实现持续改进 (见图2) 。

3.3 科学完善考核方法。

制定煤矿企业考核办法应该符合“细、简”原则。“细”就是详实地把考核指标落在具体数字上。对煤矿而言更多地体现在非经营性指标绩效考核上。其难点有二, 其一是对政工、职能部门的考核, 另一个是对各系统 (部门) 之间配合的考核。对于政工、职能部门的考核可借鉴新汶集团翟镇煤矿作法, 推行机关工作人员全部竞聘上岗。分为主导项、参与项、参照项、激励项、否定项, 采取定性与定量相结合的办法进行细化考核。对系统部门配合考核可使用平衡绩效指标的方法。即对涉及多部门多系统的工作。按工作主体部门占80%, 其它部门单位占20%的原则考核。“简”就是要有可操作性, 简便易行。可借鉴山西晋煤集团成庄矿的作法, 经过绩效特征分析, 将原来多个要素缩减为计划任务、安全绩效、综合管理、精神文明四个要素。其它要素的考核, 采取专项考核方式单独考核, 作为绩效考核的分体系。

3.4 通过培训推动绩效考核。

受员工素质和传统人事管理制度束缚, 绩效观念在煤矿职工中并没有真正形成。成为阻碍绩效考核在煤炭行业发展与完善的原因。因此培养员工绩效观念是推动绩效考核在煤炭行业深化的关键。要分管理者和员工两个层面进行绩效培训。通过培训来推动员工职业化进程, 使员工的工作和表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。让员工树立正确的绩效考核观念, 了解绩效考核的真正目的是发现问题, 提高员工绩效, 在帮助员工的同时实现企业绩效提高。