网点转型（精选十篇）
网点转型 篇1
在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。
这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?
综合优势:重要性依然难以取代
“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。
据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。
不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。
此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。
“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。
功能转变:打造智慧网点提效率
“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。
记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。
而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。
网点转型 篇2
转型动态
2016年7月肇东市分公司无转型网点的导入，但肇东分公司从未放松对转型网点的管理和督促工作，7月肇东市分公司继续全力推进“积分送好礼”活动和绥化市公司制定的他行揽储活动，深抓转型网点产能提升工作和网点“一点一策”的落实情况，全面提升转型网点客户维护工作。2016年7月27日绥化市公司组织开展了标杆转型网点培训，肇东市分公司共有3个网点参加了此次培训，正阳营业所为标杆网点，进行了为期4天的导入工作，姜家所和四明所为标杆复制网点，也分别进行了4天流程导入工作。
7月份肇东市分公司主管副总定期深入网点，对在省、市公司参加培训的网点进行活动督导，对转型网点提出的困难一一解决，并在客户维护产能提升方面给予网点大力支撑，积极为网点配发礼品用于客户维护。要求网点利用下班时间或休息时间积极走访网点周边大客户，对“积分送好礼”活动进行宣传，认真做好他行客户的策反，特别是他行大客户，肇东市分公司还专门成立了微信群，每日网点都要在微信群上传走访照片和走访成果，并将采集到的用户信息及时填写客户信息表。截止7月31日本月共发放宣传单7500份。管理之道
肇东市分公司规定市内网点所长每周一到四楼会议室开会，由主管副总、代理业务主任、保险主任参加，总结上周一周工作，对遇到的问题大家一起讨论，并制定各网点本周的发展目标，对完成目标的网点进行问题分析，什么原因、怎么造成的，如何解决、需要什么支撑等进行一一阐述。使
网点负责人能更认真的对网点负责，对肇东市市分公司负责。重点关注转型网点在在开展网点活动时遇到什么困难需要代理业务部给予什么支撑，肇东市分公司都帮助其解决。肇东市分公司将继续按照市公司的工作部署和指导精神继续做好网点活动，并结合本地域的特点帮助网点开展一点一策活动。
肇东市分公司在7月份组织市内转型网点进行相互学习，取长补短PK赛活动，对市内网点姜家、东城、利民城、四明、正阳、西环路营业所举行晨会夕会PK赛，各项营销流程PK赛，营销话术、服务礼仪PK赛，主管副总对各网点存在的问题进行了分析和提出指导意见。各网点人员也纷纷表态会积极改正自身缺点，全力投身网点转型。通过开展活动，让业务、服务能力较低的人员向他人学习，达到共进的目的。并制定转型网点两两一组开展业务发展PK赛，及奖励措施，充分带动网点业务发展的积极性，确保储蓄保险业务的阶段性计划顺利完成。经营之道
肇东市分公司积极推广“积分送好礼”活动，每日通报网点业绩，并让网点负责人每日在业务群里上报昨日业绩，各网点执行一点一策的具体措施，时刻督促网点认真执行本网点的一点一策及产能提升方案，在产能提升方面肇东市分公司指定一感恩回馈活动并结合市公司的“积分送好礼”同步开展。肇东市分公司主要通过网点对周边商户地毯式的走访和对存量用户过筛子似的电话回访两种主要方式来带动产能提升，并利用一些微沙、节日活动吸引到访客户。只有网点能认真制定属于自己网点的一点一策，结合市公司的工
作部署和精神开展存量客户盘活，到访用户吸引，他行用户策反才能真正的取得成绩。千滋百味
继续网点扩张 加速业务转型 篇3
今年6月，花旗中国任命周永赞为花旗中国消费金融业务总裁，在此新职位上周永赞将全面负责花旗银行在中国内地的消费金融业务发展。
带领花旗香港版图扩张
出生于香港，求学于加拿大，1989年周永赞返回香港，正式开始了在花旗的职业生涯。作为一名专业会计师，1989年周永赞加入花旗私人银行北亚洲财务总监。1998年周永赞重新返回花旗，担任花旗香港首席财务总监暨财务管理及策划总监，主管财务、业务规划、法规和监管及采购。
2003年，一直从事财务管理的周永赞得到了一次全新的机会：在香港创办花旗香港的个人贷款业务品牌Citifinancial。从无到有，在不到5年的时间内，周永赞所带领的Citifinancial成为香港市场上最大的个人贷款公司。
2008年起，周永赞担任花旗香港消费金融业务副总裁，全面负责零售银行和个人贷款业务(Citifinancial)。这一期间，也正是花旗香港的快速扩张期。在周永赞任职期间，花旗香港由25家分行发展到50家分行，网点增长翻番；ATM机数量也由30台扩展到150台；同时花旗香港在旺角建立起花旗在亚洲最大的分行，成立第一家花旗私人银行业务Citi Private Client，针对新富人群的财富管理业务起步。
“全方位客户关系管理”零售银行
事实上，花旗中国2010年同样开始了在内地的快速扩张，几乎每个月都有新的分支机构网点落户于中国的大城市。联想起周永赞在花旗香港的经历，便不难理解这位花旗中国新任消费金融业务总裁所担纲的使命。“与我们的竞争对手相比，我们拥有强大的品牌优势、丰富的产品配备、创新能力、不可超越的全球网络以及出色的员工培训计划，目前暂时的差距就在于网点和中国本地基金产品及信用卡业务。”周永赞透露，花旗中国的发展远景是将网点覆盖到50%的目标客户。
除快速扩张外，花旗也使用了全新的网点策略拉近网点数量上的差距。如推行高科技的智能支行网点，在地铁、机场等人流量大的交通枢纽建立地铁支行、机场支行，增设独立的ATM设备等，花旗还计划在国内大城市建成富有特色与吸引力的旗舰网点。
浅论银行网点的转型 篇4
顺应当前形势, 如何将普通网点如何转型为旗舰网点?不仅要坚持“新理念、新流程、新服务”的转型工作思路, 而且还要把重心回归到了网点的智能化建设、流程和产品服务上, 毕竟这才是银行零售业务得以永续的根本, 这也是物理网点区别于银行其他所有渠道的根本价值所在。转型工作的过程主要依托于网点综合化转型, 主要通过旗舰物理网点的智能化建设和流程创新, 以及产品服务创新, 从而最大限度地改变客户的体验度和认可度, 同时使网点成为区域内首选银行, 即旗舰网点, 最终达到转型的目的。
网点转型最主要的原因有:银行经营环境的变化、银行自身成长的需要和银行内部条件的变化。
第一、普通网点未能与时俱进:布局不够简洁流畅, 令空间显得狭窄, 各种科技设备不能很好地与网点的整体环境相融合, 客户来到网点后, 最先感受到的是一堆眼花缭乱的机具, 而非网点本身的格调与氛围, 影响客户的认可度。
第二、普通网点的流程、产品服务不能提高客户的体验度。客户到网点最大的感受应该是科技设备与服务流程的高度契合, 而非大堂经理主观上的管理, 叫号机的呼叫声音、理财客户的绝对私密、产品的展示体验等都影响了客户的体验度。因此, 提高客户的体验度, 必须来自于网点的产品和服务的创新, 但创新的动力却来源于客户的需求!只有充分收集客户的需求信息来对症下药, 并且学习新的产品、技术以及服务, 才能为客户提供服务与产品的创新服务。
第三、面临的同业竞争异常激烈, 存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战。近期央行调整利率以后, 对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益, 资金流动频繁, 储蓄存款理财化比较明显, 很多客户的理财投资意识已经成熟, 在资金增值尚更多选择理财产品, 特别是随着互联网金融的推波助澜, 这种影响就更加突出。
面对上述挑战, 迫切需要我们基层网点主动转变思路, 加快转型步伐。围绕上述, 在普通网点向旗舰网点转型过程中, 可以考虑以下几点。
一、旗舰物理网点的智能化建设
1、打造科技设备与服务流程高度契合的客户等候区域。
在以往的网点大厅, 平常不绝于耳的叫号声音过于嘈杂。如何打造优雅宁静的客户等候区域---客户体验产品中心?我们可以设计迷你叫号机, 该产品功能既可叫号, 也可浏览我行产品信息、金融资讯、新闻或者小游戏等, 如未呼叫, 客户可安静地在等候区使用该叫号机, 当呼叫到客户办理业务的时候, 他手中的迷你叫号机就接收到信号发出提示灯光并震动, 提醒客户可以办理业务了, 这样其他客户就不会被叫号机的声音所打扰。随后, 办理业务的柜员将收回叫号机, 如叫号机离开网点辐射距离3米, 将自动锁屏无法使用。
2、增强自助设备功能, 提高客户认可度。
不仅通过智能排队叫号系统、电子预填单系统、Pad移动营销系统等新技术的应用, 减少客户办理业务及等候时间, 提升客户体验, 这些新技术将贯穿整个大厅服务中。而且在存取款机、自助终端、网银终端、发卡机等上增加客户需求的咨询项, 同时增加一些平板电脑、PC机等设备, 通过我们的免费WIFI, 为我行持卡客户提供行外的交易平台, 尤其在客户进行浏览交易的同时, 屏幕将自动弹屏出我行其他类似产品进行商机营销。
3、打造尊贵理财中心, 提供差别化服务。
在理财中心设计开展沙龙区域及一对一圆形的理财私密空间。沙龙区域应使用符合网点格调和氛围的屏风做隔断, 可作专场邀约沙龙和高峰沙龙。另外打造一对一圆形的理财空间, 在保证客户隐私同时, 也让理财经理与客户在圆桌探讨理财规划的和谐。在差别化服务的沙龙区域和理财空间, 不仅提供个性化服务, 为零售业务批量化和公私业务联动提供平台, 更提高高端客户的贡献度, 满意度和忠诚度。
二、流程创新
1、优化网点劳动组合。
主要为设置岗位团队、合理排班、减高增低、梳理业务流程。人员设置遵守不相容岗位管理规定, 允许一人多岗或一岗多人, 确保网点直接服务客户的数量及素质, 岗位设置向营销倾斜, 减高增低。综合化的劳动组合原则上应同时负责对公、对私的业务, 但也要兼顾专业专注, 可结合网点的业务量、业务高峰期、客户结构、客户数量等, 梳理各项业务具体流程, 合理排班, 科学地安排侧重不同业务岗位, 更利于提升网点的综合竞争力。
2、提升网点综合管理能力。
主要为网点团队建设、网点负责人能力的提升以及网点考核机制完善。首先网点团队建设包括对员工关爱、学习培训、团队协作, 同时必须坚持“管理形成文化, 文化融入管理”理念。其次, 网点负责人能力的提升是负责人对事前、事中、事后的管理能力提升。最后, 网点考核机制完善应做好量化考核指标、完善激励机制的绩效管理, 完善的绩效管理, 不仅促使员工从“要我做”转变成“我要做”, 并且打造了人才济济的优秀团队。
3、提升市场综合竞争能力。
主要为提升客户关系管理和客户维护能力、增强市场分析能力、客户拓展能力以及公私联动的综合竞争能力。我们在提高岗位技能素质的基础上, 对网点存款、产品、中收的数据, 以及客户结构进行分析, 不仅需要做好客户的分层管理维护, 更需推进链式营销和客户推荐, 并且以我行各产品为抓手, 稳中求进, 同时设定关键任务指标, 运用拓展工具和策略, 积极开展公私联动活动, 比如走进单位、走进社区、走进乡镇等等, 加大维护挖潜和拓展市场力度。其实, 挖潜和拓展在实践工作中常常如影随形, 相伴相生。
三、产品服务创新
1、产品的创新。
网点如何服务全量客户?我们可通过微信公众号服务平台、线上产品的创新解决。产品可分为线上产品和线下产品。线下产品可依托物理网点、自助银行、社区银行等服务渠道。目前, 小微企业贷款业务创新运用了O2O (线上线下结合) 模式, 面对所有个人客户提供通过线上申请实时预批, 线下专业团队高效签约, 线上自助出款相结合的一站式信贷服务。电子产品和其他线上产品, 将信用卡业务、善融商务等业务从线下迁到线上, 在金融互联网的今天, 不仅适应了80后等新生代客户的需求, 同时也减少网点客户流量, 提高服务质量和改变客户体验度, 尤其增加了更多的机会成本。
2、厅堂服务的创新。
以往, 客户进入网点大厅, 大堂经理主动分流和营销, 或多或少让客户有排斥心理, 反而减少了营销机会。因此, 厅堂服务的创新主要在于大堂经理尽量对厅堂的客户提供“软管理”, 当客户进入网点叫号后, 应由指示牌指引导客户等候区域, 即产品体验区域, 可以使客户只管体验各种产品功能, 然后对客户的行为进行观察, 当客户对某种产品感兴趣主动询问时, 大堂经理才会主动上前为客户提供服务, 一切水到渠成, 因为是客户的主动需求, 产品营销成功率自然较高。
3、财富理财的创新。
财富管理应从“以产品为中心”向“以客户为中心”的价值理念上转变, 真正从客户角度出发, 不仅通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“1+N”专属理财团队, 根据客户的风险承受能力为客户定制个性化的理财规划, 提供专业的市场和产品分析及建议, 以及专属理财、高端医疗、全球留学等一大批有特色的增值服务, 满足客户越来越多的个性化需求。打造综合化、开放式的服务平台, 提供以财富管理、资产管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案。
网点转型 篇5
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
网点转型后核心竞争力分析 篇6
一、银行社区型网点核心竞争力概述
1、核心竞争力概述
核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。
2、比较优势理论概述
比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具，并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。
3、银行社区性网点核心竞争力概述
所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。
二、某小区分理处的核心竞争力
下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心优势，进而探讨核心竞争力。
基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。
作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点：
一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，西门是竞争手段多样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。
二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%，其余都是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利，转型发展的压力较大。
三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实，精细化、质量型业务发展的要求越来越高。
四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要的是单体客户贡献度的提高。
由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出”低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打造品牌网点”。
三、如何培育核心竞争力
核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面：
1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平
重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。
一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。
二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。
三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服务行为，提高员工素质。
四是完善便民设施，美化环境。
2、强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营销型网点转变
一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。
一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过代理基金、代理保险等代理业务的开展，提高客户单体贡献度。
二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上，设立大堂副理，加大电子银行等产品的营销力度，有效提高电子银行渠道占比，进而解决社区型网点受地理位置桎梏，影响业务发展的难题。
三是体现“全心全意为客户服务”的理念，充分赢得客户信任，实现与客户的共赢。在经营过程中，为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务，特是充分利用OCRM系统，为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务，充分发挥低柜理财经理的主观能动性，有效提高各项业务的竞争力
3、弘扬五星级精神，进一步加强品牌建设
作为社区型营业网点，在各家银行产品雷同的情况下，加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神，进一步提升服务水平，创建品牌网点上下功夫。
一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点，该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神，干一行爱一行的钉子精神，为社区居民提供超值服务，在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等，用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。
二是创办五星级网点理财专刊，宣传营销每个月的理财产品，及时提供理财动态，传播理财知识、为客户投资理财提供参考。
三是积极参加社区公益活动，树立良好的公众形象。通过开展社区营销宣传、更新户外宣传栏、举办基金理财知识讲座、与社区联合开展文体活动等方式，不断扩在社区内的影响。
在今后的业务发展中，作为社区型营业网点，该分理处应立足社区实际，以品牌创建为契机，提高服务质量、提升服务水平、不断促进业务的健康发展，在把五星级网点真正打造成社区人自己银行的基础上，立足社区、突破社区。
邮政代理金融网点转型发展浅析 篇7
收录日期:2014年4月9日
一、邮政代理金融网点转型背景及现状
1986年邮政恢复开办储蓄业务以来, 邮政金融经过近三十年的发展, 取得了辉煌的成绩。然而, 随着利率市场化改革的不断推进, 银行传统业务盈利空间逐步缩减, 客户金融需求日益复杂多样, 邮政代理金融面临的市场环境愈发严峻, 单纯依靠传统方式已经不能推进邮政代理金融业务的发展, 必须尽快探索一条适合自身发展的转型之路。
2012年9月, 中国邮政下发了《关于进一步加快邮政代理金融转型发展的指导意见》, 计划用三年时间, 从观念、经营、网点、队伍、管理、服务等六个方面全面推进代理金融转型发展, 不断提升代理金融管理水平和经营能力。2013年4月17日, 中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政代理金融网点转型工作的通知》, 全面启动了代理金融网点转型工作。邮政代理金融以摩根大通网点转型模式为规范、网点转型管理体系为支撑, 遵循“先城市后县域, 先示范后推广, 先重点后一般”的原则, 力求三年时间打造集团级转型示范网点1, 200家、省级转型示范网点2, 000家, 从而建立起代理金融网点转型可持续发展体系, 实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变。
截至2013年底, 全国邮政代理金融网点共建设集团级转型示范网点180家、省级示范网点850家。通过装修改造及网点转型模型的导入固化, 转型网点的功能分区更加优化, 七大分区处处着眼于客户感受;硬件环境显著改善, 厅堂内金融营销氛围浓厚;客户服务质量明显提升, 树立了专业化形象;业绩水平迅速提高, 尤其是理财类业务、渠道类业务增长最为显著。
二、邮政代理金融网点转型存在的问题
邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩, 同时也存在着诸多问题, 主要表现在以下几方面:
(一) 对“网点转型”认识不到位, 未能充分理解转型的本质意义。
网点转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变, 实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变, 实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变, 就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯, 重新优化销售流程, 但由于员工对转型理念认识不透彻, 不能充分理解转型的重要意义, 致使转型流于形式, 影响转型效果。另外, 个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足, “转型网点”所需资源不能得到有效配置, “被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。
(二) 专职客户经理队伍建设薄弱, 人员素质参差不齐。
网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下, 为客户提供真正适用的产品和服务, 满足客户的多种金融需求, 因此转型网点要配备专职的客户经理, 为客户提供专业的金融服务。目前, 代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱, 很多网点客户经理只能由柜员兼职, 这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转, 不能有效满足客户金融需求;现有的客户经理金融专业素养参差不齐, 金融专业知识欠缺, 很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。
(三) 激励约束机制欠缺, 不能有效调动员工积极性。
网点转型要得以顺利推行, 相配套的激励约束机制必不可少, 必须构建科学规范的员工绩效管理体系, 制定科学的绩效管理办法。当前, 有些转型网点并未建立完善的激励约束机制, 网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值, 未能真正做到奖优罚劣, 工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生, 严重影响员工参与转型的积极性。例如, 有些网点客户经理工作压力大, 绩效却低于柜员;有些网点客户经理绩效虽然有差异, 但差距很小, 激励效果甚微。
(四) 产品业务条线单一, 系统建设滞后, 客户服务能力受到制约。
网点转型过程中要以客户为中心, 就需要功能完备的业务产品, 需要相应的科技系统做支撑。当前, 邮政代理金融的产品业务条线过于单一, 仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品, 信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白, 客户多样化金融需求难以满足;现有的金融产品与银行同业相比, 市场竞争力弱;网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系, 这就需要有强大的客户营销系统做支撑, 但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用, 很大程度上制约了网点客户开发维系能力。
三、下一阶段邮政代理金融网点转型发展对策措施
(一) 自上而下宣贯转型理念, 提升各层级人员网点转型意识。
邮政代理金融网点转型首先要进行思想观念的转型, 改变过去“千斤重担人人挑, 人人头上有指标”、“全员揽储、全员销售”等陈旧的经营理念。经营理念的转变需要一个循序渐进的过程, 因此邮政代理金融应该通过从上而下持续进行转型理念宣贯, 让决策层、管理层对严峻的金融市场竞争有认识, 理解网点转型的必要性和迫切性, 理解网点转型是邮政金融应对激烈市场竞争、提升整体经营效益的必然选择, 是中国邮政战略发展的客观要求, 从而推进网点转型所需各类资源配置到位。邮政代理金融还应通过专项培训让网点支行长、柜员、客户经理对转型模型内容准确掌握, 将模型规范的销售行为、经营管理工具真正运用到日常经营管理中去, 形成以转型促经营的良性互动局面。
(二) 强化金融专职营销团队建设, 提高员工金融专业素养。
网点转型需要强大的客户经理队伍做人力支撑, 配备专职客户经理队伍成为代理金融急需解决的问题。邮政代理金融在招聘新员工时, 可以侧重于招聘金融营销的专业人才, 增加人才储备;通过筛选业务精英的方式充实营销团队, 从网点现有员工中选拔专业精通、责任心强、热爱理财营销的人员作为客户经理培养。对于已有的网点客户经理, 应加大对其在金融理财知识、心态调整、礼仪知识、沟通技巧等方面的培训力度, 提供更多学习资源, 进一步丰富和提高金融营销知识与技能;还可以鼓励客户经理参加金融理财师、国家理财规划师等理财资格认证考试来提升理财技能;组织理财沙龙、客户联谊等交流活动, 收集典型的营销案例来进行相互研讨, 促进营销团队成员共同进步。
(三) 健全绩效考核机制, 物质激励与精神激励相结合调动员工积极性。
转型网点必须制定、完善员工绩效考核管理办法, 充分体现多劳多得, 鼓励网点员工进行引见、客户跟进、大堂揽客等销售行为, 对个人的考核须结合所在团队的整体表现, 以提高网点员工的效益意识、竞争意识和合作意识;要建立科学的激励机制, 不但要注重物质激励, 也要重视精神激励, 可以通过“三工转换”、支行长选拔、为员工做好职业生涯规划等方式, 让转型网点员工工作有奔头、有盼头。同时, 可以通过在绩效考核办法中设置根据日常表现的加减分、调整系数, 定期进行岗位跨网点竞聘、岗位红黄牌淘汰制等手段, 对转型网点员工形成约束机制。
(四) 丰富产品种类和功能, 加快科技系统建设, 提高客户维系能力。
代理金融应积极与邮储银行协调, 在风险可控的前提下尽快开办信用卡、信贷、公司等业务, 采取交叉营销的策略, 以多元化的产品来提高客户黏度, 以优质的服务来赢得客户的认可;代理金融还应与邮储携手, 认真分析当前金融市场、各类金融产品, 针对目标客户群研发更具市场竞争力的产品, 实现客户利益最大化。代理金融应加快个人客户营销管理系统的建设, 尽快实现客户管理的精细化、系统化, 在系统正式上线前, 通过客户资料建档、客户回访常态化、客户管理程序化等手段, 夯实客户维系的基础。
参考文献
[1]何旭明.代理金融转型需内外兼修[J].中国邮政, 2012.11.
[2]俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型[J].中国邮政, 2013.8.
商业银行零售网点转型探索 篇8
(一) 商业银行零售业务及网点相关概念
根据服务对象, 商业银行业务目前主要分为批发和零售两种。批发业务服务的对象主要为规模较大的企业事业单位, 而零售业务服务的对象主要为个人及小微企业, 提供的业务一般包括存款、融资、委托理财、代理服务等。
着随着利率市场化进程的加速, 商业银行传统的存贷利差的利润收窄, 迫切需要商业银行调整经营结构, 降低经营风险, 大力发展零售业务, 拓展新的利润来源。目前, 我国商业银行零售业务与国外发达国家商业银行相比差距明显, 因此需要商业银行提升零售网点营销服务能力, 把零售网点打造成销售中心、利润中心和价值创造中心。
(二) 我国商业银行零售网点发展现状
我国商业银行零售网点业务发展的现状主要为:一是我国商业银行网点的数量众多、分布广泛、从业人数较大, 但部分网点选址布局有待改善, 从业人员营销能力有待加强。二是我国商业银行零售网点主要从事传统的存款、结算业务, 产品附加值虽逐渐增加但总体上较发达国家商业银行仍显不足。如果考虑网点的经营成本, 则许多网点的盈利能力不强。三是我国商业银行零售网点拥有庞大的客户资源, 但网点提供的产品和服务同质化现象非常明显, 越来越难满足不同层次客户的个性化需求。
二、我国商业银行零售网点转型的必要性
(一) 适应业务发展的必要性
商业银行零售业务一般通过三种渠道进行销售, 即零售网点、电子渠道及团队直营。近几年来, 虽然电子渠道发展较为迅速, 部分商业银行电子渠道离柜率占比已将近90%, 但受政策规定及风险控制等多方面因素影响, 客户开立银行账户需本人持有效证件至银行柜面办理, 所以零售网点仍旧是绝大多数商业银行与客户的第一触及点, 仍旧是各类零售业务销售的主要阵地。因此, 虽然电子渠道可以承接绝大多数结算类银行交易, 销售部分标准化的银行产品, 但零售网点仍旧将作为银行给客户提供差异化服务、销售定制化产品的场所长期存在, 但目前我国商业银行的零售网点仍偏重于交易型而非服务型, 无法满足零售业务成为商业银行主要利润来源的业务发展需要, 故我国商业银行零售网点转型势在必行。
(二) 满足市场竞争的必要性
随着互联网时代的到来, 互联网金融来势汹汹, 金融脱媒日益严重, 中小散户纷纷将银行活期存款搬家至各类宝宝类产品中。同时, 外资银行在中国的扩张步伐日益加快, 其国际化、个性化的服务体验, 又吸引了一部分高端客户蜂拥而至。内忧外患使得国内商业银行的市场被不断蚕食, 客户源、利润源不断缩减。因此, 提高零售网点的客户服务能力、业务销售能力, 已成为了商业银行应对白热化的市场竞争的必要手段。
(三) 提高客户满意度的必要性
随着自媒体的发展, 人类创造的信息量正史无前例地暴增, 人们获取信息的渠道再也不仅限于电子、报刊、杂志等传统媒体, 人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 人们所有的想法及需求同样也是五花八门、各不相同的。提供统一化、标准化的服务及产品, 再也无法满足所有客户的需要, 甚至在未来无法满足多数客户的需要。这就要求企业调整自身的经营理念, 为客户提供个性化、差异化的服务, 这样才能提高客户满意度, 增强客户忠诚度。商业银行零售网点也一样如此, 目前绝大多数商业银行零售网点的设置是标准化的, 而在将来则必然转变为差异化的。
三、我国商业银行零售网点转型的具体举措
(一) 转型中应坚持的基本原则
借鉴国外商业银行转型的成功经验, 我国商业银行零售网点要提高转型效率, 必须坚持以下三个原则:一是团队与个人相互结合的原则, 在对商业银行零售网点业务进行评价的同时, 还要制定出适宜个人发展的考核机制, 促使零售网点业绩与网点中个人的业绩挂钩, 从而激励个人为网点创造更大价值, 加强网点转型过程中的团队协作能力, 以便更好地提高网点转型效率。二是既要坚持全面原则, 又要有分类原则的指导。在商业银行零售网点转型升级的评价指标中, 既要有全面的评价网点转型效果与监督各岗位员工是否操作规范的指标, 也要根据零售网点的业务类型不同, 设计专门针对中间业务、产品销售或是工作量的指标体系;三是在商业银行零售网点转型过程中需将具体的评价指标予以量化, 如对各岗位的产品销量、客户服务、操作风险等都进行定量分析, 尽可能的减少人为的干扰因素。
(二) 大力发展电子渠道
目前商业银行零售网点服务的绝大多数为二八效应中带来20%贡献率的80%长尾客户, 从而造成网点客流拥挤、大堂排队严重的虚假繁荣景象, 但其实来网点排队办理业务的绝大多数客户非但没有带来实际的经济效益, 而且还降低了网点宝贵的人力资源服务于高净值客户的能力。能够带来80%效益的20%的高端客户并不愿前往充斥着大众客户的传统商业银行零售网点办理业务, 而更愿意选择环境更好、服务更佳的外资银行或理财机构进行资产管理。
因此, 商业银行应加大力度发展电子银行, 将电子银行作为战略制高点进行扶持, 更深层次理解发展电子渠道对于银行及客户是双赢的。对于银行而言, 只有将绝大多数的长尾客户分流至更低成本的电子渠道, 才能使宝贵的零售网点资源服务于更高净值的客户, 向他们销售更多金融服务。对于客户而言, 通过电子渠道更容易控制自己的财务, 便会使用更多的金融服务。两者相辅相成、互惠互利。
(三) 探索不同业态网点
前文提及目前客户的需求是各不相同的, 因此零售网点的存在形式也应是各不相同的。其实不仅如此, 从降低运营成本, 提高市场契合度而言, 商业银行也应探索不同业态的网点存在形式。首先, 在零售业务为主导的商业银行发展模式下, 应重新认识零售网点的价值, 从战略层面明确网点功能定位应从核算型、交易型向服务型、营销型转变, 并重新考虑人员配置、组织架构、流程梳理、考核激励等方面。其次, 通过对网点功能定位、投放布局、服务标准、业务流程、环境形象、内部管理、营销策略等方面的精细化安排, 提升网点功能与市场定位的契合度。最后, 按照服务的对象及业务的种类, 探索自助网点、社区网点、金融超市、旗舰展厅、私人银行、中小企业特色网点等零售网点存在模式, 并建立容错纠错机制, 建立创新探索机制。
四、总结
2012年出版的Bank3.0卷首有一句话“Banking is no longer somewhere you go, but something you do.”——“银行不再是人们去的地儿, 而是人们办的事儿”。如果我国商业银行再不转型, 今后将不再成为人们去的地儿, 因此零售网点转型是势在必行、迫在眉睫的事儿。我国商业银行零售网点应尽快提升客户服务能力及价值创造能力, 探索出一条行之有效的转型之道, 进一步提高对我国实体经济发展的贡献。
参考文献
[1]杨子刚.国有商业银行网点转型的难点及对策分析[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (09)
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05)
[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10)
[4]姜海丽.现代商业银行柜面业务流程再造探讨[J].经济师, 2010 (04)
[5]方秀丽.我国商业银行网点转型之对策思考[J].财会月刊, 2010 (23)
商业银行零售网点转型探索 篇9
1. 商业银行零售业务及网点相关理论
对于商业银行的服务对象来说, 其业务也大概可以分为批发、零售两种主要的模式。而企事业单位则是批发业务服务的主要对象, 个人或者小微企业则是零售业务的主要服务对象。商业银行提供的业务主要是融资、存款、代理服务或者委托理财等等。
近几年来, 随着不断加快的利率市场化进程, 商业银行那种单纯依靠传统的存贷利润模式已经不能适应时代的发展, 亟待对其经营结构进行调整, 以降低商业银行在经营过程中存在的风险。而在这其中, 商业银行通过大力发展零售业务, 不断开辟新的利润来源无疑是最好的选择。笔者通过调研也发现, 目前我国的商业银行和世界上发达国家相比还有着很大的差距, 急需加强其分散的网点营销能力, 充分发挥出营业网点的价值。
2. 我国商业银行零售网点现状
笔者结合实践工作经验, 对我国商业银行零售网点的发展现状进行调研后发现, 主要存在着以下明显的特征。首先, 随着我国经济水平的不断提升, 各区域的商业银行网点不断增多, 而且分布区域广泛, 有着较多的从业人员。不过飞速的发展也带来了从业人员素质受限的问题, 使得其营销能力普遍不强;其次, 我国很多商业银行网点的主要业务还是以传统的存取款和结算业务为主, 而由于发展速度的加快, 其经营能力都有待加强;最后, 正是由于商业银行拥有了庞大的客户群, 使得他们的服务同质化现象十分突出, 不利于客户的个性化需求。
二、我国商业银行零售网点转型的重要意义
1. 适应当前的业务发展需求
在商业银行的零售业务中, 团队直营、电子渠道以及零售网点是其主要的三种销售渠道。近些年来, 随着信息技术的飞速发展, 电子渠道获得了非常广泛的发展, 使得商业银行的离柜率大幅增加。我国银行的政策也有着明确的规定, 如果客户需要开立银行账户, 仍然需要前往银行柜台办理, 因此, 商业银行的网点仍然是零售业务销售的最前沿阵地, 可以体现当前业务发展的需求。
2. 提升市场核心竞争力
当前, 互联网技术发展迅速, 传统金融的优势也在不断丧失, 而互联网金融却正在来势汹汹地进入到我们的生活, 而中小散户也在将自己的资金不断转移到互联网金融之中。而在这种背景下, 传统的商业银行金融模式开始受到挑战, 面对着不断恶劣的市场竞争环境, 其客户数量和利润都在不断缩减。
3. 提高客户的满意度
当前, 自媒体正在随着社会的发展获得了快速的进步, 社会的信息量也在不断增加, 而人们获取最新信息的途径也不在局限于传统的报纸和杂志等渠道, 同时人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 面对着纷繁复杂的各类信息, 每个人面临的需求也是不同的, 而如何为客户定制出具有差异化和个性化的服务, 提升客户的满意度, 需要商业银行不断地对自己的经营理念等进行调整, 只有这样, 才能进一步增强客户的忠诚度, 不断促进商业银行的发展。
三、我国商业银行零售网点转型的有效对策
1. 转型中应坚持的基本原则
国外发达国家的商业银行零售网点转型起步较早, 有着较为成功的经验, 因此, 我国可以在实践中进行借鉴, 从而有效提升转型效率。具体来说, 笔者认为, 一是可以将个人与团队充分结合, 不能一味考虑到商业银行零售网点的业务评价而忽视了个人的发展, 可以结合实际情况制定出适合个人发展的考核机制, 以促进个人与团队的深入融合, 激发个人不断奋进的动力;二是不仅要坚持全面, 还要坚持分类原则, 只有这样, 才能有效促进我国商业银行零售网点的成功转型。
2. 大力发展电子渠道
大力发展电子渠道是非常有必要的措施, 因为通过对当前商业银行零售网点的服务现状进行分析后发现, 虽然在网点大厅内排队的客户非常多, 但是真正给银行带来实际效益的客户不过也就两成。这样一来, 不仅银行无法获取实际经济效益, 而且还占用了宝贵的人力资源。因此, 可以大力发展电力渠道, 为这部分客户办理业务提供更为便捷的渠道, 也提升了网点人力资源服务于高净值客户的能力。
3. 探索不同业态网点
随着当前社会的发展, 客户对个性化和差异化的服务需求越来越高, 同时商业银行零售网点的存在也需要充分结合这些不同形式而已不同的业态进行存在。除此之外, 还需要结合有效的措施降低运营成本, 同时提高市场的契合度, 从而实践出更符合我国发展现状的存在形式。
四、总结
总之, 对商业银行零售网点进行转型, 不仅适应了当前时代发展的需求, 也充分贴合商业银行自身发展的需要, 有效解决了商业银行单纯依靠传统存贷差额利润的单一模式, 扩展了商业银行的盈利能力, 而且还提升了客户的满足度, 可谓是“多赢”的局面。因此, 本文所述观点, 值得在商业银行的转型实践中进行推广和参考。
参考文献
[1]杨子刚.国有商业银行网点转型的难点及对策分析[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (09) .
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05) .
[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10) .
浅析商业银行如何实现网点转型 篇10
近年来, 随着银行业的飞速发展及对外开放程度的日益提高, 银行业的竞争愈加趋于激烈。商业银行的网点转型已势在必行, 一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻目标放在了国内金融零售市场, 大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。零售业务的发展需要商业银行营业网点实施转型:从过去相对单一的负债业务和简单中间业务向全方位、多层次的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转变。二是源于客户战略的转型要求。以“客户为中心”、“得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念, 争夺优质客户更是实现集约化经营, 用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向, 加快实施竞争优质客户战略, 必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。经济发展与社会进步使客户的金融需求日益多元化与个性化, 商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求, 网点的服务也由单一的操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型, 减轻柜台压力, 减少客户等候时间, 提高业务处理速度成为服务的基本内容。银行只有通过不断改进服务方式、拓宽经营范围、提高服务能力才能满足客户需要, 更好地应对市场竞争。
二、商业银行网点转型的特点与方向
综合近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践, 转型后的网点大致具有以下几方面特点:网点装修风格崇尚简约、舒适、温馨, 与传统银行相对“冷、硬、高档”的装修风格形成了鲜明对照;网点空间布局更强调功能分区, 明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式, 服务手段上, 更强调网络技术和电子化产品的运用, ATM机、自助银行、网上银行、手机银行等渠道建设进一步加快;服务方式上, 对不同客户实行差异化服务成为主流模式, 服务效率明显提高, 客户满意程度有所提升。
综合以上特点, 国内商业银行网点转型的基本方向主要是体现在以下三方面:一是由交易型向服务营销型转化;二是由传统银行向电子银行转化;三是员工由操作型向复合型转化。
三、商业银行网点转型存在的主要问题
目前, 我国商业银行正在加紧推进营业网点转型, 已经取得了一定的成效。但是, 由于营业网点转型的理念与实践仍在探索之中, 目前, 我国商业银行营业网点转型仍大多集中在网点外观、区域功能设计等硬件改造方面, 在流程转型、人员转型等方面还存在很多瓶颈, 离营业网点转型的最终目标还存在相当大的差距。一是业务流程不尽合理;营业网点柜面压力大, 各级员工工作压力大, 网点销售资源无法得到有效保证, 网点营销产品与服务潜力难以发挥。二是未能有效挖掘客户潜力;客户的潜在需求没有得到很好的重视, 难以最大限度地挖掘客户资源潜力, 在一定程度上降低客户对网点的满意程度, 最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失, 给营业网点带来损失。三是员工素质不能适应业务发展需要。员工队伍结构、业务水平以及服务理念与网点转型的金融服务需求存在一定差距。员工队伍素质的高低直接影响了营业网点转型的进度。
四、对商业银行网点转型的思考
营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道, 因此, 针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题, 我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型, 加强渠道建设, 促进价值创造力与核心竞争能力的提升。
一是加强人员配置, 以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求, 分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否, 主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一, 网点负责人要加强主动学习、加强自我转型, 加快适应新形势、新业务的要求。同时, 大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”, 在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用, 要实现大堂经理的专业化、专职化, 进一步调整大堂经理职责, 将大堂经理定位为“店长”角色, 并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育, 实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变, 打造一支符合转型素质要求的复合型人才。网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初, 势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此, 应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识, 逐步变“要我转型”为“我要转型”, 让员工认识到唯有“转”, 才能“变”, 才能求得生存和发展。二是明确岗位职责, 建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责, 清晰各业务的相关流程, 其重点就是以客户为中心, 建立差别化的服务渠道;以前台为重点, 以服务促营销。要使转型工作常态化, 关键就是要明确各岗位的责任, 并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则, 逐步建立分条线、分岗位的考核机制, 修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法, 强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理, 提高执行力, 根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报, 变员工“等待营销”为“主动营销”。三是优化业务流程, 提升网点销售能力。优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化, 也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作, 建立集中的后台处理中心, 如将网点的事后监督实施统一集中管理;将网点改造成产品销售中心, 客户服务中心, 将笔数众多的简单交易服务 (如存取款、代收代付业务) 转移到自助及电子渠道;优化网点网络, 通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局, 改善客户服务。网点要注重整体协作, 实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面, 要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案, 并根据不同的营销方案制订营销策略, 建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队, 改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具, 促进转型的深入, 实现真正意义上的客户分类、服务分层, 真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。四是加强IT蓝图建设, 构建高效运营体系。科技是第一生产力, 现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐, 逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上, 进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等, 构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系, 以抢占市场先机。
参考文献
[1].赵国琴.国有商业银行网点转型探索[J].农村金融研究, 2006 (10)
[2].罗彩云.关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融, 2005 (12)