企业成本分析与控制

企业成本分析与控制（精选十篇）

企业成本分析与控制 篇1

1 控制成本在企业管理中的作用

1.1 成本控制是实现企业利润最大化的有效途径

成本费用是衡量企业经营管理水平的重要标准, 也是综合反映企业生产经营状况的一项重要指标。在同等条件下, 企业控制好成本, 可以达到增加利润的目的, 巩固经营基础, 在市场中获得更强的竞争力, 实现企业的最终盈利。

1.2 成本控制有利于降低企业的资金压力

当前, 很多企业由于沿袭计划经济的管理模式, 往往采用因人设岗模式, 形成了人浮于事的局面。企业超编配置人员的现象普遍存在, 致使管理费用逐年增加, 影响了企业的整体效益, 制约了企业的生存与发展。通过成本控制, 可以精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约管理费用, 减少企业的资金占用, 降低企业的资金压力, 使节约出来的资金用于企业的扩大再生产。

1.3 成本控制能够提升企业竞争力

在市场环境中, 企业的可持续发展得益于企业强有力的市场竞争力, 因此, 企业应该通过产品的高合格率和低维修率目标, 树立强烈的质量意识, 做好产品的质量保证和售后服务工作。只有通过控制成本, 提高产品质量, 减少产品售后维修费用, 使用户满意, 才能提升企业的市场竞争力。否则, 因产品质量问题使售后维修费用剧增, 加大成本支出, 影响企业整体利益和外部形象。

2 成本控制管理存在的误区

高成本成为制约企业市场竞争力的主要因素, 因此企业为了提高市场竞争力, 在成本控制方面存在一些误区。

2.1 成本控制只局限于狭义的概念

不少企业管理人员认为成本控制是为了实现预定的成本目标, 因此通过单纯的成本节省来实现成本控制, 即力求在工作现场不浪费资源方式节约成本, 片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生, 过分强调成本的节省。

2.2 成本未实现全过程控制

因未形成全面成本管理概念, 很多企业不能在采产管销全过程链条上寻求成本的全过程控制, 仅在采购和生产环节加强成本控制, 而在管理和销售环节因人浮于事、机构庞杂, 造成费用和成本的膨胀。但企业为了降低企业整体成本, 又在前两个环节控制支出, 形成恶性循环, 不利于企业的良性发展。

2.3 成本控制的短期行为

狭义的成本控制观念和个别企业管理人员缺乏社会责任意识, 促使某些企业追求眼前利益。在生产产品时往往以粗制滥造、以次充好或偷工减料等手段降低成本以不惜牺牲消费者的根本利益来满足企业短期目标, 最终不但坑害了消费者, 还会导致企业破产。三鹿奶粉事件就是最好的佐证。

3 成本控制的有效途径

针对上述情况, 企业应积极寻求有效途径, 改变自身存在的状况, 通过观念、措施、行动全方位体现成本控制的理念, 提高企业竞争力。

3.1 规范制度, 建立成本控制体系和约束机制

成本体系是为实施成本控制所需要的组织机构、程序和过程, 是用文件形式为完成成本控制活动的一组具体行为总和。按照成本控制纵向管理到底, 横向管理到边全方位事前、事中、事后管理, 使成本费用支出控制达到有章可依, 杜绝成本费用支出控制无标准可循的状况, 对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上, 结合企业技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析, 并根据企业当年的具体情况, 适时调整管理层次以明确责任, 形成层次分明的成本中心, 通过各层次的管理活动, 形成实现企业成本控制体系和约束机制。

3.2 管理精细, 实现成本全员全过程控制

企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生费用支出, 如产品设计、采购、生产、管理、销售和售后服务各环节都有控制成本的问题。企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品或服务成本的高低, 这就要求企业应以全面成本管理原则坚持成本控制贯穿企业生产经营全过程。因此, 企业对生产经营全过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法、分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值, 用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益, 对企业组织结构、业务流程、工作方法、业务手段进行深入分析, 不断优化企业经营全过程, 让企业生产、经营的资源, 包括人、财、物和信息等完成最佳配置, 让企业有限资源在精细化管理中得到有效发挥, 实现成本的全员、全过程控制。

3.3 大力创新, 实现企业社会责任最大化

在企业管理中, 因企业过分追求利润最大化导致企业短期行为, 所以在当前大力提倡和谐社会的整体社会环境中, 企业更应转变观念, 将单纯追求企业利润最大化目标上升到企业实现社会责任最大化为目标。通过技术创新、组织创新、管理创新等手段控制成本, 形成全行业的良性竞争避免因单纯压低材料成本、生产成本可能形成的坑害消费者利益的企业短期化行为, 促进企业社会责任感, 实现企业社会责任最大化目标。

4 结语

随着经济全球化的发展, 企业内外部资源的共享, 为提高企业的成本控制途径提供了有利条件。因此在新形势下, 企业应该通过制度建设、管理精细化和全面创新理念, 实现企业的成本有效控制, 并且不断改进成本控制理念、方法, 提高企业的市场竞争力, 最终实现企业的长期发展。

参考文献

[1]宋福官.现代企业管理中的成本会计[J].市场周刊, 2006, 9.

企业成本分析与控制 篇2

[中图分类号] F第一文库网275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0016- 02 0 引 言

在房地产开发企业中最重要的环节就是成本控制，加强成本控制不仅可以减少甚至杜绝企业的浪费问题，还可以整合社会与经济资源。房地产开发行业在我国属于一种新型产业，其发展环境还不是很成熟，存在很多的问题。而在竞争激烈的房地产行业中，只有加强对成本的控制才有利于房地产经营管理模式的进一步完善。

1 房地产开发企业成本核算的特点

房地产行业与其他行业的经营管理模式是有差别的，开发周期长是房地产项目的显著特点。项目申请土地使用权的过程最快的也需要1～2年的时间，甚至3～5年，而房地产企业内部对于会计核算也是与其他行业有差别的。无论是在项目的开发成本、收入还是税息利率方面都是有差别的，下面针对会计核算方面的问题进行详细的介绍。

1.1 对开发成本的相关核算

论企业成本控制与分析 篇3

【摘 要】成本是企业竞争力的根本,企业要想在庞大的市场上站稳脚跟,就必须低投入高产出,本文对降低成本的方法及成本控制进行了有效的尝试。

【关键词】成本;成本管理;成本控制与分析

中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0104-01

在全球性金融危机肆虐经济环境变幻莫测的今天,企业要提高经济效益,在市场竞争中立于不败之地,就要提高产品附加值,降低产品成本。简单的说,利润=价格-成本,价格由市场决定,主动权不在企业,这就决定了企业要获得利润一定要降低成本。价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点,成本与环境、质量、价格、销售量中的关系,以及不同成本中的相互关系,决定了在企业发展战略中成本控制处于极其重要的地位,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低,从全社会角度看只有如此才能达到节约社会资源的目的。经济学家弗兰克.奈特曾说“成本纪录的是竞争的吸引力”,生产几乎无处不在,而生产的后面是其形影不离的成本。成本竞争力是企业竞争的根本,只有提高成本竞争力,企业才有了竞争基础,才有可能获得持续发展。

由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一项活动中,所以必须把企业的成本层层分解到最基本活动单位进行控制。在工作中我们对成本管理进行了一些尝试,运用现行的成本计算系统,借助已下发给基本活动单位的考核指标,将成本管理的中心转移到分厂作业区,由作业区核算员监管现场成本并上报给分厂厂长进行控制。财务部门作为降低现场管理的组织者,构建成本网络,制定成本管理的进度、计划,负责培训成本知识和宣传成本意识,审核作业区成本文件,揭示作业区的标准成本差异,进行作业区的成本分析,考核作业区的成本业绩,从而达到降低成本的目的。

实现有效降低成本的具体做法为:

对各分厂设立成本项目指标,按经济用途分为原料、辅助材料、直接人工、燃料和动力、制造费用。

原料是指直接用于产品生产构成产品实体的材料。分厂按领用量和产量计算出原料单耗。

辅助材料是指有助于产品形成的辅助性材料。分厂每月自行到库房捡回材料领用单,依据库房的领用单按材料类别编制材料消耗动态表,耗用的大宗材料须列出明细。同时,分厂不允许设置小库房和自行购置材料,杜绝分厂自行人为调节成本,分厂要提前报送材料购置计划,由供应部统一购买,由于单位离城区较近,保证了购买材料的及时性。月底汇总计算耗用的辅助材料成本,与产量相比算出辅助材料单耗。

工资按每月工资单进行统计,以班组为单位,填报应领与实发数,反映人工成本的变化。由于工资是固定成本,分厂无法控制,列出该项的目的是为了取得原始基础资料,让分厂做到统筹汇总,同时按班组统计,配合四班三运转的生产方式,尝试将人工费用逐步落实到工作台中去。

氢气、天然气、电、水按量、费分别进行核算,每月依据生产部门抄录报送的能源数据与产量相比计算单耗。

制造费用的填报数据由于分厂无法直接取得,以财务数据为准进行填报。

设置分厂成本费用分析表和分厂材料消耗动态日报表,通过成本例会的形式分配到各分厂,利用局域网作为平台,各分厂每月在网上编制成本费用分析表,同时对每天领用的材料进行实时编报,填写材料消耗动态表,公司高管经营层和财务部只要通过密码打开网络,就可以进行了解监控。分厂材料消耗动态表根据库房结账盘库时间,以上月26日对当月的25日为一个周期进行填报。分厂成本费用分析表以自然月为单位,每个月10号报表编制完成并简单分析,同时将分厂下月材料计划进行通报后报送财务部门。

每年年初按上年实际成本指标并结合本年预计生产量、销售量及生产车间的设备现状等指标进行当年的成本预算,同时结合各分厂的实际情况对各分厂订立内部考核方案,制定成本节超奖惩办法,并与分厂厂长签订目标合同书。依据承包方案中的相关目标值作为计划指标,与实际完成指标进行比较,分析差异。这样做既有利于控制成本,也可检验承包指标的可操作性,保证承包方案的顺利实施。

每个月召开成本例会,经营层、财务部、分厂三方面对面进行差异分析,主要分析产量、产品结构变化对成本产生的影响,成材率产生的影响,辅助材料升降对成本产生的影响,燃料、动力、氢气、对成本产生的影响,对与计划指标比较上升或下降幅度超过15%的项目进行重点分析,单位成本量差、价差分析,总结本月工作及下月工作打算,直接核对相关数据,及时更正差错,并研讨解决成本管理中出现的各种问题。

成本控制是一项系统工程,涉及到企业经营管理的各个环节。从企业经营层到每一名员工都要牢固树立“全员、全过程、全要素”的三全成本控制觀念,落实责任,参与成本控制活动。达到纵向到底横向到边,使产品设计、生产制造、销售服务全过程和全部的成本费用项目始终处于受控状态,努力做到成本控制不留死角。财务人员、成本核算员要熟悉现场,了解工艺,为制定现场消耗指标打下基础。

采取以上成本控制措施,经过一定时间的运行,分厂成本控制相关人员的成本意识与成本知识大幅提高,通过对主要成本费用指标进行剖析,有效地检查生产中存在的问题,对可控成本进行了密切的关注,对水、电、气的消耗数量提出了自己的原因分析及建议,尤其对材料消耗进行了实时控制和详细分析,并对未来材料成本的消耗与财务部门进行及时沟通,有针对性地实施降低成本的方案和措施,当年即节约材料费用10万余元,剔除客观影响因素,材料费用同期相比也下降了5万余元,取得了良好的效果。

げ慰嘉南:

[1] 中国注册会计师教育教材编审委员会.成本管理会计.中国人民大学出版社,1995年版.

企业成本会计控制与分析 篇4

一、企业成本费用控制面临的困境

(一) 没有全面认识内部会计控制

大多数企业对企业内部的会计控制没有正确的认识, 只是在追求经营效益, 忽略了内部会计控制的重要性, 对企业活动的规划和人员的投入等都没有进行科学的控制, 这就导致了人力、物力资源的浪费, 同时企业在员工的个人工作规划上也没有合理的规划, 造成工作效益低下。有些员工在付出了较多的努力之后, 却还是无法达到企业的预期的经济效益, 这就造成了员工的工作积极性降低, 造成员工的工作效率低下等问题。

(二) 没有全面执行内部会计控制

进行企业的生产经营活动时, 有关的责任人本身没有正确认识企业内部会计控制的重要性, 这就造成了企业在生产经营活动中的资源浪费、效率低下等问题。企业的大多数领导人都是在为企业的经营效益而殚精竭虑, 忽视了企业的内部管理, 这对于一个企业来说是致命的, 如果不能有效的进行企业内部成本的控制, 这就直接导致了企业财务制度的混乱, 会计管理工作人员也就会出现各种负面情绪, 进行财务管理时责任心较差, 企业内部会计控制功能无法发挥其真正的功能。

(三) 企业进行内部会计控制时有着较大的难度

一般来说, 企业在进行生产经营活动时, 为了顺应时代的潮流, 产品的更替会很快, 产品的种类和产品的质量等都会出现问题, 这就造成了企业的成本费用的增加。与此同时, 成本费用的内部会计对于企业的预算编制和财务预算等都无法实现, 这就使得企业内部会计控制工作很难进行, 或者说是在进行的过程中会出现诸多的较大的问题。

二、完善企业成本费用控制的相应对策

(一) 加大控制企业成本费用的力度

企业在进行生产经营活动时, 要有对企业成本控制的力度逐渐加大, 对企业进行有效的内部控制, 结合相关的规定科学有效的进行企业内部成本费用的控制。企业在进行企业内部成本控制时, 对于保护企业的财产、防止企业的漏洞、防伪查询等具有非常重要的意义。我国的有关的法律法规对企业的成本费用有着明确的界定, 企业进行有效的成本费用的控制, 对于企业得发展来说是最基本的工作。除此之外, 企业对于成本控制部门应有明确的划分, 同时明确各自的职责, 相互监督、相互制约。

(二) 加大材料成本内部会计控制的力度

企业进行企业内部成本控制需要从多个方面进行, 在这其中企业对材料成本的控制占到了非常大的比例, 所以说, 企业在进行材料合作商的选择时需要特别的注意, 尽量将材料的价格降到最低, 这对以企业成本的控制具有非常重要的作用。除此之外, 在进行工程建设时, 要合理的对材料进行控制, 避免材料的浪费, 这样对于工程的顺利进行也具有重要意义。

(三) 严格授权批准相关制度

在进行企业内部控制时, 对于企业内部人员的控制, 要对企业内部人员的权利进行明确的划分, 在进行企业内部资金的处理, 以及材料的分配工作时, 都要有严格的授权才可以进行。企业需要根据自身的情况, 以及自身内部需求, 制定相对完善的内部控制制度, 以免出现有内部工作人员直接控制的情况出现, 企业在制定制度之后, 要严格按照制定的制度来进行, 在授权方面需要得到领导的批准。此外企业还应设立严格的监督机构进行权利的监督。

(四) 开展企业内部控制银行

企业会计内部控制银行主要是将信贷管理职能、理念以及结算商业银行等工作嫁接到企业的工作中, 采用对资金全面调剂、融通等处理方式, 设立银行于企业内部进行有效控制。对于企业来说, 除了外在的各种交易之外最重要的就是企业内部的资金流动, 企业构建内部银行可有效的对企业内部的资金进行有效的控制, 通过内部的资金管控, 可以将资金进行有效的把控, 将资金运用到各个最重要的部分, 同时还具有降低占用资金的作用, 大大提高企业内部的资金周转率。企业内部构建信贷管理职能和结算管理职能, 能够有效的促进企业内部资本的积累, 同时企业也可以采用杠杆原理进行利息的调节, 进而在进行资金周转时能够有针对性的进行偏移, 促进企业内部的均衡发展。

三、结束语

企业成本费用的控制, 不是一成不变的, 需要根据市场经济的发展以及企业的发展需要进行不断的调整完善, 结合企业当前的实际情况进行细致的分析, 科学的规划管理, 这样才能够对企业的各种活动进行科学的规划, 在企业活动进行之前就通过成本费用的控制手段对活动进行规划, 这样才能够从根本上保证公司的效益, 促进企业的长远发展, 并保持良好的经济效益。

摘要：市场的不断发展对企业的内部运营有了更高的要求, 进行企业成本会计控制为企业的良好发展奠定了良好的基础, 对企业在市场经济中的发展有非常重要的促进作用, 通过会计控制对企业的成本进行控制是企业进行内部控制的主要组成部分。鉴于此, 本文主要针对企业成本会计控制与分析进行简单的探讨, 并针对在进行企业成本会计控制所面临的问题提出可行性的解决措施, 希望能够为企业在进行企业的成本会计控制时提供参考。

关键词：企业内部,会计控制,成本费用

参考文献

[1]田俊丽.管理会计工具在A企业成本控制中的应用研究[D].首都经济贸易大学, 2014.

[2]张曦文.荣信公司内部会计控制改进研究[D].沈阳工业大学, 2015.

[3]刘捷.企业成本费用内部会计控制制度操作设计[J].内江科技, 2006, 06:16-17.

分析制造业企业成本控制 篇5

摘要:随着经济的发展和科技的进步,制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。

关键词:制造业;成本控制

随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。

一、高利润缘于成本控制

高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。

举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。

二、制造业企业总体成本控制

(一)明确战略目标

企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。

1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。

3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

(二)成本控制四步执行法

1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的.成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。

(三)注意细节

1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。

3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。

4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。

5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。

6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。

7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。

8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。

9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。

10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。

三、小结

成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。

参考文献:

1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,(1).

2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,(9).

企业成本分析与控制 篇6

关键词：造船企业；成本控制；管理途径

我国造船业在实现经济快速增长的同时，其成本也居高不下，在追求利润最大化的经营中，成本管理越来越受企业重视。目前造船企业主要面临原材料价格持续上涨，人民币持续升值，劳动力成本上涨这三个方面的挑战。

一、造船企业的成本管理现状

（一）成本管理是企业在生产周期内对成本的控制。 “市场导向性”成本管理是从市场环境出发的全面管理。造船企业属于大型、单件、小批的订单式生产企业，生产的重复性差，很难实现生产期间内的成本控制。

（二）造船企业的成本需要动态的思想进行管理。企业一般在产品的技术资料还不齐全时就设计、生产、修改相互交叉进行，以确保能按时交货。在生产过程中财务部门对前期工程已发生的成本支出进行定期不定期的模拟核算，通过数据比较、对照，实现后期的成本方案调整。

（三）造船企业的成本管理是集成管理。敏捷造船是造船企业的目标，成本控制和交货时间是造船企业的中心，企业的成本控制不是单一性的，是交货期、质量、成本的综合控制。不能一味追求成本的最小化、最优化，要以交货时间、成本和质量为企业管理的三大目标，实行联动控制。

二、成本控制方法

建立目标成本管理体系，企业要做好成本控制，首先要建立一套适合企业实际情况的目标成本体系，常用的目标成本有以下两种：（1）预计成本是通过精确调查、技术测定和实际分析得出的，是对于实际成本的评价和工作效率的衡量，这种标准的预计成本避免了不必要的浪费，因此又叫做应该成本。（2）根据预计销售收入和目标利润来推算，叫做市场成本，市场成本=预计销售收入—目标利润。由于船舶产品属于大宗出口货物，累记的订单数量多，建造和交货的周期长，使企业的盈利状况和市场价格、原材料价格、汇率变化等多方面因素有关，单纯地采用应该成本和市场成本都是不合理的。制定标准成本的方法主要是工程技术测算、预测法、期望法和历史成本推测。历史成本推测中未来产品的标准成本是以企业的历史数据作为基础，在制作产品标准成本时适当考虑未来企业的内外因素影响。

三、成本管理方法

（一）设计阶段的成本管理。根据大量的研究数据显示，设计阶段的产品制造成本占总成本的75%——90%，在设计阶段就必须提前对原材料和制造过程有个大致的确定和预算。目标成本管理是造船企业的基础，确定目标成本的方法主要是成本挤压，它是通过设定、分解、达到到再设定、再分解、再达到的循环过程来实现。

（二）对采购环节进行成本管控。采购成本是造船企业进行成本控制的重点，采购成本主要包括材料成本、劳务成本、设备成本、管理成本以及企业经营中直接或间接的费用支出，有些费用支出与产品收入是相关的，而有些费用支出则形成企业资产成为企业经营管理的基础。造船企业一般以各个部门的物料需求为基础实行集中采购，这样的便于企业建立综合的物料采购体系，与供应商之间协调更为有利的采购条件。

（三）制造环节的成本控制。制造环节是造船企业最重要的过程，生产过程决定着企业的命脉，在加强制造过程的成本管理时，要将设计理念和制造方式有机结合，不断提高制造过程的改进、质量的监督和制造效率的提高，避免返工，减少用工，对于制造成本的管理主要体现在物料、工人、费用三个方面，而材料成本在造船成本中占60%，是成本控制的关键，因此要对材料进行限额管理，先进先出的材料使用，材料消耗和生产计划与实际进度相适应，采购、仓储、发送、成本管理的优化处理，工费成本主要依靠企业对标准工时成本的核定和预算管理。

（四）造船成本的责任分解。造船企业生产周期长，工序繁杂，成本难以合理控制，在造船过程中材料、人工、设备等费用也难以控制，因此要把造船成本从成本项目、产品对象、成本责任方面进行分解，实现责、权、利相结合的责任成本分解体系。

（五）造船成本跟踪管理企业资源计划是以计算机技术实

现科学管理。主要强调制造前的计划、制造中的控制、制造后的反馈三者之间的统一协调，是一套对造船企业成本进行预测、规划、把控、分析和考核的系统化、全面化、具体化管理模式。造船企业通过建立企业资源计划系统，实现成本跟踪管理，对单船成本的实际情况进行分析，统计每月已发生的成本，预算下一步可能发生的费用，测算出交船时的总成本。要根据各个责任部门的数据跟踪制作公司的成本跟踪表，定期召开成本跟踪会议和预算成本与实际成本的分析比对。

结语： 造船企业要长远发展，实现利润的最大化，就要结合现代造船企业的生产模式和管理理念，采用符合企业自身特点的集成化制造系统，建立系统、合理、全面、立体的科学成本管理体系，加强生产过程中各个环节的成本控制和跟踪管理。

参考文献：

建筑企业施工成本与质量控制分析 篇7

1.1 节约的原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则’。

1.2 全面性原则

项目成本控制中要遵循的全面性原则, 有两个含义: (1) 项目全员成本控制是一项综合性很强的指标, 它涉及到项目组织中的所在地部门、单位和每一个职工的工作业绩。要降低成本, 实现成本计划, 就必须充分调动每个部门和单位。 (2) 项目全过程成本控制系统工程思想给成本控制工作的启迪之一, 就是成本控制工作的全过程, 在工程项目确定之后, 成本控制工作要从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

1.3 责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正有效, 必须严格按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相等的原则, 要在项目中确定各成本中心, 它们都负有控制成本的责任, 从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是, 责任的同时也有一种权利。显然, 如果没有这种权利, 也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少。此外, 为充分调动每个成本中心的主动性和积极性, 必须定期对员工的业绩进行考评, 并同其工资紧密挂钩, 做到奖惩分明。

1.4 例外管理原则

例外管理是西文国家现代管理的常用方法, 它起源于决策科学的“例外”原则。目前, 例外管理方法被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设的诸多活动中, 有许多活动是例行的, 如限额领料、使用机械的程序等, 这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。

2 加强成本控制优化施工方案

设计工作是建筑企业施工的向导。对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响, 因此确保设计的经济合理, 应在以下方面加强控制。

2.1与建设单位充分沟通, 了解面目的功能及特点, 结合项目所在地的人文、气候等情况制订相应的主设计风格, 不能盲目设计, 造成多次改动或者未中标的人力及物力的浪费。

2.2针对项目特点, 组成专业人员小组, 建立良好的合作精神, 充分理解项目策划的意图和经营方式, 避免各环节设计的不统一造成返工修改的浪费。

2.3要求设计人员充分了解施工工艺及材料特性, 在不影响整体效果与风格的前提下, 采用成本较低, 施工工艺简便快捷的施工材料。

2.4在尺寸规格导数具上充分利用成型材料的模数, 求得经济合理的用材方式, 避免材料的大量浪费。

2.5在风格确定的前提下, 紧密结合工程目标造价, 避免与目标定价相离的方案出现, 造成整体方案的不可行而导致的浪费。

随着管理科学体制的建立, 工程项目管理被提升到突出的位置。企业在管理体制上, 必须以工程项目为基点, 将过去成本管理的核算部门, 转到以工程项目为核算部门上来, 并向工程项目部转移成本管理的责任, 下放成本管理的权力, 逐渐形成企业是利润中心、项目是成本中心的企业管理体制。工程项目部不但要对成本负责, 还必须对项目的质量、安全、进度负责。由于项目班子的每个员工、各分包商和施工部门的工作质量好与坏, 都会直接或间接地影响项目成本的高低, 因此项目内部各员工在各自的岗位上都要尽职尽责地工作, 为完成目标成本承担责任。

3 质量控制

(1) 实行现场技术负责人责任制。正确划分各级技术管理人员的权限, 使每位工程技术人员 (技术总工、施工员、质检员、放线员) 各有专职、各司其事, 有职, 有权、有责 (直接跟奖金及工资等挂钩) 。 (2) 在施工前项目经理组织有关人员, 制定详细的规章制度和奖罚措施, 尤其是保证工程质量的奖罚措施。 (3) 在按质量标准规定的复查、检查的基础上, 进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核, 并需相关人员签字。 (4) 坚持“三检签字”制度。

质量控制的具体对策: (1) 根据有关规范组织编制各工序工种的质量保证措施, 并对施工人员交底, 质检员进行监督。 (2) 做好质量技术交底, 将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。 (3) 严抓材料、构、配件质量。所有原材料、半成品均需具备合格证 (材质证明) 或检查报告和复验报告。 (4) 隐蔽工程记录, 必须经监理工程师等有关验收单位签字认可, 方可组织下道工序施工。 (5) 每次测量放线后必须坚持做好复检工作。 (6) 模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。 (7) 加强成品、半成品的保护工作, 如钢筋绑扎好以后, 要及时在过往通道上铺垫木板, 防止踩踏。

项目部应“每周一小检, 每月一大检”。发现问题落实到人, 实行“三定原则”, 即定整改责任人、定整改限期、定整改复查人, 确保消除安全隐患。加强宣传、张贴教育, 制订科学合理的施工方案, 正确严格地执行和运用施工及安全规范。实行特殊工种“持证上岗”制度, 经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作。实行“安全技术交底”制度, 奖罚制度。对违规人员的处理形式有:批评教育→经济处罚→停职检查→开除→造成经济损失的应承担赔偿责任。进入施工现场区内的人员必须配戴经检合格的安全防护用品。

4 加强管理确保质量成本

目前我国建筑施工企业由于大部分延续了计划经济的管理模式, 在成本控制方面出现了许多经营思想与组织管理上的缺隐, 产生了诸如成本控制责任不明, 成本控制流于形式, 成本开支的范围未能全面考虑成本的补偿, 许多规定不尽合理等问题。要想从根本上解决成本控制中出现的问题, 首先要从经营思想与组织管理上下手。

从工程项目管理的内容来看, 既包括了质量管理、工期管理、安全管理、合同管理, 还包括资源管理、技术管理、信息管理以及组织协调等。这一切管理无不与成本管理息息相关, 成本是这些管理活动经济效果的综合反映。没有成本的发生和运作, 各项管理活动也就随之而终。成本无时无刻不在制约、影响着各项管理活动, 并与管理的结果产生直接的关系。劳动的节约, 不仅表明劳动生产率提高, 也说明材料消耗减少, 资源利用率提高。因此, 工程项目成本管理不仅反映了工程项目管理中心的内容, 而且反映了工程项目管理的综合水平和工作质量, 成为评价工程项目管理的综合水平和工作质量, 成为评价工程项目管理效率的客观公正的标尺。

组织管理科学是要求企业必须苦练内功, 强化管理, 走内涵发展的道路。而工程项目管理则正是围绕工程项目, 通过改变企业的资源配置方式, 理顺企业内部的关系, 强化基于管理, 使之达到规范化、程序化、科学化。可以说工程项目管理是现代企业制度的重要组成部分, 只有深化工程项目管理, 建立现代企业制度的根本目的才能得以实现。对于建筑施工企业来说, 要达到组织管理科学的境界, 唯一的出路就在于搞好工程项目管理。这不仅是因为工程项目管理是一种最佳的生产管理方式, 而且它本身就是企业组织管理中的核心内容。运用各种科学的方法和手段, 降低工程成本, 追求自身经济效益的最优化。建筑产品的造价一旦确定后, 成本就是决定性的因素。因此, 在工程项目管理的整个活动中, 如果离开了成本管理, 建筑施工企业要取得最大的成本差异, 追求低于同行业的平均成本水平的目的, 是不可能实现的。成本管理贯穿于工程项目管理的全过程之中, 没有成本管理也就谈不上工程项目管理。

参考文献

[1]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑, 2009, (05) .

[3]曾小娟.浅议施工企业项目成本管理[J].水利水电工程造价, 2008, (04) .

[4]赵玉肖.质量成本管理在高速公路建设中的适应性分析[J].河北交通科技, 2006, (04) .

[5]刘仕华, 赵红霞.建筑工程施工项目的成本控制与管理[J].中外建筑, 2009, (02) .

[6]林美华.我国质量成本管理的现状分析及改进措施[J].现代商业, 2009, (11) .

企业作业会计与成本控制分析 篇8

(一) 动态成本和固定成本

传统的成本的划分是以成本与产量之间的关系为依据的, 这种划分方式如果在间接成本比较低时还可以实施, 但是如果间接成本比较高的时候, 就会对成本的可变性产生影响, 致使成本与产量之间的关系变得模糊, 弱化了成本的控制。如果在企业会计下对成本性态进行划分, 不仅可以使原有的成本与产量的关系不变, 而且其他一系列成本动因, 比如消费者数量、供应商的数量、服务的次数等作为依据, 明确地揭示出了间接成本的可变性, 使投入与产出之间的关系清晰化, 从而强化了成本控制。

(二) 责任中心

传统的责任中心主要是根据组织机构的职能和目标来进行划分, 并根据这个进行责任的预算、控制和考核。它的缺陷就在于忽视了一些费用的归属问题, 这些费用不属于单一的部门但是之间又存在一定的联系。作业会计下的责任中心划分改变了这个缺陷, 冲破了各个部门之间的桎梏, 以同质的作业为基础进行责任中心的确认和划分, 这样可以使更多的费用得到了管理, 而且规范了责任、权利和利益三者之间的对等关系。

(三) 可控成本和不可控成本

可控成本是指在特定的时期、特定的责任中心的管理人员控制的成本, 不可控制成本则相反。作业会计下责任中心的划分, 引起了可控成本和不可控制成本之间的相对变化, 拓宽了可控成本的面积, 而且增强了主体与被控制对象之间的关系。由于上述作业会计对成本控制的影响, 使得作业会计对传统成本的控制渗透到成本控制的全过程中。

二、如何实现作业会计下的成本控制

作业会计在成本控制中的应用主要表现在两个方面, 标准成本制度和预算制度的改进。

现在的标准成本制度和预算制度是囊括制定、执行和考核在内的成本控制方法, 而传统的标准成本制度和预算制度是建立在传统的成本控制方法上。在制定标准成本和预算制度时, 成本浓缩度太高, 比较单一, 在执行的过程中责任中心划分具有局限性, 导致控制与被控制对象之间的相对关系细微, 而且很多成本得不到有效控制。而引入作业会计则会改变这一现象。在进行标准或预算的制定时, 作业会计观念把成本划分为变动成本和固定成本, 依据两者不同的性质考虑定量。在变动成本这个部分中, 以作业中心为单位, 进行标准成本和预算的制定。另外, 在执行过程中, 打破各组织结构之间的界限来划分责任中心, 以作业中心为基础, 从而展开责任控制工作。最后就是在考核阶段, 以责任中心为评估单位, 分析标准成本与预算控制的合理性, 并加以改进。

三、 企业作业成本法的概念

作业成本控制法主要就是以作业为基础, 以提高企业作业基础成本的确认和计量来计算企业的生产成本的一种方法。是现阶段比较先进的一种成本统计方法, 成本计算与控制相结合, 形成了一个比较系统的成本管理制度。作业企业提供产品或劳动者劳力, 产品的生产都是由作业来完成的。企业作业成本可以划分为单位水平生产成本、生产批次水平成本和产品维系成本, 作业成本控制法是企业发展生产力的一个新型发展方式, 重构了企业的发展框架, 改善了企业的发展资源, 实现了企业快速稳定的发展。

四、 作业成本控制的基本方法以及程序

由于企业的生产经济效益在于对产品生产增值作业的提高, 而要加强产品的增值价值, 就要建立高效的作业机制, 加强企业成本的控制, 尤其是对生产成本的控制, 改善企业成本统计机制。作业价值分析必须是将作业识别与计量分析方法相结合, 以产出为重点, 加强企业成本的控制, 提高企业作业效率。产出的价值与企业的发展之间的关系相互协调, 才能提升企业在市场上的竞争能力, 提高企业的市场价值, 使顾客对企业的产品满意。企业的产出价值对作业效率的影响有三个方面, 作业量、资源消耗和产出功能。

作业基础成本控制虽然与传统的成本控制在多数方面上存在一定的差异性, 但是还是要遵循成本控制的基本原理。其程序基本分为六个步骤。

第一, 建立作业并划分作业中心, 了解企业生产产品的工业流程, 在此基础上作出作业识别。有的企业包括几十种作业种类, 甚至是上百种, 所以企业必须要建立科学的控制标准, 让复杂的工作变得简单, 降低收集信息的成本, 构成作业中心。

第二, 进行作业价值分析是作业基础成本控制的基本方法, 作业价值分析的目的就是区分“增值作业”和“不增值作业”, 以及“高效作业”和“低效作业”, 以此来发现企业在生产产品过程中出现的问题, 并且找到可以解决的方法, 从而达到降低成本的目的。

第三, 改善成本目标, 建立作业成本和控制标准。想要树立成本控制的责任制度, 就要在企业员工每个人的心中树立起责任观念, 保证每个人的责任到位, 成本控制中出现的问题要找到相应的负责人, 改变传统的成本控制思想。

第四, 计算实际成本, 作业成本控制计算成本的路径要与计算实际成本相一致, 企业中的资源要合理分配到作业中心上去。

第五, 计算作业成本差异, 并且分析成本差异数据, 管理者要注重企业的实际发展, 了解企业成本的有效措施。为了改善企业控制成本的能力, 要做到三点, 其一, 计算成本之间的差异并找到措施去解决问题;其二, 深入分析差异, 找到造成差异的因素;其三, 认真分析数据结果, 改进控制成本的方法。

第六, 考核评价作业要根据原有的作业中心划分来进行考核分配, 并且对分析出的考核差异来进行分析, 详细分析控制业绩的数据, 根据作业中心业绩的指标, 来制定一定的奖惩措施, 采取积极有效的成本控制措施, 巩固现在的成本控制方法, 并在此基础上进行改进, 建立成本控制制度。

五、 作业成本法对传统成本控制的突破

(一) 将单一标准的分配方式变成成本动因的多标准分配

作业会计的成本控制包括产品与市场消耗作业、资源生产消耗作业和环境生产下的作业消耗, 将这些汇集在一起, 按照产品生产实际消耗的作业量, 将作业成本计入产品生产成本中, 按照有效地成本控制方法, 对短期的成本进行有效地控制, 改善变动成本与固定成本所占的比例, 实现企业的均衡发展。企业要发展流水线的量化生产, 以提高产品的质量。就要丢弃传统的成本计算方法, 进行更新, 将资源分配制度改为成本动因的标准化分配制度, 加强分配的准确性。

(二) 强调企业成本控制, 实施成本全程控制

强调成本控制的战略目标, 树立成本控制认识观念, 打破传统的成本控制思想。实现产品的价值比产品价值形态更加重要, 应对市场的需求来生产产品, 并严格对生产流程中的成本进行控制。

(三) 强调决策成本之间的相关性

强调决策成本的相关性就是对相关成本决策法的辅助, 相关成本决策法是会计管理中的一种重要决策方法, 只考虑变动成本, 不考虑不受决策影响的成本。一项决策的实施, 不仅要考虑到自身带来的影响, 还要考虑到后期对于企业的危害, 掌握成本控制方法的技巧, 提高成本控制的有效性。

(四) 按作业建立责任中心

企业降低成本就是想提高企业整体的经济效益, 在对产品成本的统计时, 还要考虑到企业员工人为因素的干扰, 所以要按作业建立责任中心。明确企业中每个人的责任所在, 在企业发展过程中所出现的问题, 必须要进行深入的调查, 找到失责的人, 并找到合理的措施对问题进行处理。并且要在每个员工的心中树立起责任意识, 使他们时时刻刻都明确自己的责任所在, 这样才能使企业正常运转, 使企业得到快速稳定的发展。

(五) 对期间费用进行重新界定

作业成本控制中, 期间费用是一项重要的成本负担, 对于企业来说这是一项不必要支出的费用。期间费用是对无效资源与作业价值资源的总和, 企业要控制成本的支出, 增加企业的经济效益, 就要严格成本管理制度, 把不相关的财务数据进行定期删除。

企业作业会计下的成本控制是一项新的成本控制方法, 对于传统的成本控制方法来说, 在成本控制有效性上和准确性上来说, 企业作业会计下的成本控制都占有一定的优势。企业想要严格成本控制制度, 减少产品生产成本, 提高企业的整体经济效益, 就要对成本控制方法进行不断地更新。

参考文献

[1]王凯.浅谈作业成本控制法在现代企业中的研究和运用[J].民营科技, 2010 (9) .

[2]何成利, 陈云.基于业务流程重组的作业成本控制[J].价值工程, 2010 (4) .

火电企业燃料成本分析与控制思考 篇9

火电企业的燃料成本主要由以下四个部分组成:第一, 燃煤价格。燃煤价格主要包括矿物本身的价格、运杂费、装卸费以及其他的相关费用。燃煤价格是火电企业的基本燃料成本, 是火电企业不能通过人为因素进行有效控制的。第二, 燃煤质量。目前我国的煤炭质量都是通过热值来衡量的, 高热值的煤炭能够产生更多的电力, 当然, 好的质量伴随着较高的价格, 火电企业在采购煤炭的过程中应尽量避免用高价采购低质煤炭, 如果这样企业的燃料成本必然会上升。第三, 技术经济指标。技术经济指标主要是指企业的单位供电煤耗率, 如果企业能够利用较少的煤炭, 发出较多的电量, 那么企业的燃料成本也会变相的降低。第四, 燃料管理。主要是指企业管理者对于煤炭进行有效管理的过程。燃料管理这一因素是火电企业通过提升管理水平改变燃料成本的重要因素, 火电企业想要降低燃料成本必须要不断提高管理水平, 加大管理力度, 采取有效措施降低火电企业的燃料成本。例如:火电企业可以制定完善的管理制度, 强化管理;强化监管力度, 保证管理工作的顺利进行;定期对煤耗情况进行分析, 发现问题及时解决, 保证煤耗量的不断降低。总之, 作为火电企业的基本燃料成本, 它们直接关系着企业的生产成为, 对企业的经济效益起着决定性作用, 必须要引起高度重视。

二、我国火电企业燃料成本管理中存在的问题

(一) 生产产品的设备使用方法不当

火电企业为了进一步的降低生产成本, 有效利用生产设备, 企业管理者制定了一系列的设备使用方案, 他们要求工作人员实行倒班制, 保证机械设备24小时持续运转。然而, 高效率的背后是企业生产设备的快速损耗, 机械设备也有其自身的特性, 在工作一段时间后也需要适当的需求, 持续性的工作不断不利于生产效率的提高, 反而会增加企业的生产成本, 本来一个设备的使用年限是十年, 高强度的作业环境下, 其使用寿命可能只能保持3年, 这无形中也增加了火电企业的燃料成本。另外, 很多的火电企业的燃煤掺配掺烧不均匀, 使得企业煤炭之间的热值差偏大, 这种混合加工的方式降低了企业的整体成本, 但是加大了设备负担, 对于设备的长期使用以及企业的长远发展非常不利。

(二) 企业管理人员的燃料管理水平低

火电企业的管理者对于燃煤管理缺乏足够的重视, 管理者认为, 燃煤成本主要是由煤炭的购进价格决定, 即使再好的管理也无法改变煤炭的购进价格, 因此企业加强燃料管理对企业的燃料成本控制不会产生很大的影响。由于管理者对于燃煤管理的不重视, 使得火电企业经常出现以高价购入低质煤的情况。另外, 目前配煤掺烧技术在火电企业中应用的范围越来越广泛, 它为企业成本的降低做出了非常大的贡献, 但是由于火电企业的管理者管理水平低, 配煤掺烧技术不能在企业中得到很好的应用, 影响了火电企业成本的降低。

(三) 成本管理缺乏系统性

火电企业在成本管理的过程中, 把更多的精力放在了如何控制生产成本上, 对于成本的形成过程不是非常的重视, 企业在产品生产前没有科学有效的预算, 盲目的购进材料, 只有在生产的过程中才想到要通过提高生产效率来提升产品成本, 在这样的情况下, 很多的成本已经不能达到很好的控制了。成本管理是一个系统性非常强的过程, 它包括前期准备、生产过程、产品运营等多个方面, 因此, 火电企业只单纯的重视产品生产过程的成本管理, 对于企业成本控制工作非常不利, 不能很好的实现企业成本控制目标。

(四) 成本管理的信息化水平低

随着科技的发展, 信息技术已经遍及社会的各个行业, 企业只有充分的利用信息技术, 才能在当今社会获得更加长远的发展。然而, 目前我国的火电企业的信息化水平非常低, 企业管理者不重视信息技术的重要性, 他们觉得像火电企业这样的传统行业, 不需要信息技术这种新型的技术, 信息技术在火电企业没有任何的用武之地。在这样的思想作用下使得火电企业的成本管理信息化水平非常低, 企业的成本管理效率不能得到有效的提升, 企业管理成本居高不下。

三、如何提高火电企业的燃料成本控制水平

(一) 强化设备检修, 提高技术改造水平

设备成本占据这火电企业燃料成本的重要位置, 火电企业想要降低燃料成本, 必须要提高设备使用效率, 盲目的增加设备的运转时间并不是非常科学, 火电企业的管理者应该分析设备的性能, 根据设备的情况制定科学的运转时间。利用先进的技术手段提高一定时间段内设备的生产效率。只有这样才能保证设备的正常运行, 让企业生产成本得到有效降低。另外, 火电企业应该加强对技术改革水平的提升, 通过提高技术水平来提高企业设备的生产效率, 保证企业燃料成本能够得到有效的控制。

(二) 提高企业燃料管理水平

火电企业应该注重对燃料管理水平的提高, 在同等的外部条件下, 较好的管理水平会为企业争取到更多的竞争机会。对于火电企业而言, 所有火电企业面临的外部市场环境都一样, 如果企业通过提高管理水平使得燃料成本得以降低, 那么企业就能展激烈的市场竞争中获得良好的竞争机会。另外, 火电企业的管理者应该加强加强技术培训, 提高管理能力, 增强对于配煤掺烧技术的了解与管理能力, 通过应用配煤掺烧技术有效降低企业的燃料成本, 增加火电企业的经济效益。

(三) 强化燃料成本的系统管理

火电企业的燃料成本管理是一个系统化非常强的管理过程, 企业有效降低燃料成本, 必须从整个成本管理系统中对燃料成本进行综合管理。首先, 企业在购进材料前应该进行科学的预算, 根据火电企业的实际情况制定科学合理的预算, 在燃料采购的过程中严格按照预算数据以及预算要求进行采购。其次, 火电企业应该规范燃料生产流程, 通过科学有效的流程降低人工成本以及原材料的使用, 从而达到有效降低成本的目的。再次, 火电企业对于燃料生产过程中的其他部门也要强化管理, 通过全面整合企业资源, 提高产品的生产效率, 降低企业燃料成本。

(四) 建立完善的信息化管理系统

在信息化时代, 企业能够通过信息化技术提高生产效率, 完成生产目的, 因此, 火电企业必须要重视信息化管理, 在燃料管理的过程中注入信息技术, 让信息技术更好的服务于企业的日常经营。首先, 企业可以在生产的过程中通过信息技术来提升管理效率, 通过打卡的方式进行人员管理, 节省企业考勤的人工成本。其次, 火电企业可以引进燃管系统, 通过燃管系统的应用, 优化燃料管理流程, 降低燃料成本。火电企业还可以使用ERP系统, 提高企业燃料管理的科学性, 提升管理效率, 降低燃料管理成本。

四、总结

总之, 作为火电企业必须要高度重视燃料成本管理, 通过有效的成本分析与控制, 不断提升企业的生产效率, 提高企业的经济效益。同时, 火电企业通过加强与上下游企业的合作, 在保证煤炭质量的前提下能够尽量降低企业的成本, 这对于企业的长期稳定发展非常有帮助。

摘要：随着我国市场经济的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 企业为了应对激烈的市场竞争环境开始越来越关注内部管理。企业管理者希望能够通过内部管理水平的提高来提升企业的生产效益, 凭借良好的内部管理水准在市场竞争中占据一定的竞争优势, 获得更好的发展机会。火电企业作为我国市场经济的重要组成部分, 为了能够应对激烈的竞争也开始强化内部管理, 重视成本控制, 希望能够通过有效的成本控制提升企业的利润率, 促进企业更好的发展。下面我们就对火电企业的燃料成本进行深入的分析, 根据企业燃料成本控制中存在的问题提出一些有效的解决措施, 仅供参考。

关键词：火电企业,燃料成本,成本控制

参考文献

[1]徐发海.火力发电厂燃料管理与成本控制[J].中国电力教育, 2012 (8) .

[2]石玉国.火电企业燃料成本控制问题分析与探讨[J].经营管理者, 2009 (18) .

企业成本费用控制与组织效益分析 篇10

关键词：成本控制,组织效益,对策

成本控制是成本管理的重要环节, 也是企业全方位管理的最基本环节, 其最终结果是给企业带来一定的成本效益。在市场竞争激烈的环境下, 尤其是近两年受到世界金融危机的影响, 成本成为决定企业成败, 关系企业命运的决定因素, 成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。本文在描述成本控制中存在的问题的基础上提出了相应的建议, 并结合组织活动的作用分析了组织的效益问题。

一、当代企业成本控制中存在的问题

1、企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要

目前, 我国许多企业只注重生产过程中的成本控制, 忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中, 成本管理的重点应为哪一个环节呢?对企业来说, 成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2、视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为

企业为了加强成本管理, 在每个工序都设置了相应的成本责任制, 基于这样的一种成本管理格局, 以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责, 视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题, 它不是单个人的行为。

3、视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链, 企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化, 这样才能达到整个价值链的成本最小化, 即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中, 各个环节之间存在着相互依存性, 下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的, 但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化, 更不意味着整个价值链的成本最小化。

4、成本管理模式过于陈旧, 没有随时代的变化而改进

随着企业建成投产, 企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定, 在企业的后续生产过程中, 许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循, 完全视成本管理为一谭静水。在企业生产经营过程中, 企业的经营环境是不断发展变化的, 因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。

5、企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念, 导致成本信息在管理上出现误区。有些企业立足于短期的成本管理。

二、解决企业成本控制中存在问题的对策

1、进行全过程成本控制

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程, 向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看, 对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制;对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。事前控制做的周密, 可使成本控制在低标准。以产品设计阶段为例, 是为了满足客户的需要, 一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格, 并在此基础上进行设计。

2、进行全系统成本控制

在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本控制工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本控制就不能再局限于产品的生产过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地;另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本等等。

3、在成本控制中引入战略成本管理理想

战略成本管理以企业的全局为对象, 是根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来, 从企业所处的竞争环境出发, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 从而达到知已知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。

4、增强成本观念, 实行全员成本控制

企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立起成本意识和效益观念, 让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性, 人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。

5、加强规模成本、时间成本、物流成本的控制

我们必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面, 一是销售机构的设置, 二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法, 其一, 对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较, 在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较, 以判断规模成本有无问题。其二, 结合市场容量的大小, 自己目前所占有的市场份额的多少, 来具体衡量自己该不该采用某种规模。另一方面, 必须注意时间成本预警。从某种角度上来说, 对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制, 建立信息反馈的顺畅机制, 建立扁平的内外管理平台, 还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然, 这还牵涉到一个时间管理的问题。

三、组织的效益分析

组织的作用是控制成本费用, 在产出一定的条件下实现成本费用最低, 这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标, 而实现这一目标的程度就是组织的效益。

1、组织发生费用

任何形式的组织活动都会引发一些费用, 这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中, 不采取任何形式的组织, 也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下, 我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0, 外部成本费用为TC0, 组织发生费用为OC。显然, 此时的组织发生费用为0, 一旦在生产活动中采用了组织形式, 不管是什么形式的组织, 组织发生费用就不再为0, 即此时OC>0。由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中, 因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。

2、组织效益的表现

组织效益表现在对成本费用的控制上, 即降低内部和外部费用上, 由于采取组织同样会发生费用, 就不得不把这部分费用加到成本费用中来, 因为组织发生的费用很难度量, 因此, 通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比, 同时也能反映组织的效益。设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC, 外部成本费用变化为TC, 采取组织后成本费用的变化为DC。则有:DC= (PC0+TC0) - (PC+TC) 。如果不采取任何组织形式, 则DC=0。

3、组织优劣的判别

在一般情形下, 组织发生的费用较其所节约的成本费用小, 在此情形下, 组织的效益为正, OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时, 组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中, 人人都是经济人, 都从经济角度考虑, 则不会出现这种情况。但是, 在现实的经济活动中, 人们采取组织的形式多种多样, 同时又受到不稳定和不确定因素的影响, 组织效益为负的情形时有发生, 经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然, 效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费, 这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动, 极不可取。因此, 对组织优劣的判别主要看其组织效益, 效益高的组织形式才是优等的组织形式。

4、组织效益的实现

组织效益主要表现在对成本费用的控制方面, 成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲, 组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面, 在生产过程中, 通过组织, 更合理的分配各种生产要素, 统筹安排生产活动, 使各种资源都能最大程度的发挥其作用, 不积压原材料和产品, 采用高效的工序, 降低生产的时间复杂度和空间复杂度, 严格管理生产, 少出次品, 少返工, 这样就尽量的降低了内部费用。另一方面, 组织通过各种信息的收集, 根据市场情况制订生产计划, 安排生产, 使产品的数量和质量都能适应市场需求, 交易活动得以顺利进行, 这样就节约了大量的交易成本。这样, 如果组织发生的费用较之节约的费用小的话, 组织的效益就得以实现。内部费用控制与价格优势分析组织对内部费用采取控制一旦获得成功, 与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比, 其产品在价格上就会有明显的优势, 这种优势会影响到外部费用, 因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见, 内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。

设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%, 内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为:

内部费用的控制具有乘法效应, 这样就增强了作用。

可见, 组织效益表现在其对成本费用的控制上, 组织的效益事实上就是经济效益。在相同的外部条件下, 经济效益的高低取决于组织形式的优劣。在经济发展的过程中, 人们不断的对组织形式进行选择, 在选择过程中, 劣等的组织形式被抛弃, 优等的组织形式被保留, 这是由人们的趋利性所决定的。组织的效益同时还受到各种因素的影响, 当这些因素发生变化时, 组织效益的均衡被打破, 开始对组织形式进行新的选择, 建立新的均衡, 从而实现组织最优。

参考文献

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