国有企业风险管理研究

国有企业风险管理研究（精选十篇）

国有企业风险管理研究 篇1

关键词：风险管理,税务风险管理,涉税风险,税务风险管理体系

目前绝大多数的国有大型施工企业尚未建立有效完善的税务管理体系, 随着国家税收对建筑业征收力度的不断加大, 税务风险管理是目前施工企业风险管理体系中最薄弱的环节, 税收成本急剧增大, 因此研究在公司内部建立一套有效地税务风险管理体系具有重要意义。

一、风险管理与税务风险管理

(一) 风险管理

安然事件后, 2004年COSO发布了COSO《企业风险管理——整合框架》, 将风险管理理解为全面风险管理, 即全面风险管理和企业其他的管理一样是一个过程管理。从企业的董事会、各级管理层以及企业中其他的全体人员都参与的一个过程。这个管理过程从企业高级管理层制定企业战略开始到企业的日常经营的各项活动, 对存在的可能影响到企业的未来将要发生的事件和管理活动中存在的各种风险, 将这些风险及风险事件控制在可控的范围之内, 从而保证企业既定的目标得以实现。

在我国, 2006年6月, 国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》中, 把全面风险管理理解为一种管理方法, 企业在特定时期和特定条件下制定总体经营发展规划目标, 围绕此目标把风险管理的基本流程贯穿于企业管理的每个环节和经营过程中的各项经营活动中, 从而使企业培育和建立的风险管理文化环境, 达到建立健全企业全面风险管理体系的一种管理方法, 目的是帮助国有企业提高应对风险的能力, 建立健全企业全面风险管理长效机制, 增强企业在复杂的国内和国际环境中的竞争力, 促进国有企业可持续、健康、稳定的发展, 从而防止国有资产流失, 实现国有资产的保值增值。

(二) 税务风险管理

虽然, 国内外学者对风险管理已经进行了诸多研究, 但迄今为止对风险管理的概念尚未形成统一的认识。例如, Shimpi.P.A (2001) 指出, 在企业风险管理中提到税务风险管理是企业充分利用税收优惠政策, 在此基础上合理安排企业活动, 使其获得合规的税收收益。范忠山、邱引珠 (2003) 认为, 税务风险管理是企业依法对其经营、投资和理财等活动的涉税行为进行合理的筹划和安排, 通过提前谋划、运行过程中加以正确控制、事后对经济活动运行中出现的问题进行分析, 从而化解企业的税务风险, 达到降低企业税收负担的目的。

本文根据国内外对税务风险管理的研究成果将税务风险管理的概念界定为:税务风险管理由企业的高层管理者决策, 通过管理目标, 对企业的税务风险进行识别和控制的过程。旨在控制纳税成本, 提高税务价值, 将防范控制税务风险作为企业全面风险管理的一个内容, 提升企业的管理水平。

二、国有大型施工企业主要涉税风险分析

(一) 整体涉税风险分析

从企业内部来看, 国有大型施工企业资产规模庞大、经营领域广泛, 特别是响应国家“走出去”的发展战略, 不断扩展海外市场, 尤其是亚非拉区域。同时也向多元化经营发展。这些随之带来涉税事项的复杂程度越高, 税务风险的控制难度加大。

从企业外部来看, 全球经济在较长时期内仍处于“后金融危机”时代, 作为二战后最大的经济危机, 本轮金融危机的影响非常深远。虽然全球经济开始出现复苏, 但是仍处在缓慢阶段。从内部来看, 居民收入比重不断降低与居民内部收入分配不均加剧的局面必须加以改变;中国人口老龄化逐步加快, 社会保障机制仍处于不断的完善过程中;国际环境也约束中国的工业化进程。这些内外部环境的不断变化, 要求国家加快转变发展方式。建立与完善与之相适应的市场经济体制和财政体系。由此“十二五”期间税制改革的重点项目:进一步完善增值税;实施“综合和分类相结合”的个人所得税制;开征物业税;实行环境税制度。以营业税为主的施工企业在“十二五”期间是税制改革的主要载体企业, 政策起初改革的不完善、企业对政策理解的不到位, 政策在实施过程中的不落实等都会给企业造成一定的税务风险。

(二) 业务流程中的税务风险分析

从税务的纳税管理流程来看, 税务风险主要表现为税务岗位设置不合理、涉税业务人员专业能力不够, 影响税务工作的正常展开;未按规定及时编制或审阅纳税申报表, 导致应纳税额的计算;税务登记的相关工作、纳税申报、发票管理、纳税资料的保管违反国家税收法律、法规的规定;税款付款未按规定程序及权限审批, 导致公司资产的损失;纳税申报表出现错误、会计核算有误、专业票据的认证不及时、未依据税务检查结论进行账务处理, 从而影响公司的财务报告。

从建筑业的生产流程来看, 税务风险主要表现为合同风险、技术开发风险、物资采购风险和存货管理风险。

合同风险主要包括违反法律法规情况下签订的合同, 会受到行政处罚;签订的合同违反了公司本身的内部规章制度和企业自己的章程, 则公司的管理层不会批准签订此类合同, 生产经营不能正常进行;合同的协议条款监控不当或履行不当, 可能导致公司出现欺诈、舞弊行为, 给企业带来经济损失。

技术开发风险主要包括开发的技术项目没有提前向省级及省级以上技术机关进行报批, 可能导致不能享受国家的税收优惠政策;没有进行报批的技术开发费用在总公司与子公司之间核算没有通过其他收入科目, 而是通过其他应付款科目直接冲抵, 可能导致企业收入的确认不准确。

物资采购风险主要包括工程项目业主的资金不到位, 致使购买材料的付款时间不及时, 将会影响工程进度, 从而影响工程款的进度催收;如果采购行为不合法就有可能受到相关部门的处罚, 导致公司的经济损失和信誉损失;如果采购计划不明确、采购不及时, 则不能满足项目的正常进度;如果采购的审批程序不规范、不正确, 就有可能导致公司的资产损失。

存货管理风险主要包括如果存货的储量不足会导致正常的工程进度, 存货储量过多会导致储存成本上升;如果存货保管不当, 发生毁损、被盗等事项, 会导致资产流失;存货保险保理不及时, 如果发生地震、洪水、战争等不可抗力的自然灾害就会造成巨大的经济损失。如果存货计价不当, 导致存货跌价损失不准, 影响当期损益;存货账实不符, 会造成潜亏或潜盈。

成本费用风险主要包括如果成本费用的报销程序不合理、报销的费用不真实, 会导致财务虚假现象的发生;成本费用预测、决策、控制、核算、分析和考核的控制流程不规范, 会导致成本费用的不真实, 从而导致利润的不真实;如果成本费用的支出不符合国家法律法规, 可能会受到处罚, 造成经济损失;成本费用的使用不当, 可能会影响正常的生产经营, 造成资源浪费;成本费用的支出未经审批或越权审批, 将会给公司造成重大差错、欺诈, 导致损失的发生。

三、构建国有大型施工企业税务风险管理体系

(一) 建立税务风险管理体系的目标

总体而言, 建立纳税管理体系的目标主要是:通过规范的管理体系, 创造企业的税务价值, 推动税务工作有序、稳定运行, 实现公司的良性循环, 提高公司的竞争能力, 促进企业可持续发展。

具体而言税务风险管理体系的目标包括:

战略目标, 即使企业效益最大化。利用税务风险把握公司管理能力提高的机会, 增加公司的整体价值。

经营目标, 即资源使用的效率和效果。在确保不发生重大违规行为的前提下, 尽可能展开纳税规划和纳税安排, 获得合法的节税收益。

财务目标, 即确保在日常经营业务中通过合理的税收筹划减轻企业税负。规范的税务管理与合理的税收策划以达到降低整体税负率, 控制税务风险达到提高投资回报率, 提升本公司企业价值达到优化管理者绩效。

遵从目标, 即企业遵循国家的税收法律法规, 避免税务机关的惩罚, 在公众中保持良好声誉。

(二) 设立税务风险管理的组织架构

目前, 大部分国有大型施工企业的税务风险管理的实施部门设在财务部, 没有单独的税务管理部门, 在总会计师的领导下开展税务管理工作。结构如图1。

具体的归口管理部门 (财务部) 职责包括贯彻落实上级的风险管理制度;按照公司全面风险管理的要求, 提出公司税务风险管理方案, 提出建立健全税务组织机构、管理流程和规章制度方案、负责公司税务管理的日常工作;组织收集与公司税务风险管理相关信息、建立风险事件库;识别、分析、评估税务风险;建立重大涉税风险预警机制;组织公司税务风险评估、提出税务风险分析报告、管理策略和应对方案等, 并对方案的落实情况及效果进行跟踪;指导、监督所属各单位建立健全税务风险管理体系, 对工作落实情况及其有效性进行检查、评价和考核, 并督促改进和提高;按照要求组织撰写并上报公司税务风险管理报告。

(三) 建立税务风险的评估系统

国有大型施工公司根据自身的具体情况在进行涉税评估时首先要考虑企业的经营行为、经营行为的涉税问题、经营行为涉及主要涉税风险、涉税工作岗位;岗位责任人等等因素, 具体税务风险评估过程如图2。

(四) 制定税务风险的应对措施

1. 不相容职务分离制度:

全面分析和梳理公司涉税业务中的不相容岗位, 确保不相容职责的分离, 形成各司其职、各尽其责、相互制约的工作机制。

2. 授权审批制度:

对于税务内控的重要事项, 明确规定有关批准的部门和人员、权限范围、审批程序、额度、必备文件, 按照权责统一原则, 明确相关部门和人员的责任, 任何组织和个人不得越权做出风险性决定。各级管理人员应当在授权范围内行使职权并承担相应的责任。

3. 绩效考评制度:

把税务风险管理考核纳入到企业全面风险管理考核机制之中。

4. 经营活动分析制度:

运用财经税务信息, 对企业的各项经营活动进行税务方面的分析, 发现可能存在的税务风险, 及时找出原因, 进行防范。

(五) 进行税务风险信息与沟通

税务风险信息与沟通机制是实施税务风险管理的重要条件, 及时准确地收集和传递税务信息, 确保纳税管理工作通常运作。

1. 内部税务风险信息与沟通。

一是企业财务部及所属各单位财务部门建立本部门、本单位的税务风险管理机制, 明确相关税务风险信息的收集、处理和传递程序, 税务风险管理体系的信息与沟通平台可以借助公司内部财务快速信息反映系统, 及时沟通和传递税务信息。使内部的材料采购、施工生产等部门也及时关注和了解税务风险信息, 从而达到税务信息共享, 实现税务信息的由分散到集中的管理。二是企业建立自己的税收法律法规库和案例库。根据国家财税政策的变动, 及时更新相关内容。编制适合本企业的税收法律法规汇编, 搜集企业内的案例事项, 对于重点税务事项建立案例库, 为后续税务工作提供宝贵的经验。三是建立税务风险报告制度, 通过信息平台定期或不定期地进行税收情况分析, 并形成分析报告。报告分为日常正常业务报告、特殊业务报告和综合报告。四是完善档案管理, 对收集的税务资料进行整理分析, 年度装订成册, 尤其是税务检查、税务资产及税务评估的资料都是非常珍贵的资料, 按国家有关税务资料的保管制度妥善保管, 这对以后税务工作有着重要的指导和借鉴意义。

2. 外部税务风险信息与沟通。

一是做好税收法律法规的研究, 应特别关注国家对施工企业的政策变动。二是加强同地方税务部门的沟通, 建立良好的税企关系, 随时咨询税收政策变动对企业的影响程度, 使得在发生税务风险时能够及时采取应对措施。

(六) 实施内外结合的监督模式

鉴于施工类企业中施工项目分散的特点, 为了有效地推行税务风险管理体系的实施采用内部审计和外部审计相结合的监督模式。

1. 内部审计监督。

对税务风险管理体系实施的内部监督主要是利用施工企业的内部审计部门。内部审计部门的税务审计是内部监督的主要模式, 通过这种内部监督的模式把税务风险管理的监督纳入到公司整体的内部控制的监督体系中, 完善公司的内部管理体系。内部审计部门主要监督有关税务风险管理的各项规章制度的制定及实施、税务风险管理体系的运行效果, 对监督过程中发现的问题出具审计报告, 进行相应地评价, 提出建议, 做出决定, 并对建议和决定的事项进行监督和落实。

2. 聘请外部中介机构。

综合考虑税务管理效率和成本, 在进行内部审计监督的同时聘请外部专业机构 (税务师事务所或税务咨询公司) 进行监督, 每年度或每一涉税事项完成后出具相应的审计报告, 也可以利用中介机构所具备专业的税务知识、人脉资源, 为公司防范税务风险出谋划策。

总之, 税务风险和其他风险一样具有不确定性, 同样会给企业带来不可估量的损失;税务风险管理和企业内部控制管理一样也是一个动态的过程管理;所以构建一个完善的税务管理体系才能有效控制企业的税务风险, 提升企业的管理。

参考文献

[1]Shimpi.P.A.Integrating Corporate Risk Management.Texere LLc, 2001.

[2]范忠山, 邱引珠.企业税务风险与化解.北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

[3]韩灵丽.公司的税务风险及其防范.税务研究, 2008 (07) .

[4]李淑萍, 孙莉.税收风险管理的探索与实践.财政研究, 2004 (12) .

国有企业绩效管理研究 篇2

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

国有企业风险管理研究 篇3

法人治理及其国内外研究

法人治理结构（Corporate Governance又译为公司治理）是现代企业制度中最重要的组织架构，所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。公司治理结构又叫法人治理结构，它是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、职工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排，集团公司的法人治理是母公司与其组成成员之间的一种合约关系。现代公司法人治理结构所要解决的问题包括两个方面：一是基于“所有权与控制权”分离而形成的物质资本所有者或股东对公司经理的约束与监控问题；二是基于“公司的利益相关者理论”而形成的“非股东的利害关系人”参与公司治理问题。

公司法人治理结构概念的提出和发展与公司法的发展历史是分不开的，对于其含义至今学术界仍存在争议，各个国家和学者对于公司法人治理结构含义存在差异，有影响力的学说包括：

第一，制度安排说。英国牛津大学管理学院院长柯林·梅耶（Colin Mayer）把法人治理结构定义为“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西，公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生”。根据该理论，公司法人治理包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人和职工；如何设计和实施激励机制。一般而言，良好的公司法人治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低代理人成本。

第二，相互作用说。库克伦（Phillip L. Cohran）和华廷秋（Setven L.Wartick）在1998年发表的《公司法理一文献回顾》中指出：“公司治理包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的有关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司法人治理问题的核心是：（1）谁从公司如高级管理阶层的行动中受益？（2）谁应该从公司如高级管理阶层的行动中受益？当‘是’什么和‘应该是什么’之间不一致时，一个公司治理问题就会出现。”

第三，决策机制说。奥利弗·哈特提出，只要以下两个条件存在，公司治理问题就必然会在一个组织中产生。第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、管理者、工人、消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是，交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决。“治理结构被看作一个决策机制，更准确地说，治理结构分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权。如果在合约中没有详细设定的话，治理结构将决定其如何使用”。

第四，合约说。英国学者西克博士指出，公司治理结构应看成是公司与公司的组成人员之间的一种“社会合约”，旨在提供能够规制董事的机制，防止董事滥用手中的权力，使公司及其董事从道义上负担起考虑其他利益相关者的利益之义务。美国学者威廉姆森主张，研究治理问题，就是研究如何确认、阐释和减轻各种合约风险。在他看来，治理结构是指在其中决定完成一笔交易的制度框架，或者说是在其中进行谈判和履行交易的制度矩阵：市场和企业是两种可供选择的治理结构。

我国的公司法人治理结构在20世纪80年代改革的最初阶段被提出，经过近30多年发展无论在理论还是实践方面都进行了诸多有益的探索，也积累了一些成功的经验，然而在执行的过程中仍存在许多问题。例如：我国公司股权集中、股权结构不合理、外部监督机制失灵；大股东管理缺失、内部人控制现象严重、小股东权利缺乏保障；董事职责规定模糊，影响决策效果；经理人员的选拔、约束与激励机制不健全；监督机构职责划分不清，监督效能低下；缺乏职工代表参与；配套法律法规实施效果被弱化等。针对这些问题，国内学者进行了诸多探索也取得了不少有益的成果，然而如何保证公司法人治理结构落地实施，规范公司管理，研究成果并不多。

重构我国上市公司

法人治理结构中的具体实践

加强相关制度建设，强化公司法人治理制度：法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业董监高和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付等业务，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联簽制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

完善股东股权结构，实行国有股权的法人化：国有法人股是具有法人资格的国有企业、事业及其他单位以其依法占用的法人资产向独立于自己的股份公司出资形成或依法定程序取得的股份。国有法人股属于国有股权，在不改变国有股性质的情况下将一部分国有股委托给一些专业性的投资公司或企业集团经营，让它们来行使国有股所具有的各项权力，包括以国有股代表的身份参与公司法人治理结构，可以解决我国公司股权集中、内部人控制严重、外部监督机制失灵的治理现状，这一方面可以借鉴淡马锡控股公司的经营方式。

加强专业监管，实行银行参与公司法人治理结构：我国国有企业股权集中、内部人控制严重、外部监督机制失灵，决定了完善公司治理结构，应引入利益相关者理念，构建利益相关者共同参与公司治理的机制。考察我国目前的现实条件，将银行作为公司治理的主体是可行有效的选择，银行参与公司治理的方式可借鉴德日的主银行治理模式，构建我国的银行持股制度及银行董事与监事制度。《银行账户管理办法》规定：企业只能选择一家银行作为基本开户银行，为我国银行拥有公司更多的财务信息提供了法律依据；同时我国还规定了主办银行制度，将银行作为公司法人的治理主体在我国已具备了相应的法律基础，因此鉴于银行在公司法人治理结构中所具有的优势和较强的监控能力，可以在国有银行产业化改造措施逐步到位后，适时地修改现行产业银行法和证券法的有关条款，让银行参与到公司法人治理结构中来。

加強内部职工的监督，推行职工董事制度：推行职工董事制度，扩大职工参与制度的适用范围；将公司权力机关所拥有的权力平等地分配给人力资本所有者和非人力资本所有者，让生产要素的所有者能平等地加入公司的权力机关，根据平等原则来共同组建公司的最高权力机关，彻底改革公司权力机关由物质资本所有者垄断或向物质资本所有者倾斜的局面。职工参与公司治理的方式，可借鉴德国的雇员参与制和美国的雇员持股计划，完善职工持股制度、职工董事制度与职工监事制度。

构建企业风险管理机制

风险管理的目的是要及时地发现风险、预测风险以及防止风险可能造成的不良影响，并设法把这种不良影响控制在企业可以接受的程度，风险管理的核心是合规合法。

建立单位负责人参加的风险管理组织：企业领导人首先要重视风险管理，建立由一把手牵头和专人负责风险管理组织。在管理实践中，建议在企业设合规办（大企业）或者法务专员（小企业）的岗位，负责单位相关法律法规及其风险的收集识别，根据职责由相关部门负责自己职能相关部分法律法规和风险的评价，对重大风险项进行监督整改，并向单位负责人报告，同时负责相关法律法规和风险的更新，建议新建体系第一年进行两次更新，以后每年至少一次。

对单位相关法律法规及其风险的识别：不同的企业适用的法律法规及其风险是不一样的，可以在政府信息公开的网站根据国家相关法律法规，从国家法律、行政法规、部门规章、地方政府规章、行业法规等进行梳理，把和自己企业相关的法律法规名称、发布日期、是否有效、负责部门等信息列表，然后按照单位负责职责进行划分，由相关职能部门组织进行法律法规条文的研究，并针对单位执行情况进行梳理、自查，对其中的风险进行汇总后提交合规办。

对照相关法律法规进行合法合规检查和风险评价，并检查整改措施的执行：合规办牵头，企业负责人参加，组织相关职能部门对识别的法律法规名录和执行缺陷进行审查，并对执行中存在的缺陷及其风险按照对企业的影响程度、缺陷发生的频率等多个维度进行风险评价，评价结果按照重大、重要和一般风险进行划分。对列入重大风险，一定要有整改方案和整改时间表，落实资源和责任人限期整改，并对整改情况进行监督检查，重大风险必须企业负责人亲自检查；重要和一般风险由合规办督促相关职能部门整改，并向企业负责人报告；检查结果和个人的年终考核挂钩，对部门出现重大缺陷的负责人取消其当年评优资格。相信通过持续改进，一定会做好风险管理。

风险管理近年来有很多学者进行研究，本文提供一个风险定性评价和管理工具，供大家在实践中参考：FMEA（Failure Moda and Effect Analysis）即潜在失效模式与后果分析是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法，通过分析确定潜在的失效模式并通过评估风险从而预先避免风险发生。FMEA法首先分析已经识别的风险，其次对各发生率（O）、严重度（S）和探测度（D）进行等级划分（见下表）。

风险等级划分可以根据企业风险实际情况进行四级至十级的划分，一般而言，划分的等级越少各级的差异越明显；划分的等级越多细化程度高，需要斟酌的细节就越多，而各级之间的差异越小，也越难从直观上把握风险的优先秩序，所以企业要结合各自实际情况划分等级；最后通过对严重度（S）、发生率（O）和探测度（D）进行评价，计算出RPN值（风险优先度，RPN=O×D×S），按照大（标注为红色）、中（标注为黄色）、小（标注为绿色）划分为三个等级形成风险控制矩阵，RPN值最高的便是最亟须解决的重大风险，构建企业重大风险库，由企业负责人直接负责；中小级为重要风险和一般风险，由企业相关职能部门负责。在风险管理过程中要注意不同阶段风险是不同的，所以利用FMEA法作风险定性分析时，务必定期进行风险回顾和评估，并且记录每次评估的结果。

企业风险管理研究 篇4

1.1 企业风险的实质

首先, 风险产生于不确定性因素的存在, 如果企业运行的内外环境是确定的, 则不存在企业风险。其次, 企业运行环境的不确定性带来了企业运行结果的不确定性。一般来说, 我们更注重企业的运行结果, 对预期结果的实现与否及可实现程度的大小成为了衡量企业风险大小的现实标准。因此, 可以认为, 企业风险是企业运行结果偏离期望结果的可能性。企业目标是企业预期将要达到的一种状态, 但由于相关因素的持续不断的变化, 企业目标的实现存在不确定性。因此, 企业风险可以描述为企业目标不能得以实现的可能性。

1.2 企业风险的划分

企业风险可以按多种标准进行分类。本文将企业风险按照企业目标的不同层次划分为:①企业的战略风险。是指企业战略目标不能实现的可能性, 主要包括:由于对有关影响因素的分析不够充分或对未来的变化没能合理预计而带来的企业在总体战略选择环节的失误风险;由于企业的具体战略选择失误而带来的风险, 包括企业经营领域的选择风险、企业并购风险等。②企业日常经营管理风险。是指企业具体经营目标不能实现的可能性, 又可以划分为企业经营环节的作业链风险, 如企业供、产、销等环节的风险;企业的人事风险, 如由于人员任用、授权、业绩评价等方面的缺陷带来的风险;企业的信息风险, 如企业信息系统风险等。③财务风险。狭义的财务风险一般是指由于企业筹措资金而形成的风险, 并主要是指企业由于举债而形成的风险, 也可称为筹资风险。按照本文对风险的定义, 即企业目标不能实现的可能性, 则企业的财务风险是指企业财务活动目标不能得以实现的可能性, 包括筹资风险、资金投放的风险及企业其他财务活动风险, 我们可以称为广义的财务风险。

1.3 企业风险管理

我国内部审计协会2007年发布的内部审计具体准则16号——《企业风险管理审计》中指出:“风险管理, 是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估, 并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理旨在为组织目标的实现提供合理保证。”

从上述对风险管理的解释可以看出, 企业风险管理的最终目标是为企业目标的实现提供可靠的、合理的保证。

2 企业风险管理审计的目标

对企业风险管理进行监督和评价是现代内部审计发展的结果, 企业风险管理审计的目标取决于对企业内部审计的功能定位。从西方企业内部审计的产生和发展过程来看, 内部审计是随着经济的发展, 企业内部管理层次的增多和控制范围的扩大, 基于企业内部经济管理与监督的需要而产生的, 并随着管理的需要而不断发展。随着内部审计的不断发展, 内部审计的目标也在不断地变化, 其中以国际内部审计师协会对内部审计所下定义的变化最具有代表性。国际内部审计师协会理事会指出内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动, 其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。

我国的内部审计不是在企业内部管理需要的动因下发展起来的, 而是在政府的要求下, 在国家审计部门的推动下建立起来的。1993年国家审计署成立, 为了尽快建立和完善审计体系, 补充刚刚复兴的国家审计力量的不足, 政府和政府审计机构都极力敦促内部审计的组建。但随着我国经济体制的不断改革发展, 企业内部审计越来越受到各方面的重视, 对内部审计的理解也发生了较大的变化。我国的内部审计基本准则指出:内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动, 它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。从内部审计的发展过程可以看出, 企业内部审计的目标在于帮助企业实现目标。企业内部审计的目标决定了企业风险管理审计的目的在于:通过内部审计机构和人员对企业风险管理过程的了解, 审查并评价其适当性和有效性, 提出改进建议, 促进企业目标的实现。

3 企业风险管理审计的内容

3.1 风险管理机制的审查与评价

企业的风险管理机制是企业进行风险管理的基础, 良好的风险管理机制是企业风险管理是否有效的前提。因此, 内部审计部门或人员需要审查以下方面, 以确定企业风险管理机制的健全性及有效性。包括: (1) 审查风险管理组织机构的健全性。 (2) 审查风险管理程序的合理性。企业风险管理机构应当采用适当的风险管理程序, 以确保风险管理的有效性。 (3) 审查风险预警系统的存在及有效性。

3.2风险识别的有效性审查

风险识别是指对企业面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。内部审计人员应当实施必要的审计程序, 对风险识别过程进行审查与评价, 重点关注组织面临的内、外部风险是否已得到充分、适当的确认。包括的内容: (1) 审查风险识别原则的合理性。企业进行风险评估乃至风险控制的前提是进行风险识别和分析, 风险识别是关键性的第一步。 (2) 审查风险识别方法的适当性。识别风险是风险管理的基础。风险管理人员应在进行实地调查研究之后, 运用各种方法对尚未发生的、潜在的及存在的各种风险进行系统的归类, 并总结出企业面临的各种风险。风险识别方法所要解决的主要问题是:采取一定的方法分析风险因素、风险的性质以及潜在后果。

需要注意的是, 风险管理的理论和实务证明没有任何一种方法的功能是万能的, 进行风险识别方法的适当性审查和评价时, 必须注重分析企业风险管理部门是否将各种方法相互融通、相互结合地运用。

3.3风险评估方法的适当性及有效性审查

内部审计人员应当对管理层所采用的风险评估方法进行审查, 并重点考虑以下因素: (1) 已识别的风险的特征; (2) 相关历史数据的充分性与可靠性; (3) 管理层进行风险评估的技术能力; (4) 成本效益的考核与衡量等。

审查风险评估方法应当遵循的原则: (1) 定性方法的用需要充分考虑相关部门或人员的意见, 以提高评估结的客观性; (2) 在风险难以量化、定量评价所需数据难以取时, 一般应采用定性方法; (3) 定量方法一般情况下会定性方法提供更为客观的评估结果。

3.4风险应对措施适当性和有效性审查

国有煤炭企业劳动用工管理研究 篇5

摘要：随着煤炭价格的持续下滑和国家宏观经济形势的变化，煤炭行业和煤炭企业面临着前所未有的挑战和通过转型升级突破困局的迫切要求。调整用工管理措施、加强用工风险防范是新形势下煤炭企业保生存、求突破的必要举措。本文以H公司为例，通过问卷调查进行数据收集，并用SWOT分析法对新形势下国有煤炭企业用工现状进行分析，依据组织规模收缩理论和企业组织寿命学说，提出新形势下国有煤炭企业用工管理措施的调整和用工风险防范。

关键词：国有煤炭企业;用工管理;风险防范

一、行业形势及企业发展情况

煤炭行业在2002年至2012年的“黄金十年”里快速发展，涌入大量资金，促使煤炭工业从弱到强、煤炭企业从少到多。煤炭企业从这一阶段起从小煤窑到大型现代化煤矿迅猛扩张，企业规模和员工队伍迅速扩大。但是，从2012年下半年开始煤炭价格持续下跌，煤炭行业进入“寒冬”期，煤炭企业面临全面亏损的严峻局面。煤炭企业的转型升级是脱困的必经之路，劳动用工管理的调整是必要措施。本文以大型煤炭集群化生产企业H公司为例，进行调研分析，提出当前形势下用工管理的调整措施。

二、国有煤炭企业劳动用工现状分析

(一)测量工具及数据收集

本文以大型煤炭企业H公司为例，通过内部统计报表和“国有煤炭企业劳动用工调查问卷”进行数据收集，采用统计应用程序对数据进行处理，基于数据处理结果对新形势下国有煤炭企业劳动用工现状进行SWOT分析。本次统计数据以2014年12月末数据为依据，问卷调查主要对象为管理人员和专业技术人员，共发放问卷60份，回收有效问卷52份，回收合格率为87%.

(二)用工现状的SWOT分析

1.优势(S)

1.1用工总量大、形式多

在煤炭行业上行时期，煤炭企业为了快速发展，短期内迅速扩充员工队伍，并采用多种用工形式，降低用工成本、保障生产建设。以H公司为例，公司合同制用工、劳务派遣用工为、工程外包人员占用工总量的比例分别为52%、17%、31%。其中合同制员工从平均人数由2009年的3623人增至2014年的5960人，增幅为64.5%。

1.2员工学历高、年龄小

随着煤炭生产技术水平的提升和先进生产设备的应用，大型煤炭企业已从传统的劳动密集型向机械化、智能化生产矿井转变，煤炭企业引进大批高校应届毕业生，为煤炭企业发展提供了新鲜活力和动力。在H公司，员工平均年龄仅为32岁，其中30岁以下人员占员工总数的50%;大专及以上学历人员占员工总数的53%。

1.3企业年少，积留问题少

现代化大型煤炭企业是在近10年通过重组、并购或者投资控股等多种形式组建，因此企业年轻，积留的历史问题较少，在职业卫生管理、劳动合同管理、社保福利等方面存在的弊端和漏洞尚无明显的显现，这使企业用工管理压力小、劳动纠纷较少，能够轻装上阵进行改革创新。

2.劣势(W)

2.1员工经验少，技能水平低

年轻员工队伍的缺点是工作经验欠缺，技能水平偏低。虽然有老煤炭企业员工的“帮扶带”，但是传统煤炭生产企业的生产技术和粗放式管理思维与现代化矿井生产之间存在一定的差异。

2.2缩减用工与留住人才的矛盾

为了在困境中寻求突破，大型煤炭企业缩减业务范围、减少用工数量的同时需要保留一高效率、高忠诚度的精干队伍。但是，企业经营困难时期，因为薪酬水平降低、员工对企业信心不足等原因，自然流失的往往是优秀员工。根据本次调查统计，83%的员工有离职的想法或念头，其中36%为科级管理技术人员，55%为员级管理技术人员。引发离职想法和念头的主要原因是“职位晋升无望”“薪酬水平降低”及“工作无法满足个人需要”等。

2.3用工管理中的漏洞渐显端倪

在煤炭行业形势利好时，较高薪酬水平、员工对行业及企业的信心和积极心态掩盖了企业在劳动合同的签订与变更、休息休假制度、职业危害防护、社保福利等方面的潜在问题;但是，在行业形势持续不乐观、工资水平下降之时，员工的心态会发生变化。根据马斯洛的需求理论，员工高层次的需求得不到满足时，便会寻求低层次需求的满足。在本次调查统计中，就有47.5%的员工对目前公司的休息休假制度提出不满和质疑。

3.机会(O)

3.1劳动力市场供大于求

国有企业工资总额预算管理研究 篇6

关键词：国资委；预算管理；工资总额；国有企业

一、国企工资总额预算管理提出的现实意义

（一）国资委的要求

在社会趋势的变革下，中国成立了国资委部门，该部门的核心职责是负责国有资产管理和国有资产监督。以往，由于中国各地发展状况不同，每个区域经济差异较大，国资委不能给予全国的国企一个统一的工资发放标准。因此，国资委在各个地区都设立了监督机构，由下属的监督机构根据当地经济的实际状况来制定国企工资标准并发放工资。在这种大背景之下，国企工资总额正式纳入了国资委预算管理的范畴。

（二）解决薪酬监管问题

事实上，在国资委真正成立之前，各地国企业有其主管的部门。但是，主管部门在实际发放工资中没有一个完全统一的标准，都是按照各自的标准来发放。这就导致有的地区国企工资非常高，而有的地区国企工资偏低，而国企中的员工在了解各自工资的过程中，出现心理不平衡的现象，尤其是工资稍微偏低的国企员工，认为自身受到了不公平的工资待遇，将自身的不平情绪发泄到工作中，这对国企的日常生产及经营有一定影响。其次，在国企中，同一车间或者办公室的员工无论以怎样的工作方式参与工作，所获得的回报都一样多，这就使得有些不负责任的国企员工在工作中产生懒惰情绪，这对国企生产有明显不利的影响。再者，有的主管部门特别照顾国企，对其员工设立了过多的工资名目，导致工资水平过高。这些都是国企工资在实际监管中暴露的种种问题，需要有一套完整并且相对统一的预算管理办法来解决薪酬管理混乱的问题。

二、国企工资总额预算管理方式

（一）工资总额构成方式

国资委和其下属的监管机构对各地国企工资进行了预算管理后，国企工资在实际发放中得到了良好的规范。目前，国企工资总额有如下几种构成的方式：

第一、计件工资。计件工资指的是：国企员工每完成一件工作任务，就可以得到相应比例的提成，完成的工作任务越多，提成越高，相反提成越低。这能在很大程度上刺激国企员工努力工作的积极性。第二、计时工资。计时工资区别于计件工资，它是指：国企员工在企业要求的时间内必须完成自身应该完成的工作任务，然后得到相应的报酬。第三、加班工资。加班工资是指：国企员工在企业所要求的时间范围以外，继续完成企业的生产任务，企业应该按内部标准给国企员工计算加班工资。加班工资主要包括每日的加班工资和节假日加班工资。第四、奖金。奖金是指：国企员工在表现特别好的情况下，为企业创造了超额的利益价值，企业为了奖励这种优秀员工而发放的奖励工资。第五、补贴与津贴。补贴与津贴指的是：企业在员工工资以外所发放的各类补贴，包括餐补、电话补贴、交通补贴、房屋补贴等。第六、特殊工资。特殊工资指的是：国企应该给予内部员工一定的假期，例如：定期休假、婚假、事假、产假、探亲假等，在这类假期期间，国企按正常上班给予员工工资。

（二）工资总额编制方式

根据国资委和其下属的监管机构对各个地区国企工资的预算管理，本文总结了其工资总额具体的编制方式。

第一、国企中，工资总额在实际进行预算管理的时候，以下对象被纳入了管理的范围：1、企业经营层，它主要是指一级监管企业；2、企业中层，它涵盖了两部分成员，第一部分是一级监管企业部门负责人，第二部分是二级监管企业领导班子；3、企业一般职工，它涵盖了三部分成员，第一部分是一级监管企业的普通职工，第二部分是二级监管企业中层领导及下属的普通职工，第三部分是三级监管企业领导层、中层干部和普通职工。

第二、国资委及下属机构会依据每个地区每家国企规模的大小，来为每家国企划分编制，包括国企职工类别及每种类别下的编制职工人数。国企没有权利去更改职工类别及人数多少。

第三、根据国资委的要求，国企工资预算采取的是年度制，也就是每年的1月1日开始一直到本年度12月31日为止，期间的国企员工工资都将纳入预算范围之中，包括为每位国企职工发放的年终奖也应该计算到预算工资中。

（三）材料报送方式

现实中，国企在准备工资发放之前，要将相应的一些材料提前报送给国资委或者下属部门，由国资委或者下属部门对材料内容完成审计并确定无误之后，再开始统一发放国企职工的工资。而国企应该报送的材料主要涵盖下列几种：1、预算编制说明；2、工资水平调整报表；6、人力资源安排情况；7、三定方案；8、企业工资制度；9、其它重要材料。

三、结束语

综上，本文将国有企业作为研究的重要对象，研究的核心问题是工资预算管理。于是，本文首先论述了预算管理在国企工资发放中的现实意义。其次，本文论述了预算管理所用到的具体办法，从工资编制、工资构成、材料报送及其它方面进行了阐述，希望本文研究的这些内容能带来一些借鉴！

参考文献：

[1]王一农.国有企业工资总额预算管理的深化和拓展[J].科技资讯，2015.

[2]潘云霞.国有企业工资总额预算管理的实践与思考[J].中国科技信息，2015.

国有企业薪酬管理优化研究 篇7

关键词：国有企业,薪酬管理,优化

国有企业健康的发展需要完善的薪酬管理制度。改革开放的三十年来, 社会主义市场经济发展迅猛, 企业员工价值取向逐步多元化, 核心价值观同样悄然变化, 与此同时, 国有企业薪酬管理制度却没有与时俱进, 顺势改革。沿袭传统的薪酬管理制度和当前企业快速发展背道而驰。因此, 必须通过完善薪酬管理制度, 充分统一员工需求和公司目标, 提高企业核心竞争力, 适应当前复杂多变的市场竞争。

一、薪酬管理制度的定义与作用

薪酬管理, 是在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务, 薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的, 而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配, 而且要通过强化内在薪酬公平提升员工的满意度。在吸引、保留和激励员工方面, 灵活的薪酬制度可以发挥很好的作用;同时, 薪酬的调整关系到员工切身利益, 牵一发而动全身。任何一项细微的薪酬管理优化都需要慎之又慎。

二、国有企业薪酬管理制度现状及存在的问题

人力资源管理包括人力资源规划、招聘、培训、考评, 以及薪酬管理, 一直受到不少国有企业的重视。但是, 这几大模块多数依然沿袭传统的人事管理体系, 这导致国有企业的运营和发展出现不利因素。企业员工越来越感受不到现有的薪酬管理制度的激励作用。这主要是企业用人机制不灵活、考核制度不合理, 收入分配激励制度不能体现外部、内部的公平, 可以从以下几个方面来概述存在的问题。

(一) 薪酬水平较低, 与市场脱节

国有企业薪酬水平较低, 特别是关键骨干人员。简单的说, 很多国有企业的薪酬都存在着不均衡现象, 即相比普通岗位员工的平均工资高于市场水平, 核心岗位员工的平均工资远远低于市场水平。如在编正式职工一个门卫工资水平和生产一线一个工程师工资水平差不多。甚至工龄较长的门卫工资水平比工龄较短工程师工资水平还要高。“超高超低”现象普遍存在, 体现出薪酬内部不公平, 不利于国有企业留住优秀人才。

(二) 薪酬结构单一, 激励作用不足

在国有企业薪酬体系中, 薪酬标准一般由岗位工资、薪级工资 (工龄工资) 、绩效工资、津贴福利等四部分组成, 而其中岗位工资、薪级工资 (工龄工资) 是核心部分, 绩效工资、津贴福利是补充部分。最有激励功能的绩效工资所在比例仅10~20%, 相反基于工龄的薪级工资、津贴福利却要多得多, 再加上目前国有企业绩效工资是评价整体经营业绩而非个人员工评价, 对于企业员工个人的激励效果不显著。其次, 在有些国有企业中, 薪酬结构没有依据本企业发展实际及岗位特点进行相应的薪酬设计, 照搬国有企业的通用薪酬制度, 按照国家人事部门颁发的指导性文件不加细化优化。最后, 国企中过于偏重职务、职称。这对于很多学历层次较低而业务能力很强的员工不公平, 这些员工往往贡献和待遇脱钩。

(三) 绩效考核定性过多, 缺乏相对公平

大多数国有企业缺乏准确的岗位说明书和绩效评价体系, 使得岗位的绩效难以达到量化标准, 多采用定性考核标准。绩效考核结果的真实性公信力不足, 有些国有企业的绩效考核未能准确反映员工的努力和业绩。在充分调动员工的积极性和创造力方面, 企业薪酬制度显然缺乏应有的公平性和有效性。

(四) 奖罚措施脱节, 人才流失严重

当前, 很多国有企业普遍存在的论资排辈现象, 导致部分优秀员工一直得不到换岗、晋升的机会, 一些明显不胜任但工龄较长的员工长期把持要职。不少一线员工满腹牢骚, 发展受阻的员工纷纷跳槽。在很多国有企业中, 其薪酬激励目标不明确, 没有设计成熟的目标体系, 部分薪酬激励目标“看上去很美, 跳一跳还是够不着”, 没有实际操作性, 变成空话得不到实施, 导致真心工作的员工不再积极, 甚至心灰意冷, 造成国有企业人力资源内耗严重。再加上, 民营企业有针对性的挖人, 国有企业缺乏对人力资源的开发和利用, 缺乏对薪酬体系的优化, 没有切实以员工利益为先, 致使人才大量流失。

三、国有企业薪酬管理制度优化的措施

(一) 根据企业实际, 优化薪酬结构

国有企业中薪酬结构应根据企业发展战略和现状进行优化。所有员工不能完全按岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴福利的标准进行薪酬分配。根据不同的岗位特征, 其薪酬结构应该有所差异。依据岗位说明书和任职资格, 设定关键因素的合理权重, 进行量化考核, 以岗位胜任为突破口, 打破传统的论资排辈。只有这样才能凝聚员工的干事创业的热情, 进而为企业做出更大的贡献。在原有薪酬管理制度的基础上进行大胆创新和改进, 打破员工的原有收入结构格局, 对于不同工作岗位的员工给予不同的薪酬标准, 能有效激发员工的工作积极性。同时, 国有企业还要充分考虑外在薪酬与内在薪酬、货币性薪酬与非货币性薪酬, 在传统薪酬内容的基础上融入员工工作成就感、责任感等的主观感受, 舒适的工作环境、弹性工作时间等。

(二) 优化绩效考核体系, 体现个人贡献

尽管大多数国有企业都存在绩效考核结果不及时和不准确等问题, 但是仍然依据这些结果进行薪酬管理。第一, 绩效考评指标应采用量化的形式。绩效考核结果需要反映出员工的个人真实的贡献。第二, 适当调整薪酬差距, 注重薪酬内部公平。薪酬差距的调整要充分考虑员工的工作态度、技术水平、业绩水平, 还应考虑员工的实际劳动价值, 和小团队的劳动贡献。第三, 随行就市, 体现薪酬外部公平。要时刻关注本行业本地区劳动力价格的变化, 对岗位薪级差额进行及时的微调。保持国有企业的薪酬具有一定的竞争力, 这样才能充分提高员工的积极性和劳动热情, 留住人才。

(三) 优化员工激励机制, 做到长短期相结合

在国有企业薪酬激励体系中, 主要重视对员工的短期激励, 这种导向下, 大多数员工只追求短期利益, 忽略了企业的长远利益, 不符合科学发展观。因此, 国有企业应该更新观念, 重视长期激励的作用, 引导员工树立正确的发展观, 实现国有企业的可持续发展。将长期激励与短期激励相结合, 提升员工的向心力与凝聚力, 为企业留住优秀人才。国有企业可以采取员工持股计划、股份期权、建立企业年金等多种手段进行长期激励。

同时, 还要重视员工的进修和培训。没有员工不断提高自身素质与业务技能, 就没有企业的更大利益, 更没有丰厚的有竞争力的待遇吸引、留住人才。国有企业要对员工进行定期的培训, 丰富培训内容。不仅要进行岗位知识培训、技能培训、安全培训等, 还要有一些针对中高管理层员工的战略规划、执行力、管理沟通技巧、企业文化等培训, 满足不同层次员工的培训需求。

(四) 优化企业治理机制, 提升人才服务

国有企业应收账款管理研究 篇8

一、应收账款的弊端

赊销方法确实令企业的销售业务得到了扩展, 提高了企业产品的销售量, 加快了企业的发展, 可是诸多应收账款的出现, 为国有企业形成了较大的风险, 不止会令企业的资产虚增, 令企业的经营成果夸大, 并且还令企业的现金流出不断加速, 令企业的资金使用效率不断降低, 从而使得企业营业周期得以延长, 负面效应无法估量。所以, 强化应收账款的回收, 降低资金占用, 提升资金使用效率极其关键, 应收账款的管理已经变成国有企业在经营当中愈发关键的问题。

二、国有企业应收账款形成原因

(1) 市场竞争成为企业应收账款不断涌现的根本原因。因为我国市场经济处在发展阶段, 商品供应关系不具备对等性, 将买方市场作为主场地, 企业在经营运行当中, 只可以透过赊销、延期付款等方式, 而提升商品在市场中的份额, 所以, 企业则会产生诸多应收账款。

(2) 企业风险防范意识不足。因为市场经济体制的创新, 企业市场经济较大程度体现出企业的综合效益, 特别对于信用经济而言, 我国诸多企业并未具备诚信经营的意识, 在经营活动中具备诸多拖欠资金等现象, 还有的企业为了令销售额得以提升, 贩卖诸多积压产品, 对于付款人的诚信以及资金方面并不了解, 则使用销售方法, 抢夺市场经济, 令诸多应收账款不能回收。有的企业对于应收账款和无法回收的原因并未给予认真的分析与研究, 并未将资产风险等级进行明确, 缺乏风险评估、风险规避、风险防范制度, 令应收账款不断增加。

(3) 企业法制意识不足。企业法制建设不完善, 不具备对回收账款的法律依据, 令企业在应收账款方面无法回收, 法律较难确保资金的有效回收。法制不够完善, 欠款人较易钻法律的空缺, 从而放纵了其拖欠的行为。在企业资金回收出现困境时, 则模仿欠款者, 积压更多的欠款, 从而循环往复, 则会令企业资金捆绑在债务链当中。一些企业在发觉坏账之后, 并未对坏账进行应有的审核, 甚至会无视当事人应当担负的法律责任, 坏账未企业造成的损失, 未给予完善的统筹规划。

(4) 企业财会人员素质较低。企业内部人员素质良莠不齐, 特别对于财会人员而言, 在业务能力与思想方面较低, 从而无法及时掌握最新的政策动态, 在平时的管理当中, 无法认真核实记账情况, 较易产生差错性记账, 令企业财务具有失真、混乱、欠缺的问题发生。会计人员为提升企业利润额, 出现虚报、谎报应收账款的现象, 还有些会计人员过于追寻自身利益, 出现从中得利的现象, 一些财会人员并未对企业的财务具有应有的监督, 没有展现出会计监督的作用, 令应收账款愈发拖延。

三、强化国有企业应收账款管理的对策

(1) 创建企业应收账款内部控制制度。制度属于强制性的方法, 并且也成为强化国有企业应收账款管理的重要方法, 为国有企业预防坏账给予了良好的保障。国有企业建立应收账款内部控制制度, 则需以自身的发展状况作为出发点, 通过应收账款的控制角度进行分析, 创建健全的内部控制制度, 打造明确的应收账款的管理制度, 需要企业所有部门依照企业真实所需严格执行自身的职责。财务部门则应当将资金结算工作做好, 及时将相应的票据、合同给予登记, 强化所有部门之间的交流, 令应收账款的管理效率实现最大化。并且, 国有企业还需创建健全的坏账管理制度, 知晓当前坏账产生的原因, 且融合企业的实际状况, 打造适宜的会计准则给予解决, 将赊销的账例进行记录。对已经回收且核销的坏账也需尽快进账, 以免产生账外资金等现象。

(2) 科学评价客户信用, 打造信用政策。事前控制成为应收账款管理的一个主要方法。所以, 不论是结识新客户还是维系老客户, 营销人员均应当彻底掌握客户的资信状况, 从综合的方向审核客户的信用, 降低不良账款的产生率。首先, 信用品质。信用品质是权衡客户的重要因素, 体现出客户的守约能力。通常能够透过客户过去守约的状况给予分析。其次, 付款能力。付款能力体现出客户在信用期满时的支付情况, 这与客户的内部资产、流动负债情况紧密相连, 从而也体现出客户的主要财务报告。再次, 资本。资本成为权衡客户财务能力与财务的重要原因, 也成为保障客户定期还款的主要因素。最后, 抵押品。客户暂时不可偿还款项时, 则把其当成抵押资产, 需要抵押资产能够变现。

(3) 执行应有账款的融资。一是抵押性融资。国有企业在具有应收账款时, 可以同信贷或代理商进行合同的签署, 把应收账款当成担保, 在限定期限内, 准许企业借贷相应的资金进行融资。假如应收账款无法回笼, 信贷机构或代理商可以直接对国有企业进行追索。这一方法实则为循环还清贷款的方法, 以财务的方向给予分析, 这一方法属于长期贷款, 以会计的角度分析, 这一方法属于短期借款, 确保了应收账款的权益, 并且也需担负相应的责任。二是出让性融资。国有企业直接把应收款项对信贷结构进行出让, 从而获得筹集资金。国有企业所及的资金是销售时减去客户付款扣除现金、贷款机构所收的佣金、应收账款会产生销售退回等操控而剩余的余额。通常扣款则应当通过双方给予判断。完成应收账款的转让以后, 假如客户无法担负, 企业无需担负责任, 信贷机构也无法对企业进行索要。这一方法不但将收款权益进行转移, 而且将坏账也给予了转移。

(4) 创建应收账款回收激励制度。国有企业需创建应收账款回收激励制度, 把应收账款的回收和所有部门的绩效审核相融合。应收账款的回收工作会被相应人员的工作热情所影响, 假如欠缺良好的激励制度, 则需对应收账款的回收引发较大的不利影响。销售部门需要把应收账款管理当成销售人员绩效审核的构成内容, 把销售人员的绩效和应收账款的回款相融合。对按期完成汇款的部门与个人应当进行鼓励。对形成应收账款回款超出合同规定的个人与部门, 则需在内部进行警告且需要其使用适宜的催款方式进行解决。对形成坏账损失的部门与个人应严格依照制度给予惩处。

总而言之, 国有企业必须对应收账款管理给予充分的认识, 通过积极的方式给予解决, 将应收账款的管理工作做好, 创建完善的内部控制制度, 制定正确的回款制度, 提升企业应收账款在管理方面的效率。

参考文献

[1].戴诗永.应收款管理的内涵及思路分析.财经界 (学术版) , 2016 (01) .

企业风险管理研究综述 篇9

风险的思想起源恐怕难以追溯到某一确切的时段, 任何个人或组织都处于不断变化的环境中, 显然, 风险是无处不在的。在变化的环境中, 事件导致结果的可能性也许并非百分之百, 甚至, 人们根本无法穷举事件导致的各种结果, 学者们将这种有着大量可能性和未知性的事件定义为不确定性事件, 广义的风险即为不确定性。但是, 将风险定义为不确定性并不利于企业风险管理的发展。因为, 倘若企业将风险管理的目标确定为消除不确定性, 势必会违背成本效益原则 (企业需要耗费大量的人力物力穷举企业可能面临的事件及其可能性, 而由此带来的收益很可能小于由此付出的成本) , 而过度的风险管理同样威胁着企业的生存与发展。因此企业风险管理研究具有深刻的实务意义。对于风险管理较为全面而又确切的定义, 最早是由美国学者威廉·姆斯在1964年提出, 他认为风险管理是“根据组织的目标或目的以最少费用, 通过风险识别、测定、处理及风险控制技术把风险带来的不利影响降低到最低程度的科学管理”。由此看出, 他把风险看作一门新兴的管理科学。COSO (2004) 指出风险管理旨在识别可能影响企业价值的潜在事项, 因此, 风险管理的目标不仅局限于降低企业损失, 还在于为企业创造价值。

沿着风险管理的发展脉络, 国内部分学者, 如严复海 (2008) 、王跃农 (2008) 等将风险管理分为传统风险管理、现代风险管理和全面风向管理三个阶段。而曹云坤 (2011) 则认为, 这种阶段划分并不能清晰地反映出风险管理理论的发展脉络, 且在划分的逻辑上存在矛盾, 故他将风险管理重新划分为基于保险和财务层面的风险管理阶段和基于整体层面的风险管理阶段。本文认为, 全面风险管理实质上是从企业整体层面进行的风险管理, 这与现代风险管理的核心理论 (综合性风险管理、整合性风险管理、整体性风险管理等) 并无本质区别, 因此三阶段的划分方法稍显牵强。本文根据曹云坤 (2011) 在《企业风险管理发展历程及其研究趋势的新认识》一文中的分类方式进行综述, 分别介绍基于保险和财务层面的风险管理研究和基于整体层面的风险管理研究。

二、基于保险和财务方面的风险管理研究

这一阶段企业风险管理的对象主要是不利风险 (即纯粹风险) , 目的是为了减少纯粹风险对企业经营和可持续发展的影响;企业风险管理所采取的主要策略就是风险回避和风险转移, 保险是最为主要的风险管理工具。

国外学者对基于保险和财务方面的风险研究管理起步较早, 从二十世纪中期开始, 国外学者就陆续提出了规避和分散风险的方法和模型, 如资产组合理论、资本资产定价模型 (CAPM) 、期权定价模型、多元线性判定模型等, 这些理论和模型应用了统计学的方法, 找到了度量风险和收益的具体指标, 提出了风险和收益之间的关系。20世纪90年代起, 一种以损失为基础的新的风险管理模型 (Va R) 被提出并逐步兴起, 风险管理研究方法进入了以模型化的定量研究为主的阶段。除了风险管理模型的研究, Hdeges (1965) 首次提出了有关构建企业风险管理的方法论, 指出风险管理研究的两种不同视角, 他同时指出, 保险是企业风险管理的重要工具, 但并不意味着风险管理的全部。这些理论的提出使得风险管理突破了依靠保险转移风险的思路。

国内风险管理研究起步较晚, 余廉 (1994) 在提出企业逆境管理理论的基础上, 揭示了企业在生产经营活动中必须同时开展预警预控活动, 并创立了企业预警管理体系, 强调了企业追求风险规避的重要性。这项研究所提到的预警管理的概念仅仅是对单侧风险的一种理解, 但对于学者们的后续研究开辟了新的思路。向德伟 (1995) 主要对企业经营过程中的筹资风险、投资风险、资金回收风险、收益风险和外汇风险进行了分析, 并对财务风险的评价和控制方法进行了初步探讨。但该文未涉及企业财务风险的成因、风险预测、风险预警管理等内容。周首华, 杨济华, 王平 (1996) 以企业财务指标作为评价体系, 提出了如何预测企业陷入财务危机F分数模式。黄岩, 李元旭 (2001) 以沪深两地的部分上市公司为样本, 应用统计分析和趋势分析方法, 提出了我国工业企业上市公司财务失败的预测模型, 基于财务层面的企业风险管理研究进入到了实证研究的阶段。廖秋林 (2001) 在论述企业风险管理方法的基础上, 从补偿损失的角度, 重点强调了保险在企业风险管理中的重要作用, 但是作者同时提出, 保险不能完全替代企业风险管理, 而只能作为企业转移风险的一种手段。

总体来说, 尽管基于保险和财务层面的风险管理研究取得了大量成果, 但是, 这一阶段也存在较为明显的局限性:首先, 各种风险在很大程度上是独立的, 每种风险被认为是单独威胁企业的因素, 缺乏整体性和全局性;其次, 对于风险的理解与运用是单侧片面的, 风险管理的目标被设定为被动地减少损失, 而忽视了对风险的合理利用可以为企业创造价值;再次, 企业的组织结构中缺少对风险管理部门的设计, 使得风险管理存在间歇性、非连续的特点, 不具有全员性;最后, 风险管理与企业战略不相匹配, 没有纳入企业战略执行的层面, 不能融入企业整体经营管理体系之中。

三、基于整体层面的风险管理研究

20世纪90年代以来, 由于企业所处的社会经济环境更加复杂, 人们日益认识到, 损失不是由单一风险造成的, 而是由信用风险、市场风险和操作风险等多种风险因素交织作用而成的, 企业风险管理不能局限于某一视角, 基于整体层面的风险管理应运而生。

Jerry Miccolis, Robert Schneier (1998) 和Jerry Miccolis, Samir Shah (2000) 认为应从企业战略角度考虑风险的识别、分析、评价及控制, 集中利用企业的风险管理资源。Nicosa.Scordis, Nicos.A (2000) 从价值经营的角度出发, 认为企业风险集成管理区别于传统风险管理的最重要的一点就在于前者能增加企业的价值, 即把每一次风险管理活动都看做是一次投资, 不仅能够减少损失或损失发生的可能性, 而且极有可能为企业创造盈利的机会。企业风险管理的内涵不断丰富, 进入二十一世纪, 互联网发展迅速, 赋予了企业风险管理新的涵义, Hemandez, Luis Ramiro (2000) 认为, 网络信息的安全性、复杂性是企业风险集成管理中不容忽视的因素。同时, 基于整体层面的企业风险管理并不存在一个万能的套用模式, Nottingham, Lucy (2002) 指出, 每个企业必须根据自己的风险管理实践, 整合组织的核心资源, 从而设计适合企业自己的风险集成框架。COSO (2004) 在内部控制整合框架的基础上提出了企业风险管理整合框架, Kallenberg (2007) 分析了风险管理对于公司价值的影响, 这些研究表明, 企业风险管理活动和企业价值创造密切相关。

国内众多学者对整体层面的风险管理也作了大量的应用研究和实践总结。李志辉 (2002) 首先从金融业角度出发建立了一个综合风险管理发展模型。李社环 (2003) 认为, 整体风险管理的基本思想在于挖掘和利用企业潜在的发展和获利机会。在此基础上, 作者进一步论述了整体风险管理的两个方法, 即基于价值的风险管理方法和平衡记分卡方法。平衡计分卡的引入使企业战略成为企业风险管理的导向。刘国光 (2003) 进一步提出企业风险管理是一种整合企业战略、管理过程、员工、技术和知识的结构方法, 企业应当运用多种分析工具和分析技术对风险进行优化和组合, 从而区别于传统风险管理主要关注风险暴露。随着经济环境不断变化, 企业更倾向于与其他相关企业建立长期合作伙伴关系, 逐渐形成企业互惠合作的价值链条和价值网络。倪燕翎, 李海婴, 燕翔 (2004) 着重研究了供应链风险的特点, 认为供应链风险与企业风险的不同在于供应链风险主要来自合作风险, 具有互动博弈性, 并在此基础上, 提出供应链风险防范与对策。这些研究使风险管理的研究内容逐渐偏向双侧风险的研究, 即不仅关注企业风险规避, 同时关注企业风险的利用。

随着企业风险管理研究的不断深入, 国内学者提出了很多风险管理工具, 也更加重视成本效益原则的应用, 与此同时, 全面风险管理的框架体系得到进一步完善。张琴 (2007) 提出风险管理成本包括预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本, 这四种成本存在相互替代、此消彼长的关系。吴选作 (2006) 和严复海、张冉 (2008) 从系统角度出发, 对企业风险管理与平衡计分卡整合的可能性进行分析, 在坚持成本效益原则的基础上对企业风险管理与平衡计分卡的整合框架进行设计。张琴, 陈柳钦 (2009) 完善了全面风险管理体系, 指出全面风险管理体系应该包括全面风险观、整体化风险管理理论以及全面风险管理框架体系。

可以看出, 整体层面的风险管理具有如下特征:首先, 风险管理理念从单一、局部或分离性层面向企业整体层面转变;其次, 风险管理研究模式从模型化向框架标准化转变;最后, 对风险管理实施的配套措施进行设计, 强调全员管理和持续性。

四、评述

根据上述分析, 不难发现风险的理念内涵不断得到发展, 风险管理研究呈现如下发展趋势:首先, 风险管理的研究由单一、局部的风险管理研究发展到企业整体层面的风险管理研究;其次, 风险管理的工具和方法逐渐多样化, 风险管理工具的运用从单纯地规避某一风险向站在战略高度优化风险转变;再次, 风险管理的目标由防范或规避风险向增加企业价值转变, 以促进管理者实现公司价值最大化。

尽管国内外风险管理研究在理论和实务上都取得了丰硕的研究成果, 但同时也存在着不足, 如对整体风险管理研究没有形成系统的理论解释, 没有通过实证研究方法对企业进行风险管理的适度性进行论证, 在集团企业中的风险管理研究中, 缺乏完整成熟的母公司对子公司的风险管理系统。

参考文献

[1]曹元坤, 王光俊.企业风险管理发展历程及其研究趋势的新认识[J].当代财经, 2011 (01) .

[2]Harry Markowitz, Porfolio Selection[J], The Journal if Finance, 1952 (07) .

[3]William F Sharp, Capital Asset Prices:A Theory of Market Equilibrium under Conditions of Risk[J], Journal of Finance, 1964 (19) .

燃气企业风险管理研究 篇10

何谓风险, 目前尚无统一定义。一般认为, 风险主要包括风险要素、风险事件、风险损失三个部分。其中, 风险要素指能增加或产生损失次数及损失程度的要素;风险事件指造成损失的直接原因或外在原因;损失指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少[1]。风险的形成机制见下图1所示:

有关风险管理的含义, 不同的学者侧重点不同, Williams等人认为, 风险管理是指在识别风险的前提下, 对企业运营中的风险进行有效测量与控制, 以低成本使风险导致的各种损失降低到最小程度的一种管理办法。一般而言, 风险管理一般包括风险识别、风险评价、风险应对及风险监控等环节[2]。风险识别是在深入分析研究企业后, 运用科学方法对企业的潜在及已存在的各种风险进行系统归类, 识别风险因素、性质及后果;风险评价是企业对风险存在与发生的相应概率, 损失的范围与程度进行相应的估计和衡量, 其主要关注风险发生的可能性及其给企业带来的损失[3]。

2 燃气企业风险的涵义

燃气企业是高危企业, 受内外环境的综合影响, 风险管理是燃气企业管理的重要内容。从行业的特征上分析, 就内部与外部而言, 对燃气企业来说, 可能出现的风险主要有以下四类:

第一, 不可抗力风险。这类风险不以人的意志为转移, 一般表现为现实中可发生非人为可控事件, 如地震、干旱等天灾人祸;这些内容在现实中不能避免, 其会导致企业运营成本的增加, 使企业陷入经营困境, 给企业造成不可避免的损失。

第二, 公共社会风险, 燃气行业是公共行业, 与日常民生息息相关。除了其经济职能外, 燃气企业还应扮演公共服务的角色。燃气企业在考虑进入、退出某地区时, 不能仅从企业的盈利角度出发, 还须综合考虑社会民众的需求。客观上讲, 讲究社会效益通常会增加企业运营成本, 增加企业在经营发展中的风险。

第三, 市场和经营风险。与一般企业相比, 燃气企业受外部环境影响较大, 行业内的市场竞争、投融资活动、国际汇率变化等不确定性很大, 这对燃气企业经营发展带来风险也较大。与此同时, 国际燃油价格、燃气供给需求等也会对燃气公司经营带来不可控的风险。

第四, 企业内部人为风险。燃气行业是高危行业, 非常容易导致火灾、生产事故等各种突发性事故。这种损失通常非常巨大, 容易造成生命财产损失, 同时会对企业公众形象造成极大的损害, 给企业发展带来极大的阻碍, 某些燃气企业就是因安全生产出现问题而导致企业衰落[4]。

需要指出的是, 企业风险是客观存在的, 不能因过分追求降低风险, 而丧失了可能的机会, 使企业丧失活力。燃气企业应加强自身的风险管理, 提升自身在市场的竞争力。

3 燃气企业风险管理要点

为确保企业经营目标的实现, 增强其抗风险能力, 燃气企业应建立并完善一套完整的风险管理体系。在识别于评价风险的基础上, 企业应对相应的风险进行有效控制。

3.1 收集风险识别信息

从海恩法则而言, 每一起严重事故在发生之前, 通常都有很多轻微的隐患事故。每起事故发生是有征兆的, 一些事故的发生是面对隐患不积极处理所产生的结果。企业出现安全事故后, 不仅需要对事故本身进行总结, 并根据总结的结论有针对性地开展安全大检查及事故处理的练习, 还需要排查和识别事故征兆和事故苗头, 即必须从源头上制止风险的发生。如果处理不当, 安全事故会“连锁反应”地发生, 一些企业连续发生安全事故, 主要起源于未对事故征兆给予足够的重视。

3.2 评估企业风险

风险评估是指企业评估已识别的风险因素, 就其可造成的后果及其影响机制进行评估与判断。通常情况下, 企业风险评估主要从风险发生的概率与风险可能造成的后果两个方面进行综合评估。

3.3 制定燃气企业风险管理策略

为提升公司对风险的管理能力, 燃气企业需利用自身条件, 就其外部环境进行综合评估, 同时结合风险可能导致的结果, 围绕其企业发展的相关规划, 确定其风险承受力、风险管理有效性标准, 确定风险管理所需人力和财力资源, 针对风险提出具体的实施方案。

3.4 提出和实施企业风险管理解决方案

结合实际情况, 针对公司可能面临的风险, 各燃气公司要制定与完善风险的应对方案, 并积极组织必要的资源实施方案, 有效地控制风险, 避免风险失控演变为不可控的灾难。风险管理解决方案主要对企业当前及未来面临的主要风险类别进行识别, 针对各类风险事件发生前、中、后的主要应对措施进行应对。企业风险管理方案并不是一成不变的, 需要根据情况及时进行更新与完善;此外, 因企业对不同风险管理的能力存在差异, 且不同程度的风险造成的损失不同, 因此风险管理方案也存在差异。

3.5 加强风险管理的监督与改进

在风险管理整个过程中, 燃气企业要重点关注已识别的风险, 同时积极判断识别新的风险, 确保风险突发时应对计划的执行, 评估风险应对措施对减低风险的有效性, 对风险实施随时监控。

3.6 完善企业内控制度, 构建企业风险管理文化

在风险管理上, 燃气企业除了采取所列举的以上措施外, 还需完善自身的内控制度及打造积极的企业文化。一方面, 燃气企业中应逐步建立和完善内部控制制度。一般情况下, 企业内控主要从重大风险预警、突发灾难应急度、企业法律顾问、重要岗位权力制衡等几个方面进行均衡, 这些制度有助于燃气企业提升风险管理水平。另一方面, 燃气公司要在公司内部树立风险管理文化意识, 风险管理建设应融入企业文化建设的全过程, 树立全体员工的风险意识。燃气企业应将风险管理意识融入到企业日常文化管理中, 积极通过多种形式, 努力在职工中传播企业风险管理文化理念, 培养企业全体上下的风险意识。

摘要：阐述燃气企业风险管理涵义及要点, 以有效地降低风险给企业造成的损失, 燃气企业应建立一套风险管理体系, 提升其风险管理水平。

关键词：风险,风险管理,燃气企业

参考文献

[1]金建平.城市燃气企业风险管理研究[D].天津:天津大学, 2010.

[2]李明辉.论企业风险管理组织结构的设计[J].科学技术管理, 2008 (1) :154.

[3]李辉华, 苏慧文.金融风险识别与对策[M].北京:北京经济学院出版社, 1996.