项目综合管理

项目综合管理（精选十篇）

项目综合管理 篇1

1 学期项目课程介绍

学期项目《信息管理综合设计》课程是计算机系的一门综合核心课程, 内容丰富, 涉及平面设计、软件工程、数据库、动态网站开发技术、软件测试等相关知识, 实践性极强。通过课程的学习, 学生需要掌握使用Dreamweaver制作静态网站的技术、JSP编程技术、Java Script编程技术、文档的编写等。在传统模式下, 应按照课本的章节来讲述这门课程, 然后通过课堂练习进行简单验证, 每一个知识点都是孤立的, 缺乏系统性, 学生会很快失去学习兴趣, 而且学习效果也很差。因此, 本门课程将基础理论和需要使用的技术融入学期项目中, 将一个完整的项目贯穿整个课程, 把项目分解成若干个子项目, 采用循序渐进、逐渐深入的方式一步步完成整个项目。采取“从实践出发, 将理论融入实践”的新型教学方法, 较好地完成了教学任务。项目化教学有利于“工学结合”, 有利于提高学生的实践能力、动手能力和创新能力, 是一种更适合于高职学生的先进教学方式。

2 学期项目的要求

学生信息管理系统能对学生基本信息进行处理, 能够极大提高处理速度和准确程度。另外, 可以便捷地查询、统计、操作所需资料。此系统采用B/S结构, 通过Internet实现网络信息处理功能, 采用先进的应用体系结构和开发模式, 提高系统的可扩展性、可维护性和交互性。该系统相对独立, 操作简单、安全。

3 学期项目的实施

在开展《信息管理综合设计》课程时, 以学生管理信息系统为教学的一个项目, 把这个项目划分为三个子项目, 每个子项目又分成几个小的任务, 在实施时采用任务的形式完成具体的每个子项目。教师主要分析子项目内容、引导学生操作和讲解理论知识, 大部分时间应分配给学生操作。学生练习包括小组讨论和个人训练两种, 教师在学生小组讨论时进行小面积指导和集体指导, 在学生个人训练时进行个别指导。以下为具体实施方式。

3.1 基础信息子项目

主要实现学校基本信息的维护, 具体功能包括部门信息管理维护、专业信息管理、班级信息管理、学生信息管理、教师信息管理。其中信息管理维护主要包括增、删、改、查4 种常见操作。

(1) 任务1:需求分析。按照软件需求分析文档的规范化要求, 要求学生完成基础信息子项目的需求分析报告。

(2) 任务2:系统设计。这个部分要求学生完成基础子系统的概要设计说明书、详细说明书以及数据库设计说明书。

(3) 任务3: 系统实现。 要求学生完成JDK安装、WEB服务器安装与配置、My Eclipse安装与配置、公共页面的实现 (Css样式表、Logo的设计、系统中所用到头文件、菜单文件以及版权信息文件等) 、部门信息管理页面的实现 (部门的添加、修改、查询、删除) 。这个子项目只采用一些常规的Jsp技术来完成。

3.2 教学子项目

是对基础信息子项目功能的扩展, 除基础信息外, 还添加了教师、课程、学生之间的关系。具体功能包括课程信息管理维护、教学任务信息管理维护。其中信息管理维护主要包括增、删、改、查4 种常见操作。

(1) 任务1:需求分析。完成教学子项目的需求分析报告。

(2) 任务2:系统设计。完成教学子项目的概要设计说明书、详细说明书以及数据库设计说明书。

(3) 任务3:系统实现。实现登录页面、教学任务分配、教学任务查询、教学任务管理。具体采用Java Bean技术、JSP内置对象技术等。

3.3 成绩管理子项目

是对教学子项目功能的扩展, 在教学子项目上添加了成绩管理功能、个人信息管理功能。具体功能包括成绩录入、成绩查询、个人信息查询、个人信息修改等功能。

(1) 任务1:需求分析。完成教学成绩管理子项目的需求分析报告。

(2) 任务2:系统设计。完成成绩管理子项目的概要设计说明书、详细说明书以及数据库设计说明书。

(3) 任务3:系统实现。实现个人信息查询页面、成绩录入页面、成绩信息查询页面以及对于登录页面的改进。具体采用MVC的模式来完成这个部分。

4 考核形式多样化

课程的考核评价应充分发挥其在教学过程中的向导作用, 是提高教学质量和学生学习质量的保证, 应淘汰以期末考试为最终成绩的方法, 而是要将考核真正贯穿于整个项目教学过程中。对按时且富有创造性地完成所布置子项目的学生给予肯定, 项目成绩直接与期末成绩挂钩。比如, 课程中布置基础信息子项目任务, 当学生完成后, 即可对学生成绩进行一次评价。

5 项目教学在学期项目教学中的总结

5.1 项目教学需要教师合理引导

项目化教学需要教师对学生合理引导。一方面教师应引导学生按照项目要求完成贯穿项目的实践操作, 另一方面还应引导学生根据所学知识, 并适当拓展其他新的知识, 做到举一反三。教师对学生的引导既有课堂上对学生个体和整体的引导, 也有课堂外对学生个体和小组的引导。

5.2 项目化教学对教师提出了更高要求。

开展项目化教学的教师需要对本课程有一个综合认识, 有较深厚的理论功底、很强的实践操作能力、灵活的现场处理能力。在项目化教学过程中, 教师要仔细观察每位学生的学习进展及兴趣, 及时处理学生学习中出现的问题。传统教学中, 教师按事先设计好的教学方法、教学过程进行教学, 学生可能出现的问题都是事先就能预料到的。而项目化教学更注重学生的能动性, 给学生自由发挥的空间更多, 学生经常会随机性提出一些教师事先没有准备的问题, 这需要教师有非常强的专业知识才能解决。

5.3 真正体现“实践能力为主, 理论够用”的原则

以“实践能力为主, 理论够用”的原则来选择和设计《信息管理综合设计》课程的项目, 并且项目设计者还需站在学生的角度, 根据他们兴趣和学习能力, 把握项目子项目的划分以及对应每个项目的难度, 既要让学生学习不觉得过于困难, 又要形成一定的梯度。将理论知识融入项目过程中, 不能显得太过于唐突, 应顺理成章, 这样教师在讲解理论知识时, 学生才能乐于接受, 才能真正通过一个完整项目培养学生的学习兴趣, 提高学生的项目开发水平。

6 结语

《信息管理综合设计》采用项目教学方式, 改变了传统课堂以老师为核心、以基础知识点逐个讲解为核心的弊端, 建立以学生为主体、以实践操作技能为主体、以多种考核方式为主体、以培养学生职业能力为目标的教学方式, 体现了项目教学在该课程教学中的优势。

摘要：学期项目《信息管理综合设计》课程作为广州康大职业技术学院计算机系一门综合核心课程, 传统以教师为中心的教学模式已不适合当前高职院校学生的需要。对于该课程, 尝试了采用了项目教学法, 实施项目化教学模式, 并对项目化教学效果进行了分析, 激发了学生的学习兴趣, 提高了学生开发项目的能力, 显著提高了教学效果。

关键词：项目教学,《信息管理综合设计》,学期项目

参考文献

[1]戴士弘.高职教改课程教学设计案例集[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[2]曾良骥.高职课程“六位一体”教学设计范例.天津:天津大学出版社, 2009.

[3]戴士弘.职教院校整体教改[M].清华大学出版社, 2012.

项目综合评价管理办法 篇2

一、总则

为加强公司项目管理，促进企业施工生产能力和施工承包水平的不断提高，特制订本办法。

二、指导思想

通过综合评价，规范公司项目管理行为，确保各项技术经济指标全面完成，提高经济效益和社会效益，为公司市场竞争和长远发展奠定基础。

三、评价对象及分类

1、公司各类型项目部均列为被评价对象。

2、大型项目由公司组成评价委员会分期中和完工进行两次综合评价；中小型项目由公司办公室负责组织评价小组进行一次完工综合评价。

四、评价机构及职责

1、公司办公室为项目管理综合评价牵头部门，其他有关单位为评价机构成员。

2、工作职责

⑴、制定综合评价计划，确定评价对象及评价范围。

⑵、选聘评价成员，组成评价委员会或评价组。

⑶、负责项目管理评价的组织及考评期间的联络、协调、服务等工作。⑷、审议评价意见，并据此提出奖励或处罚意见报公司主管领导审核和批准。⑸、具体负责核准后的奖励或处罚工作。

五、评价指标体系

评价指标体系共分为两大部分，即定性指标和定量指标。

1、定量指标体系，主要指项目经理责任书所确定的各项技术经济指标，其对应分值见附表。

2、定性指标体系，主要指本办法列表所列扣除定量指标部分的指标内容，其对应分值见附表。

六、评价成员构成

1、大型工程项目的评价，由公司主管领导任主任，组成5—10人的项目评价委员会进行。

2、中小型工程项目的评价，由公司办公室负责，组成3—5人的项目管理评价组统一进行。

3、评价委员会或评价组可根据工作需要划分为若干工作单元，每一单元具体负责某一专题内容的评价。

七、评价过程

1、立项

⑴、立项，既可由项目经理和项目班子申请，也可由公司确定，在双方协商一致的前提下进行。

⑵、立项后由公司办公室以文件形式通知被评价项目部，并确定评价日期、内容及评价成员组成等有关事项。

2、确定评价内容

评价内容原则上确定为本办法附表所列的各专项系统管理内容

3、确定评价方法

⑴、项目评价采取经济评价法（定量评价）和专家评价法（定性评价）相结合的模式，两者的评价结果化为分数作为评价尺度，对工程项目的管理效果作出整体评价。

⑵、听取汇报

①、接受评价的项目部应在评价委员会或评价组进入该项目部后汇报其综合管理的基本情况，并回答评委的提问。②、汇报一般应采用书面形式，并同时提供有关的见证资料。

⑶、查阅资料

主要是对工程项目实施过程中所形成的各类文件、图纸、管理制度、各类记录和报表等进行审核与查证。

⑷、考察现场 采取抽样方式，通过与作业者交谈、查看场容场貌、施工平面布置、目测质量与安全措施等，建立起对该工程项目的感性认识。

⑸、评分

评价委员会或评价组在综合项目的评价结果后，形成评价分数（以100分为标准），其计分方式为：

①、定量指标体系

n T1=∑Mi∝

i=1 公式中：T1：定量指标得分

n：评价指标个数

Mi：：第i 项评价指标

∝：指标对应的权数

②、定性指标体系

T2=∑N

n 公式中：T2：定性指标得分

n：评价指标个数

N：每项指标的得分值 ③、综合评价分数：

T=（T1+T2）/2 对于已进行期中项目评价的，则期中和完工后的评价分值各占50%的比例；未进行期中评价的，此分值为最终实得分。⑹、确定项目类别

工程按其评价分值划分为如下类别：

评价分值 T＜60 60≤T＜70 70≤T＜90 90≤T≤100 项目类别

不合格

合格

优良

优秀

4、评价整理

⑴、评价委员会或评价组根据评分情况及评委意见进行讨论后，整理出评价报告，填写评价结论意见书，同项目部交换意见后送交公司办公室。

⑵、公司办公室根据评价报告整理出书面意见报公司主管领导审批，并据审批结论会同有关部门作出处理决定。

5、评价处理

⑴、评价结果执行公司“项目经理责任制”及其它有关办法的规定。

⑵、在评价的基础上同时做出表彰、总结推广经验、采取整改措施、更换项目管理人员（包括项目班子成员）、终止项目责任书等决定，作为评价处理意见。

八、附则

土建项目的综合管理方法谈 篇3

【关键词】土建工程；项目管理；措施；可行性

土建也被称为土木建筑，指一个项目的构架主体、房顶处理、全部地基、内外墙面，还包括最基本的水电供给的部分。在全球性的金融危机的大背景下，项目的综合管理将起到至关重要的作用。特别是对于土建工程项目而言，科学合理的综合管理方法显得更为重要。目前，由于土建项目管理的各个方面还不够完善，全方位、全过程的项目管理理念尚未形成，致使土建工程项目投资中损失浪费、安全事故频发的现象比较严重。加强对土建工程项目综合管理方法的特点的分析与研究并提出对策，有利于提高我国土建行业的综合管理水平，促进我国建筑行业的飞速发展。

1.土建项目的综合管理方法

项目管理是对项目进行全面的协调，以保证项目的整体效果达到最优状态。计划、协调、统筹是项目管理主要采用的方法。工程项目管理是在限定的质量、工期、费用目标内对工程项目进行的综合管理以达到项目预定的目标。对于一个具体的工程项目而言，其目标已不仅限于质量、工期、费用目标的控制，还要与使用维护、风险分析、资金的筹措以及与所在地环境等联系起来。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要体现可持续、协调发展的思想。其管理方法主要有评价方法、直接目标的管理方法、过程管理方法及综合管理方法等。

2.加强土建工程项目管理的措施

2.1加强土建工程项目的进度控制与管理

项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质量出现问题、人员能力不到位等，进行分析和总结之后，无外乎就是关于计划、进度和控制的问题。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。土建项目的进度管理实际上就是对进度目标过程的控制。主要做好以下工作：一是下发施工任务书将计划任务落实到各施工班组；二是加强对分包单位的进度控制；三是施工进度计划检查要依据施工进度计划的实施记录；四是分析进度拖延的原因并采取相应的措施；五是减少管理过程中的失误，如承包商和业主之间、总分包商之间、实施者与计划部门之间，缺少沟通，导致工作不到位从而造成工期的延误。

2.2强化项目质量与成本管理

工程的造价管理是衡量一项建筑工程项目一个重要的经济技术指标，同时也是维护供需双方经济权益的关键所在。实施有效的工程造价管理，能够保证在建设项目中合理地配置并使用人财物，从而实现投资效益以及社会效益的最大化。具体措施有：一是明确制定出项目的责任目标成本。建筑单位中标后，相关部门应及时组织工作人员开展项目预算分析与经济评估等工作。以项目合同中的条款、材料市场价格及施工条件为依据，对该项目的经济效益和成本费用进行测评，从而明确企业目标利润，最后算出项目的目标成本，然后将该成本作为项目部门重要的责任目标成本。二是控制项目的人工成本。在项目施工过程中，相关部门应按照项目工程的工种和施工环节制定用工定额，并将其作为控制人工成本的依据。在选择施工队伍时，应严格遵循招投标制度，使各个施工单位在公平、公正及公开的环境下竞争。建筑工程的项目部门应对这些招标队伍组成评标小组，对其进行打分，最后选择出信誉好、实力强及工作人员整体素质高的施工队伍。在承包合同鉴定时，应保障合同中的条款足够详细、明确及严谨，以防结算薪资时出现不必要的偏差。相关部门在月末应对当月工作量的完成情况进行核实，经项目负责人签字通过后才能对工程款进行结算和拨付。三是有效控制工程的机械费用。当前各种技术的不断发展使得机械费用在整个工程成本中占据的比例越来越大，约为总成本的5%到8%，要想控制好工程的机械费用，必须合理安排使用一些租赁设备并要不断提高已有设备的利用率，对其进行定期维修和保养。四是控制工程材料的消耗量。在运用土建工程项目的材料过程中，应以其项目和部位为单位，列出相应的用量，并将其作为采购部门的依据。采购部门在实际工作过程中应认真遵循国家制定的招标制，对各个材料供应商进行科学合理的比较后，才能与其签订合同，并在合同中严格规定除产品的价格、验收方法、质量及交货时间等。在对一些有参考价格材料进行采购时，必须根据市场实际情况签订合同，这样能够很大程度上避免差价现象的出现。五是对土建项目进行二次经营。目前受国民经济快速发展的影响，使得我国很多施工单位相继提出二次经营的企业经营观念。所谓二次经营就是建筑工程的双方在签订好合同后在实际执行合同期间发生的所有经营行为。二次经营是由一次经营的延续而来的，一次经营是其基础也是其重要的前提条件。如今激烈的经济市场竞争已成为社会发展的主导，建筑单位大多采用低价中标方式来赢取市场份额，如果相关部门无法充分发挥二次经营的重要作用，那么企业要想赢利存在很大的困难，甚至还会使企业发生亏损，所以相关部门应在开展完一次经营后，大力进行二次经营，从而为提高经营效益及工程质量创造更加有利的环境。

2.3加强安全管理，完善安全控制措施

安全管理土建项目的综合管理中最主要的部分，原因有：生命高于一切，在施工中必须首先要保证安全，安全与效益紧密相联，只有保证了安全才能保证效益；建筑行业的安全观是铁的纪律，企业在每个工人上岗前都要对其进行相应的安全教育。安全工作要作为日常工作的重中之重，对于严重违反安全程序的人员，既要教育也要惩罚。施工工作的安全观，也是建筑工程的效益观。因此必须加强建筑项目的安全管理，完善安全控制措施。可以参照以下四点：一是建立项目安全生产的目标管理体制。所谓项目的安全目标实际上就是对施工项目进行安全管理所要实现的目标，它能够为安全控制工作作出指导。如果工作人员明确安全目标，那么管理工作就不会再像以前那样盲目，这样能够很大程度上减少危险因素，从而为保障人们的生命财产安全提供良好环境。而要想制定更加安全和明确的安全目标，就需将其进行分解，落实到建筑项目的各个环节作业中，并使每个工作人员都能履行各自的安全生产责任，相关部门应定期对其实际情况进行考核，从而促进工作人员进一步认识安全生产。另外，我们必须保障安生生产目标内容足够明确并具有很强的可操作性。二是建立完善的安全生产制度。建筑工程最终质量是否优质及建筑施工是否高效和安全直接影响着建筑项目的整体效果，而安全生产制度的实施能够很好的对其进行保障，它对各个生产环节和管理工作制定了相关的规定，对工程的生产行为进行约束。因此，建立完善的安全生产制度应与工程实际施工情况相符合。特别是应与安全生产的责任制保持一致，因为它是各种安全生产管理制度的基础，在实际施工过程中，能够明确单位各个领导及工作人员的职责，加强各级工作人员对安全责任的认识，为安全管理工作提供更加有利的环境。三是加强对施工现场的安全监管及检查力度。通过仔细检查施工项目的安全生产情况、劳动条件及一些事故隐患，工作人员可以尽早发现并合理处理一些安全隐患。这就要求相关人员应不断加强对施工现场监督检查的力度，大力宣传相关法律法规，及时对一些违章行为进行纠正，提高各个环节工作人员的责任感及安全意识，不断对处理措施进行改进等。四是加强控制管理危险源的力度。危险源是工程事故发生的根源，所以在施工前，工作人员应以工程项目的规模、特征及类型为基础，对风险进行评估，并将工程在各个环节的危险源逐一列出及评价，制定出有针对性的施工方案。

3.结语

土建行业是国民经济快速平稳发展的支柱产业，对于改善人民的居住条件、提供就业机会和带动相关产业发展起到了至关重要的作用。完善土建工程的项目管理是我国建设行业面临的一个重要课题，它能够促进建筑行业的快速发展。在土建工程的项目综合管理中，土建工程建设企业要加强土建工程项目的进度控制与管理、人员管理，强化项目质量与造价管理，加强安全管理，完善安全控制措施，加强激励机制，建设并维护好我国建筑行业的市场秩序，从而促进整个建筑行业平稳健康的发展。

【参考文献】

[1]张建.建设工程项目的管理方法及应用[J].科技传播，2010（20）.

[2]杨明月.浅谈建设工程项目管理[J].现代经济信息，2009（11）.

农业综合开发项目管理模式初探 篇4

国家农业综合开发项目是农业综合整治的系统工程, 一般多在不误农事的前提条件下实施, 需要在短期内保质保量的完成建设任务。随着产业结构的不断调整, 原来的管理模式有些已很难适应, 因此需要在项目的建设过程中不断探索适合本地区的管理模式, 既能提高项目区农民参与农业综合开发项目建设的积极性, 按时完成任务, 又能实现农业增产、农民增收的预期效果。本文就我县农业综合开发项目的管理模式进行分析和探讨。

1 分析农业综合开发项目管理模式的重要性

1.1 有助于增强农业综合开发项目的治理能力

嘉善县是最早列入国家农业综合开发的县之一, 通过20多年来的实施, 我们充分利用国家农业综合开发政策优势, 紧紧围绕“农业增效、农民增收”这一目标, 不断探索, 精心组织, 使农业生产基础设施不断改善, 农业综合生产能力不断提高, 农民收入不断增长, 农业综合开发已经成为政府支持农业的重要手段, 并成为加速推动农业产业结构调整的助推器。

1.2 有助于完善农业综合开发项目的运行机制

近年来, 我县创新运行机制, 不断增强农业综合开发活力。1以规划为先导, 高起点规划。在规划上, 我县紧紧围绕县农业产业规划和各镇 (街道) 的地理条件, 做到因地制宜、科学规划, 并不断提高开发标准。2落实立项制度, 规范项目前期工作。在项目立项前首先组织农业、水利等部门及项目单位的镇 (街道) 领导及专家进行座谈论证, 分析建设项目可行性和示范带头作用。在确定实施方案时, 通过现场勘测、实地规划, 确保实施项目的科学性、合理性和可行性。3理顺县农发办管理体制。我县自2002年开始将农发办机构纳入县财政局, 确保人员经费及日常管理支出需要。

1.3 有助于解决农业综合开发工作中存在的实际问题

(1) 目前高标准农田建设标准太低。作为高标准农田, 首先应从项目的规划设计理念上具有一定的超前意识, 至少十年不落后才能称得上真正的高标准;其次是高标准农田建设资金应按实际投入的工程造价计算, 安排项目投资, 不能以每亩多少来确定整个项目总投资, 使项目真正达到高标准, 实现建一片成一片的目标, 避免重复建设造成浪费。

(2) 农民专业合作社管理不够规范。目前农民专业合作社管理不规范, 绝大多数未能按照《农民专业合作社法》来操作, 体现在产权不够明晰, 分配不及时到位。

(3) 产业化项目管理模式有待改善。国家农业综合开发每年投入大量资金大力扶持龙头企业带动产业发展, 但不像土地治理项目一样由农发办严格按照招投标法实施和管理, 完全由企业自行操作, 在项目实施后缺乏后期的跟踪和监督, 申报的部分项目由于技术含量高, 短期投资大, 未能真正带动产业发展和惠及百姓, 未能达到预期效果。

(4) 人员配置不够完善。国家农业综合开发项目涉及水利、交通、市政、林业、农业科技等多方面的知识, 而我县农业综合开发办公室目前还缺乏除水利之外的专业技术人才, 在项目的规划和管理中涉及其他专业部分容易考虑不周, 造成部分规划和管理上的缺失。

(5) 各项支农资金缺乏有效整合。目前农田建设项目多、投资大, 分散在各部门中独立实施, 缺乏有效的项目资金整合, 造成重复建设等情况时有发生。

2 农业综合开发项目管理模式的主要实践方式

2.1 推行对于农业管理的综合开发的制度管理

将农业的综合开发项目管理执行好四项制度, 才能全面的奠定农业制度改革的基础, 四项制度是指:1项目公示制度。在项目立项前、施工设计前、招标完成后在项目涉及镇 (街道) 、村进行公示, 增加项目资金的使用透明度。2招投标制度。对超过10万元以上的工程全部通过招投标代理机构实行公开招投标。在进行农业综合开发项目的实施中要选择负责的承办单位, 避免虚假招标、串标、围标等不良现象的产生。3使用规定尺寸产品。由施工单位自行采购, 并由相关单位进行质量抽检, 坚决杜绝不合格的产品进入项目区。4监理制度。项目所有建设工程委托有资质监理单位, 并且建立了县、镇、村、社四级质量监督管理网络, 加强工程质量监管。

2.2 加强资金管理, 按时足额到位

实行专户存储、专账核算、专人管理、专款专用。财政、审计、农综办充分履行各自职责, 财政负责地方配套资金和项目资金的管理, 按工程进度拨付项目资金;农综办严格按照项目管理要求, 组织项目实施, 根据工程进度拨付工程进度款, 严格执行合同管理和质量保证金制度;审计负责对项目资金的使用是否合理, 管理是否规范, 地方财政配套资金、自筹资金的到位、筹措等进行审计监督, 把农业综合开发每个项目列入年度审计计划, 从而确保项目资金的足额到位, 合理使用, 管理规范。

2.3 加强监督检查, 提高农业综合开发项目建设质量及工程进度

针对项目建设质量方面坚持监理制度, 并建立项目镇、村、监理、审价和农发办必要时邀请相关部门质监站形成联席会议制度, 定期监督检查。健全县、镇 (街道) 、村的三级质量监管组织, 及时发现质量问题, 充分依靠监理单位, 完善各类项目工程的施工组织, 将质量问题处置在萌芽状态。

2.4 规范参建单位的行为, 确定参与单位的职责和义务

在以往的项目实施过程中一直以农综办为主导, 为了全面调动项目镇的积极性和主动性, 我县从2014年开始从项目招标开始采用双业主的方式, 同时与项目镇签订了《嘉善县农业综合开发土地治理项目建设协议书》, 明确各自职责:由县农综办提供必要的施工图纸、技术交底, 技术指导;对项目管理、工程质量和进度进行检查、督促和指导;组织招投标工作, 根据施工进度, 及时拨付工程资金;及时组织县级验收, 申请省和国家验收。由项目镇做好宣传发动、组织协调、土地调整、作物处理等工作;做好建设工程的组织协调工作, 配合监理单位, 督促施工单位规范施工;成立质量管理小组, 负责对工程进度和质量的检查监督;加强组织管理, 严格按图施工, 保质保量按时完成工程建设任务;控制资金使用, 做好支付工程款的初步审核工作;每个单项工程完成后, 组织自验, 工程全面完成后, 提供全部自验资料 (包括建成工程量清单) , 申请县级验收。工程竣工后, 将资料移交给甲方。

2.5 设定农业综合开发项目的管理目标, 提高其开展建设质量节约成本

实施对于项目施工阶段的主要工作就是对合同、质量、进度、计量支付的信息管理和投资控制中, 全面的调动规范化施工管理的科学性和有效性。促进合同管理能够更加的规范, 从而提高农田综合开发项目管理模式的质量。设定农业综合开发项目的管理目标才能将具体的建设规划和制度进行落实, 在实际的农业综合开发项目中才能将项目的建设质量进行全面的提升。

管理目标在农业综合开发项目的管理中, 才能将农业综合开发项目进行质量上的要求, 形成对于农田环境从农作物的生产规划, 再到进一步的加工中全面的维护农业经济综合开发。

2.6 建立绩效评价机制, 确保工程发挥预期效益

为了确保项目发挥预期效益, 按照《国家农业综合开发项目资金绩效评价办法 (试行) 》的要求, 我县每年主动要求县财政局绩效评价科对我县国家项目开展绩效评价工作。土地治理项目绩效评价参考指标包括项目前期、项目组织、项目实施、资金使用、实施效果等五个方面的15项指标, 产业化经营项目绩效评价参考指标包括项目前期、项目组织、项目实施、资金使用、实施效果等五个方面的9项指标, 由专业人员通过实际数据真实反映和分析绩效目标完成情况、项目实施进展状况、经济与社会效益、资金使用情况等。

3 推广农业综合开发项目管理模式的意义

3.1 有效地推进我县的农业综合开发项目的管理模式不断完善

随着经济社会的发展, 在项目建设过程中遇到的问题也层出不穷, 需要管理者不断总结经验, 与时俱进不断探索新思路、新方法, 在不断发现问题和解决问题的过程中改进管理模式, 才能更好的完成各项工作, 走出一条适合本地区农业综合开发的新路子。

3.2 促进农业综合开发项目的目标任务的全面落实

农业综合开发项目的管理能够根据当前的经济发展要求进行对于农业结构的调整和建设, 促使农业综合开发项目的有效落实, 因此在整个的农业综合开发项目中, 我县的农业综合开发项目内容和规章制度才能不断的完善, 促使农业综合开发项目在广大的农村地区全面推广, 保障农业经济生产和建设, 促使国家资金更有效的惠及老百姓, 促进农业增产、农民增收。

3.3 促进农业综合开发项目管理水平的不断提高

农业综合开发项目紧紧围绕社会主义新农村建设, 以建设高标准农田为目标, 按照高起点规划、高质量施工、高标准管理的原则, 抓住项目入选、设计、管理、管护等关键环节, 进一步解放思想, 与时俱进, 不断尝试改革、创新项目和资金管理模式, 从而使项目管理和资金管理日趋规范, 水平逐年提高。

4 结语

农业综合开发项目管理模式在我国现代化农业经济发展和建设中具有全面的推动价值, 因为农业综合开发项目管理, 符合市场经济的发展规律, 在更多的农业综合开发项目管理中, 才能制定对于该项目运行的有效管理, 树立本项目的规划建设权威, 促使农业综合开发项目管理更加的具有科学性和持续性, 全面的保障农业经济的发展和建设。

摘要：农业是我国国民经济的基础, 粮食是基础的基础。我国是一个人口众多的发展中国家, 解决吃饭问题始终是国民经济的头等大事, 关系国家安全。良好的生态环境是经济社会持续发展的基础。党的十八大提出要“建设美丽中国”, 意义深远。美丽乡村是美丽中国的基础, 要建设美丽中国, 首要任务是全面提升农村生态环境, 努力把农村打造成环境优美、生态宜居、底蕴深厚、各具特色的美丽乡村。而农业综合开发的任务恰恰就是加强农业基础设施和生态建设, 提高农业综合生产能力, 保证国家粮食安全;推进农业和农村经济结构的战略性调整, 推进农业产业化经营, 提高农业综合效益, 促进农民增收。

关键词：农业综合开发,项目管理,模式分析

参考文献

[1]沈玮峰.农业综合开发项目管理信息化研究[J].农业开发与装备, 2008 (09) .

[2]陈维忠.国家农业综合开发项目与资金管理新思考[J].中国乡镇企业会计, 2011 (11) .

[3]张悦, 李志铭.大型农业综合开发项目的BOT模式分析——以德州市铁西农产品批发市场建设项目为例[J].农村经济, 2009 (12) .

项目管理综合培训学习总结 篇5

我有幸在2014年5月13日至5月18日期间参加了集团公司人力资源部组织的第四期项目管理综合培训班学习，学习内容包括姜董事长讲话、刘副总讲话、行政综合管理、经济管理、工程项目管理、物资设备管理、安全管理等方面规章制度，内容涉及了项目管理的方方面面，知识面宽，内容涵盖广，实用性强，通过这次学习，加强了自己对于项目管理概念的深入了解，对于项目管理从认知层面和知识层面有了显著的提高，对于即将开始的项目施工管理工作增强了信心。现把自己对于本次学习的一些心得体会整理如下，请各位领导、指正。

一、项目经理是一个团队的灵魂人物

项目经理是在施工管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目上的委托代理人，是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，项目经理是一个项目管理的整体指挥者，任何一个决定都关系到项目的利益，所以项目经理不但人品要好，有宽阔的胸怀，而且要懂工程，懂管理，有一定的人格魅力及号召力；不但在善于交住，公私分明，忠于职守，而且工作要有激情，锐意进取；不但要有好的心理素质和身体素质，而且要注重团队建设，发挥集体力量，而且要有一定的社会资源，项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目责权利的主体，项目经理要搞好每一个项目，既是对公司负责也是对自己的团队负责，在项目管理过程中，作为第一领导者一定要以身作则、要以诚待人。

二、无以规矩不成方圆

集团公司发布的《项目管理制度汇编》共收集编制十七类管理制度，涵盖了经济管理、工程项目管理、安全质量管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理等项目管理制度建设的各个层面，是项目制度管理的基础性文件。通过学习，我提高了思想认识，使我认识到严格执行规章制度的迫切性和重要性，增强了遵守规章制度的自觉性。规章制度是我们工作当中不可缺少的必要条件。俗话说：“不以规矩，不能成方圆”。任何一个家庭，一个集体，要想做到成功，有一套完善，严格，健全，独特的管理制度，一定是很重要的。各规章制度规范和约束了工作中的各种行为，指导我们应当做什么，不应当做什么。在不断深入学习规章制度后，制度的制定是为了提高个人的执行力，让每个人有一个积极心态，树立起强烈的责任意识和进取精神，没有个人优秀，只有优秀的团队，个人力量再强大也是有限的。如果不能熟悉掌握规章制度，不按照规章制度执行，就可能犯错误，千万要算好人生的“七笔账”。

三、进度是龙头，效益是中心，安全质量是保证，环水保是责任，标准化是形象，信用评价是信誉

项目管理工作要“以快取胜，以快遮百丑”，在施工队伍管理上要敢于亮剑，敢争第一，打出项目和企业的形象。项目认真抓好二次经营工作，提高项目管理工作效益最大化。要把项目责任成本核算当做项目的主要事情来抓，优化施工方案，建立健全好责任成本、变更理赔体系，分级核算，使企业形成“人人懂成本，人人讲成本，全员参与”的良好习惯，严堵项目成本流失漏洞，只有精细化管理，才能达到精益管理；三是要抓好安全质量工作，安全质量高于一切。要求大家要有强烈的责任感，抓好机械设备及人身安全工作，要严把施工质量控制大关，为历史负责、为人民负责、为企业负责，以高度负责的态度抓好高铁的安全质量工作；四是要求以标准化管理为手段，提高管理水平，锻炼队伍，培养人才，强行推行工程建

设标准化管理；五是要求以信誉评价的好坏来检验项目管理工作的好坏，要作为项目是否履行职责的主要参考依据，为企业创造效益，创出信誉；五是要求项目切实严格遵守集团公司的各项规章制度和管理办法。

总之，项目管理涉及生活方方面面，遵守各方面的规章制度，让遵守制度成为习惯，积极的思考，优秀的习惯是我追求的方向。这就是我在这次项目管理培训当中的心得体会，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得

最后感谢人力资源为我们提供了一次良好的学习机会，希望公司

项目综合管理 篇6

引言

近些年来，建筑工程不断朝着蓬勃的方向发展和前进。而项目管理法是管理学科中的一个重要的分支学科，如果能够将项目管理法充分的应用到建筑工程管理中，对于整体建筑工程的质量具有一定程度的促进作用。

项目管理的内涵

项目管理法，其主要是把如何采取高效率的完成工程项目为前提，建立项目负责机制，根据项目自身的规律和特性，积极有效的对项目进行计划，组织以及控制等等，以便能够更好的适应内外部环境，实现生产要素的科学合理化分配，保证建筑工程过程的平衡性。同时利用科学化的管理方法和措施，让企业完成项目预期目标，取得较好的经济效益。具体来说，项目在进行实施过程一般需要完成下面一些基本的内容工作：必须把需要规划为项目的概念制定整体框架;按照这些概念框架将不同项目依次分解成为几个比较独立的任务，一旦完成各项任务目标之后，接着将每项任务的主要成果归纳成为项目的总体结果。项目管理的核心内容在于将不同独立的任务组合起来，目的在实现统一，整体，进而实现最终的项目目标，符合不同环节，不同阶段的单独的需求。从项目管理本身的含义解释来看，其主要重要内容在于管理。其管理的对象非常专一，这就是项目的关键要素;管理的方法主要就是所谓的目标管理;项目的组织方式通常都是临时的，平面化的组织方式;管理的工程必须自始至终都是从系统工程的思维方式进行全面整体的分析;全面的理解和学会管理手段以及有关方法，另外这种方法和手段要必须带有科学性，从实际情况出发，结合不同方面知识充分的进行考虑。

项目管理在建筑工程管理中的具体应用

1.确定建筑工程的项目负责人

使用项目管理法应该依靠项目的主要责任人，假如企业建立了项目经理负责制，那就可以认定为项目经理就是项目主要负责人。所以应该从以下一些方面重点进行入手：首先是精通法律的人员，其次是充分的掌握项目管理的基本技术人员，另外还应该了解一些管理方面的相关知识，最后还应该擅长于经营项目。但是项目经理并不是一个单独的个体，其具体涵盖了一个群体，这个群体不但具备良好的思想觉悟，以及一定程度的领导才能，同时还必须具备充分的实践经验。项目经理负责人必须在项目管理的工作中保持长期的的学习，充分的了解和学习全新的项目管理知识和方法。这样项目经理负责人才可以保证自身的知识以及能力可以按照社会发展的变迁，同时代的发展不断适应。

2.规章制度的确立

在建筑工程的施工过程中，建立严格全面的建筑施工管理制度，能够在一定程度上降低不良施工现象出现的概率。另外其还能够严格的规范施工企业以及施工队伍的行为，确保在具体的施工过程中保持严格化操作，文明化施工的目标。对于建筑工程来说，工程项目的质量是关键，因此建筑施工管理制度可以为建筑总体质量打下坚实的基础，具体的规范项目工程的施工计划，项目追责制，考核制以及其他方面的相关内容。在规章制度的具体制定过程中，应该按照科学的标准，确保让施工人员能够认同，另外必须将规章制度具体落到实处。同时为了可以激发工作人员的工作积极性，必须建立相关的奖惩制度，对施工人员的行为进行科学化的规范。一般来说，具体涵盖以下一些方面的内容：首先，构建安全管理体制，确保建筑工程项目在施工不同环节的安全可靠性;其次构建文明建筑工程管理体制，只有充分的做到以上一些要求，才能够实现建筑工程管理的目标，提升建筑工程的总体效率。

3.建设管理项目运行的机构

按照项目管理法的具体内涵，从中能够充分的了解，设计同建立组织系统，组织运行以及其他方面的重要内容都是项目管理工作非常关键的构成部分。设计与建立组织系统，具体是指借助一定方式的筹划以及设计来建立可以实现建筑工程项目管理的任务的组织机构，同時制定相关的规章制度，明确分工，通过内部人员规范化的活动及信息流来实现组织目标。而组织运行，具体是指构组织系统之后，不同岗位以及部门按照组织要求来进行组织行为的过程。组织调整是说进行组织运行过程中，利用同组织目标进行对比，以此来对组织系统的

一些具体的环节进行检验，另外还能够改变那些同组织运行，发展不相适应的方面。

4.过程控制

一般来说，在建筑工程的具体施工过程中，主要包括了投资控制，质量控制，以及进度控制等方面的内容。投资控制具体是指企业通过一定计划对资金进行全面的运作和控制，实现合理化的投资。而质量控制具体是指对工作质量进行控制，保障工程产品的质量满足预期的目标。最后是进度控制，合理全面的进度计划引导着进度控制的进行，而进度控制则监督检查建筑工程的进度，同时进行全面的分析，调整以及控制。进度控制主要是以实现项目动用时间为最终目标。

结语

综上所述，本文详细的分析项目管理法的含义，具体介绍项目管理在建筑工程管理中的充分应用，以期能够更好的发挥项目管理在建筑工程管理中的作用，进而提升建筑工程的总体质量，实现建筑工程项目管理的科学化。

（作者单位：湖南中盛工程有限公司）

工程项目管理效果的综合评价研究 篇7

1 工程项目管理发展概述

1.1 工程项目管理的相关内容

改革开放以来, 建筑行业迅猛发展, 在国民经济建设过程中扮演着日益重要的角色。为了更好实现建筑行业顺利发展目标, 我国在21世纪初颁布了《建筑工程项目管理规范》, 这标志着我国对现代化建筑行业的关注, 同时也为我国现代化工程项目管理奠定了制度保障的基础。《建筑工程项目管理规范》中明确规定了项目管理的主要内容, 要求从项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面, 实现工程项目管理目标, 促进工程项目保质保量完工。

1.2 工程项目管理效果的相关内容

工程项目管理效果是基于工程项目管理主要内容的管理程度而言, 通过对项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面进行评定, 从而分析工程项目管理效果的好坏。一般来说, 工程项目管理效果的好坏, 主要从经济性和质量性两个方面进行评估。

工程项目管理效果的经济性理解, 主要是指工程项目在投产后, 是否获得了预期的经济效益, 这是工程项目进行管理的主要目标。工程项目投入资金巨大, 如何发挥这些资金在项目建设过程中的作用, 确保资金能够发挥有效配置, 以最小投入获取最大经济效益, 这是工程项目管理研究的主要问题。一般来说, 工程项目管理通过对施工现场进行有效管理, 合理利用人力资源, 对工期、成本进行科学有效控制, 避免资源浪费, 最终实现利益最大化目标。工程项目管理效果评价, 则是针对这一内容而言, 通过分析工程项目管理最终产出效益, 对可能存在的问题进行有效分析, 找出没有实现预期效果的原因, 以此对施工手段以及相关管理手段进行制度优化, 总结经验, 从而实现工程项目管理的进步和发展目标。

工程项目管理效果的质量性理解, 则是针对于项目安全角度, 通过分析最终建成工程在使用寿命以及安全性、舒适性方面的效果, 综合评价施工过程中的项目管理效果。工程项目管理在进行质量性效果分析时, 会对项目的规划、设计、可行性方面进行研究和分析, 就施工过程中可能出现的质量问题进行论证和调查, 对施工过程进行全程监控, 确保工程项目高质高效完工[1]。

2 工程项目管理效果评价的原则

2.1 全面性原则

全面性原则是针对于工程项目管理的各个环节, 从整体着眼, 考虑到影响工程项目管理各方面的要素。全面性原则主要表现在两个方面: (1) 立足整体, 考虑主要矛盾的同时, 兼顾次要矛盾; (2) 考虑到工程项目管理经济性效果的同时, 也要考虑到质量性效果, 兼顾效益和质量。

2.2 客观性原则

客观性原则遵循事物发展的客观规律, 一切以规律为出发点。工程项目管理过程中, 存在着客观性规律, 在进行实际评估过程中, 坚持客观性原则, 一切从客观实际出发, 对评估因素进行具体问题具体分析, 从评估要素的根本出发, 保证评估的客观性和可信性。

2.3 现实性原则

现实性原则是对投产后实际施工过程中出现的相应问题进行的项目管理评估, 是从项目管理的实际情况为出发点。现实性原则要求工程项目评估过程中, 评估数据是现实发生的真实情况, 具有一定的时效性。

3 工程项目管理效果的综合评价方法研究

3.1 模糊综合评价方法

模糊综合评级方法通过对质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标进行分析, 建立工程建设项目管理效果评价目标集, 通过层次分析法原理, 进行层次分析, 并根据搜集的相关数据, 计算出权重向量, 通过数据对比, 分析工程项目管理效果。模糊综合评价方法具有全面性、综合性、定量性的优点, 可以从多个方面对工程项目管理效果进行评价和分析[2]。其具体方法如下: (1) 选择相应指标, 将质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标依次设置为目标集向量A、B、C、D、E; (2) 确立目标集内各个指标计算数据, A=总监理工程师分值的70%, B=项目目标成本与实际发生成本的比值, C=合同工期与实际工期的比值, D=安全管理部门分值的70%, E=管理部门评价标准的80%; (3) 建立目标集U={A, B, C, D, E}, 进行层次分析, 求出工程项目管理效果指标的权重向量。

3.2 专家评价法

专家评价法进行工程项目管理效果综合评价时, 注重多目标决策中各个指标权重数值, 这种评价方法取决于对象专家的经验以及知识储备, 最终的评价结果是由对象专家做出的主观评断。相比于模糊综合评价方法而言, 专家评价法更加简易, 其具体的评价方法如下: (1) 设置对象评价指标, 建立目标集U={u1, u2, …, un}, 其中u1, u2代表工程项目管理效果影响因素; (2) 对U中的元素进行相关评价分析, 选取m个专家, 并将专家意见进行汇总; (3) 对各个元素分析数值进行评价, 并根据相关经验选取u因素作为评价结果。

3.3 动态评价方法

动态评价方法是一个信息动态提取和反馈的过程, 在工程项目管理效果评价中, 应用较为广泛。在利用动态评价法进行工程项目管理效果评价时, 对施工过程中出现的偏差进行系统评价, 及时发现施工过程中出现的问题。动态评价方法的步骤如下: (1) 明确工程项目管理过程中存在的问题, 设置n个系统sj (i=1, 2, 3, …, n) , 其中i=1, 2, 3, …n为项目管理中的问题; (2) 根据sj进行对应时刻设置, sj中的i与某时刻tk (k=1, 2, 3, …, n) 中的k相对应, 其中k为i发展的对应时刻, i作为k的特定时段的运行情况; (3) 对比i和k的整体发展和运行状态, 构建动态平衡的评价方程, 以此来进行工程项目管理效果的动态评价。

4 结束语

工程项目管理对于工程项目建设具有指导性意义, 它对于实现工程建设项目效益, 确保工程项目建设顺利完成有着积极推动作用。完善工程项目管理效果评价方法, 可以更好实现工程项目管理目标, 并就施工过程中存在的问题进行总结, 并吸取教训, 总结经验, 更好促进工程项目建设完善和发展。同时, 工程项目管理效果评价方法的完善, 对于加强我国工程项目决策, 实现工程项目经济效益最大化目标, 具有重要意义。

参考文献

[1]张锐.工程项目管理效果的综合评价研究[J].城市建设理论研究, 2013 (03) .

浅谈如何提升项目管理综合效益 篇8

1 有效提升项目管理执行能力

项目管理执行能力, 是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论, 包括:方法和规程 (Method and procedure) , 是项目管理能力的最主要体现。采用的工具 (如项目管理软件) 、人员能力 (如项目经理、组织级项目管理人员) , 是重要的补充。同时, 环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境 (External Environment) 最主要的表现在客户的成熟度, 会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境 (Enterprise Environment) 包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等, 这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。

(1) 适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的, 因此需要根据客户环境的特点, 来调整自己的项目管理方式方法。

(2) 营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设, 对于顺利提升项目管理能力至关重要。重点建设三要素, 企业项目管理能力的三要素是:方法-人-工具, 具体表述如下。

(1) 方法和体系流程:方法和体系流程, 是项目管理能力的主要承载, 是提升项目管理绩效的关键所在。

(2) 组织与人员:没有好的组织与人员, 任何方法体系、工具的优势都无法发挥。

(3) 软件及工具:软件和工具, 尤其是项目管理软件, 将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程, 提升整体管理效率。

2 IT服务企业项目管理框架

对于企业来说项目管理包括三个层次, 项目执行层、组织管理层、决策层。

在项目执行层次, 首要的目标是实现项目实施的透明化。

在组织管理层次, 要建立企业的项目管理能力, 即组建企业项目管理体系。

在决策层次, 要进行组合管理和投资的决策。

通过以上三个层次的明确划分, 各环节的合理有效执行, 使整体项目在逐层依次可控的框架下运行, 才能保证项目综合效益不会出现太大偏差。

3 执行层:项目执行透明化

项目执行透明化, 是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化, 项目对于企业来讲是“一团迷雾”, 那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导, 都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题, 企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

4 组建企业项目管理体系

现阶段作为IT服务行业的项目管理面对更多的的竞争和挑战, IT业项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说机电系统施工行业的项目管理, 在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节, 要求是相当的规范和严谨。这就需要企业建立一个资源丰富, 系统全面的项目管理体系。

要提升企业的项目管理能力, 建设项目管理体系至关重要。通过组建企业项目管理体系, 企业可以严格控制一些容易出问题的环节, 从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点, 我们就很容易看出, 组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

(1) 项目估算。

最有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据, 项目经理只能“拍脑袋”, 预算根本不会准确。对于IT服务企业来说, 项目估算是至关重要的基础数据。一方面, 项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误, 那么这些计划都是不符合实际的, 项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排, 其结果可想而知。另一方面, IT服务企业的项目报价, 也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本, 打上公司要求的合理毛利率, 最终得到基础报价。如果估算错误, 报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性, 不能依靠项目经理的个人能力, 需要组织级总结历史数据, 并统一估算方法, 提供项目经理估算方法和估算依据, 才能提高估算的准确性。

(2) 风险评估。

一线项目经理限于能力和经历, 未必能够识别出一些潜在的重大风险, 并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业, “大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的, 尤其在客户成熟度不高的一些领域。因此, 企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险, 制定应对策略, 比如:

(1) 通过总结历史经验, 提供组织级的“风险评估表”, 帮助项目经理全面评估风险。

(2) 根据项目风险评估结果, 采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目, 以帮助项目经理控制风险。

(3) 范围管理。

对于一线项目经理来说, 项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更, 拒绝变更, 客户满意度将下降, 但是能够控制住利润。但是如果接受变更, 客户满意度保持住了, 项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

(4) 质量控制。

一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力, 从客户来的进度压力, 从公司来的成本压力, 从员工来的抱怨, 等等。在压力之下, 项目经理很容易偏离公司的质量政策, 而采取牺牲质量的方式, 达到压缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试, 如果只作一轮, 那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制, 将会对客户、对企业产生极大的危害。

5 管理层与决策层:建设组织级能力

企业的管理层与决策层, 需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的, 两者的互动和配合, 往往决定了项目的绩效。

(1) 资源管理。

对于IT服务企业来说, 资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源, 并使得资源利用最大化, 是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上, 在项目估算环节, 通过“资源计划”工具, 形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较, 企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲, 从而可以做出调整, 化解资源风险, 保持资源利用率。

从微观上, 制作多种方式的资源申请和分配流程, 从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面, 在哪个项目中负责什么任务, 并能够记录资源的技能信息和级别, 从而为微观上帮助经理进行资源的调派, 免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。

(2) 方法过程。

好的IT服务企业, 有统一的管控方法和流程。无论项目经理来自何处, 有什么样的经验, 都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。

组织实现管控过程功能定义, 能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承担的项目管理工作, 将整个项目管理体系固化, 而项目的实施, 就从项目经理一个人的事情, 变成整个企业的流程, 保证了企业后台各个岗位的参与, 体现“组织级管理”的精髓。

(3) 知识积累。

项目实施中, 能否不断积累知识和经验, 如项目的估算数据, 能否不断优化, 使得项目估算越来越准确, 是企业项目管理能力的重要体现。

建立“估算数据库”, 通过积累估算数据, 提供给项目经理企业级的估算依据, 提升估算精确度。

同时通过“生命周期模板”的方式, 记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践, 获得企业过去的经验, 提高项目的绩效。

(4) 经营分析。

经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。要做好经营分析, 需要对项目进行精确的成本估算、核算, 以及收益和回款的跟踪。

注意从粗到细的成本估算与核算方式。

(5) 突发事件。

组织级项目管理的一个重要内容就是, 企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件, 如:风险、问题、事故、变更。然而现实是, 当项目经理提出这些问题之后, 很多却如同“石沉大海”, 并没有得到反馈和处理, 项目经理只好不了了之。而等最终问题爆发时, 再解决已经为时已晚。

因此, 采用一种沟通机制“限时反馈”来解决这个问题。当项目经理提出问题后, 如果问题的负责人不能在限定的时间反馈, 上一级领导进行监督, 保证“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。

摘要：如何提升项目管理的综合效益, 是建设工程项目一切管理活动的核心指向, 项目管理各个关键环节的最终收效, 会集中体现在项目综合效益上。项目管理综合效益提升的可控渠道, 主要分解为对关键环节的管控, 本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。

关键词：项目管理,综合效益,项目执行能力

参考文献

[1] (美) 彼得.德鲁克 (Drucker P.F.) [著], 齐若兰[译]. (德鲁克管理经典) 管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006, 1.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011, 4.

工程项目管理的软件综合应用研究 篇9

1 工程项目管理的内容和功能

1.1 工程项目管理的内容

一个完整的工程项目管理过程主要包括五个环节, 预测、决策、计划、实施并控制、控制反馈等环节。具体来说, 工程项目管理的主要内容可以细分为以下过程。战略制定、综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理等等。

1.2 工程项目管理软件的功能

工程项目管理软件由各类不同的功能模块构成, 一般有信息输入模块、数据分析模块、数据存储模块、信息实时查询模块、图形图像处理模块、报表输出模块等等。通过这些模块来实现工程项目进度控制、人力资源配置、资金合理调配、项目成本控制以及项目分析、项目风险识别和控制等诸多功能。工程项目进度控制是基于进度计划, 在项目实施当中, 预测出干扰项目的因素, 并且对这些因素进行跟踪监控, 一旦预测或者发现偏差即时采取相应的控制措施加以调整, 是实际结果达到预期结果或者减少与预期结果的偏差。项目管理软件的核心功能是进度计划, 软件通过合理的计划网络, 将计划进度与实际进度进行对比, 识别当前状态并分析进度不一致的原因, 及时调整影响因素的各种参数, 以对资源进行重新调整。对于人力资源配置功能, 工程项目管理软件在提高人员管理水平方面有有显著效果, 通过项目的资金、计划、进度以及质量等方面来对人力资源做出合理的规划, 组成合理的项目组织结构。此外项目管理软件在收集充分的信息时, 能自动建立起智能化判断的知识库, 以对项目成本进行分析, 实现项目资金合理高效调配。

2 常用的项目管理软件

最初工程项目管理中常用的软件是美国的网络计划技术, 随着经济和科技的不断发展, 工程项目管理软件有了进一步的发展, 具有越来越强大的功能, 使用范围也越来越广。早期的管理系统就能很好的满足不同行业或领域的工程项目管理实现信息化管理的需求。

目前国内外普遍采用的工程项目管理软件有Project Planner和Project来实施工程项目信息化管理。Project Planner主要具备的功能有进度计划、进度控制、资源有效配置、工程项目成本分析等。除了合理对作业时间进行安排外, 还能提供完成阶段进度所需的工、机、料等需求信息, 实现工程项目管理向全面计划、沟通及时、动态跟踪控制等功能。而Project是我国工程项目管理中最常用的软件。Project是一款由微软设计的、功能强大的工程项目管理软件, 在项目模型构建和项目运作管理方面更为突出。Project主要是通过对工序、成本、人员、资金等方面的控制调配来实现工程项目管理的优化。

3 Project在工程项目管理中的实际运用

由于国内外常用的工程项目管理软件是Project, 研究Project的运用更具有典型性和代表性。Project在工程项目管理中对每一个过程都能基本适应。通常来说, 一个工程项目开始之前, 总会先有个系统性的规划, 对工程项目的时间、资源、技术进行限制, 并根据经济效益情况进行分析和总结。如果项目可行, 结合Project项目管理的要求, 来进行进一步的项目管理工作。在使用Project进行项目管理之前, 先把大型工程项目划分为小项目, 再针对各小项目所需要的资源进行综合调配和体统规划。将Project综合应用在工程管理中需要分三个阶段。

3.1 对使用Project前的环境进行设置

在利用Project进行计划编制之前, 应先将Project的使用环境设置好, 以方便后面的计划编制工作的开展。Project的环境设置需要根据使用习惯以及项目的实际情况来对六个方面进行设置。第一, 对项目摘要信息进行设置。将工程项目的标题、项目负责人、负责单位等信息输入项目摘要信息当中, 以保证在打印的时候能显示出基本信息。第二, 对项目日历进行设置。一般系统默认的是周日开始, 但国内的习惯则是设置为周一, 作为一周的开始。第三, 对任务类型进行设置。系统的默认值为固定工时, 但可以根据工程项目的实际情况来对任务类型进行设置, 例如设置为固定工期等。第四, 对WBS编号进行设置。系统的默认值为无编号, 但保证阅读的清晰程度, 可以将WBS编号设置为大纲编号。第五, 对工作时间进行设置。系统默认周六周日为休息日, 但是根据工程项目的实际情况来调整, 如果工程项目工期紧张, 项目组安排每周六都加班, 周日为休息日, 那么就可以将工作时间设置为非默认工作时间。第六, 对条形样式进行设置。这就应根据个人习惯对关键任务或者非关键业务、进度条以及里程碑设置为各类适合的样式和色调。通过这六个甚至更多的设置, 可以将环境设置为一个通用的模板, 就省去了重复设置每个项目的麻烦, 从而提高计划编制的效率。

3.2 项目建立

项目建立涉及的内容比较多, 但是通常来说主要包括七个方面。第一, 对计划日历进行设置。计划日志在工程项目管理中有着非常重要的作用, 是整个项目向前推进的参考基准, 同时还决定了工作的时间, 以此来划分工作日和休息日。例如常见的五天工作制就属于工作日历当中的一种。应当说明的是, 这个工作日是可以根据项目实际情况进行调整的。第二, 建立起资源库。主要是把此前做好的资源配置规划所需的各类资源输入到资源库中, 形成项目资源库。第三, 对资源日历进行设置。由于项目资源配置所需的各类资源的使用特点有较大的差异, 因而需要根据不同资源对资源日历进行设置。第四, 任务输入。这个步骤就是将以上界定的各项任务输入, 形成Project任务表。第五, 对任务间的关联性进行设置。由于Project任务表中的各项任务之间不一定是关联的, 关联关系则是指任务间有依赖关系, 只有某个任务执行完成后, 另一任务才能开始, 任务之间有先后次序的关系, 反过来就是无关联关系。第六, 对资源进行配置。这个步骤是指将各类型的资源合理分配到不同的任务中, 如果涉及新资源的, 可以边把新资源输入资源库, 边把新资源分配到任务中。第七, 显示管理信息, 并有针对性选取管理信息, 将各种管理报表打印出来。这个灵活性比较高, 应根据工程项目的具体需要, 生成不同的管理报表, 以全面掌握项目的控制信息。

3.3 对项目进行控制

Project对项目进行控制主要通过追踪项目和对资源进行调整来实现。首先要对项目进行追踪。项目追踪在工程项目管理中能够解决一些问题, 如提示当前日程与计划日程是否有偏离情况;这些任务的提早或者延迟对项目整体进程是否产生不利影响;提示实际项目成本是否已经超过预算成本等等。而对项目进行追踪需要分三步实施:第一步, 对比较基准线进行设置;第二步对实际任务进度进行设置;最后一步则产生比较信息。通过将实际发生的日程和基准线显示的日程进行比较, 可以找出产生拖延现象的任务, 有助于发现是否需要增加资源以及成本变动情况。其次, 对项目所需资源进行调整。并不是说最初的资源分配就是科学合理的, 实际情况来看, 资源常常是冲突的, 例如现有可使用资源不足;同种资源被分派至不同任务中, 但是不同任务确实同一时间进行。此外, 因为实际进度和计划进度不同步, 使成本和时间产生变化也会导致资源的冲突。因此, 需要针对这些冲突对资源进行调整。Project在解决资源冲突方面是通过资源自动分级的方式来实现的。另外, 手工办法也是有助于解决资源冲突的方式之一。

4 小结

在实际操作中, 工程项目管理的软件综合应用远不止Project这类软件, Project在工程项目管理中发挥的功能和作用也不止文中所叙述的。但是如果真正掌握和运用好Project等项目管理软件, 那么工程项目管理的质量和效率将会得到很大的提高, 从而产生更巨大的效益和价值。

摘要：在计算机技术日新月异的今天, 项目工程中, 如何配置有限的资源, 充分挖掘和利用人力资源, 更好的控制生产和施工过程, 是当今项目工程管理的重点问题。现阶段很多大型项目通过使用软件应用来实现工程项目管理的优化, 并且取得了不错的效果。因此, 通过介绍基本的项目管理软件, 并提出将项目管理软件综合应用到工程项目管理中的对策, 以期促进工程项目管理的效益。

关键词：工程项目管理,软件,运用

参考文献

[1]丁莉项目管理软件在制造企业中的管理应用--建立以“网络计划技术”为核心的项目管理系统 (上) [J].项目管理技术, 2003 (3)

浅析大型城市综合体的项目建筑管理 篇10

“城市综合体”就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间, 三项以上项目进行组合, 并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系, 从而形成一个多功能、高效率的综合建筑体系。针对厦门紫金广场工程实体的项目管理进行综合介绍, 让人们进一步了解拓展城市综合体项目管理开发功能的有效性与适用性, 为参与城市综合体施工管理工作的建设者们提供借鉴与参考。

1 项目概况

中航紫金广场项目由厦门紫金中航置业有限公司开发建设。该工程项目位于厦门市会展中心北片区, 项目总用地面积为41518.999m2, 容积率5.184, 建筑密度60%, 绿化率15%。工程地下3层, 建筑面积108541.3m2;地上建筑面积217399.76m2, 总建筑面积325941.06m2。项目用地 (沿环岛路) 东面有A、B两栋41层的超高层甲级写字楼, 屋面建筑高度194m;中部为一栋20层的超五星级酒店塔楼, 屋面建筑高度79.6m, 4层酒店配套裙房, 屋面建筑高度21.9m;用地北面 (沿吕岭路) 为5层大型集中商业, 屋面建筑高度32.1m;用地西南侧为由2~3层的岛式建筑组成商业街 (见图1) 。

2 施工组织管理

中航紫金广场项目施工工期紧, 环境复杂。工程临时场地狭小, 结构施工难度大, 立体交叉作业及协调的工作量大, 技术、质量、安全、环保、绿色施工的要求高。技术上主要需解决底板大体积混凝土施工、超高层钢结构精确安装、框筒结构的外框钢管砼柱混凝土施工、框筒结构的钢筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、新材料新技术应用等难点。项目于2012年2月奠基开始做基坑支护, 总控制计划于2015年8月全部竣工。项目管理目标是各分项工程要求全部达到优良标准, 竣工验收一次性通过, 验收合格。确保工程获取“福建省闽江杯”。争创“国家优质工程”或“鲁班奖”。

2.1 建设方的管理

(1) 重视建筑方案设计。如何确保高端城市综合体的品质?对于建筑方案设计而言, 主创建筑师的选择尤为重要。而且一个项目工程建筑的建筑师是否为大师级, 也是购买或租赁高端写字楼世界500强企业的关注焦点。因此, 邀请建筑大师和国际一流设计公司是本项目的正确选择。邀请建筑设计大师如何做到好而不贵!很多建筑设计大师从顶级设计公司出来, 创立自己的设计公司, 他们均是亲自操刀设计, 而设计费确只有顶级设计公司的一半。因此, 邀请知名设计大师, 通过方案竞赛, 得到了很好的效果, 又节约不少的费用。

(2) 聘请专业顾问公司。所谓“隔行如隔山”, 城市综合体项目涉及专业多而复杂, 如何既快又好的完成项目, 聘请专业顾问公司是非常重要。项目公司管理部门设置齐全, 同时聘请景观、商业设计、室内设计、幕墙、交通、机电、智能化等各专业顾问公司, 全面参与工程的设计和施工管理。以“做精品、创标杆”的理念, 团结合作, 精心设计、施工、选材, 精益求精, 最求高品质精品工程。

(3) 项目管理策划书。项目初始就要制定项目管理策划书, 主要内容包含项目目标管理方案、项目难点、重点控制办法、总进度计划、成本管理、分承包管理、设计管理、工程质量控制、项目材料和设备采购计划、文件管理、项目竣工验收管理等。

(4) 尽早确定分包商及主要材料。为了降低成本以及掌控项目, 国内项目管理一般采取土建总承包+甲级分包的管理办法。尽早确定分包商对项目成本和工期, 非常关键。分包商可以尽早参与到项目施工管理过程中。从图纸深化→指导土建预埋→检验预埋成果→各分包工程开始施工。整个过程下来, 可以提早发现设计缺陷, 施工缺陷, 降低成本, 赢得工期。

(5) 样板先行。针对超高层办公楼和酒店客房, 精装修设置样板房。通过提前样板房的施工, 观摩建筑布局、幕墙型式、机电设计的缺陷或需要优化改进之处, 研判确定精装修方案, 能减少设计缺陷、减少设计变更、降低成本、赢得工期。

(6) 强化工程合同管理的核心地位, 以合同为主线、为核心, 实施工程项目管理。

(7) 重视监理工作, 强化总包管理, 团结合作, 步调一致。各施工队伍的施工协调, 主要由施工总承包方承担, 业主方、监理单位协助与支持总包方的管理。

2.2 监理方管理

(1) 制定工程监理机构工作考核办法。对监理工作提出基本要求, 并设立一些奖励制度, 通过奖励机制提高监理人员的业务素质和服务质量。

(2) 施行监理例会、扩大监理例会制度和专题会议制度。监理例会每周召开一次, 会议内容主要为回顾并检查上周工作, 确认下周工作计划, 沟通信息, 协调解决施工中遇到的问题;每个月第一次监理例会定位为监理扩大例会, 要求各参建单位项目分管领导参加。会议主要目的是让各参建单位领导掌握项目进展信息, 更有力度协调资源, 解决施工中遇到的问题;专题会议根据需要由各方组织发起, 对工程进程中的专门问题进行研究、作出决议。

(3) 建立台账与报表制度。建立文档管理、材料设备进场、隐蔽工程验收、工程量审核等各类台账。做好监理日记、监理安全周报、监理月报, 对施工进程中的各种信息进行汇总整理。做到有据可查, 确实做好工程咨询管理工作。

2.3 总承包方管理

(1) 建立适应总包的组织机构和管理架构。总包项目管理部下设6个子部门。该部门分别为:工程部、物资部、技术部、质量部、商务部、安全部。每个部门分别配置几名专职人员管理, 施工过程中聘请专业性强的顾问, 做好指导工作。例如钢结构、幕墙、超高层施工、机电安装、精装修等方面。项目经理必须具备较强沟通能力、协调能力和领导能力;必须熟悉工程设计、施工、成本管理。

(2) 做好总承包管理规划和管理制度建设。制定各项工作管理制度、程序、办法;编制内容详细、安排合理的总体施工进度计划;将所有分包单位纳入总包管理范畴。做好项目事务的总体调控、工作的统筹安排和协调, 合理组织各专业施工队伍的有序施工作业, 做好工程质量、进度、安全文明、成品保护等总体协调管理工作, 并制定相应的管理细则。

(3) 采用各类办公软件, 进行进度计划管理、数据库管理、商务管理等。项目建立办公局域网管理, 应用公司工作平台, 实现办公自动化、标准化、规范化, 体现了绿色施工中绿色环保的办公条件。通过该平台, 提高工作效率和业务处理流程能力、降低运营成本, 促使整个施工技术和管理水平的提高。

3 工程施工技术管理及施工难点统一明确

工程的施工难点, 是底板大体积混凝土施工、超高层钢结构精确安装、框筒结构的外框钢管混凝土施工、框筒结构的钢筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑节能和环保应用技术、新型建筑防水材料施工等。

3.1 土建工程

3.1.1 底板大体积混凝土施工

大体积混凝土施工前, 宜对施工阶段混凝土浇筑体的温度、温度应力及收缩应力进行计算。确定工程施工阶段混凝土浇筑体的温升峰值, 里表温差及降温速率的控制指标, 制定相应的温控的技术措施。结构或构件混凝土的里表温差大于25℃、混凝土表面与大气温差大于20℃时不宜拆模。大风或气温急剧变化时不宜拆模。在炎热和大风干燥季节, 应采取逐段拆模、边拆边盖的拆模工艺。

3.1.2 超高层钢结构精确安装

超高层办公楼为钢骨混凝土核心筒+筒外钢管混凝土柱及钢梁框架结构。其中, 钢管柱截面为φ1500×24mm~φ1000×20mm, 由底到顶共4次变截面。本工程钢结构总用量为18000t。

钢结构的安装:采用现场塔吊对钢构件进行施工安装, 钢管柱按照二层一节进行深化及制作分节。外框钢结构钢柱与钢梁同步安装, 落后竖向混凝土核心筒2~3层, 不等高同步攀升组织流水施工。塔楼楼层平面内竖向投影点控制网闭合→内控法钢柱柱顶标高测量, 定相对标高控制值→超偏处理→超平结果与下节柱预检数据综合处理→安装钢柱, 确定错位值进行比较→分许测量数据→钢柱垂直度校正→会审安装测量记录, 指定对称焊接顺序, 确定特殊部位处理方案→施焊, 测量跟踪观测柱→焊接检验→验收→标准竖向投点控制的闭合→提供下节钢柱预控数据图。

3.1.3 钢管混凝土柱混凝土施工

工程超高层写字楼全高采用钢管混凝土。钢管混凝土应用减少了竖向结构件截面尺寸, 增加了建筑使用面积, 减轻了结构自重。

(1) 钢管混凝土柱内混凝土为高抛防离析混凝土。浇筑采用高位抛落法, 并用12m长振动棒全部振捣。当振动泵在钢管柱内进行逐层振捣, 每层振捣至混凝土表面平齐不再明显下降, 不再出现气泡, 表面泛出灰浆为止。振捣棒需垂直插入混凝土内, 快插慢拔, 振捣棒应插入下一层混凝土中5~10cm。振捣棒插点按梅花形布置, 逐点移动, 按顺序进行, 不得漏振。管外配合人工木槌敲击, 根据声音判断混凝土是否密实。

(2) 除最后一节钢柱外, 每节钢管柱浇筑完, 应清掉上面的浮浆, 待混凝土初凝后浇水养护, 用塑料布将管口封住, 并防止异物掉入。安装上一节钢柱前, 应将管内的积水、浮浆、松动的石子及杂物清除干净。

(3) 当最后一节浇注完毕后, 喷涂混凝土养护液。采用塑料布将管口封住, 待管内混凝土强度达到要求后, 用与混凝土强度等级相同砂浆进行抹平, 盖上端板并焊好。

(4) 浇注过程中, 派专人对混凝土质量进行监控。及时做好坍落度检测, 对有和易性, 坍落度不达标等现象混凝土坚决不准施工。

(5) 浇筑时留置同条件试块及标养护试块, 按相关规定留置。

3.1.4 整体提升钢爬模的应用

本工程超高层办公楼是单元式玻璃幕墙。超高层写字楼塔楼地上共41层, 标准层高为4.2m, 核心筒高度达到192.6m。核心筒模板工程采用电动整体提升钢模板工程技术, 在保证防护安全的情况下节省大量钢管和安全网。既提高了超高层塔楼核心筒剪力墙施工质量, 又提升了塔楼的施工速度。

3.1.5 高支模施工

保证模板支撑架搭设的强度、刚度、稳定性是本工程模板支撑系统的重点。施工过程中高支模模板支撑体系的搭设严格按照《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》 (JGJ130-2001) 和《混凝土结构工程施工质量验收规范》 (GB50204-2002) 的要求, 编制专项施工方案和技术交底, 采用PKPM软件进行支撑系统的计算, 施工过程中认真落实了模板支撑体系的搭设、验收工作, 系统可靠。在模板安装及拆除过程中, 对各部位实施全面检查验收, 在混凝土浇筑前, 组织相关人员进行联合检查验收, 认真填写模板检查验收记录, 各项均验收合格进入下道工序。

3.1.6 建筑节能和环保应用技术

本工程屋面保温采用新型聚苯乙烯隔热板, 是以聚苯乙烯为原料。采用挤塑式压出成型, 规格厚度50~60mm, 具有独立的密闭式气泡结构。因此, 有良好的隔热保温性能和防水性能, 无毒、无味不变质, 具有防水、隔热、保温等多种功能, 是当今国内外最先进的保温材料。适用于建筑物的隔热、防潮工程。同时, 它切割容易, 固定简单, 双面胶、铁片、铁网与专业塑胶接着剂皆可粘着固定。可减少原有屋面施工工艺中的保温层、找平层和隔热砖的施工, 具有明显的经济效益。

3.1.7 建筑防水新技术

工程地下室底板、外墙和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技术。高分子防水卷材属于硫化橡胶型合成高分子卷材, 其强度高、延伸性大、耐低温好、耐老化等特点。同时, 它改变了过去多叠层 (如三毡四油等) 和热施工的传统沥青油毡防水作法, 既简化了施工工序, 提高了施工效率, 也减少了环境污染, 改善了劳动条件。

3.2 项目机电工程管理

机电工程详实考虑系统多且复杂的特点。机电工程分为以下几大系统:供热通风系统, 采暖系统、防排烟系统、给排水系统、消防报警系统、强电系统、智能弱电系统等。本项目采用系统单独招标模式, 从而造成机电工程施工单位众多的现象。因此, 在施工前期若不进行系统周密的施工准备, 势必在以后的施工过程中“各自为政”及大量拆改的现象。施工中期若不进行细化的有效管理, 则必然对施工进度、生产成本、质量控制、安全控制等产生较大的影响。

(1) 施工图纸深化。本项目采用先进的BIM系统软件。各专业图纸深化后, 再通过BIM系统转化成三维图形进行核对, 最后形成综合管线施工图。有了高质量的专业施工图和综合管线图, 可以对施工进度、机电施工质量进行控制。为整个项目的成本控制、进度控制奠定了基础。

(2) 施工材料的管理、垂直运输。由于超高层建筑具有楼层高、施工场地小、工程量大、机电施工周期短等特点, 从而导致材料的堆放及垂直运输成了施工过程中的一个比较突出的难点。由总包单位主导, 各家施工单位的材料采用“分区、分楼层堆放”。建立严格的运输管理制度, 采取分段分时使用、晚上不间断使用、常用的设备或大件材料提前运至施工楼层。

(3) 施工质量的预控及过程管理。由于机电工程施工周期比较短, “抢工期”的现象比比皆是, 如何实现质量的控制是一个难点。施工单位应建立一套完整的质量管理体系, 同时使整个质量体系在施工过程中要积极的发挥相应的作用。具体来说, 由于超高层建筑的楼层多、施工人员参差不齐及分散的特点, 采取分区设立样板房工程的管理办法。根据楼层的不同特点, 在大面积施工之前先进行分区样板房的施工, 而后在分区设立质量监督人员, 并使质量管理、质量监督落实责任, 对质量的优劣采取适当的奖惩措施, 使质量创优意识深入人心。

3.3 装修工程

3.3.1 高层建筑装饰的施工程序

对于超高层综合体建筑装饰工程, 由于工期紧, 面积大, 宜根据工程进度情况分单体、分部位、分楼层安排几个施工单位和足够的施工队伍同时进场施工。例如, 地下室公共空间、设备用房、酒店后勤、各单体裙房和主体可以单独部署、根据进度及早跟进装修作业, 主体部分分栋、分2~3楼段同时施工。同时, 应防止空间立体交叉流水作业过程中, 互相干扰和污染。

3.3.2 高层建筑的装修施工的管理措施

(1) 编制一份完整的、各方面都认同, 并遵照执行的装修施工计划是达到“有序”的前提。关键的问题是施工交叉配合, 明确在某个阶段以哪个工种为主。在几项工程中, 装修施工常常以安装工程为主, 以其为先导。

(2) 要互相了解有关专业的设计和技术要求。实践证明, 图纸不清、图纸矛盾是影响后期施工的主要因素。因此, 必须花大力气, 把问题解决在施工之前。

(3) 为使装修施工处于“有序”、“受控”状态, 需施工管理各方重视下述工作:总包提供统一的标高、轴线;控制好施工队伍工作面;做好成品保护和设备保管;结构开洞、开槽要有审批;合理安排垂直运输机械的使用;文明施工管理为重点难点需要有具体措施。消防、保卫均须统筹安排;设小便桶, 工完料净场地清;材料堆放规整等, 设专人动态管理。

(4) 样板开路。高层建筑标准层多, 房间数量多, 特别是内装饰标准高的房间, 应组织有经验的工程技术人员和熟练工人, 在现场楼层上仍需由各选定的进场施工队伍, 根据前述样板房, 确定装修方案和图纸施工样板间, 验收合格后, 方可大面积展开施工。

4 结束语

中航紫金广场工程建设, 运用科学管理与工程专业理论知识, 提出中航紫金广场项目不同实施阶段的重点管理内容与方法。其工程管理措施井然有序, 具有较强的可操作性, 工程项目建设最终获得较好的完成。该工程实现了施工项目的全过程动态控制与管理, 在中航紫金广场的项目施工管理过程中, 取得了良好的效果和成绩, 是一项值得借鉴与推广的建筑工程施工生产管理经验。

参考文献

[1]赵丽.城市综合体项目工期管理指南.中国建筑工业出版社.2012.

[2]白思俊.现代项目管理.机械工业出版社.2010.

[3]胡玉银.超高层建筑施工.中国建筑工业出版社.2011.