领导核心

领导核心（精选十篇）

领导核心 篇1

书出版以后, 受到各方好评, 其中以畅销书《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维博士的评价最高:“如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的, 那么拉姆·查兰的《成功领导者的八项核心能力》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。”当然, 拉姆·查兰也在书中认为, 在现在和未来充满挑战的商业环境中, 领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础, 缺一不可。

拉姆·查兰指出, 定位是企业业务发展的核心, 也是业务能否赢利的基础, 而当今世界变化频繁、深入且剧烈, 领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业, 才能使它适应不断变化的环境, 从而实现企业的赢利目标。因此, 业务定位和再定位是领导者必备的第一能力。定位能力的核心是, 知道何时做出改变, 如何改变, 以及如何将其与赢利模式紧密联系起来, 这就要求领导者擅于打破曾经带来成功的思维范式, 始终对各种初期的警示信号保持警觉, 并做出正确解读。

企业外部环境线性变化的年代已经远去, 原有的赚钱之道突然就会变成危及生存的经营方式。企业要拥有未来, 领导者必须具备对不均衡瞬间的预先识别能力。拉姆·查兰通过实践总结, 发现培养这种商业敏锐度的一个简单方式, 就是不断问自己:今天世界上发生了什么?对别人而言这意味着什么?对我们而言这意味着什么?我们首先得做些什么?我们要在其中发挥作用必须做些什么?然后我们又要做些什么?并与同事或伙伴一起寻求答案。

或许, 你能找到市场上的第一流人才;或许, 你可以将每个人的长处与岗位的硬性要求进行完美的匹配, 那么, 你是否能够让这些高素质人才在一起很好地合作呢?每个伟大商界领袖的背后都有一个伟大的团队, 但将许多能力强大的个体组合在一起并不等同于塑造了一支团队。“分而治之”在管理团队合作上是行不通的。作为领导者, 必须充分意识到自己是团队领导者而不仅仅是团队成员, 必须无惧公开讨论, 不要犹豫最后拍板, 必要的时候果决采取措施剔除害群之马。只有这样, 你的直接下属们才会自然而平常地跨越各自的局限相互协作、相互交流、相互工作, 并自行解决分歧。

人才就是生产力, 要让一个企业健康发展, 内部培养人才比外部引进更为重要, “CEO一定要知道自己的公司两年后需要什么样的人, 然后现在就雇佣他。”一般来说, 高潜力领导人才有六个特征:足够了解自己的业务、善于确立明确而清晰的目标、乐于指导和培训下属、嘉奖具有执行精神的人、了解并勇于接受现实和有着坚强的性格。从普通员工到首席执行官的一般上升路径是从管理自我到管理他人, 从管理他人到管理经理人员, 从管理经理人到管理职能部门, 从管理职能部门到事业部总经理, 从事业部总经理到集团高管, 从集团高管到首席执行官。每一个层级的晋升, 都需要在领导技能、时间管理和工作理念三个方面实现转型。

领导不是一个人的事情, 领导者必须在自己周围建立起一个具有高度“共鸣、共识、共振”的核心团队。靠事业形成共鸣, 领导者必须改变独断专行的领导方式, 帮助团队创建业务的整体图景, 纠正团队中任何分裂性行为;靠内部对话建立共识, 在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上充分对话, 毫不妥协地尊重异见、执行共识;靠合力形成共振, 领导者也是教练, 要善于教练辅导, 激发他人的事业心和忠诚度, 塑造核心团队的良好环境。

有方向才有动力, 唯有方向正确, 目标才是有效的目标。确立正确目标, 首先需要排除无效目标, 无效目标主要有矛盾的目标、貌似合理的目标、模糊的目标、没有指导意义的目标、缺失的重要目标。其次, 一定要是有效的目标, 每一个有效目标的实现, 都必须有助于促进公司战略的落实, 有助于提升公司整体竞争力, 有助于公司的可持续发展;每一个有效目标的实现, 企业都是在朝着正确的方向前进。拉姆·查兰强调设定正确目标必须遵循六条法则:目标必须属于整个团队、目标必须具体可量化、抓住关键性因素、富有挑战性且具备切实可行性、必须界定目标实现的时间、必须有激励和惩罚。

目标一旦确定下来, 就需要开辟一条通往终点的道路。这个时候, 设定工作重点并专注于它, 才能使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键, 才能提纲挈领, 集中精力和资源, 实现最大产出。拉姆·查兰强调:“优先级的设定因行业的不同, 时点的不同而各有差异。然而, 合理选择并高效执行优先目标的能力却是恒久不变的。”作为领导者, 可以从五个方面开始培养设定优先级的专门技能:一是聚焦, 只要设定几个优先级就可以了, 不要设定过多的优先级;二是沟通再沟通, 重复再重复;三是确保正确的人员来实施优先目标;四是重新分配资源;五是建立反馈回路。

拉姆·查兰在书中还说, 当前, 任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中, 对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功, 还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求, 建立广泛的社会联盟, 承担起必要的社会责任, 才能领导企业走得更远, 赢得更广泛的支持。这些责任, 一是道德责任, 尊重政治体制和社会文化, 遵守法律、共同规则以及国际标准, 防范腐败贿赂, 对消费者和对客户负责等;二是对人的责任, 包括员工安全计划, 就业机会均等, 反对歧视、薪酬不公平等;三是对环境的责任, 主要包括维护环境质量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等;四是对社会和经济福利发展的广义贡献。

拉姆·查兰在书中强调, 这是一个转型的时代, 转型的时间和周期会越来越短, 领导者必须专注于核心领导能力的培养, 对自己的持续发展负责。领导者可以从八项核心能力中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力, 当达到一定水平后, 再挑选其他一两项。在这个过程中, 领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会, 将自己融入其中并检验自己的各项能力。另外, 拉姆·查兰也提醒, 领导者在持续学习进步中, 应该留心观察个人特质对于能力发展的影响, 成功领导者必须具备雄心抱负、内驱力和毅力、自信、心态开放、现实主义、虚心好学等心理特征。

发挥核心领导力 篇2

2007年6月李凡荣总经理答记者问

中海石油(中国)有限公司深圳分公司开发领域为南海东部海域，初期的开发是以与国际大石油公司的合作为主的。由于借鉴了国际大石油公司先进的HSE理念和管理方法，各油田采用了比较高的HSE标准并形成了比较好的安全文化。深圳分公司各级领导高度关注安全，通过体系化管理，不断地推动安全文化建设，在所有员工的积极参与和共同努力下，深圳分公司各合作和自营油气田安全生产形势持续平稳，保持了较好的安全记录。在安全管理上较高起点成长起来的深圳分公司，他们在安全管理中是如何强调执行的？如何推动安全管理的持续改进？他们的安全管理理念和做法又是怎样的呢？2007年6月初，记者来到位于深圳蛇口的中海油深圳分公司，采访了深圳分公司总经理李凡荣。

记者：深圳分公司是从对外合作发展起来的，合作方多是国际大石油公司，如美国康菲石油公司、挪威国家石油公司等，这使得深圳分公司的安全管理有了一个很高的起点，有与中海油(中国)有限公司下属的其他3家分公司不同的发展模式。基于深圳分公司发展的特点，公司在安全管理上采取了怎样的措施？

李凡荣：深圳分公司建立了高标准的HSE管理体系以后，接下来就是执行的问题。是否能够始终如一地按照HSE管理体系中的要求，规范地进行管理和作业活动，很大程度上取决于各级领导，取决于各级领导对健康安全环保的认识、态度、理解、定位和所发挥的作用。所以，我们落实以领导核心作用为中心的安全管理措施。通过强化培训、领导示范，使各级管理者充分理解中海油的HSE理念和政策；掌握HSE要求；熟悉公司安全管理规章制度和程序；具备管理好健康安全环保的素质和能力。

记者：为什么在公司安全管理中强调领导核心的带动作用？

李凡荣：这是基于深圳分公司员工的基本素质到位的情况下提出的，此时安全管理中领导的核心带动作用显得更加重要。

深圳分公司也就是原中国海洋石油总公司南海东部石油公司，负责南海东部海域的石油勘探和开发。对外合作20多年以来，先后与美国、英国、意大利、日本等1

3个国家和地区的50家国际石油公司进行过合作。在这20多年对外合作中，我们向国际石油公司学到了什么？首先就是管理的体系和理念。中海油的管理体系包括12个要素：事故预防与分析，确信、评估与改善，职责，风险评估与管理，人员、培训及行为，与承包商共同作业，设计与建造，作业与维修，变更管理，信息与文件管理，社区与相关方的认知，危机与应急管理，都是从不同的合作油田提炼出来的。安全管理体系是搞好安全管理的一个基本的保障，领导的作用才是关键，是核心。

杜邦的理念是“领导的行为是指导安全的最低标准”。各级领导对于所管辖范围的HSE工作有着不可替代的核心作用，领导对HSE工作的定位决定了其所管辖范围健康安全环保工作所能达到的一个最高高度。正因为如此，中海油总公司特别明确了在健康安全环保方面，要遵循“谁主管，谁负责”的原则。

记者：要想充分发挥HSE领导的核心作用，在健康安全环保方面维护好体系所要求的高标准，各级领导应如何去做？

李凡荣：我们要求分公司各级领导关注健康安全环保工作，并将健康安全环保工作作为自己最主要的工作之一。要有实现“零事故”作业的坚定信念和决心，并帮助下属树立这种信念。理解现代安全管理理念，熟悉相关法律法规和健康安全环保管理体系要求。设定具有挑战性的健康安全环保目标，并带领大家为实现设定的目标而努力。还要为健康安全环保工作提供必要的人力资源和财力支持。

在日常生产作业活动中，作为领导要坚持以下原则：如果不安全，就暂时不要去做；生产任务再紧，也要按要求或者安全程序作业；当安全与生产发生冲突时，优先考虑安全；在设计或环境的限定条件下作业；确保所有安全装置处于良好的状态；保持各种系统的完好；及时处理各种非正常情况。

分公司各级领导对本部门或作业单位主要的健康安全环保风险要心中有数，采用认可的最佳作业实践控制风险。发挥示范作用，带头遵守并确保下属遵守健康安全环保规章制度和程序。积极参与各种安全管理活动，比如：安全会议、安全观察和检查、风险评估、安全培训、隐患及险情报告、事故调查，以及评估审核等。

各级领导要与员工在健康安全环保方面保持良好的沟通：不放过任何可以沟通、促进员工对健康安全环保理解的机会；与员工在作业现场交流健康安全环保方面的问题；及时肯定员工好的做法和对健康安全环保的贡献，纠正不符合要求的行为；认真

对待每一项改进健康安全环保的建议；关注健康安全环保管理程序的运转，关注健康安全环保表现和目标的完成情况。

领导的核心作用就是领导以自己的行为，于细微之处维护总公司健康安全环保理念、政策和分公司体系要求所设定的标准。

记者：在领导核心带动作用中最重要的作用是什么？

李凡荣：领导的示范作用是最重要的。比如领导去现场，戴一个普通的防护眼镜，员工可能就不戴眼镜。领导不戴手套，可能员工就会直接用手干危险的工作。我们强调领导的核心作用，其中领导不仅仅是指我们分公司的管理层，而是指从工头、小组长、小队长、平台总监、部门经理、部门总监，一直到分公司的领导，是从基层到高层，从下到上不同阶段的监督。

“榜样的力量是无穷的”。我们强调领导在现场的亲力亲为。领导不能泛泛谈安全，要在行动上投入。这种投入是要员工看得到的，而且是定量的。这很关键。所以，作业区的经理至少1个月要上1次平台，和员工沟通。重大作业要到现场去看，要亲自去做。分公司领导上平台要填写安全观察卡。员工看到后，就感到领导是在亲自抓，亲自做。员工会通过领导的行为受到鼓舞。领导强调一百次不如亲自做一次。所以，领导的示范作用很重要。

记者：在深圳分公司，领导需要关注的工作有哪些？

李凡荣：领导要抓住风险评估这个重点。石油作业本身是具有高风险特征的。高处作业、挖掘作业、密闭空间等，所有高风险的作业在我们石油作业中都存在，所以，我们强调风险评估的重要性。风险评估又分了几个级别，日常生产是我们的员工每一天或每一周都能碰到的作业，其风险要在现场评估。对日常作业的风险控制我们有现场作业许可证，通过工作许可证、班前会、班后会来强调和控制。相对大一些的多团队作业，就在风险评估计划当中把所有的风险列出来，所有参加的团队列出来，再做评估。做评估的目的是要找到应对的措施，控制风险，预防重大事故的发生。

另外就是承包商管理。我们的公司是管理公司，主要的作业由专业的服务商去做。他们的作业可能是风险最大的。比如，直升飞机、供应船等专业的承包商，风险很大，一旦发生事故，就是群死群伤的重大事故。深圳分公司免费给承包商培训，开展不同

内容的检查，帮助承包商完善设备的投入，建立安全管理体系。对最重要的承包商，深圳分公司从国外请来最专业的评价公司对他们进行安全评价。列出整改项目后，深圳分公司还要跟踪检查。我们把承包商的管理，看成我们自己的安全管理的一个最重要的部分。我们要帮助他们去提高管理水平，同时也希望承包商给我们一些反馈，我们和承包商是共存共赢。因为只有承包商安全工作有了长进，我们整个海域出现的事故才会越来越少。

再一个就是应急管理。首先我们在管理体系中明确了每一个人在应急情况下的职责。这个职责可能打破了部门的界面。大的应急演习，每个月做一次。通过应急演习，完善后勤支持、法律上的准备、财务上的管理，加强各级对安全的认识，同时完善应急能力，强化应急状态下的心理准备，强化各级领导在应急状态下的反应能力和应急的前期准备。

除了示范作用以外，领导平常还要关注、询问以上这些工作。而且我还强调，领导一定要到现场去。不了解基层就永远抓不好安全。领导要去现场，而且要经常去。这些都体现了我们的核心领导力。

记者：发挥核心领导力的最终目的是什么？你认为安全管理的最理想状态是怎样的？

李凡荣：将安全管理体系、安全理念转变为员工的日常行为习惯，是安全管理的最高境界。员工的良好行为习惯，是我们安全文化的最重要的组成部分。怎样把深圳分公司的管理理念、管理体系上的一些规定，包括我们的一些经验，变成员工的一种习惯，这要花很长的时间，是一个持续改进的过程。我们通过在员工中推行强制性的安全应急训练、班前会、写隐患报告、填写行为观察卡、推行“五想五不干”安全行为准则（即：一想安全风险，不清楚不干；二想安全措施，不完善不干；三想安全工具，未配备不干；四想安全环境，不合格不干；五想安全技能，不具备不干）、开展安全口号和安全标志设计比赛、不断的培训等，通过不同的途径去强化员工的安全行为。作为领导，要把安全的标准始终定在最高，永远不要讲我们安全管理有多好，只

有说还有哪些事情让我睡不着觉。培养员工良好的安全行为是我们最应该做的事情。我们倡导“人人都是安全员”，这是我们最基础的工作，也是我希望的、最理想的安全管理状态。我们培养员工的良好的安全行为习惯，就是培养“人人都是安全员”。

有一个承包商在我们的流花油田工作时感觉到，“在其他地方做是安全员、生产监督来管我们，在你们这里做是人人都在帮助我们。”这是对我们很高的评价，我非常自豪。

OSHA统计表，只反映了目前安全工作的一个结果，不能代表安全工作的好坏。我强调每一年的自我评估。我们还会请第三方审计，来促动我们的工作，帮助我们提高认识。安全工作没有最好，只有更好。安全永远是我们管理的最薄弱的环节。我们有坚定的信念，我相信我们一定会有大的作为，大的发展。

领导力核心是人性激励 篇3

我听过不少西点教官的课，也有很多有西点军校背景的朋友，但仍不足以去概括西点精神。可以肯定地说，那是中国文化中没有或少有的东西。西点领导力旨在激励，而所谓的激励也就是通过触动人性来提高效率。而人性极其复杂，其中既有利己也有利他的内容，如“重赏之下必有勇夫”是以私利激励，“天下兴亡匹夫有责”是以利他主义去驱动。西点方式则是激发人性中的利他主义激励，以提升士气、实现目标，不过这是建立在对人性更深刻了解的基础上。

我有一个朋友叫杰克·比奇，他是退役上校、西点军校毕业生，有美国大公司丰富的实务经验，是IBM公司领导力中心的主要创建人之一。他谈到领导力，引用的是奥马尔·布拉德利将军的格言：“领导者伟大是以他所率部下的成就来衡量，那才是对领导力有效性的终极考核。”也就是说，领导力主要不是建立于领导者的个人能力，而是他的影响力，即如何通过工作方式去影响他部下的思想、行为及工作，以实现组织机构的目标。那也就是说，对领导者的最好考核是他下属所取得的成就，包括现在及未来的成就。所以判断一个好领导的标准在于他能否帮助员工们实现自己最大的潜质，这种观念是中国等级文化中少有的，我们熟悉的套路是把成就和荣誉都归功于上面的某某人。

比奇上校的课程内容很多，但让我产生共鸣的是如何激发下属的责任感。这需要领导者的信任与授权，要他们承担责任，给予决策权，要培养他们，即从参与中产生拥有感，并明白自己所从事工作的意义，也要让他们看到自己努力所带来的影响。这也就是西点精神中的“品、知、行”，而不是前面所提及的“三大军规”，也完全不同于我们曾强调的“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行过程中加深理解”。

这种讨论或许太抽象，我再以实例来说明。我在学校担任过管理学院院长，这个管理学院历史较长，一半以上老师都是终身教授，平时谁也不服谁，彼此勾心斗角、各自为王。后来为寻求AACSB认证，我们花重金从外面挖来了有西点背景的杰斯为新一任院长。我真是如释重负，甘心下来当教授。管理学领域的AACSB是最高级别认证，此准备过程需要投入大量的工作及资源，而新院长却真的把大家都调动起来。学院原有几个默默无闻的教授，这时展示出了极大能量，真没有想到他们也会那么能干。还有那几个我原来极度鄙视的教授，他们自私、善谋私利，但也干起来了。我想新院长不是不明白他们的小鸡肚肠，而是选择了包容并在一定程度上满足他们。所以用人之长，领导者是要有胸怀的。我因为有过行政经历，知道一个院长没有很多可调配的资源用于激励。杰斯就是选择通过信任、放权、支持工作来调动了员工的积极性。

按惯例，现任院长与前任院长关系通常不会好，但我与他的关系却很融洽。他上任后任命我为主管全球项目的常务副院长。虽然杰斯对国际教育合作不是很懂也没有多少兴趣，但我提的方案他都支持，学院间的协议由我签字就行。在我与学校其他部门打交道产生矛盾时，他都以院长的身份全力支持我。近年来我们学院在中国的教育行业发展得有声有色，这与他的全力支持分不开，是他帮助我实现了更大的个人价值。

正是因为杰斯这样的领导，我们管理学院这个过去的老大难单位，近年来却取得突破性发展。这种感受也使我更加理解西点领导力的威力，并看到它与中国式领导力的不同。

全面从严治党锻造坚强领导核心 篇4

关键词：总开关,关键词,制度体系

德国语言大师克雷洛夫说: “现实是此岸,理想是彼岸,中间隔着湍流的河流,行动则是架在河上的桥梁。”那么,我们的党面对“湍流的河流”,如何“行动”才能全面从严治党,架起桥梁到达彼岸实现“中国梦”?

一、拧紧一个“总开关”

对于一个政党来说,世界观是总开关。习近平总书记深知思想建设的重要性和紧迫性,他在党的群众路线教育实践活动第一批总结暨第二批部署会议上强调指出: “必须加强思想政治建设,解决好世界观、人生观、价值观这个‘总开关’问题。”思想松一寸,行动散一尺。“四风”问题归根到底是理想信念出现动摇所致。“从严治党,先从拧紧这个‘总开关’治起。”加强理想信念教育是一个综合性、系统性工作,单纯就教育抓教育往往效果不佳。需要做到“三个必须”: 必须丰富教育内涵; 必须理论联系实际; 必须创新形式。

理想指引人生方向,信念决定事业成败。要切实解决好每个党员的“总开关”问题,点亮每个党员心中的明灯,牢牢拧紧“总开关”,切实练就“金刚不坏之身”。

二、把握两个关键点

一是立于全。党的建设是一项系统工作,不能像以前“攻其一点,不及其余”,而要做到全覆盖、全方位、全过程、全周期。尤其是在内容上要做到全方位,唯物辩证法认为: “一切事物都是由各个部分构成的有机联系的整体。”十八大党章修改案强调“要ˋ整体推进ˊ党的思想建设,组织建设,作风建设,反腐倡廉建设,制度建设,全面提高党的建设科学化水平。”要把这五个方面的党建内容看成一个不可割裂的整体,实现五个方面的全方位建设,不能“顾此失彼”。

二是从于严。古话说的好,“取法于上,仅得为中; 取法于中,故为其下。”习近平总书记在党的群众路线教育实践活动总结大会上强调“从严是我们做好一切工作的重要保障”。特别是作风建设要从严,抓作风是推进党的建设新的伟大工程的重要切入点和着力点,要以整风精神集中解决“四风”问题。以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓作风建设,坚持以零容忍态度惩治腐败,坚决把党风廉政建设和反腐败斗争进行到底。严是态度,也是方式,只有以严来要求、来管理、来问责,才能全面“从严”治党。

全面始能从严,从严更要全面。只有把“全面”和“从严”有机结合,才能使全面从严治党工作得到保证、落到实处。

三、完善三个制度体系

全面从严治党,我认为应该重点落实好以下三个方面的制度建设。

( 一) 完善组织领导机制

“火车开得快,全靠车头带”。作风建设效果如何,取决于领导重视程度,取决于顶层推动是否有力。首先各级党委( 党组) 要坚持把作风建设摆在突出位置,建立健全党委( 党组) 主要领导负总责、班子成员分工负责、责任部门具体落实的领导体制和工作机制,切实履行管党治党职责,认真解决作风建设突出问题。其次坚持领导机关和领导干部作表率。习总书记的讲话深刻阐明,抓党的作风建设,领导干部带头是关键。“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。”“其身正,不令而行; 其身不正,虽令不从”。领导者的态度与行为表现具有极大的示范效应。

( 二) 完善制约权力的制度

习近平总书记在十八届中央纪委二次全会上指出: “加强对权力运行的制约和监督,把权力关进制度的笼子里。”

这个“铁笼”制度必须具备两个特点: 刚性和透明。首先“笼子”要有刚性。权力具有天然的膨胀性和腐蚀性,因此,设计“制度笼子”,必须确保“笼条”牢固、耐用。特别要注重强化制度的刚性,把“大力提倡”变为“硬性规定”,将“自由裁量”化为“具体标准”,压缩弹性空间,增强刚性制约。其次“笼子”要透明。实行权力运行公开化、透明化。当前,一些党员干部特别是掌握一定权力的领导干部和关键岗位人员不愿“进笼”接受制度的束缚; 还有一些搞“暗箱操作”,或搞“灵活变通”。解决这些问题最好办法就是将权力运行的过程和结果向公众公开,通过“晒权”、“亮权”,让权力拥有者时刻置于“众目睽睽之下”,让违规行为“无处藏身”。

(三)完善选人用人机制

如何完善选人用人机制?

第一要建立健全科学的干部选拔任用机制,树立正确的用人导向。坚持做到以发展论英雄,凭实绩用干部,真正把善于领导科学发展的优秀干部选拔到各级领导岗位上来。第二要完善民主开放的干部选拔任用监督机制,防止干部“带病提拔”。建立健全群众参与机制,提高干部选拔任用工作的透明度。把群众监督贯穿于干部选拔任用工作的全过程,在干部任职前,要实行干部考察预告制、任前公示制。第三还要完善干部选拔任用责任追究机制,匡正用人风气。建立健全干部推荐责任追究制,对不按规定制度推荐干部或推荐干部存在重大问题、出现严重失误的,要追究推荐者的责任。

办好中国的事情,关键在党。号角已吹响,战马当奋蹄。全面从严治党是时代的旗帜,是得人心、振人心、聚人心的旗帜,是“四个全面”之魂。我们要拧紧一个“总开关”、把握两个关键点、完善三个制度体系,全面从严治党,锻造坚强的领导核心,为“四个全面”的战略部署保驾护航。

参考文献

[1]习近平谈治国理政.北京:外文出版社,2014.10.

领导者的核心能力 篇5

领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。

当前，企业的核心能力(又称核心竞争力)已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。

领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的`工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性;第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为;第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。

洞察力

洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。

对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。

对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和

领导核心 篇6

一、 聚焦“学生发展核心素养”是校长的职责与使命

《中国学生发展核心素养》是适应21世纪育人目标的具化和细化，也是校长办学的目标参照与战略指导。校长首先要当好“学生”，对核心素养的概念界定、框架内容等进行深入的学习、思考、研究，这是让“核心素养”落地的前提与基础。

1.“核心素养”的概念与内涵

世界经合组织项目团队认为：首先，核心素养是对每个人都具有重要意义的素养，并且这些素养是能够发展与维持的。其次，核心素养是帮助个人满足各个生活领域包括家庭生活、工作、政治领域、卫生领域等等的重要需求并带来益处的素养。最后，核心素养是有益于实现预期结果的素养。核心素养必须有价值且能产生经济与社会效益，即实现个人的成功和社会的良性运行。为此，世界经合组织项目团队明确了核心素养的内涵：核心素养是指覆盖多个生活领域，促进成功的生活和健全的社会的重要素养。

2.“核心素养”与过去育人目标的区别

（1）“核心素养”与“素质教育”的区别。“素养”要比“素质”更易被人认同，因为“素质”还包括先天、非教育的因素，“素养”则是“可教、可学”的，是经由后天学习获得的，它可以通过有意的人为教育加以规划、设计与培养，是经由课程教学等影响、引导学习者长期习得的。

（2）“双基” “三维目标” “核心素养”的区别。从“双基”到“三维目标”再到“核心素养”，其变迁基本上体现了从学科本位到以人为本的转变。“双基”是外在的，主要是从学科的视角来刻画课程与教学的内容和要求；“素养”是内在的，是从人的视角来界定课程与教学的内容和要求；“三维目标”是由外在走向内在的中间环节，其既有外在又有内在的东西，相对于“双基”，“三维目标”的理论比较全面和深入。但“三维目标”依然有不足之处，其一是缺乏对教育内在性、人本性、整体性和终极性的关注；其二是缺乏对人的发展内涵特别是关键的素质要求进行清晰的描述和科学的界定。现有的课程标准虽然在总目标中提及类似学科核心素养的目标，但没有以学科核心素养为纲，没有将学科核心素养一以贯之地落实到课程标准的各个方面，特别是各个学段或年级或水平的表现标准。

（3） “核心素养”是育人目标中的“必选项”。“核心素养”是素质教育、三维目标、全面发展、综合素质等中间的“关键少数”素养，是各种素养中的“优先选项”，是素质教育、三维目标、全面发展、综合素质等的“聚焦版”。核心素养是适应个人终生发展和社会发展所需要的“关键素养”，只有具备这些素养，学生才能在未来成功地适应社会，在自我实现的同时促进社会的发展。

“核心素养”的提出，其概念和理论研究始于国家层面，需要中小学通过实践来实现，最终落实在学生身上。如果把学生掌握的知识、获取的能力这些显性的东西比作漂浮在水面之上的冰山尖顶，那“核心素养”就是包括水面下的八分之七的冰山全部。校长不仅要关注水上的部分，更要关注水下部分。这是中小学校长的教育追求与担当，也是中小学校长的教育良知与教育智慧。

二、 将“核心素养”与学校文化融合是校长的应然智慧

学校作为共同体，是一个结构宽松且联接紧密的组织，必须注重组织成员在目的、愿景、价值观等方面的建设。从这个意义上说，校长的首要任务是致力于提升广大教师员工的动机和价值观，建设共同的愿景和组织文化。将“核心素养”与学校文化、办学理念、育人目标有机融合是校长领导智慧的体现。

1.创新学校文化

学校文化建设的最大目的在于文化的创新，即价值、精神的创新。这有两层意思，一是主张“月映千川”、“一花一世界”式的多元创造。每个地域、每所学校应根据自身的历史和现状，创造风格独特的学校文化，体现学校文化的“多样统一”。二是主张不断推陈出新、自我超越。校园文化本身绝不是一个封闭自足的体系，它应该以开放的胸襟悦纳所有具有鲜明时代感的先进理念、模式和方法，进行整合创新，不断开拓未知的疆域，获得新的发现、新的领悟、新的建树。只有这样，一所学校的文化才能保持它绵延不绝、生生不息的活力。校长理应成为学校文化与时俱进“更新”的重要贡献者。

2.理性转为感性

学校文化建设与“更新”反对任何急功近利的做法。校长要考虑它的过程性、渐进性和历史性。正如荷兰文化学家皮尔森所说的那样：“‘文化’不是一个名词，而是一个动词。”文化本身的特殊性决定了文化建设是一个从氤氲化生（建立与凝聚）、积淀流转（内化与传播）、革故鼎新（推陈出新）的漫长历练，文化影响（濡染、濡化）更是一个潜移默化、由外而内的恒久过程，它最终表现为经典的、核心的东西活化在日常中，理性的东西凝结在感性中，团队的东西内蕴于个体中。

三、引领教师转向基于“核心素养”的教学是校长领导的着力点

好的学校不外乎就是能够给学生提供高质量的学习生活。与知识、技能、方法相比较，学生更需要的是在精神和心灵层面得到学校与老师的关注。当教师关注了学生的心灵和精神时，学生学业就会得到很大的改善，素养就会得到全面提升。这也正所谓“有好的老师，才有好的教育”。校长只有带动、依靠、发展教师，让教师始终葆有对教育的热忱、保持对教育敏锐的方向感，“核心素养”才会在校园、在课堂着陆，才会在学生的成长中积淀下来，并最终成为他们生命的“DNA”。

1. 校长要当“布道者”

学校是播种幸福的地方，是产生思想的地方，是精神升华的地方。学校的环境要宽松，氛围要和谐，文化要积极，心灵要舒展。要实现这些，校长就不能把自己当“官”，我们不做“人上人”，不做“人下人”，而是做“人中人”，与老师、学生同心、同行、同成长。同时，校长是平等中的首席，是组织者、引导者。校长要做校园文化和“核心素养”的布道者，对“核心素养”的话题念念不忘，无论正式场合还是非正式场合都在和老师们交流、讨论、研究，校长如此情怀，老师们自然会受到感染和影响，“核心素养”的培育就能成为全校教师的共同愿景。

2.校长要当好“向导”

在美国，人们更愿意把校长称为“学习领导者”，把校长的领导看作是学习旨向的领导。美国小学校长协会尝试按照“领导学习共同体”来架构教学领导，以促进学生有效学习的发生，创建以“学生学习为中心”的新型课堂模式。基于“核心素养”的学校教育，校长要引导教师树立“以人为本”“以育人为己任”“以学生为中心”的理念，改变教与学的方式。课堂应围绕真实情境中的问题展开探索，能够激发学生的原有经验，促进学生主动学习，有助于满足不同学生的需求，促进相关素养的培养。

3.校长、教师一定是“行者”

（1）不断与“高人”对话。学校里要不断地举办“核心素养”的教师培训活动和大型的教研活动，邀请专家、名师来校与校长、老师们对话，让团队在与“高人”的对话中突破地域、学科、学段等的限制，深化理解，开阔视野，拓展思维，提升境界，思想得到滋养与丰富。只有教师的“核心素养”提升了才可能把这些传递给学生。

（2）促进阅读与实践。读书是教师成长的重要形式。学校要通过各种“读书沙龙”“微信群读书会”等形式促进教师的广泛阅读。而要让教师喜欢读书，首要的一点是校长喜欢读书、潜心读书，把阅读中汲取的精髓转化为自己教育的力量与行动。

理念的落地还体现在老师们的实践中，而这种实践一定是带有研究味的实践。学校要有教育研究的共同体，可以组建一些小组，进行分工，定期开展活动，集中相关教育问题进行攻关研究。人，是活在群体中、活在氛围中的，只有大家相互影响与促进，才能不断产生动力。要积极地把老师引导到教育研究的道路上来，而如何促进教师的教育研究，这是校长工作的一个重要课题。我校积极参与了太原市《基于核心素养 教学目标引领提升课堂质量行动研究》的课题实验，老师们在专家指引下，着力探索“核心素养”导向下学科教学目标设计与落实的策略，提高教学目标设计的精准度和落实的有效性，在行动研究中引领教师确立育人观念，强化目标意识，进而提高课堂教学质量。

（3）进行案例研究。校长一定要多听课，多参与师生活动，多记录，然后多组织讨论、交流分享。同时，鼓励教师勤于写作，原始地记录一些在学生课堂与活动中发生的真实案例，通过录像、微格分析或情境再现的方式组织教师进行讨论与分析，只有在真实的案例面前，通过对一些现象作分析与引导，教师的素养才会得到提高。要发挥教师博客的平台作用，鼓励教师写博文，鼓励教师开辟个人网站，鼓励教师把自己的教改体会、课堂心得放到网上，和同事进行交流，在学校中形成一个互相学习的氛围，从而促进教师的观察、思考、探索、实践。

四、开发基于学生发展核心素养的课程是校长领导力的价值所在

人的生命由肉体和灵魂两部分组成。灵魂指精神、思想、感情等，这些起主导和决定作用的因素被称为心理力量，也叫生命内力。人的肉体力量是弱小的，即使是最有劲的大力士，他所能举起的重量也是有限的。而人的心理力量则是巨大无限的，一旦被唤醒，就能改天换地，无坚不摧，势不可挡。心理内力是上帝公平地安插在每个人身体里的一股无比巨大的力量，它就像一块核电池一样存在于每个人的身体中。人所受的一切教育活动都应指向激活和唤醒人体内的这个巨大电池。如果最终没有唤醒心理力量，一切教育活动就都是失败的。而只要能唤醒这个心理力量，则上什么学校、学什么课程、受什么教育都可以。

1.核心素养呼唤“全人”课程

近年来，不仅是教育学家，包括经济学家、心理学家和神经科学家等各个不同领域的专家对儿童和青少年学生未来发展的关键素养的广泛研究也证实，决定孩子成功的最重要因素并不是我们给幼年的孩子灌输了多少知识，而在于能否帮助孩子培养一系列的重要性格特质，如毅力、自我控制力、好奇心、责任心、勇气以及自信心，这些都将影响其一生。这种认识不仅是理论界的声音，而且已成了美国许多学校的课程与教学实践。作为学校教育，学生的核心素养是在各种显性和隐形的课程中修习养成的。校长要有觉察力，看到本校课程中存在的不足，瞄准育“全人”的办学目标，着力于建设基于学校办学理念、与核心素养相配套的校本课程体系，为学生搭建他们喜欢并全情投入的学习平台。

2.“核心素养”融入校本课程

我们期待真正有实力有情怀的教育专家将“核心素养”内容完整、细致、精准地融入到国家或地区中小学课程设计中，形成一套体现核心素养理念的课程实施体系，如澳大利亚将其七项通用能力融入国家学科课程。有能力的中小学也可以自主建设基于本校实际的“学生核心素养”课程。基于真实生活情境的跨学科主题学习课程、全课程已被全球普遍认可，新兴的创新与创业教育也正在蓬勃发展，与之相匹配的课程资源是研究开发的重点。

3. 重视隐性课程建设

校园里师生、生生之间的思维方式、心理素质、人际交往、行为方式、审美情趣、学习风气、价值观念甚至大家普遍喜欢看的书籍类型、关注的事件等等都是隐形课程，具有熏陶、感染、润物细无声的特点和作用。“隐性课程是每一位教师和学生在学校内取得成功的关键”，这是最早提出“隐性课程”概念的美国学者杰克逊最重要和最有价值的论断之一。隐性课程仿佛空气，无时无刻不弥漫在校园的所有空间，中小学校长一定要有能量制造“新鲜空气”，让师生自由畅快地呼吸，如此，当师生处于自由、积极与幸福的状态时，学生核心素养课程的开发与实施定能成为师生共同成长的沃土。

参考文献

[1] 褚宏启.核心素养的概念与本质[J].中小学管理，2016（2）.

[2] 侯怀银.核心素养研究：进展、问题与展望[G].太原市“基于核心素养 教学目标引领 提升课堂质量行动”研究资料汇编，2016.

[3] 现代与经典.世界都在关心哪些核心素养？素养教育的全球经验出炉了[J].人民教育，2016（2）.

[4] 赵艳国.核心素养究竟是啥？学校如何培养学生核心素养[J]. 现代教育报，2016.

[5] 夏青峰.让老师有享受咖啡的时间[J]. 当代教育家，2016（6）.

高校党委领导核心作用的体现和发挥 篇7

一、高校党委领导核心作用的确立和内涵

高校的领导体制经历过反复的探索和变迁。1989年7月, 中央下发了《关于当前高等学校工作中几个问题的意见》, 明确提出“在今后一个相当长的时期, 高等学校仍应实行党委领导下的校长负责制”。一年后, 中央又正式颁发了《关于加强高等学校党的建设的通知》。1996年3月, 中共中央印发了《中国共产党普通高等学校基层工作组织条例》, 对高等学校领导体制作了进一步的规定:高等学校实行党委领导下的校长负责制, 并明确了党委和行政系统的工作职责, 这是一个更加明晰的工作制度。直至1999年1月1日开始实施的《中华人民共和国高等教育法》将党委领导下的校长负责制以国家法律的形式固定下来, 规定:“党委统一领导学校工作, 支持校长独立负责地行使职权, 其领导职责主要是:执行中国共产党的路线、方针、政策, 坚持社会主义办学方向, 领导学校的思想政治工作和德育工作, 讨论决定学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选, 讨论决定学校的改革、发展和基本管理制度等重大事项, 保证以人才培养为中心的各项任务的完成。”从此, 高校实行党委领导下的校长负责制在全国公办高校推行, 也牢固确立了高校党委的领导核心地位。

近年来, 高等学校党委领导核心的这一体制机制得到了不断的强化和完善。2010年修改后的《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》再次对高等学校实行党委领导下的校长负责制进行了明确。中共中央、国务院颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》进一步强调, 要健全各级各类学校党的组织, 坚持社会主义办学方向, 牢牢把握党对学校意识形态工作的主导权。高等学校党组织要充分发挥在学校改革发展中的领导核心作用, 着力扩大党组织的覆盖面, 推进工作创新, 增强生机活力。江苏省也于2010年出台了《坚持和完善党委领导下的校长负责制的若干规定》, 明确界定党委书记和校长的职责, 提出“党委领导重在决策, 校长负责重在执行”, 规范了党委全委会、党委常委会和校长办公会的程序规则, 系统地提出了保障党委领导下的校长负责制有效实施的六项工作制度, 在完善高校领导体制的运行机制、提高高校领导班子建设的科学化水平上进行了规范。

我国及我省高等教育事业改革和发展的实践充分证明, 高校实行党委领导下的校长负责制有其历史的必然性和必要性, 这一制度极大地发挥了党在高校政治、思想和组织等方面的领导作用。有了党委对高校的政治领导, 足以保障高校能够坚持“正确的路线、方针、政策”, 明确社会主义办学方向;有了党委对高校的思想领导, 就足以实现高校在意识形态领域, 始终坚持马克思主义的指导地位;有了党委对高校的组织领导, 足以保障高校能够落实“党要管党、党管干部、党管人才”的方针, 使高校党的建设、干部队伍建设和人才队伍建设得到切实加强, 充分发挥党组织和党员领导干部在各条战线上的战斗堡垒和先锋模范带头作用, 保证以人才培养为中心的各项任务的完成。

二、高校党委领导核心作用的体现和发挥

(一) 坚持社会主义办学方向, 把握学校发展大局, 推动改革不断深入。

坚持围绕高等学校的根本任务和大局形势开展工作, 是高校党委工作的出发点, 也是落脚点。高校党的领导只有融入学校根本任务、工作大局才有生命力, 才能体现其价值, 否则就是没有地位、没有作为、没有威望。高校党委首先要认真学习贯彻中央有关指示精神, 同党中央保持高度一致, 牢牢把握社会主义办学方向, 贯彻党的教育方针, 推进高等教育创新, 用发展的思路、改革的办法创造性地发展高等教育事业, 坚持不懈地用科学理论武装党员、教育师生, 大力建设社会主义核心价值体系, 培养出一批又一批理想坚定, 忠诚于党和人民, 热爱社会主义事业的建设者和接班人。

高等学校的根本任务是人才培养, 核心任务是提高质量。高校党委工作要准确把握高等教育发展和改革的脉络, 与学校的中心工作和学校发展战略目标紧密结合, 与广大教职员工的教学科研紧密结合, 与学生的成长成才、全面发展紧密结合。高校党委要科学谋划和推进学校发展, 明确发展定位、发展目标与发展战略, 善于思考和妥善解决一系列事关学校改革发展稳定的全局性、前瞻性和战略性的重大问题, 重点解决好办什么样的大学, 如何办学, 培养什么样的人, 如何培养人的问题, 研究制定、组织实施适合本校历史背景、发展目标、学术结构、人才培养方向的学校发展规划, 凝聚广大师生的发展力量, 促进学校持续、健康、快速发展。

高校党委要坚持以科学发展观和构建和谐社会要求为指导, 做到统筹兼顾, 协调发展, 妥善协调各种关系, 保证学校科学、和谐发展的稳定大局, 推动改革的不断深入。要全面履行高等教育的职能, 正确处理好人才培养、科学研究、社会服务的关系;要正确处理规模、结构、质量、效益的关系, 处理近期发展目标和长期发展规划的关系;要正确处理好师生利益、部门 (院系) 利益和学校利益的关系, 认真解决好在学校发展过程中出现的新的问题和矛盾等。应对高等教育改革与发展过程中各种复杂局面, 善于抓住机遇加快学校各项事业发展, 努力寻找新的增长点和突破口, 不断推进办学体制、人才培养模式、资源配置制度、薪酬分配制度、组织结构制度等各方面的改革, 增强学校的核心竞争力和综合实力。

(二) 贯彻落实民主集中制, 以制度建设推进学校科学、规范管理。

高校党委领导核心作用的发挥必须有相应的制度体系来保障运行和高效。制度是统一意志、规范行为、开展有效管理的主要依据, 它具有根本性、全局性、稳定性和长期性的特点。无论是依法治校的理念, 还是以德治校的理念, 离开了规范的学校管理体制都成了无源之水, 无本之木。

民主集中制是党和国家的根本组织制度和领导制度。党委领导下的校长负责制是民主集中制原则在高校的集中体现, 是坚持党的领导, 推进学校工作的基本制度保证。高等学校的党委在履行决策和执行职能时, 特别是涉及学校发展规划、重大改革、人事安排、财务预算、基本建设、教育收费等重大事项, 都必须通过党委全委会及其扩大会议或党委常委会及其扩大会议、书记办公会议、校长办公会议、教职工代表大会、学术委员会会议等, 坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”, 贯彻民主集中制, 完善党委议事和决策机制。强调集体的智慧和力量, 防止个人说了算;广泛发扬民主, 在民主基础上统一意志、科学决策, 防止民主不广泛、集中不统一的现象。

除此之外, 还要建立和完善党内情况通报制度、情况反映制度、重大决策征求意见制度和监督制度等。特别要加强党员代表大会对党委会和教职工代表大会对学校领导班子的监督, 建立健全定期向党员通报工作制度、定期向各民主党派通报学校重要工作制度、重大事项公示和听证制度、校务公开制度、联系群众制度、接待日制度等;为使监督制度落到实处, 还要建立相应的责任追究制度。建立健全教师参与管理制度, 广泛听取来自一线教师的建议, 积极探索以教授为主体的决策咨询组织, 充分发挥教代会、学术委员会在民主办学、依法治校中的作用。通过大学基层中的教研室、教学团队、科研团队、课程建设组等学术类的专业共同体听取教师的心声。

在各项制度建设方面, 要围绕“简化、规范、综合”的要求, 把握好“制度要有明确的目的性、可操作性、实效性”的原则, 及时对那些不适应新体制、新情况的规章制度进行全面的清理和修订, 对各方面具有共性或互相矛盾的规章制度进行统一合并, 对缺项、不配套的规章制度进行补充和完善, 形成一套比较完整的学校规章体系, 并注重抓好落实, 切实维护制度的权威性, 使学校各项工作走上制度化、规范化的轨道, 为党委领导核心作用的发挥奠定坚实的制度保障。

(三) 构建得力的领导班子, 培育优秀的干部队伍, 充分发挥党委领导核心作用。

科学地配备学校各级党政领导班子, 对于高校党委领导核心作用的体现和发挥起着关键性作用。在党政一把手的配备上, 高校的上级主管部门在注重思想、能力等方面的同时, 更要注重“社会主义政治家、教育家”的标准, 按照高校的规模、特点、层次等实际情况, 革命化、年轻化、专业化、知识化的方针, 配备一支能够担当重任的高素质、高业务水平的高校领导班子队伍。他们应具备科学判断形势的能力、应对复杂局面的能力、依法治校的能力和总揽全局的能力;能够深入基层, 密切联系广大教职员工, 能够充分调动全校各方面的积极性;要勇于改革、开拓进取、善于治校理教。具备极强的责任意识, 做到各司其职, 又能顾全大局, 分工不分家, 互相支持, 互相补台, 团结协作, 形成合力, 但不可否认, 由于领导班子成员的经历、学识、处事方式、风格及性格禀赋的差异, 对问题会有不同看法。如何使党委领导集体具有结构合理、个体互补的特点, 做到静有其位、动有其规, 各尽其才、各显其能, 达到集体领导的最佳效能, 作为“主将”的党委书记扮演着重要的角色, 发挥着主要作用。党委书记要力争成为一个能谋善断、精明强干、学识广博、心胸坦荡、公正练达的领导干部, 不仅能凭借自己的才能自如地运用权力影响, 很好地强班子、带队伍、促创新、谋发展, 还要以才服人, 以超凡的人格魅力和自身素质的影响力凝心聚力, 以深远的战略眼光、市场眼光和学术眼光洞察形势的变化, 汇集领导班子合力, 带领一所高校逆风扬帆, 快速发展。

高校党委发挥领导核心作用也更具体地体现在培养一支学习型、研究型、创新型的中层干部队伍。选拔、培养和管理校内各级领导干部, 正是党委职责的核心组成部分。构建团结、精干、高效、值得信赖的干部队伍, 是增强全校凝聚力的基础。高校党委应努力营造“想干事、能干事、干成事”的工作环境, 以科学化、民主化和制度化的方式, 形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制, 逐步营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围和环境。采取有力的措施, 通过多渠道、多种方式方法的培训和实践锻炼, 培养以德服人, 政治坚定、师德高尚的领导干部;以智服人, 知识型、思想型领导干部;以行聚人, 实干、亲民的领导干部。把优秀人才集聚到学校事业中, 最大限度地发挥各类人才的聪明才智。

(四) 凝心聚力, 协调校内、外各方力量, 共拓学校发展之路。

学校的生存, 建设与稳步发展, 离不开全校上下高度的凝聚力。全体教职员工同舟共济, 心往一处想, 劲往一处使, 是切实体现和发挥党委领导核心作用的坚强后盾。而凝聚力的形成, 不是靠外力的挤压, 更不是靠自上而下的打压, 而是在民主和谐的氛围中自觉形成的一种向心力。高校党委要始终坚持广泛听取群众意见, 把听取群众意见经常化、制度化。要始终坚持服务师生员工, 及时了解他们所思所盼, 所忧所乐。关心师生员工, 包括离退休人员的思想、学习、工作和生活, 为他们排忧解难。要以让群众满意、高兴和拥护树立党委领导的威信, 以把群众积极性调动起来并合理发挥出来作为衡量党委工作的标准之一。把党的群众路线贯彻始终, 汇集智慧与力量, 共谋发展之计, 共拓发展之路。

在内部资源的动员整合方面, 高校党委要努力实现民主管理, 和谐关系的根本是人际和谐, 人际和谐的根本是利益和谐。所以, 高校党委要协调处理好学校内部各方面的利益关系, 根据学校建设和发展的要求, 遵照公平与效率相统一的原则, 协调和平衡党委与行政、学校与各个基层单位、教师与管理队伍、教师与学生、离退休老同志、各群众团体等各方面的关系, 建立健全公平、公正、公开的利益分配和诉求机制, 协调和兼顾各个群体, 让每个群体都感到自己的劳动得到了尊重, 并享受学校改革发展的成果;发挥工会、共青团、教授联谊会和青年教师团体等群众组织的纽带作用, 密切党群关系和干群关系, 多为师生办实事、做好事、解难事, 全心全意为师生服务。

高校党委还要注重外部关系的增强与协调, 借鉴国外经验, 吸纳与本校发展关系密切的学界、政界、商界人士参与决策, 吸收社会力量支持办学;强化学校特色, 增加学校美誉度, 提升学校位置, 争取获得政府的更多支持, 使学校成为区域经济与社会发展战略、政策的思想库, 成为地区经济社会发展的驱动力;重视各种类型的质量保障活动, 使学校自觉处于社会监督之下, 获得社会的认可与支持;通过校友会的工作, 加强与海内外校友的联系, 母校成为他们的精神家园, 成为他们投资回报的热土。

充分发挥高校党委领导核心作用, 是党的主张和国家意志, 也是中国经济、社会、文化发展和高校履行使命的需要。只有坚持党对高校的领导, 才能全面贯彻党的教育方针, 确保社会主义的办学方向;才能维护高校的改革发展稳定, 推动高等教育事业科学发展;才能切实解决高校发展中不断出现的新矛盾新问题, 努力办好人民满意的高等教育。“十二五”时期, 我国高等教育事业改革发展面临着新形势、新任务, 必须坚定不移地加强高校党委领导核心作用的发挥, 为高等教育事业的科学发展提供思想保证、政治保证和组织保证。

参考文献

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[9]吴德刚.高等学校党建工作的回顾与思考[J].中国高等教育, 2010 (23) :4-6.

领导核心 篇8

随着经济的全球化,国际传媒集团在全球各地攻城略地。全球六大传媒集团——美国时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、威望迪、贝塔斯曼、新闻集团的海外扩张从来没有停止过,面对中国这个有着十几亿受众的市场,他们已经按捺不住,寻找政策漏洞,力图进入中国市场。国际传媒集团的每一步动作都会在财经界和媒体界刮起一阵旋风,当然每一步动作都有一个人物被媒体争相报道,进入公众视野的就是他们的决策人。每一个决策人的不同风格也决定了本集团不同的发展扩张策略。充满激情的雷石东带领维亚康姆更多地以收购兼并的模式向前发展,而野心家默多克则更喜欢在世界各地都贴上自己的标签。

维亚康姆董事长兼首席执行官萨默·雷石东是一位传奇人物,45岁时,一场大火让他险些丧生,在决定购买维亚康姆的时候已经63岁,但这位坚毅的老头如今依然在国际舞台上缔造着自己的神话,并且对大家说,“我觉得我的心态根本没有‘老’。”在他的自传中他强调人要有赢的激情,他每一次收购都会面临来自各方面的压力,但是这种赢的信念会支持他不到最后一刻决不放弃,而最终他往往会取得胜利。

我们对萨默能够使维亚康姆发展成为全球传媒集团的因素进行了总结。首先萨默是个非常聪明的人,有着卓越的天资,他获得哈佛法学院博士学位。高学历不等于高能力,作为一个传媒集团的核心领导人具有较高的教育水平、渊博的知识、开阔的视野,是决定其他一切的基础;其次是萨默的决策能力和战略眼光。纵观萨默的每一次收购可以看出,他只选择优秀的产业进入,而且只做维亚康姆所擅长的电影、电视,在维亚康姆的发展上他步步为营;第三,提到萨默,所有的媒体从业人员都会提到“内容为王”,萨默的成功来自于对内容的坚持。拿MTV为例,MTV对全球各个市场一网打尽的秘诀在于精确的定位——12到24岁的年轻人和“本土化”策略。第四,萨默的交际能力和用人策略也是助他成功的法宝。萨默对中国政府的公关是他在中国市场取得骄人成绩的重要一环。而在用人上,他多启用本土化人才,在维亚康姆99%的员工不是美国人,MTV中国区总裁李亦非就是北京人,李亦非带领她的MTV团队使得MTV在中国成为一个家喻户晓的品牌。

新闻集团覆盖了所有的媒体领域,在英国40%的报纸都由他控股,6张发行量最大的报纸其中包括《泰晤士报》、《每日电讯》、《镜报》、《卫报》等日总发行量达到2500万份;在澳大利亚,新闻集团也控制2/3的报纸。在美国,它拥有21世纪福克斯电影公司、福克斯网络和35家电视台,占全美电视台总数的40%;在拉美,默多克与3家电视台合作,通过卫星播送150套节目;在欧洲,默多克有天空电视台;在印度,有EETV;在中国,3500万个家庭可以通过卫星收看到默多克的电视节目。默多克是一个野心家,他南征北战,从澳大利亚打到英国再到美国到香港到东京再到中国大陆,他在打造真正的传媒帝国。提到默多克大家也都会说他是一个不择手段扩张版图的人,利用刺激眼球的“星、性、腥”新闻来提高发行量,虽然不是由他首创,但在他旗下媒体的发展中却被运用得炉火纯青。与邓文迪的婚姻更是引起了社会各界的热议,所有的人都认为这场婚姻是默多克在中国扩张的需要,至于真正的原因是爱情还是事业只有默多克和邓文迪知道。

维亚康姆和新闻集团在运作过程中虽然也出现了各种各样的问题,如财务危机、版权官司等,但通过采用一些内部调整或改革的措施,都化险为夷,不管是萨默·雷石东还是默多克都依然在大厦的顶端傲视着整个传媒版图。但是对于欧洲两大传媒集团威望迪环球和贝塔斯曼的领导人梅西耶和米德尔霍夫来说,就没有那么幸运了。

法国威望迪环球集团包括威望迪环境集团、威望迪传媒通讯。威望迪环境集团是世界第一大环境服务集团,上市于巴黎股市,在水务、垃圾处理、交通及能源四个方面执掌世界之牛耳。集团拥有18万名员工,年销售额260亿美元,向世界100多个国家的市政、企业和消费者提供服务。威望迪环球为仅次于时代华纳——美国在线的世界第二大网络集团,固定员工总数8万人,年收入250亿美元。主要分为五大块业务集团:影视、出版、音乐、电讯和网络。

短短几年内,梅西耶把一个传统的水务公司打造成全球第二的传媒集团,确实是了不起的成绩。梅西耶为此获得了拿破仑首创的勋章——荣誉军团骑士勋章,他自己也为此感到骄傲。在事业的顶峰之时,他非常自豪地写了一本名为《j6m.com》的自传。但后来梅西耶和威望迪环球一起从巅峰坠落,威望迪环球涉嫌假账和巨额负债,梅西耶被迫辞职。不得不说梅西耶也是一个有胆识、有谋略的媒介领导人,但是在公司面临严重问题时却失去董事会的支持而被迫辞职,分析其中的原因,大概有几点:

第一、文化的冲突

梅西耶讲究实用主义,在扩张的过程中他借鉴美国式的扩张手法和管理制度,完全采用美式账务会计制度,并实行全盘美国化管理。另外,采取一切措施保护自己的文化产业,防止外国文化的入侵。在梅西耶扩张的初期,法国政府给予了相当大的支持,但是梅西耶后来抛弃了这个根基,他更希望接近华尔街,还公开抨击法国政府的文化政策,在法国造成了恶劣的影响。

第二、用人策略和交际能力值得质疑

梅西耶在法国政府部门工作时是个左右逢源的人,在各种派别中都如鱼得水,但是在威望迪环球梅西耶不仅失去了美国董事会和法国董事会的支持,最后还被迫辞职。在用人方面,梅西耶保留了所兼并产业的原有管理层,对于从其他行业进入媒体业的公司来说这样可以最大限度地降低用人风险,但是不加任何调整地保留原有管理层的做法显然是不妥的。当梅西耶发现这一点并做出调整之时,引起了威望迪环球内部的强烈震动,这为他在威望迪环球埋下了隐患。他在威望迪环球独断专行,并未铸造一支团结一致的心腹团队。建立一个全球化的无缝衔接的全传媒集团是梅西耶的梦想,但是这个传媒集团建成以后,他却只能黯然离职!

媒介的核心领导人决定着媒介的发展态势,媒介核心领导人的眼界决定了媒介的发展前景。分析媒介领导人的特点和成功经验,会得到一些共性的特征:有胆识、有魄力,作为媒介的领导人要有做大做强的信心。媒介产业是一个生产周期非常短的产业,只有不停地向前发展才能立于不败之地;勤奋和激情,似乎每一位媒介领导人都是工作狂,勤奋工作似乎是任何工作都需要的,是做好任何一件事情都必须具备的素质;优秀的交际能力,作为媒介的领导人日常交际范围非常大,同行、政府官员、下属,没有非常强的交际能力便无法从容应对各种情况;独到的战略眼光和洞察力,这样的素质才能使媒介获得别人没有的发展先机。

浅议供应链核心企业文化领导力 篇9

目前研究供应链核心企业更多是关注物质价值,而忽略文化因素的影响。供应链文化是以核心企业文化为基础,并与其他节点企业文化相互吸纳、渗透、依存、规避所形成的,决定着企业所思所想、所作所为,关系着供应链的兴衰荣枯。

供应链文化的主体来源于核心企业文化,在与相关实体连接、揉搓中,形成一种能起统领作用的共有意识、共有信念、共有价值的联盟文化体系。

供应链文化应服从服务于供应链战略目标,把供应链明确的现实情况和发展目标做清晰、系统的文化阐述,并争取取得广泛的共识,进而立足于节点企业的生产资源和知识资源的整合,充分体现整体的竞争优势。

供应链文化具有无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等特点,它通过自身无所不在和不可抗逆的方式影响着企业经营战略的实施。供应链文化是一种动力、一种精神,体现企业间互不相容又相互关联的,各司其职又密切连接的一体化运作模式。

1供应链核心企业文化领导力建设的几个基本问题

1. 1供应链核心企业意识形态

企业意识形态是企业的思想体系。它包括企业道德观念、价值信念、经营哲学、发展理念和行为方式等,是企业文化的核心。意识形态的整合与创新,在某种程度上可以说是文化的集成与发展。企业心甘情愿地践行文化自觉,并真心实意地履行。意识形态的中心思想是追求物流、信息流、资金流、整合流、价值流和组织流的集成; 借 “横向一体化”的管理思路,通过供应链参与企业的合作与协调实现构成一种相对稳定且共同遵从的群体认知。实现 “整体大于部分之和”[1]之功效。

1. 2供应链核心企业文化武装竞争力

市场经济就是竞争经济,维持和发展供应链竞争优势是核心企业能力的集中体现。供应链竞争的实质是供应链文化的竞争。核心企业文化属于组织文化,是广泛联系团体及其他成员若干要素,经过碰撞、激荡、磨合、调整、 谐和而成的,是代表集体的、组织的个性和风格。这种联盟品质是支撑供应链的脊梁,给供应链源源不断输送着营养,对组织机体运行秩序的维系,对组织协作力的巩固和凝聚,对组织创新力、竞争力的提升起到不可更替的作用。

1. 3供应链核心企业文化促成卓越客户服务的实现

客户服务是竞争的本然选择。供应链的最终目标是以关键顾客和合适顾客的需要为出发点,通过提供异业结盟、个性化服务、信息服务等方式实现满意的客户价值。 核心企业文化尤其是隐性文化不知不觉、潜移默化地带动其他节点企业在运作中多点指向顾客,在增值链中完成客户服务目标的实现,做到顾客有呼,企业立即有应,甚至能够做到想在顾客之前想,为在顾客没想为之前为,如此才可以实现客户由触动到激动、感动,甚至震动、轰动。

2供应链核心企业文化领导力支撑点

供应链核心企业文化领导力体现在生命力、创新力、 融合力、影响力、应变力,核心企业凭借自身坚实的内核,树立供应链深刻、久远的发展目标,创造和谐的协作环境,实现整体效益,担当社会责任。

2. 1核心企业文化的生态力

核心企业之所以成为核心,除物质硬实力外,还在成长中浓缩了厚重的文化积淀,储存了不可取换的信念、承诺和力量,形成了鲜亮的性格特征、思维方式、行为方式,不仅自身掌握稀缺资源,历练成了硬实的骨骼,且兼具广泛的经营凝聚力,吸引着关联企业合作的意愿。核心企业的成长力归根结底源于文化的生态力,只有建立一个更为完整的 “核”结构,才能够形成中 “心”,进而实现企业与环境、企业与企业、企业内部的文化生态力。

2. 2核心企业文化的创造力

核心企业可能是供应商、制造商、中间商、零售商的其中之一,掌握着稀缺的资源、突出的技术、独特的市场、垄断的信息。供应链企业与企业之间天然的无约束性,在市场环境的变动中,特别强调彼此的合拍性和同步性。对此,作为核心的企业应通过文化的传播力、渗透力、感召力,以其新颖、新奇、新锐的创造能力统领供应链不断前进的方向、动力、进程,并进一步提升整体竞争优势。在不变中求变,在变中创新、创通、创大。

2. 3核心企业文化的交融力

参与供应链的若干企业从本质上说无管理与被管理之分,但链上企业却亲如手足,彼此难分,在交流、交融、 交叉甚至交锋中相互学习、相互促进,共同提高,积聚总体的文化力量。这其中核心企业的文化融合力和牵引作用不可忽视。

核心企业文化先于供应链形成前就扮演了媒介角色, 其文化主张、文化实践和文化影响为供应链设计、搭建做了有益的铺垫。供应链要实现从无到有; 从无序到有序; 从无为到有为。必须经过有意识的文化整合,逐渐培养核心意志、核心精神、核心理念。供应链参与企业文化整合的过程,是企业群体的共同目标、共同形象、共同习惯的渗透和调整过程。 “和而不同”[2]应为文化整合的基本原则,即在文化协调中供应链核心企业要充分体现了韬光养晦的哲学思维,做到在遵循大方向、大目标、大范围趋同的情况下,接受个性的文化追求。体现包容性、渗透力和发展欲。

2. 4核心企业文化的贯穿力

链主拥有核心的关键稀缺资源,节点企业具有互补的瓶颈资源。供应链企业间虽互无隶属关系,但需要大于排斥,合作大于冲突。互惠互利,和谐共赢成为供应链产生、存续、发展的基本诉求。

以核心企业为主体的供应链企业间的价值认同度、战略协同性、制度拟合度、行为配合度、链体满意度是供应链节点企业的文化整合的基本体验。核心企业应该,也能够以主体地位,在强力推进链主文化的同时,吸纳节点企业文化,形成文化的融会贯通,并始终把和谐发展作为持续关怀,实现核心企业的文化决断力和影响力。

2. 5核心企业文化的变革力

当今世界供应链系统变化极为迅猛,战略在变,结构在变,方式也在变,核心企业文化以其独特的发现、发生、发展能力在冲突和磨合中,保持企业间的开放与交流,加宽思维广度,加厚思维深度,表现出触手可及的应变力。

核心企业文化作用虽潜移默化却也惊心动魄,可谓 “软手段,硬作用”。核心企业借助于文化变革,主动地、创造性地、高效率地去完成任务,解决供应链约束问题, 实现节点企业优强联合,形成核心企业文化对节点企业文化的组织、调整和带动。

3供应链核心企业文化实践链接

供应链管理的核心是整合,整合的途径是协同,协同的方法是集成,集成的关键是文化。参与供应链的节点企业都具有自身突出的文化特性,各种文化思想无不打上整合、协同、集成的烙印。供应链核心企业文化是节点企业文化的内核,神经系统的中枢,其无所不在的个性思想表现是供应链的灵魂、生命和统领。

3. 1供应链核心企业文化之知识链

世界正处在知识经济时代,知识链是知识经济时代合作竞争的新形式,知识链竞争在供应链竞争中占据着中心地位。那么与人密切相关的技术、信息、管理、创新等知识优势是知识链的内核。

3. 1. 1知识链具有传导性。

供应链核心企业高擎文化旗帜的同时也把自己的经营价值观DNA基因渗透在文化传承中,使供应链企业间建立忠诚、信任和合作关系,知识链文化企业以 “正和游戏”[3]为中心,积聚正能量,促进和谐共赢。

3. 1. 2知识链具有动态性。

国际经济环境的不稳定性、不确定性增强。经营环境在变,节点企业在变,供应链组合在变,竞争对手在变, 客服对象在变。变的关键是人,人的关键是知识,知识的掌控是文化。供应链核心企业要紧紧抓住生产力中最活跃的因素———人,做到不仅手拉手,还要心连心。

3. 1. 3知识链具有制衡性。

供应链经营的基本指导思想是 “合”,供应链节点企业要谋而合,通过契约、协调,“心往一处想,劲儿往一处使”,克服单向有利意识,避免因习惯显而易见引起的细节视而不见的疏忽,及由此引动的供应链多米诺骨牌坍塌。供应链核心企业文化既要有担当精神,又要有文化制衡能力,要在正确与正确策略间选择更合适、更准确的。 发挥其1 +1 >2的功效。

3. 2供应链核心企业文化之整合链

节点企业在供应链中处于子集或子系统,虽有其健全的系统,但单个企业面对复杂竞争环境显得力不从心,企业只有集合、优势互补才有作为。伙伴集成、任务集成、 约束集成、利益集成等成为 “关系”的关联词。供应链核心企业文化要从 “普惠”向 “做优”转变; 要从文化发展的自省、自信向自觉、觉它转变; 要从文化渴望、冲动向文化品格、意志转变。供应链的变化性特征要求它具备新陈代谢、吐故纳新的本事,因此不断吸收各国、各区域、各个节点企业优势文化,迅速适应高速发展的信息时代的特征,武装、发展自己,实现文化不死企业就一定不败的经营定律。

3. 3供应链核心企业文化之沟通链

供应链文化骨架由节点企业文化点、面构成脊梁,你连着我,我扯着你,形成网络,沟通无极限。供应链企业沟通有三大要义: 一确立奋斗目标; 二信息、思想及理念交流; 三达成共同默契。供应链虚拟性结盟特点决定着节点企业无确实的权力约束,无恒定的职责限定,只有无所不在的文化认同疏导性。核心企业在链源、链结、链体, 在链点、链线、链面、链网中浸染自己的文化价值、文化创新、文化魄力。于不经意间灌输自己的文化专利、文化生产力和文化发展力。从供应链系统和结构看,这不仅表现在文化量的积累上,更重要的是体现于文化质的跨越上。只有把对文化脉搏,才能实现供应链由规模但不经济( 供应链大,但效益差) 向规模且经济( 供应链大,效益好) 转换。

3. 4供应链核心企业文化之信托链

供应链涉及多点企业合作,链上时时、处处存在着风险和危机,影响到供应链的稳固性和可持续性。形成供应链风险或危机的原因复杂多变,解决的方法各有不同,但无论是供应链发生、发展,还是遇到问题急需解决时都离不开当事方基本的信任,信托的释义是 “相信而敢于托付”,[4]信托是一种责任文化。

3. 4. 1文化生态

立足于供应链节点企业所处的成长环境和自身的制度安排、意念流程、习惯构成和员工素质等,逐渐提高合作的能见度、透明度、清晰度,以海纳百川的包容胸襟,提振发展的底气; 以文化的开放性、吸纳性、和睦性,创设和谐的文化生态; 以文化的原动力、推动力、持续力,缔造核心企业昭然若揭的领导力氛围。

3. 4. 2文化产权

文化产权是指文化 “使自己或他人受益或受损的权利”。[5]信任是一种共生文化,可无限制地促进供应链经济增长,其属性的兼容性特征使节点企业共获经营权、使用权和收益权。信任不是自变量,而是因变量,变量因子即为置信对象的企业,企业之间利己信任、利他信任、共赢关系促进供应链的发展壮大,这其中供应链核心企业通过表率、示范作用发挥不可替代的主导权。

3. 4. 3先进文化

供应链发展变化有经常、正常、平常情形,也有异常、反常、失常状态,前者涉及危机的预防,后者涉及冲突的处置。文化惯性既是一种隐性的思想观念、思维定势、价值判断,也是一种显性的影响力、渗透力、作用力。供应链文化惯性是在节点企业文化认同的基础上形成的,核心企业对节点企业具有文化惯性的创新引领力量。 其文化惯性中的先进文化发挥着潜在的主体性动力,化危为机,挽狂澜于既倒。

3. 5供应链核心企业文化之协合链

经济学的核心是解决效率问题。这与供应链倡导的用少的资源投入把经济蛋糕做大不谋而合。供应链所关心的效率就是对客户需求的恰当、快速反应。未来的竞争是时间的竞争,是最先到达顾客的速度竞争。

供应链涉及的制造业、零售业和流通业、金融业、信息业一损俱损,但一荣未必俱荣,协调性牵一发而动全身,要以文化大义合理的、适时的组织协调,以保证各项目标均衡的发展和总体目标的顺利实现。供应链核心企业应抓住文化协调力这把火,促进管理点燃力、助燃力、变革力旺盛升腾。

领导核心 篇10

供应链质量管理(SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理供应链情境下的拓展与延伸。质量管理不再是单一企业内部所追求的目标，而成为供应链上所有企业共同关注的目标。综合国内外关于供应链质量管理的文献回顾，对供应链质量管理的内涵还未达成一致，所以不存在统一的定义。Robinson和Malhotra将供应链质量管理定义为:供应链各级之间开展的合作和业务流程整合，目的是通过测量、分析以及连续改进提高产品、服务、流程而在市场竞争中创造价值、获得供应链中间商和最终消费者的满意。[1]Foster将供应链质量管理定义为一种基于系统的方法，利用上下游创造的机会将供应商与顾客联系起来，从而改进绩效。[2]Kuei和Madu在对供应链质量管理的概念进行定义时，使用了三个简单的方程式，将每个方程式前面的字母组合起来就是供应链质量管理(SCQM)。定义如下:供应链等于生产—分销网络质量等于市场需求快速反应能力、为顾客提供优质的产品和服务;管理等同于保证和加强供应链的高质量。[3]国内许多学者也对供应链质量管理进行了研究，麻书城和唐晓青将供应链质量管理定义为:对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。[4]蒲国利等从流程的角度将供应链质量管理定义为:供应链系统内所有成员面向直接和最终顾客，通过上下游企业运作流程的整合以及协同管理，分析和持续改进质量，从而达到改进供应链绩效和获得顾客满意的目的。[5]上述各位学者的定义虽然角度不同，但是都包含了以下含义:强调供应链上各级之间的整合与协作关系;强调最终目标是改进供应链上企业的绩效与顾客的满意。

Baudry认为，网络组织间的核心企业引导着其他节点企业的行为，进而影响组织网络运行效率。[6]供应链中的核心企业，可以是供应链中的最初环节，也可是中间环节，还可是最终环节。而决定这一切的是供应链中掌握核心技术、核心能力、核心环节的部门，这里主要研究生产企业为核心企业的供应链。作者认为，供应链质量管理就是供应链上核心企业在追求质量管理的同时，发挥领导作用始终用质量管理的思想作为一种文化规范供应链上各节点运作，使供应链上节点达到整合与协作的关系，从而改进供应链绩效达到顾客满意。

2 基于核心企业领导的供应链质量管理模型

基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra基于文献分析将供应链质量管理分为五个研究主题:交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践[7];之后，Kuei等提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力(产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新)、关键成功因素(顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导)、战略组成(质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划)，以及供应链质量实践、活动、计划(供应商—购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署)。[8][9]

上述研究的供应链管理框架给出了供应链质量管理过程中非常重要的一些活动，建立了比较健全的供应链质量管理研究框架。从供应链流程的角度来看，处于供应链上的核心企业是实现整个供应链质量管理的关键环节，核心企业除了把握自己企业内部的质量控制之外，还要将有效地质量管理方法扩展到供应链的上游与下游，即形成了供应商质量管理与分销商质量管理。供应商、分销商的质量管理虽然需要供应商、分销商本身对自身企业内部产品质量进行管理和控制，但是他们的目标不是为自身个体企业服务，他们进行质量管理的效果是能够满足核心企业的要求，加上核心企业对企业之间的传递工作有效控制，最终实现有效地供应链质量管理，更好的响应顾客对产品的需求。所以，供应链质量管理的最终目的就是为供应链各主体带来效益，提高供应链整体绩效的同时提高企业绩效，最终达到服务客户的要求。在追求供应链质量管理的过程中，核心企业比起其他节点更能够起到领导作用。本文建立了核心企业领导下的供应链质量管理模型(图1)，列出在供应链质量管理中核心企业需要做到的一系列活动，下面我们将会进一步探讨核心企业在质量管理中将怎样发挥领导作用从而提高供应链的质量管理水平。现有文章大多集中于对供应商的质量管理，本文在此不再赘述，将重点介绍分销商的质量管理。

2.1 分销商选择

分销商选择对供应链质量管理意义重大，因为这不仅关系到分销商的发展，优秀的分销商还能减少核心企业帮助其进行转型时带来的成本。核心企业在选择分销商时，应该将重点放在分销商所拥有的资源上，这些资源可分为有形资源与无形资源。有形资源包括，分销商拥有的设施设备、信息技术，无形资源包括分销商拥有的销货渠道、人脉关系等。

2.2 分销商发展

供应链在追求质量管理的过程中，核心企业需要将质量管理的思想、方法、理念传递到供应链的上游企业与下游企业，这就需要分销商企业能够拥有良好的组织学习能力。良好的学习能力能够让企业很快的适应快速的市场环境变化，通过不断改造自身来适应市场发展。另外，分销商不能够固步自封安于现状，还应该不断扩充自己的客户源，提升自身的抗风险能力。

2.3 分销商能力

分销商能力体现在分销商面对客户要求时能否让客户的满意，主要包括售前产品介绍，产品推广，售后及时解决客户的问题、保证信誉，能够快速了解市场需求变化并作出相应的解决办法，当不能满足客户需求时，使企业损失最小化。

2.4 分销商评价

要达到供应链质量管理的要求，就需要对分销商进行评价，保证分销商的活动是符合质量管理要求的。这主要体现在企业自身的绩效水平、拥有简洁的流程处理订单、客户满意度水平等。及时挑选合格的分销商进行发展形成长期合作而要淘汰某些分销商节省核心企业的管理成本。

2.5 分销商激励

对于能够符合质量管理要求的分销商，核心企业要与其达成长期合作协议用来减少核心企业为其提供的产品价格。

3 核心企业生产商的领导作用

在企业组织中，领导力是作用于领导资源配置过程的力量，是领导主体用以应对来自领导客体和领导环境带来的挑战，并引导推动组织实现共同目标的核心力量。[10]众所周知，这种领导力是一种权力，也是一种资源，其来源于两个方面，一是来自职位的权力，产生于在组织中的职位。它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动。二是来自个人的权力，建立在个人特性基础之上。将企业组织中的领导力概念运用在供应链环境下，核心企业的作用与企业中的领导者的作用是相似的。在以生产商为核心企业的供应链中，生产商掌握着产品生产的核心技术，拥有其他企业不可比拟的研发能力，生产商运用自身的优势带动整条供应链运作。当生产商处于核心企业的位置上时，带来一种无形的权力而使其他节点积极响应来自核心企业的要求。

3.1 追求质量管理，交互式沟通促进组织学习

核心企业追求供应链质量管理之前，首先要做到企业内部质量管理，企业积极满足国际上的各种标准来增强企业质量保证体系的有效性。国外比较流行的质量管理评价方法是美国的波多里奇质量奖、欧洲质量奖评价模型、戴明质量奖，国内比较流行的是ISO9000族标准。表1为对四种质量奖评价标准的简明比较。

四种质量管理评价体系的具体指标都比较关注领导、流程、顾客、战略、信息管理、人力资源、合作关系等的作用，所以，这些质量要素就成了组织追求质量管理的基础。然而，这也是核心企业领导节点企业实现供应链质量管理的前提条件。我们知道，组织学习理论经历了组织内部个人学习、团队学习、组织学习、组织间学习过程。组织间学习，又称为网络学习。Dyer将网络学习定义为“在特定网络环境中的知识发展和获取”或者“通过网络层次上的知识存储机制来发现、编纂网络中的知识”。[11]基于现有的关于组织间学习的文献，组织间学习就是当企业内部的人员接触到来自外部的知识时，会激发更高的学习热情。核心企业在质量管理方面的成就会激发节点企业主动学习质量管理的能力。为了将节点企业的学习能力激发出来，就要打造交互式学习沟通模式，改进组织间学习的效果，达到企业之间的学习反馈互助，从而加快实现供应链质量管理的速度。

3.2 通过授权建立信任机制，保证持续合作

Dyer认为，交易双方彼此信任，共享关键资源，双方均可以在市场上获取竞争优势，促使企业长期合作关系的确立[12]。Rao从供应链的层面论证了企业间建立高度信任关系将导致企业竞争能力的提升和经济效益的增加。[13]所以，以核心企业为领导建立核心企业与上游供应商和下游分销商之间的信任机制，有助于供应链质量管理在供应链上的推广。这种信任机制的建立体现在:对上游供应商与下游分销商充分授权。

管理学的观点认为，在企业内部，对下属的授权代表将一定权力授予下属的同时也授予一定的责任。授权可以训练下属的工作能力，在工作中实现自我从而达到激励下属的作用。另外，领导者通过授权可以增加管理幅度的同时减少管理层次，从而将精力放到塑造企业核心竞争力上。对于供应链上核心企业来说，在进行一段时间的组织学习之后，将质量管理授权给部分有能力的供应商和分销商，在授权的同时意在打造能与核心企业形成长期合作关系的伙伴。对于供应商和分销商来说，这种信任机制促使他们自觉按照核心企业的质量管理工作要求进行运作，因为在这个过程中，也能得到企业自身的发展与能力的提高以及打造自身的品牌效应。另外，信任机制的建立增加了企业之间的凝聚力，减少了核心企业对供应商与分销商的监督与管理成本。

3.3 协助节点企业质量改进，保证质量管理实施

从管理学的角度来看，建立信任机制进行充分授权能够减轻领导者的负担并充分锻炼下属的能力，为企业培养人才。但是，供应链上企业之间的合作都是建立在利益的基础上的，实施供应链质量管理就代表要对企业本身的要求升高，这会带来企业运行成本的增加，许多节点企业安于现状不愿跟随核心企业追求质量管理，尽管组织间学习在企业之间非常热捧，企业也具有主动接受新知识的欲望与能力，但是组织如果没有足够的动力与把握进行改进，在核心企业领导下实施供应链质量管理并不一定能够带动供应链上其他节点的积极性，除非节点企业能够得到足够的利益。供应链上存在若干供应商与分销商，其掌握着与核心企业相关的关键资源，在核心企业的评估下，挑选若干干系供应链未来发展的供应商与分销商，核心企业与其在建立信任机制的基础上还需要建立“利益协助”机制，“利益协助”机制即核心企业不仅要将质量文化思想与知识传递给上下游企业，还需要协助节点企业进行质量改进，这种协助体现在节点企业质量改进过程中，核心企业需要投入节点企业一定资金，这种资金投入代表着核心企业可以入股节点企业，弥补节点企业在追求质量管理过程带来的成本，增强企业之间的合作紧密程度。这还能够为这些供应商与分销商企业的股票市场发展带来新的行情。对于利益的分享，这就需要核心企业与节点企业之间建立明确的合同，达到利益共享的同时风险共担。

4 结束语

在激烈的市场竞争中，消费者非常重视产品的细节，对商品的要求越来越高，这就要求产品生产的每一个细节都能够保证质量。所以，供应链上的节点实施供应链质量管理才是捷径。本文基于已有的文献，建立了核心企业领导下的供应链质量管理模型，并阐述了供应链上核心企业在供应链质量管理实施过程中的领导作用。核心企业不仅拥有核心的资源、核心的能力，其还应该积极担当起供应链的领导者，引领节点企业实现供应链的目标，为顾客创造价值。