精益化工具（精选九篇）
精益化工具 篇1
医院后勤工作作为医院的保障和支持系统, 占有非常重要的地位, 它贯穿于医院其它工作的每一个环节, 关系到医院的医疗、教学、科研工作的正常运转和健康发展, 是医院正常工作的基本保证。医院后勤管理水平的高低, 直接影响医院的医疗质量和经济效益, 医院后勤服务现代化的程度标志着一个医院现代化的程度。更好地为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务, 是新时期医院后勤工作必须积极探索的重要课题。
二、精益管理与精益生产
1990年, 由美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克、丹尼尔·罗斯和丹尼尔·琼斯在对14个国家汽车业进行5年的研究后提出, 精益管理就是通过消除那些被认为是有浪费的活动来为顾客创造更多价值的一种工具、活动或是过程。精益生产当今普遍被认为是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式, 它综合了大量生产与单件生产方式的优点, 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产, 达到降低消耗, 提高效益的目标。 (1) 精益生产冲击了100年来工业化的生产和组织方式, 这一思路现已在各行各业得到广泛应用, 是21世纪的主流管理模式。
三、正确推行精益化管理
推行精益化是一项庞大而复杂的工程, 如何有效地推行精益化管理, 已成为众多企业经营者和管理者面临的首要问题。 (2) 在推行精益生产中, 企业除了要转变观念外, 一方面要避免像搞运动一样地推行精益生产, 另一方面还要运用好它的核心工具, 只有这样才能取得事半功倍的效果, 更好地去推行企业的精益化。
四、精益化管理工具在太和医院后勤的具体运用
1. 笔者所在的湖北医药学院附属太
和医院后勤中心负责医院的物资采购及配送, 物业管理, 水电、医疗设备维修, 水、电、气的供应, 病房的改建装修等工作。人员众多, 工作繁杂, 队伍参差不齐, 工作中存在着思想无头绪, 工作无推力, 工作场所杂乱无章, 费用开支大, 效率不高、员工难以管理的现象。为消除这一现象, 自2009年起, 我院在后勤工作中引进和推行了精益管理, 通过实践, 将精益化管理工具中的岗位可视化和6S管理运用于各部门工作中, 取得了良好的效果。
2. 岗位可视化的运用。
要实施精益化生产, 首先就要实现岗位的可视化。岗位的可视化是利用形象的、直观的、有利于视觉感知的信息来组织现场活动, 从而提高生产效率的一种管理手段。 (3) 我院后勤中心大力推行岗位可视化。在办公室内将事务处理看板化, 办公桌、文件、报表等常用材料注明名称、编号、工作内容、数量等, 做到一目了然, 减少寻找时间。所管仓库划分合格区、退货区、存货区、发货区, 需退货商品用红色标识牌醒目标注、临近保质期商品用黄色标识牌醒目标注;维修部门综合利用标识牌、管理线、颜色等方法设立待修、修复品分类存放区, 按指定位置整齐放置。公用维修工具由专人管理、专柜存放, 有明确位置标识和使用登记。装修工地设醒目标识牌, 制作不同颜色的路标做指引;各种工作制度, 工艺流程制成标识牌挂在醒目的位置, 各班组实行岗位责任制上墙, 按工种各自划出一定的区域, 直接责任到人, 每月进行一次质检巡查, 并在检查登记本上签字, 各班组使用电话登记本, 科室来电及电话内容逐一登记, 根据轻重缓急到达现场维修, 特殊情况作好记录、解释并及时上报。通过岗位可视化的运用使后勤各部门原来运行流程的繁琐、沟通困难等状况得到很大改善, 员工与员工之间以及后勤与临床之间的交流直接而简单, 信息传递速度加快, 生产效率得到提高;生产管理公开化, 什么人干、干什么、怎么干、干多长时间都被明确, 透明度的增高, 使大家工作配合默契, 相互监督, 增强了员工的自律性和工作规范性, 促使自我约束, 养成了良好的工作习惯。作业现场的一目了然, 削减了管理环节, 压缩了管理人员的编制;原材料的可视化管理, 节约了生产成本, 减少了不必要的开支, 同时也缩短了生产周期。而醒目的标识、形象直观的工作目标, 有序的工作环境也让员工身心得到放松, 工作的积极性和能动性得到充分的调动和发挥。从而提高了生产效率, 为后勤中心带来了良好的效益和竞争力, 在医院临床也收到良好的赞誉, 临床满意度由原来的67.6%上升到87.08%。
3. 6S管理在我院后勤管理中的运用。
6S管理的本质是一种执行力的企业文化, 强调纪律性的文化。它包括整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、清扫 (SEISO) 、清洁 (SEIKETSU) 、素养 (SHITSUKE) 、安全 (SECURITY) 六个方面。6S管理是精益管理的基础, 是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。我院后勤中心将其作为精益管理的重点运用于日常工作中。首先在整理上下功夫, 它是整顿的基础。我们制定了必需品和非必需品的划分标准及处置办法, 在办公区域不放置与工作无关的物品, 保持办公区域的清洁;办公桌下、文件柜内、办公室及操作间各个角落、通道无杂物、无废弃物, 确需放置维修及卫生清扫类物品时, 必须摆放整齐, 不影响通行。仓库里的物资要求摆放整齐, 保证仓库内送货通道畅通、无障碍。维修人员更换的废旧物品必须交由仓库集中回收;操作间维修工具摆放整齐, 不用的边角废料及时予以清理。腾出干活用的空间, 塑造清爽工作场所。整顿是整理的巩固。因此在日常工作中我们要求将整理出的有用物品摆放有序, 工作服、清洁工具按规定位置挂放, 可利用配件及时放置于备件柜, 柜间内物品摆放有序, 无废弃物品。新增的非必需品, 及时按规定方式移离工作现场。禁止将私人物品存放在仓库内, 仓库中的一次性物资, 零星物资、大宗物资做到零库存, 直接送达使用科室, 并由相关人员做好验收登记工作, 减轻仓库库存压力, 减少物流配送环节。各操作班组明确标识各种公用工具摆放位置, 医院公共区域管井、配电室的钥匙集中放在固定位置, 做好标识, 使用过后放回原位, 保持各种操作工具良好的使用状态。使工作场所一目了然, 营造整整齐齐的工作环境。要显现整理、整顿的效果必须通过清扫来完成。我们要求办公室的设施、用具、门窗、地面、墙壁等看得见与看不见的都要清扫干净, 办公桌桌面、抽屉、工具柜每天均做好整理, 保持干净整洁, 空调、电脑、开水器表面无尘、无污渍, 留言板、及记录本无乱贴、写画现象, 无过时信息, 操作班组的操作间、值班室、卫生间由当天值班人员做好清扫工作, 各类物品柜表面干净整洁、无油污、水渍等, 工作台及桌面干净整洁。保持工作场所干净、亮丽, 培养全员讲卫生的习惯, 创造一个干净、整洁明朗的工作环境。为了维持整理、整顿、清扫的成果, 我们通过制度化和定期检查, 制定了严格的规章制度, 成立清洁活动小组, 定期到各班级巡视检查, 要求随时保持良好的整洁状态, 维持干净健康的工作环境, 各班组操作时必须穿戴工作服、安全眼镜、手套、鞋子, 认真执行交接班制度、日常巡视制度。仓库每月根据库存常用物资消耗量制定物资需求计划, 观察仓库物资月使用量情况, 对于使用量逐渐缩小 (或增加) 的物资, 查明原因, 适时调整采购计划申报量, 半年一次大盘存, 不定时进行仓库小盘存。使3S形成的局面得到有效维护。通过持续的宣传和实施、总结与改进, 为了使以上4S成为一种习惯 (即素养) , 要求员工工作时间仪表整洁;言谈举止文明有礼, 待人友善, 相互尊重、团结互助, 与临床沟通热情积极, 接待来访、接听电话态度热情和蔼, 工作有计划性, 目标明确, 无无序和混乱, 上班时间, 不在办公室用餐、吃零食, 吸烟, 大声喧哗, 不讨论与工作无关的事情, 不浏览与工作无关网页, 养成良好的习惯, 定期做好4S工作。培养员工遵守规则, 形成良好习惯, 营造团队精神。我院后勤中心为医院供电、供水、供气, 配送物资, 改造病房, 安全生产是日常工作的重中之重。我们制定了安全生产标准和制度, 确保人和物的安全, 实施安全保护措施, 确保生产中零责任事故的发生。有安全督导检查管理办法, 安全生产管理各种制度健全, 成立后勤安全生产管理组织机构和安全生产质检巡查工作小组, 认真组织做好安全生产巡查, 巡查每月深入部门或班组一次, 查工作记录, 查现场落实, 找准问题出现的根源, 限期整改落实, 为后续安全管理提供指导。签订后勤安全生产工作责任书:中心与各部门签, 部门与班组签, 每三个月进行一次安全知识培训, 仓库及班组操作间禁止吸烟, 禁止在仓库内存放易燃易爆物品, 杜绝仓库周边出水口有长流水现象, 增强防水意识。各班组禁止使用明火, 施工现场各个区域标识清晰, 并监督员工认真执行, 施工过程中现场必须配备消防器材, 做好安全警示标识, 安全员加强巡查, 施工人员佩戴发放的防护器材, 施工管理人员建立安全检查制度, 做到一日一查, 各班组做好相应的安全应急预案, 特殊工种维修人员必须持证上岗, 并做好安全防护, 高空作业要悬挂警示牌并牢记安全带, 一切均按标准操作, 以保证操作者的安全。
4. 6S管理运用取得的效果。
6S管理的运用使后勤中心各工作现场得到有效改善, 形成了整体的改善气氛, 进入了良性的循环之中, 为后勤中心带来了活力。窗明几净, 物品摆放整齐的办公室, 宽广明亮视野开阔的操作间, 令人心旷神怡的工作场所, 都是员工自己动手做的改善, 成就感油然而生, 身在其中使大家忘掉劳累的烦恼, 感到温馨和舒适。通过建立的作业标准, 行为规范, 以及向员工灌输的责任感和纪律性, 树立起人人都能自主管理的意识;全面提高了员工的素养, 从先做好身边事, 革除掉马虎之心, 养成凡事认真的习惯, 认认真真地对待工作中的每一件小事, 最终使员工养成了遵守规定的习惯, 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。 (4) 物体的有效标识和有序摆放降低了不必要的材料以及工具的浪费, 减少了寻找的浪费, 节省了宝贵的时间, 使设备得以有效使用, 降低了成本和工时, 提高了生产效率, 提升了维修的品质和服务水平, 塑造了良好的后勤形象。准时交货, 安全生产, 高度的标准化, 遵守堆积限制规定, 物流一目了然, 危险处一目了然, 走道安全明确不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅, 原则规范的现场作业, 大家都正确地按照规定执行任务。程序稳定带来了品质稳定, 成本稳定, 形成令人满意的后勤中心, 员工的积极性和创造性得到空前发挥, 在医院年度考核中后勤各项指标上升幅度最大, 临床满意度提高了20多个百分点, 并且有200余人次的后勤员工被临床科室书面表扬。作为精益管理基础性的6S工作的落实, 在为后勤其他管理活动提供优质管理平台的同时, 也为我院在其他科室推行精益化管理奠定了基础。借助后勤中心的成功经验, 临床大力开展精益流程改善, 使就医环节流程得以优化, 服务质量显著提高, 管理水平大幅提升, 全院各部门把精益化管理作为自己学习和实践的主要内容, 减少浪费、降低成本、提高效率、改进质量, 医院逐步由粗放式管理向精细化管理过渡, 由经验管理向专业管理过渡, 由运动式管理向系统化管理过渡, (5) 给我院带来了深刻而卓有成效的变革, 提高了医院的经济效益和社会声誉。为我院将来更多科学管理工具的引入以及更加规范化的管理打下了良好的基础。
五、结语
精益管理的核心理念就是以顾客为中心, 持续改进, 追求卓越, 尽善尽美。精益管理只有起点, 没有终点, 管理的效果也是只有更好, 没有最好。因此要常抓不懈, (6) 在推行精益生产中要做到“以人为本”循序渐进, 不要急功近利, 半途而废, 只要持之以恒, 始终如一, 一步一个台阶地坚持下去, 就一定会取得良好的效果。
摘要：精益化生产是当今企业公认的、最有效的生产管理方式, 如何有效地推行精益化管理工具, 是当今众多企业经营者和管理者面临的首要问题。文章通过介绍精益化工具在医院后勤管理中的具体运用, 总结了精益化管理工具在医院后勤工作中所取得的良好成效。
关键词：精益化工具,6S管理,医院后勤
参考文献
①袁智军.推进精益生产的核心工具[J].企业天地, 2003, (10) 39～40
②③齐忠玉, 林海, 杨智斌.精益化推行工具箱[M].中国电力出版社, 2011
④徐耀群, 郑皓.5S管理研究[J].商业研究, 2005, (13) 55～57
⑤罗杰, 许大国等.我院开展精益管理的实践与体会[J].中国医院管理, 2011, (9) 22～23
谈精益化管理 篇2
实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。
实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，
只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。
精益工具在研发流程上的应用 篇3
笔者服务于外资电梯公司的研发机构多年, 一直以来, 如何快速、准确满足客户需求都是研发流程的一大挑战。从2008年始, 笔者所在公司对研发流程提出精益要求, 并在2008年年初到2010年年末的3年时间中进行了卓有成效的精益化研发流程的改进。通过电梯研发流程的精益实践与研究, 将精益的工具之一价值流图析 (VSM) 运用到研发流程中, 缩短了研发周期, 消灭了流程浪费, 同时大大提高了研发结果的质量。在这一过程中, 价值流图析 (VSM) 是一个贯穿始终的工具, 这个工具可以说是流程精益化的精髓所在, 同时也由于篇幅的限制, 本文便将重点放在这个工具的应用上。同时由于精益理念在生产上的应用相当成熟, 相关著作和文章也很多, 故下文对制造过程的精益略去不谈。本文所提到的流程等同于狭义的价值流——即为客户创造价值的一系列业务操作, 并且流程的等级限定在门到门的水平。应用精益化的几个必要条件如基础的数据收集系统也不再展开阐述。
2 精益化之前的研发流程现状
精益化之前的研发流程现状:笔者总结在2008年年初的研发流程现状, 以下是若干典型表现及其形成原因:
第一, 某一参与研发的工程师不只为一个项目或价值流在工作。其担负的多重任务 (可能是多个项目的同一类任务, 也有可能是多个项目的不同任务) 具有不同复杂度, 多个任务相互影响, 不同复杂度带来了相应的不同处理时间和完成质量, 造成完成任务的研发工程师不能进行准确计划, 计划不能准确执行;
第二, 研发流程工作的批量存在不确定性。原因是多样的:管理会议定期召开, 布置研发任务, 时多时少——而非定量召开;研发过程中的工作图评审定时发生 (如每月末、每周末) , 或非定量发生;信息管理系统定时发布/递送信息 (图纸、文件、通知及更改等) , 而非定量发布。
第三, 研发流程中传递的信息其本身的质量很低, 形成如下的重复工作循环, 并且在以往的观念中, 这种循环的存在理所当然。
这种工作循环增加了研发流程的不可预测程度, 并且当应用价值流图析 (VSM) 的时候, 对于这种工作循环的描述也比较困难。其他如管理层不切实际的任务分配导致工作量超出资源能力, 研发团队成员往往不遵守标准工作流程喜欢搞自己的一套, 及研发行为所处行业的特殊性等 (如电梯为特种设备, 有一系列安全要求) 。以上所述各种区别, 以价值流程图的术语来描述及不同的L/T、P/T和CA%, 在2008年年初, 笔者所在机构的研发流程周期 (L/T) 平均为13个月左右, 研发的一次性通过率 (CA%) 在5%左右 (不考虑循环) 。
3 研发流程的浪费表现
价值流图析 (VSM) 的应用依赖于识别浪费同时应用精益原则, 所以从2008年开始的精益化实践, 定义研发流程的浪费和精益原则是一个侧重点。笔者所总结的研发流程对应8种浪费的表现如下:
过度生产:在研发流程中表现为产品性能超出客户需求, 或者在非必要阶段过早生成设计结果。
等待:在研发流程中典型的如等待批复、等待资源配给、等待客户需求、等待系统响应时间、等待上游步骤的成果交付。
不正确的人员/技能:表现为授权不充分、管理层干预、没有知识共享、供应商/上游没有及时包括在研发活动中、制造方/下游没有及时包括在研发活动中。
次品:设计错误、由于缺陷引起的产品更改/重设计、对客户需求的误解、不完整的信息。
库存:待处理文件、批量处理行为、设计发布——大量图纸和文档、设计资料的管理范围超限。
无价值附加的流程步骤:表现为过多工作副本、重复汇报、重复填写信息、重复设计——没有借鉴已有成果和某些研发的支持性活动。
材料运输:辗转反复的电子邮件、研发人员的工作移交、材料分发及流转——如需要多方审核批复等。
人员走动:在研发流程中主要是指在办公室的走动和商务旅行。
4 研发流程的精益化
同时, 为了设定研发流程应用精益的基础, 根据反复研讨和尝试, 总结研发流程的精益原则有四点:
第一, 知识共享。知识共享使得研发过程清楚地分为两部分活动:对旧有设计的重复使用和对新设计的创造, 按照笔者所在电梯行业的情况, 对旧有设计的重复使用占到一个新产品的50%~80%, 这在节省大量时间和资源的同时, 有利于我们集中精力在创造新设计上。
知识共享的要求同样建立在基础信息系统之上, 只有系统地记录经验教训和管理设计成果, 才能有效地在研发项目组之间共享通用的设计, 交流经验。
第二, 并行步骤。并行步骤在流程图上十分明显地区别于序列步骤, 在实际操作中将使得研发活动的事件管理越加复杂, 但是其好处显而易见。举例来说, 绝大多数时候, 并发的步骤会节省时间, 同时使得工作步骤之间不前后脱节, 一边进行一边汇总信息, 如果存在问题, 不用等到所有工作完成, 就可以在过程中进行比对和矫正。
第三, 控制和管理工作循环。研发流程的一个固有特性就是反复的工作循环, 如前所述, 必须要扭转这一局面, 思想意识上要让研发参与的人员明白这种循环有害无益;在研发流程的持续改进中, 不断完善标准工作指导, 通过培训、设计资料模板、成果检查表以及自动化设计工具的应用等一系列手段减少工作循环。
第四, 内嵌的过程质量控制。主要是上下游工作的自检和互检, 这种自检互检应该随成果而发生, 这依赖于研发流程的标准化, 一部分自检互检项目来自于历史经验教训的总结。
5 价值流程图析小组研讨会实施方法
与此并行的是价值流程图析的具体应用——价值流程图析小组研讨会 (VSM Workshop) 。
典型的价值流程图研讨会一般持续2~3个完整工作日, 所交付的成果有三:现状图、愿景图和实施计划, 这是价值流程图的3个重要组成部分。以下以笔者公司的研发流程实例来作简单介绍:
第一, 现状图。现状图表达的是价值流的当下状态。现状图的绘制有赖于一线研发人员的共同参与, 并且按照价值流程图发生的层级收集数据。
绘制现状图的步骤要求所有一线研发人员共同进行, 对当下研发流程的执行实际情况进行概括, 有一说一;然后统一确定这些步骤的先后顺序, 并发或先后发生;最后根据基础信息系统的数据来定量地描述现状图中所有价值流步骤的时长、质量、各个操作步骤间存在的延迟、资源占用情况、总工作时间与净工作时间比等。
第二, 愿景图。愿景图表达在未来一段时间内 (典型的6~9个月) 所期望达到的价值流状态。愿景图的绘制依赖于辨别现状图的浪费和精益原则在价值流上的应用。消灭现状图的浪费有利于节约成本和价值流的响应时间, 提高质量;应用精益原则可以系统地改进流程能力 (Process Capacity, 在生产中通常称为CP和Cpk) 。
愿景图的最终状态确定是各方面平衡的一个结果, 这些方面包括:客户的要求;基础数据系统信息的统计量 (历史最好表现值、合理改进空间等) ;管理层的意愿及主观要求;一线研发人员所认可的最好改进可能;本文提到的精益原则;消除本文所列举的浪费达到的改进。
第三, 实施计划。这三个成果的交付依赖于前面所述的基础数据系统、管理层支持、价值流图析 (VSM) 工具的应用和对流程精益化的创造性思维。通过3年的精益化实践, 期间反复的应用价值流图析工具, 到2010年年底笔者所在公司的研发流程周期 (L/T) 缩短为11个月, 改进了15%, 一次性通过率也由原来的5%改进为12%。
6 结 论
因为前述研发流程和生产流程相比的特殊性, 使得在应用价值流图析 (VSM) 这个工具的过程中需要进行一些创造性的应用方式, 如生产领域为大家熟知的8种浪费所在研发流程中如何定义和衡量, 笔者的结合仅限于公司内部的实践;应用于生产的精益原则在研发流程中水土不服, 研发流程有哪些精益原则有待研究, 笔者的总结仅作引玉之砖。可以预见, 依照每个公司的不同情况真正的实施研发流程的精益化, 改革的实施过程大相径庭, 希望本文笔者的微薄之言能给予读者些许裨益, 在精益之路上少走弯路。
参考文献
[1]陈旭, 王喻, 徐磊, 等.精益研发理念及应用[J].重庆理工大学学报, 2010, 24 (1) .
精益化管理阶段总结 篇4
通过近两个月的学习与改进，我队在精益化管理方面有了很大的进步，主要表现在：
1、班前会组织得力，任务安排比较具体，员工换衣服、领灯的速度加快，交接班比较及时。
2、加强师带徒考核，增强师带徒效果，使员工技能水平有了一定提高。对旧配件使用时间进行评估，避免重复检修。
3、加强工程质量的控制，拉底、重复支护的现象减少。
4、严格材料领用，大大降低材料的用量，避免了浪费。不足方面：
电力营销精益化管理探究 篇5
1 精益化管理思想的理论框架
精益化管理思想的理论框架包含有“一个目标”“两大支柱”“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产, 最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是准时化、人员自觉化;“一大基础”是持续改善。从电力营销服务角度来讲, 精益化生产方式所蕴含的精益化管理思想主要就是消除与电力营销有关的浪费, 降低企业运作成本, 提高企业运作效率, 这些都必须靠电力营销服务来解决, 最终让更多的客户满意, 而企业则实现利润最大化。
2 精益化管理强调人的素质精英化
2.1 强化职业道德
电力营销服务的好坏与营销人员的职业道德水准息息相关, 实践当中很多电力营销服务投诉问题不是技术问题引起的, 而是职业道德引起的。所以抓电力营销服务工作, 必须把职业道德建设摆在首要位置上, 抓出成效。要不断加强营销人员的世界观、人生观、价值观教育, 打牢服务的思想基础。要严明奖惩, 选树典型, 确立“优质、方便、规范、真诚”的服务方针, 营造“真诚服务、共谋发展”这一企业文化氛围。
2.2 提高专业技能
岗位专业水平也决定着服务的好坏, 要建立营销服务岗位技术准入制度, 细化各个专业岗位、各级职称的技术标准, 坚持不达标者不上岗、不晋职。很多人对营销员工业务水平的认识有误区, 认为营销工作, 特别是抄表, 不用培训马上就可以上岗, 实则不然。无论营销哪个岗位, 都应建立在岗培训制度上, 坚持使用与培养并重, 在实践中学, 在学中将理论应用于实践。抓好基本理论、基本知识、基本技能的学习与训练, 采取定期培训等措施, 拓宽继续教育渠道。
2.3 增强协作精神
电力营销服务是一项系统工作, 相关专业 (如继电) 、不同专业 (如生产) 、各个岗位的紧密协作是提高服务质量的重要保证。这就需要大力培养服务人员的协作精神。要把培养协作精神纳入到构建和谐企业的重要工程之中, 把“讲团结、讲奉献、讲协作”作为营销服务文化建设的主要内容, 增强团队的凝聚力。要把协作精神作为评价人才标准的重要组成部分, 与职级晋升等个人利益挂钩。要注重发挥团队的集体作用, 提倡在营销、生产各项活动中互相配合与协作。
3 精益化管理强调管理内涵的系统性
3.1 建立健全行为规范体系
规范服务行为是加强电力营销服务建设的关键环节。要以国家电网公司服务规范为基础, 建立健全符合新时代要求的服务行为规范。首先要规范服务语言, 按照文明服务、人性化服务的要求, 规范好服务人员与客户交流沟通中的服务语言, 防止发生“生、冷、硬”等态度冷漠及言语生硬的情况。其次要规范服务行为, 使营销服务的服务行为符合服务礼仪要求, 做到有据可依、有理可寻。再次要规范服务流程, 从客户办理手续的那一刻起, 下一步应该如何走, 应该事先规定好, 这样才能使各个环节衔接紧密、畅通有序、标准规范。
3.2 建立健全管理职能体系
如果没有一套职能明确、负责到底的管理职能体系, 就难以达到精益化管理效能。抓电力营销服务, 最终要靠各级负责人去具体抓、具体管。服务人员、管理人员、县公司营销主任、公司机关职能部门、公司领导等共同构成了电力营销服务管理的链条, 需要明确链条中每一环节的具体职责, 形成“自下对上负责、自上对下监控”的职能循环体系, 确保事事有人抓、处处有人管, 不出现管理漏洞和盲区。在赋予各自的管理义务、责任的同时, 要赋予相应的管理权利, 使责、权、利相统一。要有一套严格可行的奖惩制度, 并定期对照各级人员的职责, 检查其履职情况, 真正做到奖优惩劣。
3.3 建立健全环节监管体系
精益化物流成本控制 篇6
我国物流成本在GDP中比例远高于国际平均水平, 按照中国物流与采购联合会的数据,2012年我国的物流成本占GDP的18%,远高于发达国家的7% ~ 8% 的比例,物流成本有很大改善的空间。物流被公认为第三利润源泉,我国众多的中小企业,利润率普遍不高,产品的需求价格弹性大,物流成本占运营成本比例高,物流成本的削减可以带来利润成倍增长。随着国内人工成本、原材料成本不断上涨、经济增长速度放缓等原因,国内企业面临着越来越大的成本压力。如何在激烈的竞争中取得竞争优势,需要加强企业内部成本控制,将物流成本降到最低, 这样才有可能成为行业中的成本领先者。
2精益化物流成本控制的意义
在实际工作中,物流成本控制的对象主要有运输、 仓储、包装、装卸、流通加工等几种形式,物流成本控制贯穿各个环节,只要发生物流成本费用,都可以进行物流成本控制。精益物流成本是精益思想和物流成本控制的有效融合。精益思想来源于丰田的生产实践,注重过程管理,特别是流程管理,讲究速度,引入精益思想后,流程改善明显,但是精益思想缺少结果管理的具体计量工具。物流成本控制理论有着丰富的定量分析手段, 特别是对物流成本中的运输和库存环节方面,可以预测、 测量、纠偏。物流成本控制是讲细节的,但是在改善流程速度方面比较慢。精益思想与物流成本控制结合,形成了优势互补,可以既满足客户的需求,又改善全局物流成本,对提升企业物流成本控制管理具有十分重要的现实意义。
2. 1有利于降低物流成本
精益思想的核心就是消除浪费。按照精益中对浪费的定义: 残次品,过量生产,等待处理的库存,不必要的工序,人员的不必要走动,商品的不必要搬运,等待的商品和服务不能满足客户要求七种活动。物流价值链从原料到送到客户手中,经历了运输、仓储、装卸、配送等众多环节,这些活动主要有三种,给客户创造价值的活动; 没有增值但是目前还需要存在,不能去掉; 不增值可以去掉的活动。通过精益物流成本控制减少没有增值但不能去掉的流程,去掉那些不增值可以减掉的流程,就能节省支出, 达到降低物流成本的目标。
2. 2有利于提高客户满意度
精益化物流成本控制是以客户为中心,因此通过与客户进行对话,掌握客户真正的需求是什么,依据客户需求生产或提供服务,按照客户要求的时间提供产品或服务, 不会生产多余的商品或服务,也不会将多余的成本增加到客户身上,客户满意度会大幅提高。
2. 3有利于提升管理水平
精益化物流成本控制是全员、全过程的全面介入。企业必须从原料采购、销售、物流、仓储等部门都参与,涉及公司的业务、风险管控等各个环节,实现物流系统优化。物流成本控制精益化的过程,就是整个供应链优化的重要组成部分。企业通过发现问题,不断改善,不断调整,以至达到尽善尽美的状态,消除各种浪费的同时,也提升了企业的管理水平。
3企业物流成本控制存在的问题
物流部门在企业中更多是作为销售和采购的执行,由于人们对物流的认识不足和定量分析方法的限制,企业普遍存在以下物流成本控制问题:
3. 1流程管理不健全
很多企业对物流流程管理是事后管理,缺乏事前和事中管理。例如企业发货管理流程一般是客服中心( 订单中心) 收到客户订单后,确定物流流向需求,按照目的地、数量和收货人制定的运输委托单交给物流操作人员。物流操作人员确定运输方式( 汽运、铁路、水运或者水铁联运) ,核定运费后,将运输委托单发给运输商, 发运后,与运输商对账,凭发票与出库单据送管理部审批,审核通过后,送交财务付款。当管理部审批运费时, 货物已经发运,发票已经开出,无法实现物流成本的管控。
3. 2运输方式不合理
物流运输有多种方式选择: 公路运输、铁路运输、水路运输、管道运输、集装箱、铁路和水路的联合运输等。 其中公路适合短途运输,方便快捷但费用高; 铁路运输价格次之,但受铁路运力限制; 水路运输量大,运费最便宜,但时间最长。很多企业缺少对运输方式和路径的规划,经常发生仓库与仓库之间的调拨运输,反向物流等不合理运输方式。
3. 3库存商品数量过高
企业普遍缺乏对库存需求的预测,缺乏对库存的统一理解和可视度,导致库存数量远远高于安全库存要求。库存持有成本不断走高,既浪费了资源,又给企业经营带来风险,如遇到行情下跌,会给企业带来潜在损失。
4精益化物流成本控制的对策
4. 1流程优化
我们可以通过SIPOC系统模型( 见下图) 分析哪些环节是不必要和有改善的空间。SIPOC其中每个字母各代表: Supplier供方; Input输入; Process过程; Output输出; Customer顾客。
4. 2运输成本控制
对于各种发运方式,依据不同供应商在不同线路的价格优势进行调配,调整不同路线承运商使用比例,选择合理运输方式,做好产地,中心库,销区库之间和向客户运输的物流成本控制。优化配送网络,配送路径,准确,及时地按客户需求将货物安全送到,提高客户满意度。
物流成本控制中,运费占了很大的比重,通常一般性的运输问题可以通过线性规划的方法来解决,如m个起点,n个终点的运输问题用以下模型:
i———起点的下标,i = 1,2,…,m;
j———终点的下标,j = 1,2,…,n;
xij———起点i到终点j的运输量;
cij———起点i到终点j的单位运输成本;
si———起点i的供应量;
dj———终点j的需求量。
第一项约束表示起点的运输小于等于供给量,第二项约束是完全满足客户需求量。建立函数后,用LINDO软件求最小值,就可以找出最优的运输方式和数量。
4. 3仓储成本控制
仓储能平衡运输和生产采购成本,但是过高的库存会吞噬企业的利润,而且行情下跌会带来潜在经营风险。仓储成本的控制主要是遵从仓库布局合理、适度集中的原则。为了降低仓储成本,可以选择适当的订货方式,如通过经济订货量( EOQ) 模型来确定订货时间和订货批量。 由于传统的经济订货量的假设前提是不允许缺货,送货的时间为零,实际很难做到,需要对模型进行改进。
假定年需要量D一定,陆续供货,每天供货量p,每天耗用量为d,允许缺货,单位存货的年缺货成本为Kq, 单位存货的年储存成本为KC,每次订货成本为K。
由传统的模型 改进后的经济订货量为:
根据经济订货量来决定库存的数量,就可以降低仓储成本。
5结论
“541”精益化班组管理法 篇7
怀化供电公司河西110千伏变电站坐落于怀化市河西经济开发区, 主要供电范围为河西经济开发区及周边, 是城区电力供应极为重要的变电站之一。该站目前共有运行人员9人, 隶属怀化公司变电运维5班。按照上级公司管理要求, 其班组管理还存在下列问题:文化差异亟待弥合, 该站班组管理还保存着重任务轻管理、习惯用应急处理能力代替制度约束力的不当方式;工作要求亟待接轨, “两网合一”改革调整后, 对工作提出了新的更高要求, 全面移植和吸收消化国网思维模式、管理方式、组织体系和业务流程成为当务之急。但该站员工素质暂时还不满足现有工作的新要求, 部分员工在新形势、新要求面前力不从心、压力过大, 工作失去积极性。
针对这些存在的问题, 经过深入分析, 在怀化供电公司变电运维业务部的要求和支持下, 河西变电站摸索集智, 提出了“541”精益化班组管理法, 其内涵是遵循PDCA闭环管理, 以精益化管理模式强化流程管控, 以差异化培训提升员工能力, 以班组文化建设营造和谐氛围, 使班组建设工作落到实处。
2 实施具体内容
“541”精益化班组管理法中的“5”, 是推进以“细化工作职责、细化安全管理、细化现场标识、细化设备整治、细化巡视维护”为核心的五项细化管理;“4”是开展以“节点推进、角色互换、诸葛亮会、工作看板”为核心的四大培训模式;“1”是开展以“一家人, 一条心”为核心的班组文化活动。“541”精益化班组管理法打破了习以为常的班组管理模式, 促使班组员工高密度地感受班组变化, 调动起全员的积极性, 将安全与幸福结合, 促成班组全员业务技能和责任素质全面提升。
2.1 五项细化管理
(1) 细化工作职责。根据工作职责和目标, 该站共梳理出现行的65项管理制度和全站3大块68个工作项目, 重新编制了员工岗位职责和管理分工表, 明确个人责任和班组承担的任务指标, 使得人人有分工, 人人有压力, 人人都是管理者。在该站可以看到, 他们摒弃了班长下命令, 班成员来执行的传统管理模式, 使每一名普通班员由用耳朵听转变为用脑子想, 成为真正的管理者。首先班组根据每个人的特长进行了工作分工、管理分工和设备分工, 由个人结合自己实际负责的工作, 梳理出个人岗位职责、工作明细。班组每名成员还拥有一份自己的管理手册, 囊括了工作项目、管理依据、上下接口和本人管辖设备的分析评价等内容, 真正实现了从被动工作到目标清晰、条理清楚的自主管理工作。
(2) 细化安全管理。细化安全管理要求:安全工器具管理实行“413定法”, 即统一标准、统一编号、统一摆放、统一管理;定期检查、定期清理、定期试验。所有消防、安全工器具的数量、型号全部拍成实物照片, 以表格形式规范列出名称、数量等关键要素, 方便查看、领取;加强设备台帐和运行记录日常管理, 对变电站使用的规程和记录文件进行规范化管理, 重要的指示图表印制成册;加强资料、图纸管理、做到齐全、分类清晰, 数据完整正确;就连一件小小的雨衣, 也编上了号码, 实现了定置摆放。细心营造安全氛围:在生产办公区, 巧妙利用有限空间增设文字图片形式安全提示标语, 用标语、漫画、典型案例、危险点提示、规范作业图片、员工全家福等等内容设立安全文化墙, 时刻提示不忘安全。细致要求呵护安全:准备开工前开展安全经验共享, 使每一分钟都为安全服务;工作前注视设备3秒钟, 可以保持清醒头脑, 避免误入间隔;带电部位和危险点复诵制度, 增加一道现场安全屏障。
(3) 细化现场标识。为了更进一步加强设备运行管理, 该站统一了变电站“三类标识”。一是统一安全警示标识, 认真学习国网安全标识标准, 设备标识及安全标识按照要求清理规范, 醒目、美观。二是统一形象标识。执行国网VI标识, 各类屏体统一着色、统一高度、统一标识, 大门、房间标牌均按要求统一。三是统一设备巡视维护标识。重要设备设置巡视标记及电缆挂牌补充完善齐全;保护屏压板, 按其功能用不同的颜色进行标识, 防止出现误操作。为方便保护信息查阅, 制做了保护屏信息三卡, 即保护信息变位卡、事故异常信息卡、压板操作变位卡, 以方便日常巡视工作及事故分析判断使用。
(4) 细化设备整治。在设备整治上, 开展了设备构架防腐, 注油设备渗漏处理, 电缆沟及电缆整治, 站用屏、保护屏接地, 端子箱更换, 防误闭锁改造等工作。针对端子箱排线凌乱等问题, 理顺箱内接线, 采用挡板统一固定电缆挂牌。针对站内电缆杂乱无章, 重新捆扎清理, 分层摆放;对电缆支架进行防腐, 沟底平整粉刷。通过整治, 现场设备达到了安全可靠、整洁美观的效果。
(5) 细化巡视维护。巡视前应有组织、有计划, 在每日8点半的早会上, 对危险点及重要事项进行交底, 安排当值人员工作, 明确人员责任;每日常规4次巡视雷打不动, 节假日、雨后特巡坚持开展。巡视中有分析、有建议, 所有巡视中发现的问题及时进行风险分析, 并提交解决建议, 绝不将问题“原装”上交;为方便巡视, 运行人员还在主变、端子箱等重点巡视部位设置了巡视提示, 在压力表、温度计、信号灯等位置进行重点巡视标注。巡视后有总结、有提高, 在每月班务会上对巡视工作进行点评、总结, 确保闭环、确保收获、确保提高。
2.2 四大培训模式
(1) 踩点推进, 实现培训工作常态化。每日早会增加进行技术问题环节, 每周制定培训计划并要求每人每周做完一张试卷, 每月组织全站人员写一张预想工作票、填一份预想操作票、画一张实物图或接线图、开展一次技术问答, 每年结合国网湖南省电力公司和怀化供电公司现场培训竞赛组织一次技能比武和岗位练兵。另外, 还让员工轮流到双溪实训基地进行操、巡、维培训, 让他们掌握运行技能, 有效提高了运行人员的技术水平。
(2) 角色互换, 升华传统师徒关系。将站内员工按照年龄结构划分, 40岁以上经验丰富的老师傅给年轻人带实操, 40岁以下动手能力较强的青工负责教老师傅办公系统应用、理论知识等, 互相“帮带”, 同步提升。经过四、五个月的师带徒后, 进行角色互换, 由徒弟在师傅的“监督”下独立完成工作任务, 对于实在解决不了的问题再向师傅请教。角色互换能大大提升了员工的学习积极性和主人翁意识, 同时加深了对引起缺陷原因的印象。
(3) “诸葛亮会”, 寻求缺陷处理最佳方案。每一个缺陷案例都是一个技术讲课的课题, 各班员轮流把本周遇到的缺陷中最典型的案例在周例会上拿出来讨论, 和班组人员分享消缺过程。集中学习的过程中, 大家各自发表自己的见解, 找出缺陷的最佳处理方法, 以便其它设备再出现类似缺陷时, 可以高效地完成消缺任务。
(4) “工作看板”, 细节提升规范意识。制作了倒闸操作看板、交接班看板和保护操作提示看板, 放置在值班室和生活区的显著位置。通过看板对操作提醒、操作流程、操作提示等多角度的提示和规范, 提高了全站人员的规范化意识, 从细节上保证了值班员严格执行规章制度, 杜绝了违章行为的发生。
2.3“一家人”的文化氛围
细分员工不同心理需求, 在班组文化建设中有的放矢地开展以“一家人, 一条心”为核心的班组文化建设, 让员工感受到家庭的温暖。
(1) 为解决员工工作枯燥的问题, 开辟了休闲娱乐室, 购置了乒乓球台、象棋、跳子棋、羽毛球拍、各类书籍等, 极大丰富了员工的业余生活。
(2) 为提高员工集体归属感, 发动大家在变电站内墙用彩笔画上了清新的绿叶墙, 每片末端的叶片上都有员工家庭温馨合影或是集体活动靓照。利用《班组园地》设置“班组简介”“班组愿景”“先进个人”“班务公开”“风险提示”“员工安全寄语”等专题栏目, 这些栏目内容充分展现出了班组特色, 班组的每一名成员都能在这里得到一种鼓舞, 建立一种沟通, 拥有一种归属感。
3 实施成效
“541”精益化班组管理法的施行, 极大改善了河西变电站的班组现状, 明确了岗位责任, 落地了工作要求, 鼓舞了全员士气。
(1) 工作效率提升。安全设施清晰明了, 安全工器具摆放一目了然、井然有序, 巡视时间大幅缩短, 巡视质量大幅提高。各种作业指导书的编制更加规范, 细化了工作的流程, 变电运行工作稳步提升。
(2) 生产基础夯实。工作人员安全氛围更加浓厚, 安全环境更加舒心, 安全管理水平有了较大提升, 安全生产的基础得到了加强, 运行管理更加标准、规范, 设备健康水平进一步提高。河西变电站先后荣获怀化市青年文明号、湖南省青年文明号、国网湖南省电力公司先进班组等诸多荣誉称号。
分线线损精益化管控措施研究 篇8
惠州市位于广东省东南部, 现辖惠城、惠阳、大亚湾、仲恺4个区和博罗、惠东、龙门3县, 总面积1.12万km2, 人口397万。惠州供电局是广东电网公司下属国家大一型供电企业, 承担3县4区的供电任务。截至2011年9月, 惠州局共拥有35 k V及以上变电站122座, 主变总容量15 389 MVA, 用户站10座;35 k V及以上输电线路229回, 总长度3 809 km;10 k V公用线路1 230回, 10 k V专用线路210回, 10 k V公变10 779台, 10 k V专变19 582台, 用户136万户。
自2004年以来, 惠州局全面开展线损四分管理工作, 于2006年实现线损四分管理, 2009年通过南网公司线损四分管理达标认定, 实现了“组织到位、措施到位、评价到位、考核到位”的线损管理目标, 线损信息化管理水平处在广东电网公司前列。2010年, 完成供电量191.88亿k W·h, 同期分析口径线损率3.79%, 取得了良好的经济效益。强化分线、分台区管控一直是惠州局的降损重点, 形成了分线线损由局层面重点管控, 分台区线损由县区局重点管控, 供电营业所负责分线、分台区降损的惠州特色管理模式, 强化了局层面对分线线损的管控力度。为推动分线线损向精益化管理迈进, 提升营配、计量及营销3大系统信息化水平, 惠州局制定了《10 k V线路和台区线损异常管理工作计划》, 将降低分线异常率、提高分线异常处理完成率及消除高损线路作为强化分线管控的3大掌控点, 对各个影响因素按扎基础、信息化、预控制、精分析、重效果、长跟踪、严考核的原则逐一改进, 以期最终达到分线线损精益化管理出效益的目标。
2 分线精益化管控特色措施
2.1 一线一指标精细化, 提升分线异常管控力度
一线一指标是分线精细化管理的基础。惠州局每年发文明确10 k V线路线损率指标制定原则, 并照此原则制定分线指标。为更全面地考虑线路实际供电状况, 惠州局还专项制定了《分线、分台区线损指标制定方案》, 确定分线线损率指标制定以典型线路实测值为基准, 参考线路线损实际完成值及理论线损计算值进行核定的方法, 并明确了年售电量超过1 000万k W·h的线路指标不超过3%, 500万k W·h的线路指标不超过5%, 100万k W·h的线路指标不超过8%, 其他线路指标不超过11%。在指标制定时, 将所有线路按售电量大小、供电半径、用电结构及用电户数等关键条件分为若干典型区间, 从每个区间中抽取若干线路开展典型线损率实测, 并取实测平均值核定为该区间实测典型值, 然后将各线路实际线损完成情况和典型值、理论计算值结合起来, 按照一定原则核定本区间各线路线损率指标。目前, 惠州局共完成了1 445条10 k V线路线损率指标的制定, 提高了10 k V线路线损率考核指标制定的科学性, 避免了按理论线损值要求降损目标一步到位而使相关责任人积极性降低, 也避免了所有线路按同一线损指标进行控制而弱化分线精细化管理。
比如, 2011年5月10k V埔平甲线F25供电量为2501200k W·h, 售电量为2 424 541 k W·h, 线损率为3.06% (正常在2.5%左右) , 线损考核指标为2.68%。由于线损率超出指标, 当月分析并查获专变用户窃电一宗, 追补电量10 200 k W·h。如按照农网分线控制指标7%进行监控, 则线路线损率在合格范围内, 且由于波动范围不超过20%, 可能导致无法及时发现窃电现象。
2.2 建立红黄绿灯机制, 实现线损异常管控前移
为实现线损异常风险管控前移, 促进线损异常风险提前发现、及时处理, 惠州局在计量自动化系统中建立了线路及母线不平衡率红绿灯预警机制, 规定220 k V及以上母线不平衡率≤0.5%为绿灯, 0.5%～1%为黄灯, 大于1%为红灯;110 k V及以下母线不平衡率≤1%为绿灯, 1%～2%为黄灯, 大于2%为红灯;对线路设定线损经验值和考核值, 明确线损率小于经验值的为绿灯, 介于经验值和考核值之间的为黄灯, 超过考核值的为红灯。将计量系统打造为实时异常预警、降损监测和诊查中心, 每日对线路线损率进行黄色预警, 可提前发现分线异常并掌握变化趋势, 对电量异常客户进行监测和突击检查, 对窃电行为实行精确打击。每日对预警为黄灯以上的母线进行重点监控、分析, 查找原因并提前实施整改, 降低10 k V线路关口电量异常对分线线损率统计准确性的影响。
比如, 2011年5月29日发现110 k V马安站母线不平衡率进入黄色预警区域, 经查, 10 k V柠檬酸线F6电能表发生故障, 及时安排更换了电能表, 确保了该线路当月供电量数据的准确性, 避免了造成线路线损率异常。
2.3 营配接口技术创新, 提升3大系统信息化水平
站-线-变-户对应关系的准确性是线损四分统计、分析、考核的前提, 是开展线损四分管理的基础。为理顺海量的电网数据和错综复杂的设备维护关系, 惠州局开创性拓展了GIS系统设备变更同步更新营销系统、计量自动化系统的接口功能, 实现了计量自动化系统30 736个中压设备与GIS、营销系统的线变一一对应、动态更新, 满足了计量自动化系统对分线线损准确统计、实时监控的需要。日常通过对电子化移交绘图业务外包厂家建立联动绩效考核机制, 进行数据质量平台数据比对, 定期公布各类移交的流程周期及常态开展对应关系普查等多种措施, 确保3大系统线变关系的准确性。通过制定故障终端阶段处理跟踪机制, 每周公布处理进度, 大大减少了故障终端数量, 使自动抄表成功率达到了98%, 大大提高了计量系统10 k V线路线损率实时、自动统计及异常预警、分析的准确性。
为更好地掌握线路负荷分布情况, 降低三相不平衡负荷对分线线损率的影响, 惠州局还在计量系统中开发了线路三相负荷不平衡率实时自动统计模块, 可统计某个供电营业所或某条线路任意时间段内的不平衡度等数据, 有利于引起上级主管部门重视, 为开展三相调荷必要性评估提供数据分析平台。建立了10 k V线路供售损综合展示模块, 可按营业区域或线路查询任意时间段内线变关系, 专、公变电量和终端运行状态, 提高了分线异常分析、处理效率。实现了营销系统分线异常闭环信息化管理, 对于异常处理不及时、不到位的单位在系统中进行考核、评价统计, 并在信息月报中给予通报, 由于系统中留下了工作质量痕迹, 能使受考核单位及人员心服口服。
2.4 分线指标集中管理, 严格分线指标考核力度
惠州局通过绩效管理, 完善了线损管理考核指标体系, 对线损管理相关指标实行量化考核, 满足分级考核需要, 线损管理工作质量考核日趋完整、有效。实行市局统一制定的全市馈线考核指标并进行考核, 进一步提高了分线考核的公平性。将馈线合格率纳入各级单位绩效考核, 将分线指标完成情况纳入抄表员绩效考核, 每月根据营销系统统计的完成情况对各单位及抄表员线损绩效考核进行评分, 考核结果与个人绩效工资直接挂钩, 促进了基层单位对影响考核结果的各环节加强分析、改进。与绩效考核相结合, 出台《惠州供电局抄表工作质量考核实施细则 (试行) 》, 制定了抄表员考核标准和奖励标准, 每月由人事部进行考核, 降低了抄表质量低对线损异常的影响。建立了供电 (营业) 所长、抄表员岗位调整 (退出) 机制, 以线损率指标和分线指标完成情况为主要考核条件, 结合其他营业指标, 在年末进行考核评价, 对于未能很好履行职责及未能较好完成各项指标的所长、抄表员予以换岗或使其退出, 有效促进了供电 (营业) 所线损管理工作。
2.5 重点消除高损线路, 推进分线管控出成效
惠州局每年将消除高损线路纳入年度督办重点工作, 并逐年提高完成标准。2010年消除了线损率超15%的线路, 2011年制定了消除线损率超11%线路的目标, 通过建立高损线路消除跟踪机制, 每月通报、考核各单位高损线路消除情况, 确保高损线路逐步减少。建立分线异常消除经验分享机制, 每月在营销分析例会上进行交流, 为相似类型高损线路的消除提供经验借鉴。
为加速降损管理出成效, 成立了局层面消除高损线路工作专家库, 由市场、计量及各县区局线损、用检及计量专业有较丰富经验的人员组成, 每月采取指定或基层单位申请的方式抽取一定数量高损线路进行检查, 重点打击窃电现象。检查前组织被检查单位制定专项检查方案, 然后由专家组成员对所提供检查方案进行详细讨论, 采取电量、线损率精确比对及变化规律分析等手段筛选重点怀疑用户进行检查。检查后视所发现问题编写高损线路整改方案, 并落实相关部门职责, 次月对上月整改效果进行跟踪, 确保整改措施落实到位。本项工作开展后, 在加快线路改造、打击偷窃电等方面取得了很好的降损成效。截至2011年9月底, 专家组已开展消除高损专项检查10条次, 共消除了高损线路8条;查处窃电4宗, 追补电量3 186 586 k W·h;发现计量故障3宗, 追补电量2 022 450 k W·h。
2.6 其他措施
开展专项线-变对应关系、专变用户参数现场核查和专项计量装置现场校验工作, 大大降低了线-变不对应及计量差错所造成的分线异常, 进一步提高了分线统计准确性。大力推进高效节能设备的应用, 2010年实现全网无淘汰类电能表, 存量高损耗配变数量大幅减少, 有效降低了设备损耗。
3 结语
通过不懈的努力, 至2011年9月底, 惠州局分线异常率已下降至15%, 异常处理完成率超过95%, 基本消除线损率超过11%的线路。因此, 线损精益化管理归根到底在于强化分线、分台区管理, 在合理的电网结构、准确的营配数据基础上提高相关专业协作工作的质量。我局将继续发扬亮点做法, 扎实推进管理创新和信息创新, 探索在信息系统建立专业协作工作质量评价体系的可能性, 以及时发现基础管理的漏洞和薄弱环节, 进一步筑强分线、分台区管理的基础, 提高线损异常分析管控能力, 促使线损四分精益化管理水平更上一层楼。
摘要：以惠州供电局线损四分管理模式为基础, 研究总结了强化分线线损管控的经验。从推进分线线损精益化管控出发, 探讨摸索出了一套具有惠州特色的管理模式。
关键词：线损四分,分线管控,精益管理
参考文献
电费核算全流程精益化管控 篇9
1.1 来自企业外部的压力
电费回收工作是供电企业一直面临的难题, 随着远程采集系统的运用上线, 抄催人员的主要工作职责已经不再是简单的抄表, 而是将工作重点放在催费和远程采集数据核对上, 电量数据有出入, 直接影响电费回收工作, 用户会对供电企业产生质疑, 继而对缴纳电费产生抵触情绪, 使优质服务面临巨大的风险。
1.2 来自企业内部的压力
营销工作更趋向于信息化、自动化, 相关的流程、制度的制定更侧重于全流程的管控, 电费发行及时性、正确率等指标已经纳入省公司层面的同业对标考核指标体系。作为合同签订及变更、抄表、抄表数据审核等环节的延续与最终体现。核算工作的重要性不言而喻。
2 建立电费核算全流程精益化管控的基础
2.1 建立规范的管理制度
严格按照《国家电网公司电费抄核收工作规范》执行, 做到日常有制度, 管理有指标, 指标有考核, 考核有分析, 分析有措施, 措施有落实, 工作当中积极发现和解决问题, 确保电费发行准确无误。同时细化工作流程, 建立健全客户档案和原始设备资料、变更资料台账记录, 确保基础资料完整、真实可靠。
2.2 退补电费要规范
退补电费金额要严格参照电费退补文件要求, 达到一定的额度必须经公司领导逐级审批后方可处理;电量电费退补方案一定要规范录入, 天数和时间要做到有据可依, 不能随意更改, 营销系统内能查到退补的具体原因。
2.3 搭建高效的交流平台
建立重要用户关键参数台账, 如确定变压器损耗的计算方法、结合客户实际功率因数确定客户功率因数调整电费、确定是否转供、转供的电量和容量等, 即使没有复核经验的电费人员, 只要具备基本的业务知识, 参照台账相关工作流程, 经过简单培训, 即可上岗。完成当月的新装变更用户复核、电费计算复核及各类票据复核之后, 根据电费复核日志的记录以及电费复核异常处理工作联系单的处理情况, 及时编制电费复核报告。电费复核报告要求对本月的新装变更用户、电费计算、票据等各类复核情况进行全面分析。对复核中产生的异常情况进行分部门、分差错类别进行原因分析, 并针对不同的异常情况提出相应的防范及整改意见, 让各供电所及客服中心及时了解本部门发生的电费异常情况, 及时采取有效措施, 提高营销工作质量, 避免营业差错, 堵塞管理漏洞。
2.4 实行电费核算人员轮岗制度
当工作中出现新的问题时轮岗制度有助于互相交流, 可以很大程度上带动工作效率和资源利用率, 还可以使班内核算人员掌握不同类型用户的核算方法, 起到相互监督, 提高核算技能水平的作用。
3 电费核算全流程精益化管控对核算人员的要求
3.1 要具备高度的责任感和责任心
抄表员进行远程数据获取之后, 在抄表示数复核界面未进行核对就直接发送至复核人员界面, 数据的准确性无法保证。复核人员在计算完成后开始审核, 居民用户要关注其电量突增突减、电费电价的变化情况, 高供低计专变用户需要关注计收变压器铜损及铁损, 容量、变压器型号与实际应相符, 变损计算标志、变损分摊标志应合理设置。重点复核新装或减容用户、暂停用户、暂停恢复用户计算容量的正确性等等。电费下账前, 应完成整区的复核工作。
3.2 要具备充足的专业知识
电费复核需要对营销全流程的各个环节都要熟练掌握, 复核人员需要通过营销系统查看客户档案是否正确, 判断行业类别和电价是否匹配, 特别是315k VA以上的大工业客户, 电费组成、计算过程、收取的基本电费天数、基本电费构成, 电价执行的依据等等都要特别关注。复杂电量电费的复核情况需要电费复核人员具备过硬的专业知识。
3.3 具备较强的业务处理能力
电费复核工作作为关键的中间环节, 把好表计数据的准确关, 核算电量电费的正确关。电费核算人员对业扩新装、变更客户的计费参数业务流程处理完毕后的首次电量电费计算应进行逐户复核, 明确用户档案相关信息与电费的对应关系。复核的计费参数包括:用电类别、行业分类与客户执行的电价必须相符, 受电电压等级与客户执行的电价必须相符, 功率因数考核值设置必须符合相关规定, 供电方式与损耗标准设置应符合相关规定, 计量装置计度器的设置应与用户执行的电价相符, 电压、电流互感器配置是否与实际相符、是否合理。对复核中发现的问题, 电费核算人员应每日进行记录。电费复核异常处理方式电话联系处理、发起外查处理流程进行处理。
3.4 要提供优质的服务
电费核算工作除了要规范审核各个环节出现的异常电费外, 还要提高电费复核的工作效率。积极地配合其他班组宣传最新的电费电价相关文件政策规定, 让客户明白消费。为客户提供优质服务的同时, 还要与客户建立情感纽带, 主动和客户沟通交流, 耐心解答客户的疑问, 当好客户的优化用电专家, 将复核工作进行延伸, 使得电力用户能够明白消费, 合理支出。
3.5 每月进行总结分析工作
当月电费复核下账后, 对电费复核日志、电费复核异常处理联系单进行汇总整理, 按月形成电费复核报告。让各供电单位及时了解本部门发生的电费异常情况, 及时采取有效措施, 提高营销工作质量, 避免营业差错, 堵塞管理漏洞。
4 结语
电费核算全流程精益化管控的目的是为了更加细化核算工作的每个细节, 将日常工作的节点有针对性的加以分类整理, 通过协同处理将单个流程的服务问题延伸至核算工作的方方面面, 使得跨部门工作能够无缝对接。通过开展电费核算全流程精益化管控的不断改进与完善, 必能提高电费核算的效率和准确性。
摘要：随着供电企业精益化管理程度不断加深, 广大电力客户对电费服务要求也不断提高, 电费计算、复核工作质量的高低, 直接影响电力客户电费的正确率, 影响供电企业电费收入的正确性, 影响电力优质服务工作。加强全流程精益化管控对电费计算、复核、下账有着非常重要而又深远的意义。